9 - La gestione per processi La natura del processo Analisi e progettazione dei processi...

9 - La gestione per processi

La natura del processoAnalisi e progettazione dei processiOrganizzazione per processiLa reingegnerizzazione dei processi (BPR)Esempi di rappresentazione di processi

Mario Bolognani 2012 2

Cambia il contesto competitivo

Importanza della qualità (non solo conformità alle specifiche, ma conformità ai bisogni espressi e latenti dei clienti)Flessibilità (adeguare prodotti e servizi all’evoluzione del mercato con innovazione e flessibilità operativa, time-to-market più breve)Importanza dei costi

Aumenta il bisogno di interscambio fra soggetti diversi, coordinamento e integrazione tra le

attività (capitale relazionale)


L’impresa da “ente di gestione” a “impresa evolvente”

da logiche difensive a proattivecapacità di fornire prodotti-servizi in modo flessibile, decentrato e appropriato alle diverse realtàdecentramento di risorse e di poterivarietà di poli di aggregazione (comitati, gruppi di progetto, gruppi ad hoc)orientamento al risultato e al cliente e non all'adempimento burocraticosviluppo di una cultura negozialecapacità di assunzione di rischio imprenditivo da parte dei manager (da controllori a ‘intraprenditori’)


Definizione di processo

Il processo aziendale (o business process) è un insieme di attività e di decisioni interrelate, svolte all'interno dell'azienda, che creano valore trasformando delle risorse (input del processo) in un prodotto (output del processo) destinato ad un soggetto interno o esterno all'azienda (cliente). Il processo è teso al raggiungimento di un obiettivo aziendale, determinato in sede di pianificazione se questa è presente.Tanto le risorse quanto il prodotto possono essere beni, servizi o informazioni oppure una combinazione di questi elementi. La trasformazione dell'input in output può essere eseguita con l'impiego di lavoro umano, di macchine o di entrambi


Definizione di processo…

Processo software: “Attraverso il processo software i requisiti dell’utente vengono tradotti in specifiche funzionali, le specifiche funzionali in specifiche di progetto, le specifiche di progetto in codice, che viene quindi sottoposto a collaudi, documentato e rilasciato per l’uso da parte dell’utente finale” (glossario IEEE)


Processo e progetto

Non confondere:

Un progetto può essere visto come un particolare tipo di processo aziendale, volto al conseguimento di un obiettivo specifico in un determinato tempo e con determinate risorse, che non è la sostanziale ripetizione di processi già svolti…


La catena del valore di Porter: attività/processi primari e di supporto

Fonte: Porter, Competitive Advantage, Free Press, 1985


Attività della catena del valore

Attività di supporto Gestione approvvigionamenti: acquisto input Gestione della tecnologia: R&S, progettazione, acquisto

tecnologie, brevettazione Gestione delle risorse umane: selezione, reclutamento,

formazione, sviluppo carriera Infrastrutture: general management (pianificazione, marketing,

amministrazione e finanza, legale...)

Attività primarie Logistica in entrata: acquisti, gestione e distribuzione scorte Gestione operativa: attività produttive cioè trasformazione degli

input in prodotti-servizi Logistica in uscita: distribuzione ai clienti dei prodotti-servizi Marketing e vendite: attività che stimolano e facilitano l’acquisto

di prodotti Servizi: operazioni post-vendita (installazioni, manutenzione,

ricambi…)


La catena del valore di una società di servizi non profit


Processi primari e di supporto


Informatica di supporto ai processi

Architetture in rete e non piramidaliFlussi informativi orizzontali e non solo verticaliMedia multimediali per favorire la comunicazione bidirezionale e interattivitàGroupwarePartecipazione degli utenti alla definizione dei modelli informativi e dei datiEnfasi sulla flessibilità dei sistemi, sull’apertura e la connettività anche con l’esterno


I sei elementi di un processo aziendale

Fonte: Bartezzaghi et al., citFonte: Bartezzaghi et al., cit

1

2

34

5

6

ATTIVITA’


Il processo è orizzontale (interfunzionale)

Flusso dei processi

Fornitoriesterni

Clientiesterni


difficile l'integrazione delle diverse attività nei processi: la gerarchia presidia il segmento di competenzaogni unità massimizza la propria efficienza anche a scapito degli obiettivi del processo (principio di specializzazione)contrapposizione azienda-esterno: i fornitori come mercato

La tendenza all'integrazione: limiti del modello funzionale-gerarchico


Integrazione vs separazione

Liberarsi dal pregiudizio che solo una netta definizione dei confini tra fasi/attività sia sempre buona organizzazioneIntegrazione nel processo di sviluppo di prodotti o di erogazione di servizi significa:

operare in modo interfunzionale e multidisciplinare anticipare i vincoli generati da fasi logicamente successive

(informazione orizzontale) agire per sovrapposizione temporale di attività controllare le prestazioni lungo tutto il processo accumulare le esperienze sul processo avere una visione integrata del prodotto/servizio e del

processo di progettazione-sviluppo


Logica di funzione vs logica di processo

Sequenzialità Interdipendenza

Legami forti con enti operativi vicini

Legami forti con tutti gli enti del processo

Soluzioni delle fasi a monte come vincoli

Soluzioni a monte negoziabili

Problemi a valle (sviluppo, manutenzione) visti come disturbi

Problemi a valle visti come propri

Prevalenza degli obiettivi funzionali

Prevalenza degli obiettivi globali

Fattibilità come problema tecnico Fattibilità come problema tecnico-produttivo-economico

