BUSINESS PLAN · Corso di laurea in ingegneria gestionale Entrepreneurship 3 Prof. Massimo Merlino...

UniversitUniversitàà degli studi di Bergamodegli studi di BergamoAnno accademico 2005 – 2006

Corso di laurea in ingegneria gestionale

Docente: Prof. Massimo Merlino

BUSINESS PLAN BUSINESS PLAN

Corso di laurea in ingegneria gestionale Entrepreneurship

2 Prof. Massimo Merlino

Business plan

OBIETTIVI

Questo parte del corso si rivolge a tutti coloro che vorrebberorealizzare un’idea di tipo imprenditoriale, ma non sanno come fare esoprattutto non sanno se quell’idea è realmente fattibile.E evidente che tale idea può nascere a chiunque voglia intraprendereuna nuova attività o a chi ha già un’attività imprenditoriale e vuoleespanderla o cambiarla, sfruttando un’occasione capitatagli in unmomento particolare, magari utilizzando anche incentivazioni statali ditipo finanziario e fiscale.Le lezioni spiegano, quindi, l’importanza del business plan, la suacomposizione, la metodologia attraverso la quale si redige ed introduceinoltre, man mano che vengono trattati gli argomenti specifici, delleesemplificazioni pratiche di un vero business plan realmente redatto efinanziato.



Business plan

Il business plan

Progettare un’idea attraverso il business plan

Considerazioni sul business plan

Business Plan: un esempio pratico

Il piano organizzativo

Il piano di marketing

Documentazione economico-finanziaria



Business plan

Realizzare un’idea non è certo facile, soprattutto quando si tratta diun’idea imprenditoriale, ma se si prova a mettere su carta ciò che sivorrebbe fare, le cose forse potrebbero sembrare diverse. Avere laconoscenza in anticipo di cosa si andrà a fare, identificare bene lapropria idea imprenditoriale, raccogliere tulle le informazioni possibiliè il primo passo che si deve fare, è il primo investimento di energieche ogni imprenditore dovrebbe compiere. Tale passo può esserefatto solo esclusivamente attraverso la redazione di un business planbusiness plano piano di impresa, che è il modo migliore per:

• chiarire le idee;• trovare la giusta motivazione;• valutare attentamente i rischi;• individuare le possibili fonti di finanziamento;• accertare la convenienza economica.



Business plan

BUSINESS

PLAN

Identificare i propri obiettiviIdentificare i

propri obiettivi

Consente di allocare

convenientemente le risorse

Consente di allocare

convenientemente le risorse

Valutare i flussi di cassa per ripagare

investimento

Valutare i flussi di cassa per ripagare

investimento

Definirerapporti con stakeholder

Definirerapporti con stakeholder

E’ alla base di una corretta impostazionedella strategia

E’ alla base di una corretta impostazionedella strategia

Definire vision e cultura aziendale

Definire vision e cultura aziendale

Definire il business di riferimento

Definire il business di riferimento

Consente di rapportarsi con i rischi connessi con la nuova attività

Consente di rapportarsi con i rischi connessi con la nuova attività



Business plan

A business plan isn’t just something you need inorder to raise funds. It will also help you clarifyyour strategic thinking at an early stage andprovides a road map for the future of your business

A business plan isnA business plan isn’’t just something you need int just something you need inorder to raise funds. It will also help you clarifyorder to raise funds. It will also help you clarifyyour strategic thinking at an early stage andyour strategic thinking at an early stage andprovides a road map for the future of your business provides a road map for the future of your business

Strumento per comprendere fattibilitàdell’idea imprenditoriale Composizione

Metodologia attraverso la quale si redige un business

plan

PROGETTARE UN’IDEA ATTRAVERSO IL BUSINESS PLAN



Business plan

Gli imprenditori sono degli uomini d’azione, più che dei pianificatori.

Preferiscono buttarsi nella “mischia” e “combattere in prima linea”,piuttosto che stare nelle retrovie a preparare il piano d’attacco.

