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Carlo Argiolas – Fasi, Momenti e Azioni nella pianificazione di un Project - A.A 2010-2011 33

4 - Business Plan.

Il Business plan ha un ruolo interno all’azienda, in quanto porta l’imprenditore a fare chiarezza sui

contenuti del progetto e sulla sua fattibilità interna e se redatto in maniera completa e rigorosa, può costituire anche un utile strumento per la valutazione “a posteriori” dei risultati raggiunti. Oltre a queste funzioni interne, il Business Plan svolge però anche un’importante funzione esterna se usato come mezzo di comunicazione nei confronti di investitori interessati a finanziare il progetto imprenditoriale. Il Business Plan deve, quindi, essere composto in modo che rappresenti gli aspetti qualitativi che caratterizzano l’impresa e il progetto, e gli aspetti quantitativi, in cui, attraverso l’analisi economico-finanziaria prospettica, sia valutato l’impatto che la realizzazione del progetto potrà avere sulla struttura aziendale esistente, ovvero la sua convenienza economica e la sua sostenibilità. Durante lo sviluppo del Business Plan, vengono redatti schemi previsionali, dal piano delle vendite sino a tutta una serie di tabelle e calcoli relativi a costi e investimenti.

4.1-Pianificazione Economico-Finanziaria

Il piano economico-finanziario di un business plan è la sintesi “tecnica” di tutte le informazioni che sono state esposte nel Piano di Fattibilità Economico. È anche la parte più complessa da scrivere, poiché è la verifica numerica della coerenza di tutti i dati che sono stati esposti: investimenti, finanziamenti, ricavi, costi, entrate e uscite monetarie e altro, e devono essere sintetizzati all’interno dei bilanci previsionali, che sono le prioiezioni future dell’attività dell’impresa.


Le previsioni, solitamente, vengono fatte su un orizzonte temporale di cinque anni, anche se bisogna specificare che un orizzonte così ampio talvolta perde di attendibilità perché per alcune variabili diventa praticamente impossibile fare previsioni esatte. Per esempio, per un’azienda che produce materiali plastici (derivati del petrolio) è fondamentale ipotizzare le oscillazioni di prezzo del greggio per i prossimi cinque anni: ma viste le oscillazioni del prezzo del greggio, diventa abbastanza arduo effettuare previsioni da qui ad un anno. Figuriamoci a cinque. Lo stesso ragionamento vale per un’azienda che lavora nel campo dell’edilizia in quanto, ipotizzare la variazione del costo dei materiali, dei trasporti, delle forniture, della manodopera è fondamentale, ma altrettanto difficile per un arco di tempo così lungo. O ancora se consideriamo un’organizzazione che pianifica un project e poi si occupa della sua gestione nel tempo (ad esempio la realizzazione di parcheggi a pagamento che poi andrà anche a gestire), i ricavi sono condizionati sia da oscillazioni di prezzo della tariffa, sia dalla manutenzione necessaria sia, non ultimo, dal successo dell’iniziativa stessa. Queste considerazioni sono ancora più valide in periodi inflattivi. Per tale motivo, molto più spesso le previsioni di bilancio vengono fatte su un orizzonte temporale di tre anni.

Ciò premesso, il piano economico-finanziario serve per due motivi molto importanti:

1) verificare la fattibilità economica e finanziaria di un’idea di business.

In tal senso, verificare la fattibilità economica e finanziaria di un business, significa studiare se il business è redditizio o meno nel lungo periodo (cioè nei prossimi tre-cinque anni). Questa è una verifica effettuata sulle previsioni dei ricavi e dei costi, nonché sulla struttura finanziariadell’azienda, e serve a controllare il meccanismo di creazione dei costi in seguito al conseguimento dei ricavi, e serve per individuare i mezzi finanziari più idonei per raggiungere gli obiettivi economici che sono stati posti. Ad esempio, se un impresario decide di realizzare 4 palazzine che venderà ad un prezzo p1,p2,p3,p4 rispettivamente, ha bisogno di un capitale iniziale per far fronte ai costi relativi alla fase di Definizione e di Pianificazione. E successivamente avrà bisogno di ulteriore capitale necessario per materiali, macchinari, manodopera necessari nella fase esecutiva, oltre che


costi fissi e variabili di vario genere (come ad esempio i costi fissi riconducibili ad uffici installati in cantiere). Verificare la fattibilità economica e finanziaria di un’idea di business significa proprio verificare

che l’ammontare dei ricavi (fatturato) che verrà conseguito, (in questo caso pari a Σ pi), consentirà di pagare tutti i costi che devono essere sostenuti per produrre e vendere le 4 palazzine. Inoltre, per l’impresario, lo stesso fatturato deve essere tale da poter rimborsare anche i finanziamenti richiesti a banche o altre istituzioni finanziarie e tale da poter riconoscere un guadagno in termini economici.

2) effettuare il controllo della gestione nel suo complesso. Sotto questo aspetto, il business plan viene solitamente indicato come uno strumento di “guida” per l’imprenditore: scrivere gli obiettivi dell’azienda, le strategie che si vogliono utilizzare per conseguirli, fare dei piani strategici, predisporre dei bilanci di previsione, analizzare la struttura finanziaria e l’andamento dei ricavi nel medio-lungo termine, ha lo scopo di orientare l’attività dell’imprenditore. Questo è il motivo per cui il business plan dovrebbe essere uno strumento sempre a disposizione dell’imprenditore o del management aziendale, piuttosto che essere considerato uno strumento da usare “una tantum”, magari in vista della richiesta di qualche finanziamento pubblico (o privato) necessario per lo sviluppo dell’attività imprenditoriale. Anche dal punto di vista dell’andamento dei flussi di cassa, il piano economico-finanziario permette di verificare se le ipotesi fatte (cioè le previsioni) vengono rispettate mano a mano che si svolge la gestione dell’azienda. Se durante lo svolgimento della gestione si verificano fatti che in qualche modo allontanano la gestione aziendale dagli obiettivi posti, allora ecco che il business plan esprime tutta la sua efficacia: il confronto tra dati preventivi e consuntivi serve per capire in che direzione sta andando l’azienda. E se l’azienda sta andando in direzione opposta a quella pianificata, si è in tempo per prendere gli opportuni provvedimenti.

Per redigere al meglio unpiano economico-finanziario sono richieste competenze in materia di bilancio e di finanza aziendale (che sono strettamente connesse).

Quando si parla di gestione economica, ci si riferisce al meccanismo dei costi e dei ricavi di esercizio. I ricavi di esercizio sono la risultante dell’attività di vendita del prodotto o servizio; i costi sono quelli che dobbiamo sostenere per produrre ciò che vendiamo.


RICAVI – COSTI = REDDITO DI ESERCIZIO

Il reddito di esercizio, è la differenza tra ricavi e costi, e può assumere una doppia veste: o è un UTILE di esercizio (quando i ricavi sono maggiori dei costi), oppure è una PERDITA (quando i ricavi sono minori dei costi). Questo serve a realizzare il piano economico dell’idea di business. Ciò significa che se l’idea di business “funziona”, allora significa che i ricavi (previsti, futuri, attesi) dell’iniziativa sono maggiori dei costi (previsti, futuri, attesi). Quindi ilbusiness plan, con relativo piano economico, serve a calcolare i costi generati dall’iniziativa e i ricavi attesi dalla vendita del prodotto/servizio. Se i ricavi sono inferiori ai costi, l’iniziativa non è economicamente conveniente: proprio per questo bisogna fare previsioni (soprattutto di ricavi) che siano quanto più realistiche possibile e quindi è necessario sottolineare l’importanza di un piano di marketing basato su dati reali, che presuppongono la conoscenza del mercato. Quando, invece, si parla di gestione finanziaria, ci si riferisce al meccanismo delle entrate e delle uscite finanziarie legate all’iniziativa di business. Quando si vende un prodotto o un servizio, o quando l’azienda effettua una qualsiasi operazione che “fa entrare denaro”nelle sue casse, siamo nel campo delle entrate finanziarie. Quando, invece, l’imprenditore acquista i fattori produttivi (costi di esercizio e pluriennali) oppure rimborsa qualche debito oppure effettua un qualsiasi pagamento, siamo nell’ambito delleuscite finanziarie. Non entrando nella specificità della gestione finanziaria, si può affermare che:

ENTRATE FINANZIARIE – USCITE FINANZIARIE > 0 = EQUILIBRIO FINANZIARIO

Questa relazione mette in evidenza che la differenza tra ENTRATE e USCITE deve essere positiva, cioè le ENTRATE devono essere maggiori delle USCITE. Anche se può sembrare un concetto molto semplice e abbastanza scontato,sono numerosi i casi in cui in fase previsionale non viene fatta una precisa distinzione trail denaroin entrata o in uscitareale (quindi denaro contante), e quello in entrata o in uscita solo a livello “nominale”. In tal senso, il piano finanziario deve tenere ben presenti le “effettive entrate” e le “effettive uscite” di denaro, cioè le entrate e le uscitefinanziario-monetarie. Quando si affronta l’aspetto degli investimenti e dei finanziamenti, ci si trova ancora nell’ambito della gestione finanziaria. Infatti, per fare degli investimenti, sono necessari i finanziamenti. Se un’ impresa deve acquistare un macchinario che ha un costo x, può trovare il denaro in diversi modi. Esistono delleregole della finanza aziendale che vanno rispettate per mantenere, anche in questo caso, un EQUILIBRIO tra investimenti e finanziamenti. Fare debiti per acquistare i fattori produttivi non è una cosa sbagliata in quanto i debiti fanno parte della struttura finanziaria dell’azienda: il problema non è tanto l’esistenza dei debiti, quanto la scelta della qualità dell’indebitamento (oltre alla quantità, ovviamente). E quindi, in conclusione il piano economico-finanziario serve proprio a mettere in evidenza i rapporti e le relazioni che ci sono tra la gestione economica e quella finanziaria di un’attività imprenditoriale. Serve per calcolare se un’idea di business è, oltre che economicamente conveniente, anche finanziariamente fattibile. Infatti, non è detto che se un’idea è conveniente dal punto di vista economico, è anche fattibile dal punto di vista finanziario. Gli aspetti economici e


quelli finanziari sono due cose totalmente diverse, anche se intimamente legate. La coerenza tra il piano economico e quello finanziario, rendono un business praticamente realizzabile, oltre che finanziabile. Infatti, un finanziatore controlla proprio la fattibilità economico-finanziaria di un’idea imprenditoriale, prima di concedere prestiti.