Visione debole del risultato Visione forte del risultato


Linee guida per il BPR

Delinearizzazione (i processi sono più lunghi del necessario, parallelizzare)Separazione tra attività di supporto e attività principali (distinguere processi primari da quelli di supporto) e focalizzarsi sui processi chiaveSeparare attività più semplici da attività complesse (v. curva ABC più avanti) per una ulteriore focalizzazione Eliminazioni attività inutili e che non aggiungono valore (duplicazioni…) e accorpare attività affini per ridurre interfacce e semplificare il coordinamentoOttimizzare l’impegno di risorse e il tempo di attraversamento (lead time di processo) favorendo lo scambio di informazioni senza atteseRidefinire i confini dei processi a immagine dei bisogni dei clienti e collegarli con fornitori e clienti (p. e. sportello unico)Modifica del concetto di controllo (sul risultato e non sull’adempimento) e sviluppare la capacità di problem solving


Le fasi principali di un progetto BPR

I. Costituire un gruppo di analisi e reingegnerizzazioneII. Realizzare la mappa dei processiIII. Definire la strumentazione (modalità di rappresentazione e

tecnologie di supporto)IV. Mettere a punto la strumentazione scegliendo una famiglia di

processi come base di sperimentazione (processi primari e curva ABC)

V. Analizzare i processi della famiglia costruendo per ciascun processo una “Mappa del flusso di valore”

VI. Lettura critica e definizione degli interventi di miglioramentoVII. Costruzione della Mappa del flusso di valore allo stato futuro e

attuazione dell’interventoVIII. Monitoraggio del risultato e revisione delle tecniche IX. Sviluppo del progetto a copertura delle aree principali (Cantieri di

intervento rapido)


Mappa dei processi

Realizzare la mappa dei processi primari e di supporto indicando per ogni

processo: Codice e nome del processo Fornitore Cliente Contenuto sintetico del processo Indicatori, baseline e target


Gruppo di lavoro

Non numeroso, ma rappresentativo delle aree principali e con un coordinatoreSponsorizzato dal verticeAutonomo nell’attivitàAutorevole nella formulazione di proposte di intervento e nella loro attuazione


Definizione degli strumenti di analisi

Di ogni processo occorre determinare: Le fasi di lavoro (parti rilevanti e differenziate in cui si articola il ciclo

completo di lavoro di produzione di un servizio) e la loro articolazione nella linea di flusso del processo (con software di rappresentazione dei flussi)

Tempo di ciclo (tempo necessario per completare ogni singola fase di lavoro)

Tempo in coda (tempo di attesa tra una lavorazione e l’altra) Input e output di fase Lead time = Tempo di ciclo + Tempo in coda Takt time = tempo richiesto dal cliente per completare una pratica Efficienza = Tempo di ciclo totale / Lead time (efficienza è massima

quando tempo di coda = 0) % pratiche conformi (pratiche evase che rispondono ai requisiti del cliente) Volumi annui (n. pratiche prodotte in un anno) L’impegno delle persone


Cos’è il Takt time

E’ il ritmo dell’attività e non va confuso con il tempo di ciclo e con il lead timeTakt-Time (dal tedesco Taktzeit) = (Tempo totale disponibile / giorno) / (Numero richieste cliente / giorno)TT ≥ tempo di ciclo in una produzione efficienteN. operatori = Tempo di ciclo / Takt time


Gestione di una pratica

spedizione

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4 5 6

7


La Mappa del flusso di valore: stato attuale


Lettura critica della Mappa


Dove devo migliorare?


La Mappa del flusso del valore al futuro


Un esempio di mappa del flusso di valore: accertamento invalidità presso ASL


L’impegno delle persone sui processi


Piano di azioni

Riduzione del setup del parere 1 (fase 4) e della segreteria che spedisce (fase 7)Rivedere la pianificazione del parere 2 (fase 5) per garantire la sua disponibilitàMigliorare i dati richiesti al cliente (e modulistica) per evitare rallentamenti nella fase di decisione (fase 6)Standardizzare l’inserimento dei dati (una volta al giorno) (fase 3)Modificare il layout degli uffici per ridurre il tempo di ciclo di parere 1 e parere 2


Analisi del layout


Prime indicazioni di sprechi


Strumenti per il coordinamento dei processi

Gruppi di lavoro interfunzionali (p. e. marketing, R&S e produzione)Process owner, responsabile dell’efficienza e dell’efficacia di un processo aziendale (non ha autorità gerarchica), sostituisce il gruppo interfunzionaleLa logica del cliente internoIndicatori di interfaccia per la negoziazione cliente-fornitore (qualità, scadenze)Supporti informatici (p. e. tecnologie della cooperazione per la gestione degli impegni)Tecniche specifiche come Quality Function Deployment (QFD)


Esempi di process owner

Fonte: Bartezzaghi et al., cit


Una nuova forma organizzativa

Si costituiscono unità organizzative per processi aggregando le persone in base all’interdipendenza delle attività piuttosto che in base alla specializzazioneIl process owner protagonista della reingegnerizzazione organizzativa diventa un manager di linea responsabile dell’ u.o. di processo, delle risorse assegnate, degli obiettivi (deve essere un leader, non un capo)Si riducono le divisioni verticali appiattendo l’organizzazione riducendo la complessità organizzativa


I processi in un’impresa manifatturiera

Fonte: Costa e Nacamulli, cit

Mario Bolognani 2012

Una mappa dei processi di un servizio ICT

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FTE per processo

38


Efficienza dei processi

39


I quadranti efficienza/costo

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Il quadrante in basso a destra (bassa efficienza e alto costo) è quello dei processi critici

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