Per molti imprenditori è difficile esprimere a parole, in uno schemaorganico, dei concetti che ormai per loro sono diventati una secondanatura.

Di conseguenza, uno degli impegni più gravosi per un imprenditore èl’elaborazione e l’effettiva stesura di un business plan.

Ma, per quanto difficile possa essere la sua preparazione, il businessplan è indispensabile per qualsiasi impresa.

Attraverso la redazione del business plan si acquisisce quindi la sicurezza in ciò che si andrà a fare e la motivazione necessaria per porre in esserecon successo l’iniziativa imprenditoriale.



Business plan

Il primo passo da compiere è quello di definire con precisione il percorso che haportato a maturazione l’idea e confrontarla con le proprie capacità, competenze econ l’ambiente circostante.Molto spesso si confonde l’idea imprenditoriale con un sogno fantastico o ilfamigerato sogno nel cassetto. In realtà è necessario tramutare il sogno in idea e poi realizzare il progetto d’impresa.A tale fine è fondamentale rapportare il fattore persona, idea, mercato erisorse.

Per “persona” s’intende colui che intende realizzare l’idea.Per “idea” s’intende quella che deve essere realizzata. Il “mercato” è il luogo economico dove s’intende realizzare tale idea. Infine, le “risorse” sono quelle umane, tecniche, economiche e finanziarie

necessarie per la realizzazione dell’idea.

L’analisi accurata di questi quattro elementi costituisce solide “mura” sopra lequali è possibile edificare il proprio progetto.



Business plan

Per raggiungere la consapevolezza della possibile realizzazione del propriosogno tramutato in idea (idea imprenditoriale), è utile effettuare un’analisiintrospettiva per verificare quindi il rapporto che esiste fra se stesso e talesogno-idea.

Le domande da porsi nell’autoanalisi sono:

• com’è nata l’idea?• è qualcosa che parte da me ed è collegata ad un mio hobby, una miacompetenza, o atro?• è qualcosa che ho visto fare in altri contesti?• è una suggestione proveniente da altre persone o dall’ambiente familiare?• nasce da un bisogno?• in cosa consiste esattamente l’idea imprenditoriale?• a chi mi rivolgo?



Business plan

• chi saranno i miei clienti?

• ci sono concorrenti che fanno le stesse cose o cose simili?

• in che modo mi organizzerò?

• è un’idea realizzabile?

• quali sono le competenze tecniche e gestionali necessarie?

• quali condizioni dovrebbero verificarsi affinché l’idea possa realizzarsi?



Business plan

Le domande da porsi su di sé sono:

• che cosa mi spinge a mettermi in proprio e avviare un’impresa?

• per quale motivo voglio realizzare questa idea?

• è tale idea che mi attira o potrei realizzare altre idee e quali sono?

• quali competenze ed esperienze potrei utilizzare per la realizzazionedell’idea?

• ho una rete di conoscenze personali che mi può aiutare?

• quali sono le mie risorse personali su cui posso contare?

• quali sono le risorse economiche e finanziarie che posso investire?

• sono disponibile al cambiamento di vita che subirò con un’attività inproprio?



Business plan

Dopo aver individuato, con l’aiuto dell’autoanalisi, l’idea e la coerenza diquest’ultima con la propria persona, è necessario rivedere l’idea in relazione con il mercato di riferimento e con le risorse a disposizione. Per far questo,è utile raccogliere molte informazioni e porsi una serie di domande, chepotrebbero essere:

• a quali bisogni risponde la mia idea?

• chi sono i miei clienti?

• quanti sono i miei potenziali clienti?

• dove si trovano?

• come posso raggiungerli?

• perché dovrebbero comprare da me e non da altri?

• che cosa offrono i concorrenti?

• chi sono i concorrenti e quanti sono?

• di quali risorse tecniche, economiche e finanziarie avrò bisogno?



Business plan

Alla fine di quest’analisi si arriva quindi a circoscrivere la coerenza trapersona-idea-mercato-risorse, e probabilmente, come spesso accade, siverifica la necessità di adattare l’idea alle esigenze scaturenti dall’esterno.