4.2-Il fabbisogno finanziario e le fonti di finanziamento Sono due aspetti della gestione tra loro strettamente collegati, e spesso rappresentano uno dei principali ostacoli alla realizzazione di un'idea di business poiché si affrontano questioni legate alla finanza aziendale, cioè al denaro necessario per dare avvio a un'attività o per far partire un nuovo investimento. Un'azienda in fase di start-up ha bisogno di un capitale iniziale per finanziare la sede, l'acquisto di immobilizzazioni, l'acquisto di materie prime, l'assunzione di personale, il sostenimento di eventuali azioni promozionali e altri costi. Un'azienda già avviata, che vuole mettere nel mercato un nuovo prodotto/servizio frutto di una nuova idea, ha bisogno di soldi per finanziare gli investimenti e i costi di gestione necessari per immettere sul mercato questo suo nuovo prodotto/servizio. In entrambi i casi, c'è necessità di capitale, cioè l'azienda ha un fabbisogno finanziario per fare fronte a tutte queste spese. La scelta del finanziamento per coprire il fabbisogno non può essere lasciata al caso, ma deve essere "studiata" attentamente. Per le aziende in fase di start-up, la scelta del finanziamento sarà decisiva per l'aspirante imprenditore, poiché dovrà determinare correttamente proprio di quanti soldi ha bisogno per fare partire il suo business, non tralasciando il calcolo delle somme necessarie per finanziare investimenti in immobilizzazioni (impianti, macchinari, attrezzature, capannoni e altro), e quelle necessarie per finanziare i costi di esercizio (lavoro dipendente, utenze, pubblicità, affitti, consulenze, assicurazioni e altri). Quindi, appare evidente che il fabbisogno assume una duplice veste:

1) fabbisogno finanziario strutturale, che serve per coprire gli investimenti in immobilizzazioni;

2) fabbisogno finanziario corrente, generato dall'attività di produzione/erogazione e che serve per coprire i costi che l'azienda deve affrontare tutti i giorni, come costi di materie prime, semilavorati, utenze, lavoro dipendente, crediti e altri.

Nella fase iniziale del business, spesso si verifica una situazione in cui l'aspirante imprenditore si trova in una doppia difficoltà: la prima, legata al reperimento delle fonti di finanziamento per coprire il doppio fabbisogno; la seconda, determinata dal fatto che, una volta partita l'attività, dovrà affrontare dei momenti di "flusso di cassa negativo", cioè la situazione in cui prima del conseguimento dei ricavi, deve sostenere dei costi. Questo, dal punto di vista strettamente finanziario-monetario, significa che "prima ancora di incassare è necessario effettuare dei pagamenti”, il che può creare delle "tensioni" finanziarie se l'imprenditore non ha fatto bene alcuni conti e soprattutto se non dispone di risorse finanziario-monetarie per mandare avanti il business per un certo periodo di tempo, cioè fino a che si inverte il flusso di cassa negativo e si trasforma in un flusso positivo. Quello che accade è rappresentato in questo grafico:


Tutte le considerazioni e le analisi relative al calcolo del fabbisogno finanziario e della sua relativa copertura, vanno inserite all'interno del business plan, nella sezione dedicata alla pianificazione finanziaria, nella quale devono essere specificati tutti gli aspetti necessari all'avvio dell'iniziativa e al suo sostenimento finanziario nel breve e medio termine. In questa sezione del business plansi verifica proprio la fattibilità finanziaria dell’idea di business: infatti, la fattibilità finanziaria del progetto poggia le sue basi proprio sulla fattibilità finanziaria dell'idea. Va specificato che il fabbisogno subirà delle variazioni nel tempo, mano a mano che la nuova iniziativa economica prende il via, e che il ciclo incassi-pagamenti inverte la sua rotta. Nella fase di copertura del fabbisogno finanziario è di importanza cruciale la scelta delle fonti di finanziamento, poiché occorre prestare attenzione al tipo di capitale da recuperare e successivamente impiegare. Le fonti di finanziamento a cui si può ricorrere, sono di vari tipi: 1) capitale proprio (o di rischio): è il capitale che l'aspirante imprenditore mette di "tasca sua" nel business che vuole avviare. Questo capitale è detto "permanentemente vincolato all'azienda", poiché non richiede obblighi di rimborso. 2) Capitale di terzi(o capitale di debito): sono tutti i finanziamenti che provengo da soggetti esterni all'azienda. In tal senso: banche, finanziatori, società di leasing, società finanziarie, investitori, banche d'investimento, privati cittadini, amici, parenti e altri.Questo capitale (preso in prestito) deve essere restituito in base alle scadenze contrattuali previste. 3) Autofinanziamento dell'impresa: è il capitale che l'azienda è in grado di produrre "in proprio", senza chiedere niente a nessuno. Deriva dalla gestione economica, ed è un valido indicatore di come il flusso incassi-pagamenti (di cui abbiamo parlato sopra) ha invertito la sua rotta. Infatti,


quanto più un'azienda è in grado di coprire il fabbisogno con questa forma di finanziamento, tanto è più indipendente dal punto di vista finanziario. 4) Contributi e agevolazioni da parte dello Stato o della U.E.: in questo caso, quando si presenta la necessità di coprire il fabbisogno finanziario (o per nuove imprese, o per imprese che devono fare nuovi investimenti), lo Stato o l'Unione Europea "contribuiscono" con incentivi e agevolazioni di carattere finanziario per lo sviluppo delle nuove idee. Ovviamente, tali contributi non "coprono" l'intero ammontare del fabbisogno, ma solo una sua parte. Nella fase della pianificazione finanziaria è opportuno prestare attenzione anche alle scadenze temporali degli investimenti e dei finanziamenti.

Alla luce di quanto scritto sopra, appare evidente il ruolo che ha la pianificazione economico-finanziaria all'interno del business plan: mettere l'imprenditore o l'aspirante imprenditore nelle condizioni di riflettere attentamente sulla qualità del fabbisogno finanziario e di provvedere alle sue fonti di copertura. Poiché dimenticare anche solo una voce di costo (pluriennale o di gestione che sia), può pregiudicare la fattibilità finanziaria dell'idea di business.


5 - Piano operativo.

5.1-WBS

E’ una tecnica elaborata dalla NASA e divenuta fondamentale nell’ambito della pianificazione di ogni tipo di progetto, in quanto strumento molto flessibile che consente di avere una visione completa del progetto. Consiste nell’individuare le attività (task) e suddividerle in attività elementari (sub-task), alle quali far corrispondere le responsabilità, i tempi, i costi, i prodotti relativi. La scomposizione avviene in seguito alla creazione di liste o elenchi:

- Lista delle attività necessarie a realizzare il progetto;

- Lista delle responsabilità per ogni attività individuata;

- Sequenza di come deve svolgersi il lavoro;

- Elenco di potenziali problemi che potrebbero verificarsi.

Si ottiene così una rappresentazione grafica con uno schema, oppure una configurazione come esposizione

di testo.

La WBS si struttura per livelli che vengono di seguito riportati nel dettaglio:

1. Il primo livello rappresenta il progetto, di cui si riporta il nome o una breve descrizione, e

costituisce dunque il punto di partenza dello schema.


Nel caso di progetti complessi il secondo livello può essere costituito dai sub-progetti, oppure per lanci di prodotti da parte di aziende può essere costituito dai diversi dipartimenti interessati, che hanno una specifica funzione. Il terzo livello rappresenta le attività o task, le cui azioni si identificano con un verbo o con un nome. Livello 4 +. Nel caso di progetti particolarmente complessi sono necessari più livelli per raggiungere un certo dettaglio e controllare meglio ogni singola attività. E’ importante creare un formato di WBS da poter utilizzare come base per altri progetti, in modo da accelerare alcune procedure standard, utilizzando software specifici. Il livello di dettaglio da raggiungere con la WBS deve essere sufficiente ad avere un controllo delle singole azioni e di tutto il piano di progetto. Al tempo stesso la WBS consente al team di stimare meglio il budget, il tempo, di interagire con vari soggetti, aumentare la qualità di progetto ed evitare i rischi. Inoltre, quale strumento semplice, la WBS permette di ridurre problemi legati alla perdita di persone chiave, in quanto con il grado di dettaglio e controllo raggiunti alcune mansioni possono essere trasferite ad altre persone anche se meno esperte. Una volta costruitala WBS, si devono definire le competenze tecniche, i costi e i tempi relativi ad ogni task. Per quanto riguarda il tempo, se l’attività considerata è stata già presa in esame in progetti precedenti, allora la stima è immediata, mentre se si tratta di un’attività nuova la stima va fatta in base ad analisi ed in ogni caso è meglio considerare un margine di oscillazione nella stima effettuata. Per quanto riguarda le competenze tecniche di ogni attività, in base ad esse il project manager è in grado di individuare le persone che si occuperanno di esse, giungendo così alla costituzione del team. L’assegnazione delle attività deve avvenire con estrema attenzione al peso del lavoro. Il project manager deve stare attento che le competenze richieste dalla task siano molto vicine, se non addirittura coincidenti con quelle della persona prescelta. Con la costruzione della WBS si arriva ad un milestone molto importante perché contiene i primi dati concreti sul progetto, che possono essere visionati anche dai vari stakeholders. E’ inoltre il primo gate di controllo con cui il team si rende conto se il progetto come strutturato sta andando per il verso giusto.