A questo punto si è in grado di costruire una propria visione di quella chesarà l’impresa da realizzare e immaginare se stessi come imprenditori.



Business plan

Il business plan (o piano d’impresa) è lo studio attraverso il quale si verifica la fattibilità economica e finanziaria di un’idea imprenditoriale.

La funzionalità del business plan

Business planBusiness planStudio della fattibilità

economica e finanziaria

Studio della fattibilitàeconomica e finanziaria



Business plan

Per realizzare un’idea imprenditoriale, è perciò necessario utilizzare ilbusiness plan come strumento essenziale per:

• verificare e pianificare la realizzazione ditale idea imprenditoriale;

• presentare in modo convincente ad altre “persone” (banche, societàfinanziarie, soci, enti pubblici, ecc.) quell’idea imprenditoriale.

Il business plan deve essere quindi redatto in due momenti ben definiti:

1. al momento della nascita di una nuova impresa, in quanto è necessarioverificare la fattibilità dell’idea e pianificarne la realizzazione;

2. nei corso dell’esercizio di impresa, per controllare gli eventi pianificati emodificare, nel caso si verifichi la necessità, le decisioni già prese.



Business plan

Pianificare la realizzazione di un’idea imprenditoriale per prevedereed affrontare in anticipo i problemi

Presentare in modo convincente l’idea imprenditoriale

DUE IMPORTANTI FUNZIONIDUE IMPORTANTI FUNZIONI

PROSPETTIVA ESTERNA

PROSPETTIVA INTERNA



Business plan

Descrive e spiega l’idea da realizzare

Ilbusinessplan si

divide in

Ilbusinessplan si

divide in

Partedescrittiva

Partedescrittiva

Partenumerica

Partenumerica

Spiega numericamente che l’idea è fattibile



Business plan

La parte descrittiva, attraverso analisi di mercato,indagini statistiche e dimostrazioni strategiche, spiegaletteralmente (con l’ausilio di grafici e tabelle) lafattibilità dell’idea e quindi la realizzazione della stessain termini convincenti.

La parte numerica, attraverso analisi economiche efinanziarie, spiega (con l’ausilio di tabelle e grafici) intermini numerici che l’idea è realizzabile e che l’attivitàalla quale si da vita è economicamente equilibrata eredditizia. In particolare, tale parte deve dimostrare al“finanziatore” (banca, socio, ente pubblico, ecc.) che irisultati numerici garantiscono il soddisfacimento delleobbligazioni assunte.

Partedescrittiva

Partedescrittiva

Partenumerica

Partenumerica



Business plan

Il business plan



Business Paln: un esempio pratico






Business plan

Predisporre i mezzi egli strumenti idonei

Stabilire gli obiettivi

La pianificazione e la programmazione sono gli strumenti che devonoessere utilizzati per redigere un business plan.

La pianificazione è il processo attraverso il quale i soggetti atti alla guidadell’impresa fissano determinati obiettivi e strumenti per realizzare un certo futuro. Nel processo di pianificazione si rilevano, quindi, due componentifondamentali:

PianificazionePianificazione



Business plan

Gli obiettivi rappresentano le mete che l’impresa, nello svolgimento della sua attività, vuole raggiungere.

Stabilire gli obiettivi

Predisporre i mezzi egli strumenti idonei

I mezzi (risorse materiali, immateriali e finanziarie) e gli strumenti idonei (nuovi prodotti e nuovi mercati) tracciati nel piano sono gli elementi che

consentono di realizzare gli obiettivi.



Business plan

Abitualmente il termine pianificazione si usa come sinonimo diprogrammazione o viceversa. In realtà essi trovano distinzionenell’orizzonte temporale.

Si parla di pianificazione quando si sviluppano previsioni di medio-lungo periodo (da tre a cinque anni).

Si parla di programmazione quando si sviluppano previsioni di breveperiodo (un anno).