5.1.2 : LA SCOMPOSIZIONE DEI PROGETTI IN ATTIVITA’ CONTROLLABILI Un progetto è un insieme complesso di numerose attività finalizzate al raggiungimento di un obiettivo comune. Tale complessità si palesa sin dal primo approccio come difficoltà di cogliere una visione completa e chiara di tutte le attività che comprendono il progetto stesso, ovvero tutte le attività semplici che è necessario esplicitare affinché il progetto raggiunga gli obiettivi prefissati di tempo e costo. La difficoltà si mostra nel gestire e mantenere sotto controllotutte queste attività, inoltre per ogni progetto, vi sono diversi piani possibili per conseguire i risultati. L’addetto alla pianificazione cerca di stabilire,tra i vari possibili piani,quello ottimale per il progetto in relazione a molti fattori quali l’organizzazione aziendale,il tipo di contratto,i rapporti con con i sub fornitori.


L’ottimalità di un piano di progetto risiede,oltre che, naturalmente non contenere errori, anche nel compromesso tra la migliore controllabilità delle attività ed il minor costo di pianificazione e controllo di quest’ultime. Pianificare un progetto significa prima di tutto individuare tutte le attività operative necessarie al miglior conseguimento dell’obiettivo di progetto: quest’azione, a rigor di logica,precede quelle di pianificazione tempi-risorse ( scheduling ) e di preventivazione dei costi. Tali azioni di pianificazione non sono possibili a livello di intero progetto,ma presuppongono una qualche scomposizione del progetto in parti,sulle quali le stime sono sicuramente più agevoli. Per i progetti di piccola dimensione non risulta particolarmente problematico identificare nel dettaglio le singole attività che compongono il progetto, la difficoltà nasce ed aumenta con l’aumentare della complessità del progetto in termini di dimensioni,criticità tecnica e d’innovazione. Ciò che ne deriva è una pianificazione ambigua e poco esaustiva, in cui possono essere “dimenticate” o espresse in modo contradditorio anche le più semplici attività. Diventa quindi opportuno disporre una metodologia che consenta di procedere in maniera ordinata nell’individuazione delle attività di dettaglio nelle quali un progetto più o meno complesso si sviluppa. Ciò che serve è una particolare procedura che,partendo dal ‘’tutto’’,ovvero da una visione d’insieme del progetto,permetta di suddividere il “tutto” in sotto-insiemi di attività e poi,seguendo un ciclo iterativo,permetta una conseguente suddivisione in ulteriori sotto-insiemi meno complessi e così via sino ad arrivare ad ottenere singole attività semplici. PROGETTO SOTTOPROGETTI SINGOLE ATTIVITA’ Pare ovvio che ogni ulteriore suddivisione riduca la complessità ed aumenti la controllabilità,sembrerebbe dunque conveniente suddividere molto; ma d’altra parte suddividere è sinonimo di incremento del costo della pianificazione e del controllo e risulterebbe perciò dannoso. La struttura definita attraverso questa metodologia è una tipica struttura ad albero rovesciato, cioè una struttura per diramazioni che si accresce dalla “radice” (che rappresenta l’unica macro-attività) alle “foglie” (aggregati poco complessi). Tale struttura è chiamata Work BreakdownStructure( WBS ), letteralmente ‘Struttura della suddivisione del lavoro”.

WP


Il PMBOK2004 ci fornisce una definizione più ampia: “[…] Scomposizione gerarchica orientata

verso i deliverable del lavoro che deve essere eseguito dal gruppo di Progetto per realizzare gli

obiettivi del Progetto e creare i deliverable richiesti. Organizza e definisce l'ambito complessivo

del Progetto[…]”

Definire una WBS per un determinato progetto significa dunque compiere una pianificazione logica delle attività necessarie alla sua realizzazione,seguendo una logica per suddivisione gerarchica.

5.1.3 : WORK BREAKDOWN STRUCTURE – WORK PACKAGE

Una WBS assume la propria forma in base al modo in cui il lavoro verrà eseguito,la sua preparazione tiene in considerazione altre aree che richiedono dati strutturati, come lo scheduling, il finanziamento dei contratti e i parametri tecnici delle prestazioni. Essa è l’ elemento più importante nel ciclo di vita del progetto perché fornisce una struttura comune in base alla quale avviene quanto segue: Il programma totale può essere descritto come una sommatoria degli elementi suddivisi. Tutti gli obiettivi del progetto sono raggiunti attraverso traguardi di livello inferiore più controllabili. Possono essere stabiliti costi e budget. Possono essere tracciati tempi e prestazioni. Gli obiettivi possono essere proporzionati alle risorse della società. Possono essere assegnati compiti di responsabilità. Il modello più diffuso è la struttura a sei livelli: LIVELLI1 Programma globale MANAGERIALI2 Progetto 3Attività 4Attività a livello inferiore LIVELLI5 Work package TECNICI6 Tempo richiesto Il livello 1 rappresenta il programma globale ed è costituito da una serie di progetti. Ogni progetto,può essere suddiviso in attività,il cui insieme coincide con l’insieme di tutti i progetti. I tre livelli superiori sono di norma specificati dal cliente con la collaborazione del Project manager,mentre i livelli inferiori sono generati dal contractor per il controllo interno. Alcune società stanno cercando di rendere standard i rapporti al management richiedendo ai tre livelli superiori che siano uguali per ogni progetto,con le uniche differenze nei livelli da 4 a 6, ma tutto ciò risulta piuttosto complicato data l’unicità dei progetti.


Il work package è il livello cruciale per la gestione della WBS, costituiscono l’elemento principale utilizzato dal contractor per la pianificazione,il controllo e la valutazione delle prestazioni dei contratti. Un WP è semplicemente un’attività o un compito a livello inferiore,descrive il lavoro che deve essere realizzato da una specifica organizzazione o settore del cantiere. A ciascun componente della WBS, compresi i Work Package e i punti di controllo appartenenti a una WBS, viene in genere assegnato un identificativo univoco da un codice di classificazione. Questi identificativi forniscono una struttura per la somma gerarchica delle informazioni su costi, schedulazione e risorse. Non è necessario che la documentazione del work package contenga descrizioni complete, saranno i Work Package Description( WPD ) a fornire una visione esaustiva delle attività semplici,il lavoro deve essere chiaro anche perché la WBS viene realizzata dall’ufficio di programma, ma il lavoro vero e proprio viene svolto dagli operai, che devono essere d’accordo su ciò che si prevede. II wbs si pone dunque non solo come una metodologia per semplificare il lavoro, ma diventa sinonimo di integrazione delle attività in cui il project manager agisce da integratore utilizzando questa struttura come intelaiatura comune.


5.1.4: WORK PACKAGE DESCRIPTION (WPD)

Il processo di iterazione che consente di costruire la WBS termina come abbiamo visto ai pacchetti di lavoro, che sono rappresentati dalle ‘foglie’ dell’albero WBS, i pacchetti vanno a loro volta suddivisi in attività elementari. Questa logica di suddivisione per poter funzionare al meglio deve essere chiara e non dispersiva, per questo motivo il work breakdownstructure ha bisogno di un documento che integri tramite una breve descrizione il pacchetto di lavoro. La descrizione del pacchetto di lavoro (WPD) è un documento di fondamentale importanza, in quanto riporta tutte le informazioni necessarie per l’esecuzione del lavoro:

• Identificazione del pacchetto nell’ambito dell’albero WBS

• Nome del responsabile

• Contenuti del pacchetto in cui sono indicati i tempi di inizio e fine lavoro con il relativo

budget autorizzato

• Risorse e mezzi necessari

• Tutti i documenti connessi all’azienda relativi alla realizzazione del pacchetto.

L’insieme delle WPD costituisce dunque la vera e propria documentazione esaustiva di programmazione delle attività da svolgere per onorare il contratto. La redazione di questo documento in modo chiaro e completo è un passaggio delicato: da esso dipende il buon andamento del lavoro successivo e, soprattutto, la possibilità di operare un controllo puntuale e preciso a basso costo.


5.1.5:DIZIONARIO DELLA WBS

Un altro documento che supporta la WBS viene chiamato “dizionario della WBS” ed è il documento di accompagnamento della WBS stessa. Nel dizionario è possibile descrivere in modo dettagliato il contenuto dei componenti inclusi in una WBS, compresi i Work Package e i punti di controllo. Per ciascun componente della WBS, il dizionario della WBS riporta un identificativo dei codici di classificazione, un capitolato, dati sull'organizzazione responsabile e un elenco delle milestone di schedulazione. Altre informazioni relative a un componente della WBS comprendono i dati di contatto, i requisiti della qualità e i riferimenti tecnici che servono per facilitare le prestazioni del lavoro. Per il Work Package possono invece essere aggiunte informazioni come un elenco delle attività schedulate ad esso associate, le risorse necessarie e una stima dei costi. Ognicomponente della WBS dispone di un rimando, ove opportuno, ad altri componenti della WBS inclusi nel dizionario della WBS stessa.

5.1.6 : LA RAPPRESENTAZIONE GRAFICA

Per rappresentare il processo di scomposizione esistono tre principali modelli: diagramma a blocchi, tabellare, di testo. Il modello più utilizzato quello grafico più comunemente chiamata struttura ad albero rovesciata(1),esso ci regala un maggiore colpo d’occhio,tramite la logica derivante dai diagrammi di flusso, ci permette una visione completa e chiara dell’intero lavoro da scomporre. Questo tipo di rappresentazione risulta particolarmente comodo per il project manager quando deve rapportarsi con il team e condurre una review:si riesce meglio a comprendere a che punto si è arrivati e quail rami si stanno sviluppando. All’interno della casella possiamo trovare indicato il nome della voce in questione, che può essere identificata tramite un codice univoco che ci permette di rappresentare la macro-attività e di richiamarla in un secondo momento in maniera tempestiva. Lo schema tabellare(2), invece, forse più elegante, pone maggiore enfasi sui raggruppamenti dei vari sottorami e, utilizzando una corretta numerazione o codifica, aiuta ad assegnare gerarchicamente codici chiari a package, nodi, deliverable. Il maggior destinatario di questo schema è il cliente, che necessita la massima chiarezza per un’identificazione univoca degli obiettivi. Il WBS in formato testo(3), forse il modello meno funzionale dei tre, è la rappresentazione più diretta e di facile lettura in quanto le attività sono poste seguendo una logica “per colonna”.

Carlo Argiolas – Fasi, Momenti e Azioni ne

(2) 1.0.0 Edificio 1.1.0 Opere murarie 1.1.1 Strutture 1.1.2 Finiture 1.2.0 Impianti meccanici 1.2.1 Impianti idrici 1.2.2 Impianti termici 1.3.0 Impianti elettrici 1.3.1 Reti 1.3.2 Apparecchi

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5.1.7 : CRITERI DI MASSIMA PER LA DEFINIZIONE DELLA WBS

Le logiche di scomposizione del lavoro tramite il WBS possono essere di varia natura. Ognuno di questi ha dei pregi e dei difetti,ciascuno privilegia aspetti particolari in base alle esigenze che si presentano durante il ciclo di vita del progetto (struttura organizzativa,controllo costi,struttura del prodotto,controllo rischi e documentazione). L’obiettivo è di trovare un compromesso tra i vari aspetti,curando di eliminare qualsiasi ambiguità. Una delle più comuni è la logica di scomposizione per “ prodotto”, in cui ogni pezzo è un prodotto componente il prodotto finale oggetto del progetto; dove con la dicitura “ prodotto componente” si intende un oggetto comunque non microscopico e che può essere consegnato a chi lo chiedesse(“ deliverable”). j Questa concezione,legata alle realizzazioni fisiche (hardware) si estende facilmente al “software” considerando funzioni anziché pezzi, per esempio l’addestramento degli operatori, che è un deliverable tipico nella maggior parte dei contratti. Questa logica di suddivisione, particolarmente indicata nella suddivisione delle attività di progettazione, non risulta particolarmente adattabile alla scomposizione di attività di produzione o costruzione. Quindi le logiche per tecnologie/specializzazioni, si prestano bene alla suddivisione delle attività di costruzione/produzione; una situazione ideale si ha quando è possibile trovare logiche di suddivisione per prodotto nelle quali i prodotti corrispondono a processi tecnologici. In questo caso i rami di progettazione e costruzione/produzione possono costruirsi similarmente ( è cio che accade in edilizia se si adotta come suddivisione quella suggerita dalla norma UNI 8290.) Quella per “prodotto” non è l’unica logica possibile di suddivisione; possono essere seguite logiche per tecnologia,per specializzazioni,per fasi temporali, logiche connesse alla struttura


dell’organizzazione che realizza il progetto e logiche miste; normalmente le più usate per la loro flessibilità e adattamento al lavoro da scomporre. L’individuazione dei pacchetti di lavoro può essere dunque condotta tramite diverse logiche,in base alle esigenze che gli operatori responsabili del progetto devono rispondere. Alcuni operatori suggeriscono un criterio particolare per individuare i pacchetti di lavoro,basato sul confronto tra un albero delle gerarchie attività dei processi esistenti nell’ organizzazione (ActivityBreakdownStructure , ABS ) e un albero di suddivisione del prodotto (ProductBreakdownStructure,PBS). La ABS è una struttura poco invariante nell’ambito della tipologia organizzativa dell’azienda, che è fortemente legata alla problematica produttività della classe prevalente di prodotti realizzati dall’azienda stessa. La PBS è la suddivisione “pura” del prodotto da realizzare sviluppata per blocchi fisici o funzionali. Incrociando queste due strutture si ottiene una matrice che identifica i singoli pacchetti di lavoro. Per alcune attività,ad esempio quelle di Project Management ,si troverà corrispondenza tra le attività e quasi tutte le ‘foglie’ dell’albero PBS. Per altre attività si troveranno invece più corrispondenze, ad esempio, le progettazioni specialistiche relative a varie foglie PBS. E’ così trovata una suddivisione del progetto in pacchetti di lavoro, tuttavia è sempre utile ricostruire l’intero albero WBS per avere una visione completa delle logiche di suddivisione e per correlare altre strutture ad albero utili all’intero ciclo di vita del progetto. La modalità di definizione della WBS attaverso la formula ABS+PBS,anche se apparentemente potrebbe sembrare un approccio elegante, va utilizzata con particolare cautela. Essa è sicuramente applicabile con successo in realtà operative ad ABS constante e prodotti la cui composizione è standardizzata, in particolare il metodo risulta comodo nei programmi di impiantistica nei quali sia possibile identificare macro-fasi in sequenza temporale. In generale la definizione della WBS mediante l’incrocio tra queste due strutture non sembra consigliabile per la sua rigidità,è sicuramente preferibile il processo puro per suddivisione che lascia la libertà di scelta sui criteri di suddivisione e può essere sviluppato dagli enti competenti per ogni livello della WBS.


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5.2-Team

Un team ad alte performance deve essere caratterizzato dall’interazione e collaborazione dei membri,oltre che dalle specifiche doti tecniche dei singoli, e il compito del project manager è quello di motivare continuamente e dare rafforzamenti positivi e costruttivi. Per operare bene un team deve avere una chiara visione del progetto e di target da raggiungere. In seguito è necessario utilizzare strumenti che tengano sotto controllo questa direzione. Tra questi strumenti è utile la matrice della misurazione delle performance che si basa su quattro aree principali:

- Pinpoint → costruzione di una matrice in cui siano presenS i punS principali da misurare,

stabilendo i risultati da raggiungere e le rispettive azioni e valutando che questi elementi siano

misurabili.

- Measurement → misurazione conSnua dei risultaS raggiunS nella matrice, con raffigurazione

attraverso grafici.

- Feedback → meeSng costanS per discutere sui risultaS oUenuS.

- Positive reinforcement → momento di relazione e confronto in cui il project manager deve

motivare il team e stimolarlo ad andare avanti. I rafforzamenti possono essere una nota di

congratulazioni, una frase di incoraggiamento o qualsiasi atto che infondi energia positiva alla

persona che lo riceve.

- Troubleshooting→ azioni correttive che si rendono necessarie in seguito all’analisi dei risultati

ottenuti.

Lo spirito del team aiuta a condividere azioni, a migliorarle, a prendere decisioni ed inoltre rafforza il singolo che riesce in questo modo a dare il meglio delle sue performance. Esistono diversi tipi di team, dal gruppo di lavoro in cui prevale il singolo a quello in cui prevale lo spirito di unione e in cui aumenta il grado di performance. Anche nel caso del team esistono diversi livelli che si possono raggiungere, tra cui

• 1° livello → gruppo, in cui si ha un alto grado di individualità;

• 2° livello → team potenziale, livello intermedio in cui le caratteristiche tipiche di un team

sono ancora latenti;

• 3° livello → team reale, gruppo abbastanza integrato e con performance migliori.

• 4° livello → high performance team, gruppo con integrazione elevatissima e capace di

risultati eccellenti.


Esistono sei principi guida per creare un buon team:

1. Creare il senso di appartenenza: ogni membro deve sentire il progetto come proprio.

Questo è possibile solo se le persone del team lavorano attivamente sin dalla fase di

pianificazione, considerando il progetto come proprio non solo per la singola parte di

lavoro svolta da ognuno, ma nell’insieme.

2. Far conoscere l’intero progetto: l’intero team deve essere al corrente di tutti gli aspetti

riguardanti il progetto, poiché se ogni membro fosse a conoscenza solo della propria parte

di lavoro, si perderebbe lo spirito di unità che deve invece caratterizzare il team.

3. Riuscire ad ottenere consensi di gruppo: si tratta di costruire il processo decisionale

attraverso i consensi dei membri del team.

4. Apprezzare il lavoro svolto: questo avviene generalmente in seguito al raggiungimento di

un milestone e aiuta a procedere positivamente col lavoro.

5. Creare il livello di reciproca stima: è un processo che richiede molto tempo e pazienza ed è

facile che venga distrutto in un attimo.

6. Responsabilizzare il team con capacità di delega: responsabilizzare il team significa

delegare ai singoli alcune azioni, dopo che si conoscono per bene i ruoli, le competenze

tecniche, le esperienze, le capacità di integrazione di ognuno.

Esistono inoltre diversi modelli per la formazione di un team vincente, tra cui quello proposto da Bruce Tuckman nel 1965 basato su quatto fasi comportamentali quali Forming, Storming,

Norming, Performing alle quali corrispondono quattro stili di management che sono Directing,

Coaching, Supporting, Delegating.

- Fase 1:

Il forming è la prima fase di integrazione del team, in cui è fondamentale la guida del

project manager e i ruoli non sono stati definiti chiaramente. Ad esso è associato il

directing, col quale il leader inizia a definire i ruoli dei membri del team e le comunicazioni

avvengono a senso unico in quanto il team segue ciò che dice il project manager.

- Fase 2:

Con lo storming i membri del team iniziano un’interazione a più livelli e ad avere una

partecipazione attiva che può talvolta generare conflitti che devono essere risolti subito. Il

leader in questa fase utilizza il metodo del coaching interagendo col team e quest’ultimo

interviene attivamente con suggerimenti e idee, dunque con una comunicazione a doppio

senso.