Tali momenti appartengono ad un ampio processo tendente a delineare unfuturo desiderato attraverso varie forme d’influenza sul comportamentodegli operatori aziendali



Business plan

La pianificazione, per avere efficacia, deve risultare da documentiscritti, formalmente predisposti, elaborati ed approvati da organiaziendali competenti. Si ha così la stesura periodica di progettidenominati comunemente PIANI

Possiamo distinguere anche in questo caso:

• piani di breve periodo;

• piani di esercizio;

• piani pluriennali.



Business plan

I piani di esercizio siestendono all’esercizioamministrativo assunto

per rilevare i fatti di gestione (1 anno). Tali piani sono articolati in piani di breve periodo riferiti ad un periodo di

tempo inferiore all’anno,e cioè a bimestri,

trimestri o quadrimestri, in modo tale da

evidenziare i programmi da realizzare

nell’immediato futuro

I piani pluriennalisono meno

particolareggiati rispetto ai precedenti e hanno lo

scopo di rilevare l’orientamento generale

dell’impresa o le conseguenze a lungo termine delle politiche

aziendali



Business plan

Piano di lungo periodo (5 anni)

Piano di medio periodo (3 anni)

Piano di esercizio (1 anno)

Piano quadrimestrale

Piano bimestralePiano di breve periodo

Piano di medio periodo (3 anni)BUSINESS PLAN



Business plan

La struttura del Business Plan

Non esistono schemi tipici o regole per redigere il Business Plan, in quanto esso può rispondere a finalità diverse e/o essere indirizzatoa vari utenti.

In ogni caso, è possibile individuare un percorso “standard” dielaborazione e sviluppo di un Business Plan il quale dovrà poiessere modellato sul tipo e dimensione dell’azienda oggettod’indagine ed in base agli obiettivi e finalità prefissate.

Il percorso standard di elaborazione consta nelle seguenti fasi:

• sviluppo dell’idea imprenditoriale

• definizione del progetto

• pianificazione operativa



Business plan

Sviluppo dell’idea imprenditoriale

Si tratta di decidere:

a) che cosa offrire

Occorre valutare attentamente tutti i servizi e i prodotti che si possonoFornire, definendone caratteristiche e prestazioni;

b) a chi e come vendere

Occorre arrivare, attraverso valutazioni progressivamente sempre piùprecise, ad individuare le potenzialità del mercato, tenendo conto dellaconsistenza quantitativa e qualitativa della clientela e della concorrenza.

Per la clientela si deve procedere ad una adeguata segmentazione, ossiaalla suddivisione del mercato in gruppi di consumatori con comportamentid’acquisto omogenei.

Per la concorrenza è utile individuare i concorrenti principali, le lorocaratteristiche e le prevedibili reazioni all’avvio della nuova attività;



Business plan

c) come organizzarsi

Occorre verificare le competenze tecniche, le attrezzature, gli impianti e lerisorse umane necessarie



Business plan

Definizione del progetto

Si tratta di compiere un’analisi sufficientemente razionale del business nelquale si vuole entrare e stabilire quali sono le proprie concrete opportunitàdi scelta. E’ in questa fase che devono essere valutati i punti di forza e didebolezza della nuova iniziativa.

A questo punto, ciascun imprenditore, sulla base della propria sensibilità,adotta quelle che, tra le varie scelte possibili, gli sembrano le più efficaci ecoerenti con le proprie risorse disponibili ed i propri obiettivi.

Si fornisce, in sostanza, una risposta ai quesiti che ci si era posti almomento dell’avvio dell’analisi: “che cosa offrire”, cioè definire con qualegamma di prodotti/servizi introdursi nell’attività; “A chi e come vendere”,cioè definire qual è il proprio mercato obiettivo e con quali strategie dimarketing raggiungerlo, formulando nel contempo le proprie previsioni divendita; “Come organizzarsi”, cioè una prima ipotesi di scelte diinvestimento ed organizzative;



Business plan

Pianificazione operativa

Tutte le scelte effettuate si traducono in termini quantitativi elaborando ilcosiddetto Business Plan operativo al fine di verificare la fattibilitàeconomica e finanziaria dell’iniziativa.