- Fase 3:

Nella fase di norming si hanno ormai le idee chiare sui ruoli e i conflitti sono stati risolti e il

leader può a questo punto delegare ai membri le opportune mansioni. In questo momento

il leader attua il supporting con cui interviene alle attività come coordinatore del team.

- Fase 4:

Con la fase di performing il team inizia a produrre i risultati, a raggiungere i milestone,mentre il

leader con il metodo del delegatingdelega completamente il controllo delle azioni al team e

interviene come coordinatore nel caso di problemi sopraggiunti.


Bruce Tuckman nel 1975 ha aggiunto un’ulteriore fase detta di del progetto e lo scioglimento del team.I membri del team possono avere caratteristiche differenti che possono essere schematizzate in questo modo:

• Competenze tecniche basse, capacità di integrazione bassa D1.

• Competenze tecniche basse, capacità di integrazione alta D2.

• Competenze tecniche alte, capacità di integrazione bassa D3.

• Competenze tecniche alte, capacità di integrazione alta D4.

5.3-Tempi

Schedule è il crono programma, il cui obiettivo è quello di frealizzare il progetto. Il timing si stima in base ai tempi previsti per ogni attività, identificando anche deliverible e milestone. I deriverable sodeterminata task e la somma di tutti i deriverable fornisce quello finale. I milestone, come già detto, sono dei traguardi prefissati che è opportuno raggiungere con determinate scadenze temporali durante l’esecuzione del progetto.Per costruire un crono programma bisogna prendere in considerazivita del progetto e stabilirne i milestone e i rispettivi progetto. Per calcolare il tempo di ogni task si possono utilizzare diversi metodi, tra cui quello che prevede il calcolo di tre tipi di tempo:

- Tm: tempo probabile

- To: tempo ottimistico

- Tp: tempo pessimistico

Si applica poi la formula della media ponderata per il calcolo del

In ogni caso, prima di definire il tempo dei deliverable bisogna capire l’interdipendenza delle varie task, per questo si Gantt (tecnica lineare) o E’ talvolta necessario programma attraverso un che può avvenire durante partecipano i membri del idee e strategie che e fogli e attaccati alle quando si ha infine una riportato in formato

Momenti e Azioni nella pianificazione di un Project - A.A 2010

Bruce Tuckman nel 1975 ha aggiunto un’ulteriore fase detta di Adjourning, che segna la chiusura del progetto e lo scioglimento del team. I membri del team possono avere caratteristiche differenti che possono essere schematizzate in

Competenze tecniche basse, capacità di integrazione bassa D1.

Competenze tecniche basse, capacità di integrazione alta D2.

Competenze tecniche alte, capacità di integrazione bassa D3.

Competenze tecniche alte, capacità di integrazione alta D4.

chedule è il crono programma, il cui obiettivo è quello di fissare il periodo più corto perrealizzare il progetto. Il timing si stima in base ai tempi previsti per ogni attività, identificando anche deliverible e milestone. I deriverable sono i percorsi più brevi che si ottengono con una determinata task e la somma di tutti i deriverable fornisce quello finale. I milestone, come già detto, sono dei traguardi prefissati che è opportuno raggiungere con determinate scadenze

esecuzione del progetto. Per costruire un crono programma bisogna prendere in considerazione le cinque fasi del ciclo di vita del progetto e stabilirne i milestone e i rispettivi reviewgate, momenti di revisione del

i task si possono utilizzare diversi metodi, tra cui quello che prevede il

Si applica poi la formula della media ponderata per il calcolo del tempoTr di stima

In ogni caso, prima di definire il tempo dei deliverable bisogna capire l’interdipendenza delle varie possono utilizzare diagrammi PERT (tecnica reticolare.prima di tutto approccio di lavoro manuale un incontro al quale team per esprimere diverse vengono trascritte su postpareti. Naturalmentevisione chiara, il tutto viene digitale.

A.A 2010-2011 53

, che segna la chiusura

I membri del team possono avere caratteristiche differenti che possono essere schematizzate in

issare il periodo più corto per realizzare il progetto. Il timing si stima in base ai tempi previsti per ogni attività, identificando

no i percorsi più brevi che si ottengono con una determinata task e la somma di tutti i deriverable fornisce quello finale. I milestone, come già detto, sono dei traguardi prefissati che è opportuno raggiungere con determinate scadenze

one le cinque fasi del ciclo di , momenti di revisione del

i task si possono utilizzare diversi metodi, tra cui quello che prevede il

di stima:

In ogni caso, prima di definire il tempo dei deliverable bisogna capire l’interdipendenza delle varie possono utilizzare diagrammi PERT (tecnica reticolare. prima di tutto creare un approccio di lavoro manuale un incontro al quale team per esprimere diverse vengono trascritte su post-it pareti. Naturalmente, visione chiara, il tutto viene digitale.


5.4-Piano dei rischi

E’ un punto fondamentale e da non sottovalutare nella fase di pianificazione, perché riguarda tutte le incertezze che possono influenzare in modo negativo il progetto, per questo attraverso il project management s’identificano e si tengono sotto controllo con piani alternativi. L’analisi permette dunque di considerare i rischi e di stabilirne il grado d’importanza e d’impatto.

Tipo di rischio Impatto Probabilità Azione alternativa Descrizione del tipo di rischio

- Alto - Medio - Basso

- Bassa - Media - Bassa

Pianificazione di azioni alternative da attuare in caso di sopravvenuto rischio.

Bisogna distinguere tra problema e rischio. Il primo è riferito al presente e si può identificarecon una crisi. Il secondo invece è un evento che potenzialmente potrebbe accadere in futuro e che minaccia il progetto. Per questo il risk management deve prevenire questi rischi, pianificando azioni che annientino o se non altro attenuino le conseguenze che porterebbero tali avvenimenti, evitando così di dover affrontare crisi future che possono incidere su tempi, budget e scopo. Esistono tre tipologie di rischio:

1. Rischio conosciuto con risultato prevedibile.

2. Rischio conosciuto con risultato incerto.

3. Rischio sconosciuto con risultato incerto.

Il primo tipo di rischio è facile da attutire, il secondo necessita di una valutazione più dettagliato data l’incertezza, mentre il terzo è più pericoloso poiché non se ne conosce la natura e il grado di impatto e dunque in questo caso si prevedono delle riserve contingenti da utilizzare se necessario per ammortizzare tempi e costi. Il risk management segue cinque aree di approfondimento:

1. Identificazione del rischio → è il primo processo e serve a stabilire le categorie di rischio

che si dividono in rischi interni e rischi esterni,alle quali possono aggiungersi eventuali

sotto-categorie a seconda della complessità del progetto. Inoltre bisogna considerare la

categoria dei rischi imprevedibili legati a calamità naturali o a sopravvenute disposizioni

normative. La fase d’identificazione è molto delicata e deve coinvolgere un gran numero di

persone, dal team agli stakeholders.

2. Documentare il rischio identificato → una volta idenSficato, il rischioè documentato con

numerazione, nome o tipo e descrizione, con sufficiente livello di dettaglio in modo da

garantire la pianificazione delle azioni correttive. Il project manager coordina ed è

responsabile di questa fase e nei progetti complessi esiste una figura designata per questa

mansione, il riskownered inoltre è presente anche la figura dell’originator che è colui che

porta avanti la documentazione. Questa fase è messa in atto in diversi momenti del ciclo

di vita del progetto proprio perché i rischi possono manifestarsi in qualsiasi momento.


3. Analisi del rischio → non tuZ i rischirichiedono azioni alternative (perché in alcuni casi

hanno degli effetti irrilevanti), per questo è opportuno considerare invece quelli più

pericolosi, stabilendo una priorità.

L’analisi può essere:

• Analisi qualitativa: consiste nell’identificare la probabilità e l’impatto, costruendo una

scala di livello di ognuno di essi.

Probabilità Descrizione Rara Rischio poco probabile e che non si è mai verificato nel passato

Poco probabile

Rischio che potrebbe accadere ma che non si è verificato mai in passato.

Probabile Rischio probabile e già avvenuto in passato. Certa Rischio quasi certo e già avvenuto in passato.

Si crea dunque una matrice assegnando dei valori di riferimento ai quattro livelli di impatto.

Constraints Insignificante Minore Maggiore Catastrofico Costo Meno del 3% di

aumento Aumento da 3% a 5%

Tra 10% e 20% + 25%

Tempo Aumento del 5% Aumento da 5% a 10%

Tra 10% e 50% +50%

Scopo Cambio insignificante

Cambio minore Cambio maggiore

Cambio critico

Le scale di impatto e di probabilità possono essere messe a confronto per individuare la criticità del rischio:

-rischio estremo → è obbligatorio individuare azioni preventive; - alto rischio → è opportuno individuare azioni preventive; - medio rischio → è richiesto monitoraggio ma non azioni preventive; - basso rischio → rischio irrilevante, non sono richieste azioni preventive.

Impatto Descrizione

Insignificante Impatto irrilevante Minore Impatto che potrebbe causare ritardi o danni.

Maggiore Impatto certo su tempo e costi Catastrofico Impatto devastante sul progetto


• Analisi quantitativa: in questo caso si attribuisce un valore numerico sia all’impatto che

alla probabilità determinati nell’analisi qualitativa, tale che venga individuato un

risultato numerico al rischio. Alla scala delle probabilità si assegnano intervalli di

percentuale per ogni livello e lo stesso avviene per la scala dei rischi, ma con intervalli

numerici:

Percentuale Probabilità Descrizione 0-20% Rara Rischio poco probabile e che non si è mai

verificato nel passato. 20-50% Poco probabile Rischio che potrebbe accadere ma che non si

è verificato mai in passato. 50-80% Probabile Rischio probabile e già avvenuto in passato. 80-100% Certa Rischio quasi certo e già avvenuto in passato.

Punteggio Impatto Descrizione

0-1 Insignificante Impatto irrilevante

1-2.5 Minore Impatto che potrebbe causare ritardi o danni 2.5-4.5 Maggiore Impatto certo su tempo e costi

4.5-5 Catastrofico Impatto devastante sul progetto

Il calcolo del punteggio del rischio si ottiene incrociando i dati di probabilità e impatto (ad esempio: 40% (poco probabile) x 5 (impatto catastrofico)= 2.0 → punteggio del rischio). Anche per il rischio verranno stabiliti dal team degli intervalli relativi ai livelli basso, medio, alto, estremo:

Punteggio Rischio 0-1 basso

1-2.5 medio

2.5-4.5 alto


4.5-5 estremo

Si riprende a questo punto la matrice di priorità del rischio, inserendo i punteggi relativi alla probabilità e all’impatto, ottenendo così la matrice di priorità del rischio con punteggio:

Una volta conclusa l’analisi del rischio, si deve implementare la documentazione del rischio con i punteggi ottenuti.

4. Definizione di un piano di risposta → in questa fase si decidono le azioni da intraprendere

per contrastare i rischi rilevati. Ci sono diverse azioni da intraprendere:

• Evitare il rischio → questo si può attuare nel caso in cui si conosca l’effetto del rischio.

• Trasferimento del rischio a terzi → in questo caso il rischio non sparisce, ma la

responsabilità di gestione dello stesso è affidata fuori del team, ad esempio attraverso

assicurazione o garanzia.

• Attenuazione del rischio → si può agire sulla probabilità e sull’impatto in modo che il

grado di rischio passi ad un livello inferiore al precedente.

• Accettazione del rischio → il rischio si affronta così com’è perché non si possono

prevedere azioni alternative; generalmente si possono stanziare riserve economiche o

temporali nel caso che il rischio avvenga.

• Piano contingente → si prevede un piano nel caso il rischio si avveri; il piano consiste in

una serie di azioni strategiche che consentono di deviare il progetto su una pista

alternativa.

• Riserve contingenti → in questo caso, data l’impossibilità di mettere a punto un piano

contingente, si stanziano preventivamente delle risorse nel caso sopraggiunga il

rischio. Le risorse sono stabilite dal team in base ad esperienze passate e alla natura e

complessità del progetto.

5. Cambiamenti e monitoraggio al piano di risposta → è l’ultima fase del risk management e

comprende il monitoraggio del rischio e la messa in opera del piano di risposta nel caso


avvenga il rischio. Il monitoraggio consiste nella raccolta e nel controllo continuodi

informazioni che possono integrare il piano di risposta o prevedere l’attuazione del piano

stesso. In questo caso sarà compito del riskowner rilevare tutte le nuove informazioni e

condizioni che potrebbero influenzare il rischio o il progetto. La revisione del piano di

risposta può riguardare diversi aspetti:

- cambiamento di alcune attività previste; - cambiamento o adeguamento dello scopo a nuove esigenze; - rielaborazione di alcuni task; - cambiamenti di procedure; - modifiche sul budget e sui tempi.

L’attività di revisione è dunque molto importante, soprattutto nei casi di cambiamento radicale dello scopo o di non rientro delle risorse entro i margini previsti in cui si può prendere la decisione di abortire il progetto. Questi casi estremi possono essere determinati dal verificarsi di alcune condizioni come ad esempio il fallimento di fornitori strategici, cambiamento del team, del project manager o dello sponsor, taglio del budget, pianificazione poco accurata, cambio della domanda di mercato, sopravvenute disposizioni normative che ostacolano il progetto.

5.5-Piano di comunicazione

La comunicazione è un atto il cui fine è far si che la percezione del messaggio da parte di chi lo riceve coincida con il significato intenzionale di chi ha inviato il messaggio. Negli ultimi tempi è cambiato il modo di comunicare che sicuramente è divenuto molto più veloce grazie alle nuove tecnologie ormai presenti quasi ovunque. Quest’aspetto ha però determinato un rovescio della medaglia in termini di efficacia e qualità, perché soprattutto per via telematica, spesso non si riesce a riportare l’aspetto emotivo umano legato alla comunicazione frontale, che ha dunque subito un impoverimento. Il guaio è che questo può dar luogo a interpretazioni distorte, incomprensioni, creando una barriera tra i diversi interlocutori. Anche quando si ha a che fare con un progetto, la comunicazione è veramente efficace ed essa deve garantire l’efficienza e la chiarezza dei contenuti, ma anche puntualità con i tempi. La comunicazione è dunque un aspetto che influenza sensibilmente il successo del progetto. Essa deve partire innanzi tutto all’interno del team i cui membri insieme al project manager, per raggiungere obiettivi comuni ed efficaci, devono utilizzare meccanismi comunicativi concreti come meeting, reportage, appositi software. Il project manager nell’ambito della comunicazione deve dimostrare leadership e carisma per gestire i rapporti col team e con gli stakeholders. Per trasferire le informazioni alle persone coinvolte nel momento appropriato e in maniera adeguata, è necessario predisporre un piano di comunicazione, quale strategia messa per iscritto per assolvere tali funzioni. Per stabilire il piano è prima di tutto importante individuare i soggetti che hanno bisogno di ricevere le giuste informazioni:

• Sponsor → è una delle figure maggiormente coinvolte.

• Manager funzionali → sono tuZ i manager coinvolti nella gestione del progetto; possono

essere considerati come un unico gruppo se necessitano delle stesse informazioni.

• Cliente → può coincidere o non con lo sponsor. In ogni caso, poiché il cliente è chi sfrutterà

l’output finale del progetto, la comunicazione è importante per migliorare il progetto

stesso.


• Project team → in questo caso la gesSone della comunicazione è complessa perché può

essere effettuata o per gruppo o individuale.

• Stakeholders indiretti → comprendono gruppi eterogenei di persone che hanno interessi

differenti verso il progetto e che non sono direttamente coinvolti nella sua gestione. In

questo caso la comunicazione deve essere diversa e adeguata a ogni tipologia di

stakeholders.

Una volta individuati i soggetti da informare, bisogna stabilire i contenuti dell’informazione che possono essere:

• Status dei costi e dei tempi.

• Autorizzazioni: riguardano le approvazioni da richiedere per charter, pianificazione, costi,

contratti. In questo caso la comunicazione è rivolta alle figure che hanno potere in merito.

• Cambi di status: nel caso accadano cambiamenti nel progetto, soprattutto per quanto

riguarda costi, tempi, scopo, è necessario comunicarli ai soggetti interessati.

• Coordinazione: sono informazioni all’interno del team utili per gestire meglio le task di

lavoro nelle fasi pianificazione, esecuzione e controllo.

A questo punto si devono stabilire i mezzi e il modo di comunicare che vanno dalle diverse

tecnologie come internet, intranet, siti web, videoconferenze ai sistemi più classici come la

comunicazione “faccia a faccia”. I sistemi tecnologici consentono una comunicazione immediata

soprattutto tra persone che si trovano in posti diversi, ma talvolta non si ha la garanzia che il flusso

di informazioni venga percepito in maniera corretta o può darsi anche il caso che alcune persone

abbiano uno scarso approccio con le tecnologie stesse. Inoltre le figure coinvolte in un progetto

sono numerose e questo complica ulteriormente la questione. Bisogna anche considerare che

spesso s’inseriscono fattori di disturbo che alterano o ostacolano il flusso di comunicazione come

ad esempio rumori, stato emotivo degli interlocutori, vicende passate, preconcetti, limiti culturali.

In questo caso la persona che trasmette il messaggio è consapevole che il contenuto della

comunicazione può essere alterato, perciò dovrà rafforzare le azioni di comunicazione attraverso

l’utilizzo di più metodi o con la ripetizione della stessa comunicazione. Nel caso di meeting ad

esempio è sempre preferibile riportare per iscritto un sunto di ciò che è stato discusso e delle

decisioni prese e inviarlo per via telematica a chi ha partecipato.

Col project management ci si preoccupa di curare in maniera dettagliata la parte relativa alla

comunicazione con lo scopo di essere certi che i diversi stakeholders siano al corrente di tutte le

informazioni necessarie e che queste vengano percepite nel modo giusto. La comunicazione deve

essere gestita attraverso un controllo che verifichi la trasmissione del messaggio, instaurando

rapporti di fiducia con gli stakeholders e dedicando loro il giusto tempo, evitando dubbi, sorprese,

incomprensioni tenendo costantemente informate le persone coinvolte nel progetto.

Una comunicazione corretta deve contenere 5 elementi fondamentali:

- Chiarezza: il trasferimento delle informazioni deve essere svolto con semplicità in modo che

esse siano di facile comprensione e adeguate alle diverse tipologie di stakeholders.

- Concisione: centrare i punti principali di ciò che si vuole dire, evitando di inserire elementi

superflui che distolgono l’attenzione dalle cose importanti.

- Considerare: il messaggio deve essere costruito tenendo conto della prospettiva

dell’interlocutore.

- Concretezza: organizzazione per punti e consegna dell’informazione nei giusti tempi.

- Completezza: il messaggio deve contenere i giusti elementi atti a garantire la corretta

comprensione.


Si riportano ora le fasi di costruzione del piano di comunicazione. Per costruire il piano di comunicazione bisogna partire dall’analisi degli stakeholders, già ampiamente discussa nello step3 della fase di definizione. In questo momento l’analisi degli stakeholders deve concentrarsi nei seguenti punti:

- Il numero degli stakeholders con cui comunicare;

- Il potere che lo stakeholders ha verso il progetto;

- Il grado di interesse dello stakeholders verso il progetto.

Il grado di potere e il grado di interesse degli stakeholders devono essere messi a confronto determinando il quadrante di importanza su cui si colloca lo stakeholders all’interno del piano di comunicazione.