Allo scopo di testare la fattibilità economica del progetto, occorre stimare icosti ed i ricavi derivanti dalle scelte compiute, simulando i conti economici dei primi tre anni di esercizio dell’attività.



Business plan

Sovente, alla fine di queste tre fasi, non emergono i risultatidesiderati o, almeno, risultati positivi. Se i risultati dellasimulazione, che deve essere il più possibile accurata, non fosserosoddisfacenti, si renderebbe necessario ritornare sulle scelteeffettuate in prima istanza e modificarle, in tutto o in parte, inmodo da avvicinarsi maggiormente alle condizioni di redditività checi si aspetta dal business prescelto.



Business plan

IDEAIMPRENDITORIALE

CHE COSA OFFRIRE

A CHI E COME VENDERE

COMEORGANIZZARSI

PROGETTO BUSINESS PLAN OPERATIVO

RIDEFINIZIONEDEL PROGETTO

Qual è ilprodottoservizioofferto

Quali bisogni soddisfa il

prodotto/servizio offerto

Quali sono le caratteristiche distintive rispetto alla concorrenza



Business plan

IDEAIMPRENDITORIALE

CHE COSA OFFRIRE


COMEORGANIZZARSI



Bisogni soddisfatti: A, B, C Clienti portatori del

bisogno AClienti portatori del

bisogno B …

Dove trovare i dati:DATABASE dell’università;

ISTAT

www.istat.it

Associazioni di categoria;

Camera di commercio;

INTERNET.Seg 1

Per ogni segmento si devono perfezionare

strategie di marketing adeguate:

Prod. Prez. Promoz. Distr.



Business plan

Valutazione del volume d’affari di ciascun segmento di mercato

Capacità produttivaannua (N° clienti

servibili di un certa segmento)

Capacità produttivaannua (N° clienti

servibili di un certa segmento)

Fonti non statistiche:- conoscenze

tecniche;- esperienza;

Fonti non statistiche:- conoscenze

tecniche;- esperienza;

xSpesa annua pro-capite per prod.Serv. considerati

Spesa annua pro-capite per prod.Serv. considerati

Fonti statistiche:- ISTAT;

- Eurostat;

Fonti statistiche:- ISTAT;

- Eurostat;

= Volume d’affaripotenziale



Business plan

Politica di Politica di prodottoprodotto

-Gamma (diversificazione alta, media o bassa)

- Qualità (bassa, media, alta)- Innovatività (bassa, media,

alta)

- Maggiore sarà il numero di segmenti serviti, più la

gamma dovrà essere ampia e diversificata

Strategie di Strategie di prezzoprezzo

- Politica di prezzo - Stabilire il binomio qualitàprezzo

OTTICA TEMI MODALITA’

Strategie di Strategie di distribuzionedistribuzione

- Politica di distribuzione e canali di vendita

- Stabilire la distribuzione in relazione al mercato

locale, nazionale o estero

Strategie di Strategie di promozionepromozione

- Politica di promozione per una buona azione commerciale

- Pubblicità, pubbliche relazioni, sponsorizzazioni…



Business plan

IDEAIMPRENDITORIALE

CHE COSA OFFRIRE


COMEORGANIZZARSI



Organizzazione tecnica: gestione degli elementi

fisici (quanti e quali impianti, macchinari,

attrezzature, magazzini…)

Organizzazione umana: suddividere i compiti, le

funzioni, le responsabilità,stabilire i collegamenti tra

le persone



Business plan

Il business plan



Business Plan: un esempio pratico






Business planIl business plan inizia con la presentazione sintetica dell’offerta della neo-impresa [RAGIONE SOCIALE]