Come vediamo dalla figura, il quadrante 1 rappresenta un basso potere e dunque una bassa importanza dello stakeholder che deve essere informato in modo abbastanza marginale, garantendogli un conoscenza sufficiente ma non dettagliata (attraverso report di aggiornamento, e-mail di conoscenza). Il quadrante 2 comprende uno stakeholder con alto interesse ma basso potere e è dunque di supporto per il progetto; in questo caso la comunicazione deve essere continua. Il quadrante 3 prevede uno stakeholders con forte potere ma basso interesse, ad esempio un’istituzione, un’associazione che influenza il successo o la consegna del progetto. La comunicazione deve essere gestita con attenzione, deve essere continua e attivata ogni qualvolta lo stakeholder lo richieda. Inoltre si deve cercare di instaurare un rapporto di fiducia con incontri costanti. Il quadrante 4 è quello più importante e al tempo stesso più critico del piano in quanto comprende uno stakeholder con forte potere e alto interesse, dunque con una estrema influenza sul progetto. E’ fondamentale stabilire una comunicazione costante e rapporti personali. Per ogni categoria contenuta nei quadranti del piano di comunicazione, si devono stabilire prima di tutto i metodi da adottare per gestire il flusso di informazioni, dopodiché si può creare un documento che contenga una sintesi della gestione della comunicazione. Si riportano di seguito esempi di metodi di comunicazione:

• Incontro visivo “faccia a faccia”

E’ il metodo più classico che possa essere utilizzato ed è quello generalmente più efficace

poiché da la possibilità di interpretare nel miglior modo i contenuti dell’informazione


comunicata attraverso le parole, il tono di voce, i gesti. Questi ultimi sono molto importanti

e spesso attirano l’attenzione più delle parole.

• Approccio scritto e verbale

Hanno entrambi dei pro e dei contro ed è necessario valutare la scelta a seconda delle varie

necessità. Sicuramente un messaggio messo per iscritto viene elaborato con maggiore

attenzione avendo anche la possibilità di revisionare i contenuti, ma d’altro canto può

essere soggetto a diverse interpretazioni, poiché è difficile trasferire il tono e le sensazioni

che dovrebbero accompagnare i contenuti. Le comunicazioni verbali invece sono

immediate e dirette, ma talvolta si rischia di dire qualcosa di errato che può

compromettere rapporti tra gli interlocutori.

• Uso delle e-mail

E’ ormai il sistema di comunicazione più utilizzato e, insieme ad internet, ha permesso di

aumentare il flusso di informazioni in tutto il mondo. In ogni caso per le e-mail vale lo

stesso discorso dell’approccio scritto, perché non si ha la possibilità di trasmettere tutto il

contenuto di un messaggio.

• Comunicazione via telefono

E’ abbastanza efficace in quanto consente un’immediatezza del trasferimento di

informazione senza doverla mettere per iscritto, consentendo anche di sentire il tono di

voce e di controbattere o chiarire al momento.

• Videoconferenza

E’ uno strumento utilissimo e divenuto quasi indispensabile per aziende con sedi dislocate

in diverse aree geografiche. Consente di compiere una comunicazione “faccia a faccia”

virtualmente, ma con la stessa efficacia attraverso un buon sistema telematico.

• Presentazioni formali

Si utilizzano per esporre il progetto a diverse persone che possono essere gli stakeholders.

Queste esposizioni servono a dare un’idea generale e non troppo dettagliata del progetto,

concentrando l’attenzione sui punti chiave. Possono essere effettuate attraverso slides,

filmati, immagini, schemi che facilitino la comprensione da parte dell’audience ed inoltre

devono essere chiare e abbastanza brevi.

• Project management software

E’ un sistema molto innovativo del project management e consente a tutti coloro che

possono accedere ad un sistema di software di ricevere aggiornamenti immediati sul

progetto. Questo fa in modo di aumentare e migliorare la produttività e i processi

decisionali e di ottimizzare i tempi per la gestione del progetto. I sistemi software servono

per integrare tutti gli altri modi di comunicazione che sono comunque fondamentali.

Esistono diversi software di questo tipo in commercio come Microsoft Project, Primavera e

Mindjet, creati per assistere il project manager e il suo team nello sviluppo di piani,


nell’assegnazione delle risorse alle task, nel controllo dei progressi, nella gestione dei

tempi, dei costi e nell’analisi dei carichi di lavoro.

Un altro aspetto importante e di supporto al processo comunicativo è la documentazione del progetto. Bisogna fare in modo che la documentazione redatta sia quella strettamente necessaria, evitando parti superflue, e soprattutto che essa sia chiara e facilmente leggibile da tutti. Ogni fase del ciclo di vita necessita di documentazioni specifiche ed è importante vederne alcuni esempi:

→ Fase 1 : documenti relativi alla fase di definizione Per i primi tre step, start,triple constraints e analisi degli stakeholders, i documenti da elaborare sono studi di fattibilità, mentre per gli altri due step, project manager e charter, si elaborano i documenti riguardanti il profilo del leader individuato ed infine il documento che chiude la fase di definizione, ovvero il charter.

→ Fase 2: documenti relativi alla pianificazione In questo caso si elabora una documentazione più fitta per ogni stepin quanto in questa fase si determinano nel dettaglio tutti gli aspetti del progetto, che si chiude con l’approvazione da parte di sponsor e cliente del documento di definizione e pianificazione.

→ Fase 3 e 4: documenti relativi alle fasi di esecuzione e chiusura Nella fase di esecuzione il project manager e il suo team devono monitorare l’andamento dei lavori, registrando tutte le rilevazioni e valutando se ci sono stati cambiamenti rispetto a ciò che è stato pianificato nel documento dei cambi, detto change log. Questo documento è importante perché riporta il numero di cambiamenti, il tempo e il costo totali. Nella fase di controllo si elaborano documenti relativi alla revisione generale del piano e report sullo stato di avanzamento delle singole deliverable.

→ Fase 5: documenti relativi alla chiusura E’ una fase importantissima in quanto si consegnaal cliente il progetto realizzato, si chiudono tutti i conti. La documentazione relativa a questa fase consiste nel report finale e nei documentirelativi al cliente. Per quanto riguarda il report finale, esso è composto da diversi capitoli: - Best practicerelative alle conoscenze acquisite da rendere trasferibili e applicabili al

resto dell’organizzazione o ai progetti;

- Valutazione generale delle aree più importanti di gestione del progetto (risorse, tempo,

costi, scopo ecc.) per ognuna delle cinque fasi del ciclo;

- Valutazione del change log;

- Descrizione degli obiettivi raggiunti e ritorno in termini di investimento;

- Budget finale di chiusura e diagrammi dei tempi per evidenziare eventuali scostamenti

dal progetto;

- Valutazione delle performance del team e dei leader che hanno partecipato alle fasi del

progetto.

Mentre i documenti relativi al cliente comprendono: - Accettazione da parte del cliente del output con firma, riconciliazione dei conti;

- Documenti e manuali per l’uso (e la manutenzione) del servizio o prodotto;


5.6-Documento finale

E’il momento dellastesura di un documento finale chiaro e accessibile a tutti. Per la creazione del documento finale di definizione e pianificazione bisogna effettuare un’analisi del percorso di pianificazione, al fine di ottenere una sorta di “manuale” per la fase di esecuzione e uno strumento di comunicazione con gli stakeholders.

5.7-Lancio del Project

Con quest’ultimo step si deve presentare il progetto in modo efficace, in questo modo si costituisce il lancio del progetto, momento in cui si ha la possibilità di presentare l’output con successo. Generalmente si ricorre alle presentazioni formali che devono essere preparate seguendo tre criteri:

- Analisi dell’audience → è un gruppo generico di persone che può comprendere membri

dell’organizzazione, sponsor, cliente, stakeholders e pubblico in generale. Bisogna fare in

modo che l’audience non si distragga e non si annoi durante la presentazione e questo

dipende dalle capacità comunicative del presentatore. Le domande che chi si occupa della

presentazione deve porsi sono tante ad esempio: il pubblico è già a conoscenza del

progetto e cosa deve sapere in più? Quali possono essere le sue aspettative, gli interessi i

dubbi sul progetto? Cosa si può fare per rendere più chiara possibile l’esposizione?

Queste e altre domande aiutano ad affrontare meglio la comunicazione.

- Definire i contenuti da presentare → i contenuS, ma anche i tempi di presentazione e la

sede nella quale svolgerla, dipendono dalla natura degli stakeholders che devono essere

informati. In ogni caso si deve concentrare l’attenzione su: WBS, team, timing e budget,

risk management, piano di comunicazione.

- Utilizzare materiali e strumenti di supporto → il materiale di supporto può comprendere

slides, immagini, video, modelli ecc.

Una volta stabiliti questi aspetti bisogna strutturare la presentazione, assemblando i contenuti.

Come i messaggi, anche le presentazioni devono essere suddivise in tre parti: apertura o

introduzione, parte centrale, chiusura.


FaseEsecutiva

Una volta conclusa la fase di pianificazione con il lancio del progetto, il team entra nel vivo della parte operativa in cui si devono produrre i deliverable. Se si applica una buona metodologia nelle fasi di definizione e pianificazione, diventa più facilche vanno di pari passo proprio per garantire la rispondenza finale con gli obiettivi previsti dal progetto e l’accettazione da parte del cliente.

Momenti e Azioni nella pianificazione di un Project - A.A 2010

Una volta conclusa la fase di pianificazione con il lancio del progetto, il team entra nel vivo della parte operativa in cui si devono produrre i deliverable. Se si applica una buona metodologia nelle fasi di definizione e pianificazione, diventa più facile anche gestire le fasi di esecuzione e controllo che vanno di pari passo proprio per garantire la rispondenza finale con gli obiettivi previsti dal progetto e l’accettazione da parte del cliente.