La società “Gamma S.r.l.”, ha per oggetto sociale:”la gestione, in proprio o con contratto di affitto d’azienda o franchising, di pubbliciesercizi, quali, a titolo esemplificativo, bar, pub, birrerie, ristoranti, hotel, centri evillaggi turistici, sportivi e ricreativi e mense, nonché di servizi di catering. Inrelazione a ciò potrà acquistare licenze commerciali, aziende analoghe ed affini orami d’azienda delle stesse e potrà concedere in locazione a terzi le aziendemedesime. La società potrà altresì svolgere il commercio all’ingrosso ed al minutoanche per importazione ed esportazione, per catalogo e per corrispondenza, diacque minerali, birre, caffè e surrogati, bibite, succhi di vegetali e relativi prodotti di pasticceria, legumi, cereali e loro derivati, zucchero, prodotti alimentari in genere,prodotti per l’igiene della persona e della casa, prodotti similari e complementari.Detta attività potrà essere svolta sia in veste di concessionaria, sia di agente con osenza rappresentanza, o commissionaria di ditte nazionali ed estere, con annessaattività di produzione ed imbottigliamento di acque e bevande. La società potràeffettuare il trasporto per conto proprio o di terzi dei prodotti suindicati. La societàpotrà svolgere attività di progettazione, realizzazione, installazione, manutenzione e commercio di impianti per la spillatura di bevande ed erogatori di bevande calde efredde, etc.”.

La società “Gamma S.r.l.”, ha per oggetto sociale:”la gestione, in proprio o con contratto di affitto d’azienda o franchising, di pubbliciesercizi, quali, a titolo esemplificativo, bar, pub, birrerie, ristoranti, hotel, centri evillaggi turistici, sportivi e ricreativi e mense, nonché di servizi di catering. Inrelazione a ciò potrà acquistare licenze commerciali, aziende analoghe ed affini orami d’azienda delle stesse e potrà concedere in locazione a terzi le aziendemedesime. La società potrà altresì svolgere il commercio all’ingrosso ed al minutoanche per importazione ed esportazione, per catalogo e per corrispondenza, diacque minerali, birre, caffè e surrogati, bibite, succhi di vegetali e relativi prodotti di pasticceria, legumi, cereali e loro derivati, zucchero, prodotti alimentari in genere,prodotti per l’igiene della persona e della casa, prodotti similari e complementari.Detta attività potrà essere svolta sia in veste di concessionaria, sia di agente con osenza rappresentanza, o commissionaria di ditte nazionali ed estere, con annessaattività di produzione ed imbottigliamento di acque e bevande. La società potràeffettuare il trasporto per conto proprio o di terzi dei prodotti suindicati. La societàpotrà svolgere attività di progettazione, realizzazione, installazione, manutenzione e commercio di impianti per la spillatura di bevande ed erogatori di bevande calde efredde, etc.”.



Business plan

In particolare. l’attività che la società ha intenzione di esercitareprossimamente consiste nella gestione di un ristorante-pizzeria/disco-pub, presso l’unità locale situata a Induno Olona, inprovincia di Varese.

L’attività della neo-impresa sorgerebbe dalla rilevazione diun’attività pre-esistente, svolta nella medesima unità locale edichiarata alla Camera di Commercio di Varese come segue:

Denominazione Bar birreria ristorante Gamma di Rossi Giovanni

Forma giuridica Ditta individuale

Sede Induno Olona (VA) –21056-

Inizio attività 20 novembre 1954

Codice ATECO ‘91 55.30.1 (RISTORANTE)

55.40.1(BAR, CAFFE’)



Business plan

Prodotto/Servizio

La società offre al pubblico:

• alimenti e bevande di tipo A: pasti caldi rientranti nel genere diristorante, trattoria e pizzeria;

• alimenti e bevande di tipo B: bevande alcoliche, analcolicherientranti nel genere di bar, birreria ed alimenti rientranti nelgenere di latteria, gelateria, pasticceria, cremeria, paninoteca equalsiasi altro prodotto a questi affine;

• servizi di intrattenimento e di pubblico spettacolo: attivitàmusicali o di spettacolo, pista da ballo con disco-music.