A.A 2010-2011 73

Una volta conclusa la fase di pianificazione con il lancio del progetto, il team entra nel vivo della parte operativa in cui si devono produrre i deliverable. Se si applica una buona metodologia nelle

e anche gestire le fasi di esecuzione e controllo che vanno di pari passo proprio per garantire la rispondenza finale con gli obiettivi previsti dal


L’attività di monitoraggio è fondamentale e deve concentrarsi principalmente su alcuni aree: rischi, scopo, qualità, performance del team, tempistica e budget. Le prime due aree sono le più critiche e generano quasi certamente effetti su tutte le altre; per questo bisogna stabilire un sistema di gestione dei cambi. Nel caso di scope creep, ovvero deviazione dello scopo, bisogna considerare i cambiamenti che si vogliono apportare al piano attraverso i seguenti punti: - Attenta valutazione della richiesta che genera il cambiamento;

- Mantenere scopo, tempo e budget sotto controllo in base al cambio;

- Aiutare a far capire agli stakeholders e al team di accettare richieste di cambiamento in casi

estremi e dopo attenta analisi.

I cambiamenti analizzati e approvati nel sistema di gestione dei cambi vengono inseriti nel registro

dei cambi (change log), strutturato in modo da riportare per ogni cambiamento: richiesta, analisi,

approvazione, adeguamento al piano.

Il cambiamento può essere dovuto alla manifestazione di un rischio e si occupa del suo

monitoraggio il riskowner. Dovranno subito essere attivati procedure alternative o piani di

risposta, fino ad arrivare a casi limite in cui è necessario modificare lo scopo, il tempo o il budget.

Misurazione delle performancerelative alla tempistica

Il monitoraggio dei tempi dipende da come sono state suddivise le task, in quanto una

suddivisione in sub-livelli è più facile da gestire e consente di intervenire a monte se si verificano

ritardi. Il ritardo costituisce un forte allarme e per dare un maggior risalto conviene trasformarlo in

percentuale.

Misurazione delle performance relative ai costi

I costi possono aumentare per diverse ragioni e si possono avere casi di aumento sia perché i

tempi sono in anticipo, sia perché si ha un ritardo.

Calcolo dei tempi e dei costi in base all’ “EarnedValue”


Per sapere se si stanno rispettando i tempi e i costi si può applicare un sistema innovativo

chiamato EarnedValue Management (EVM) che, attraverso l’applicazione di diverse tecniche,

consente di determinare a che punto si è con l’avanzamento del progetto. E’ importante riportare

la terminologia di riferimento:

- PC → Planned Cost, budget previsto.

- BCWP o EV → BudgetedCostof Work Performed, costo pianificato in riferimento alle task

eseguite.

- ACWP o AC → ActualCostof Work Performed, costo realmente sostenuto relativo alle task

eseguite.

- CV → CostVariance, differenza tra costo pianificato e sostenuto ad una certa data per le task

completate BCWP – ACWP.

- CV% → CostVariancepercent, costo di varianza diviso BCWP.

- CPI → Cost Performance Index, indice del costo di performance dato da BCWP/ACWP.

- BAC → Budget at Completion, budget totale.

- EAC → Estimate atCompletion, ristima del budget dato da ACWP/BCWP.

- ETC → EsSmate to Complete, sSma della spesa ad una certa data per chiudere il progetto dato

da EAC – ACWP.

- BCWS → Budget Costof Work Scheduled, ammontare pianificato per le task programmate che

dovrebbero essere completate alla data di controllo.

- SV → Schedule Variance, varianza dei tempi intesa come differenza tra l’ammontare pianificato

per le task programmate a una certa data e l’ammontare sostenuto per le task realizzate:

SV = BCWP – BCWS.

- SPI → Schedule Performance Index, indice di performance relaSvo ai tempi dato da SV =

BCWP/BCWS: se SPI > 1 il progetto è in anticipo rispetto ai tempi pianificato; SPI < 1 il progetto

è indietro rispetto ai tempi pianificati.

L’analisi così svolta è immediata e semplice da svolgere, ma molto efficace.

Status report

E’ il documento che costituisce un punto di confronto nell’ambito dell’esecuzione e sintetizza lo

stato di avanzamento del progetto. Quest’ultimo si può verificare in sede di meeting periodici

coordinati dal project manager che il team svolgerà. Ad ogni meeting si controllano le task

completate rispetto alla volta precedente e le task da completare per la volta successiva. Per ogni

task si deve effettuare un aggiornamento per quanto riguarda scopo, rischi, tempistica, budget,

richieste di cambiamenti, problematiche da risolvere. E’ opportuno, alla conclusione di ogni

meeting, stilare un documento scritto che riporti le analisi e le conclusioni.


Il completamento

E’ una fase delicata in cui il team sta per disgregarsi, ma bisogna ancora assicurarsi che il cliente

accetti il prodotto o servizio finale. E’ il momento in cui si può ripercorrere l’intero ciclo del

progetto, elencando sia le parti deboli che le parti positive dell’intera esperienza, in modo da

migliorare alcuni standard utile per progetti futuri.

E’ opportuno svolgere un’analisi ex-post che ha l’obiettivo di individuare gli aspetti positivi e

trasformarli in standard. L’analisi prevede sei tipi di attività:

1. Accettazione e valutazione da parte del cliente

In questa fase si coinvolge il cliente in modo che egli dia una valutazione del prodotto finale. Si

può effettuare con questionario o con tabelle che stabiliscano un punteggio su qualità,

funzionalità, aspettative, tempi, costi, risultato generale. Per progetti più complessi talvolta è

necessario valutare anche eventuali cambiamenti di scopo, il livello di comunicazione.

2. Preparazione del report finale

La valutazione finale del cliente può integrare il report finale del progetto che viene preparato

dal project manager e dal team per esporre in maniera sintetica ciò che è stato realizzato e i

risultati ottenuti. Questo documento sarà diviso in due parti, la prima riguardante una breve

storia e presentazione delle fasi principali del progetto, la seconda relativa all’analisi

comparativa tra pianificazione ed esecuzione; inoltre esso conterrà commenti e

raccomandazioni finali.

3. Valutazione da parte dello sponsor

Anche queste figure potranno svolgere una valutazione mediante questionario, dopo aver

preso atto del report finale. Si possono così comparare le valutazioni svolte dagli stakeholders e

dal cliente.

4. Selezione dei partecipanti per la fase di analisi ex post

Per piccoli progetti sarà il solo team a svolgere tale analisi, mentre per progetti più complessi

sarà necessario coinvolgere tutti i responsabili delle varie task, fornitori, sponsor, sempre

coordinati dal project manager.

5. Conduzione dell’analisi

Si svolge in un meeting con tutte le persone coinvolte e possibilmente non deve richiedere un

tempo superiore ad un giorno. Per ogni fase del ciclo si evidenzieranno le parti deboli e le parti

forti.

6. Preparazione di un documento di raccomandazioni e implementazione dei processi esistenti

L’analisi di cui al punto precedente consente di preparare un ulteriore documento per riportare

eventuali raccomandazioni utili per il futuro ed implementare metodologie da applicare a

qualsiasi progetto.

Dalle analisi finali svolte sui progetti emergono problemi comuni relativi alle aree più importanti: scopo, tempo, budget, rischi, mancanza di WBS, mancanza di sub-livelli delle task. Queste problematiche, se messe insieme sono riconducibili a due macroproblematiche:


- Scarse performance delle risorse umane → Molte problemaSche sono causate da carenze

tecniche e manageriali dei membri del team e soprattutto dei leader, da scarsa capacità di

comunicazione, assenza di leadership, di motivazione.

- Problemi dovuti a mancanze di processo → Gran parte delle volte i processi non sono efficaci e ciò comporta ritardi e in casi estremi dei veri e propri fallimenti. Un “processo in essere” deve garantire una sequenza logica di tutte le azioni tra di loro connesse, con un layout ben strutturato.

Conclusioni

Da quanto analizzato ed esposto si può dedurre l’importanza di un approccio metodologico basato sui principi del project management, da utilizzare per qualsiasi tipo di progetto da sviluppare. Questo libro aiuta a capire in modo pratico, chiaro ed immediato quali sono gli aspetti principali di cui tener conto per intraprendere una qualunque iniziativa in modo da valutarne subito la fattibilità, stabilire cosa e come fare e garantire il successo del prodotto finale. Inoltre aiuta i gruppi e il singolo individuo a migliorarsi continuamente grazie alle esperienze, da cui trarre metodi da poter applicare in futuro. L’auspicio da fare è quello di poter assistere ad una sempre crescente diffusione di queste tecniche e di figure professionali qualificate in questo campo, soprattutto in realtà come la Sardegna dove si avrebbe bisogno di management, leadership, strategie vincenti per aumentare il grado di competitività e produttività che per il momento non sono alti. Sarebbe opportuno che non solo le grandi organizzazioni (che sono poche), ma anche quelle di piccole o medie dimensioni che sono le più numerose, applicassero una metodologia efficace come quella esposta precedentemente, prevenendo sorprese, risultati negativi e fallimenti che sono all’ordine del giorno, soprattutto nel campo dell’edilizia. Uno degli aspetti molto importanti del project management è proprio il fatto che, grazie alla versatilità che lo caratterizza, consente di imparare dagli errori commessi e di far tesoro invece degli aspetti positivi che hanno caratterizzato un progetto, per arricchire sempre di più la metodologia che è in continua evoluzione. Questo aspetto infatti non è facile da mettere in pratica se si adottano approcci casuali che non utilizzano standard definiti e strategie vincenti soprattutto in fase di definizione e pianificazione. Un altro aspetto fondamentale consiste nell’aiutare le persone a stabilire rapporti di fiducia e collaborazione, importanti non solo durante la realizzazione di un progetto, ma anche per qualsiasi esperienza quotidiana.

4 - Business Plan. - Università di Cagliari · Carlo Argiolas – Fasi, Momenti e Azioni nella...

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