Business plan

Caratteristiche distintive

Rispetto alle altre imprese lombarde che operano nel settoredella somministrazione al pubblico di alimenti e bevande, lasocietà “Gamma S.r.l.” dispone di due elementi innovativi checostituiscono le caratteristiche distintive della sua offerta.

Si tratta di:

A) Diversificazione

B) Originalità



Business plan

DIVERSIFICAZIONE

Riguardo alla caratteristica A, si può affermare che la “GammaS.r.L” è una delle poche imprese lombarde operante nel settoredella somministrazione al pubblico di alimenti e bevande, che offreuna gamma così diversificata di prodotti/servizi.

Infatti, da un’indagine di mercato condotta nella regione Lombardia (i cui risultati sono riportati più avanti), si è constatato che leimprese delle stesse dimensioni della società, che offrono unagamma di prodotti/servizi comprendente generi di ristorante-pizzeria; generi di bar-caffè; servizi di intrattenimento espettacolo, sono meno di una ventina.



Business plan

DIVERSIFICAZIONE

La diversificazione della gamma consente non solo dicontraddistinguere l’offerta dell’impresa da quella degli altriconcorrenti presenti sul mercato; ma anche di soddisfarecontemporaneamente le molteplici esigenze dei clienti, dallaristorazione, al divertimento, alla socializzazione.

Per spiegare come l’impresa abbia intenzione di soddisfare i diversibisogni della clientela, è stato riportato qui di seguito un disegnoche mostra, a titolo puramente indicativo, la piantina del localedove verrà svolta l’attività d’impresa.



Business plan

DIVERSIFICAZIONE



Business plan

ORIGINALITA’

Per quanto riguarda la caratteristica B, fa riferimento al modo incui il locale si presenta alla clientela, ossia alla sua posizione ed alsuo arredamento.

La posizione del locale, nel paese di Induno Olona di Varese, èalquanto particolare in quanto si trova in una zona lontana daltraffico cittadino, immersa nel verde che circonda il Lago diLugano.

Nonostante il locale sia lontano dal traffico urbano, non risultaisolato, anzi, è facilmente raggiungibile, anche dalla Svizzera,essendo situato sulla strada statale che porta appunto a quellanazione.



Business plan

ORIGINALITA’

E’ facile, dunque, immaginare che un locale in questa posizioneattirerà sia i cittadini lombardi desiderosi di ristorarsi e divertirsi inun luogo a contatto con la natura, sia i cittadini svizzeri chepercorrono la strada statale n° 344 passante per il paese di Induno.

Anche l’arredamento del locale presenta delle caratteristicheoriginali ed uniche. Si tratta di un arredamento in stile inglese,molto accogliente, elegante e raffinato, ma con delle particolarità ditipo “medievale” quali armature da cavaliere che ricordano i tempipassati del Rinascimento (1300-1492).

E’ un arredamento studiato appositamente sia per attirare lacuriosità e l’attenzione dei clienti potenziali, sia per soddisfarel’esigenza di comodità e socializzazione dei clienti già acquisiti.



Business plan

Struttura giuridica

La forma giuridica scelta per l’impresa “Gamma” è quella di societàa responsabilità limitata, in quanto, come dice la locuzione stessa,consente di limitare la responsabilità ed il rischio imprenditorialedei soci alla sola quota di partecipazione del capitale sociale.

Bisogna, tuttavia, ammettere che l’utilità di questa forma socialenon è tanto legata alla limitazione di responsabilità (infatti, in casodi contratti impegnativi, qualunque finanziatore richiede una seriedi garanzie, personali e non, che finiscono per svuotare disignificato questa limitazione), quanto alla maggioreformalizzazione dei rapporti tra i soci e con i terzi, necessaria nelmomento in cui il capitale impegnato è abbastanza rilevante, comenel caso della società “Gamma S.r.l.”



Business plan

Struttura giuridica

Fondatori esoci

Attività attualeall’interno

dell’azienda

Quota di partecipazione

(%)

Capitale sociale

(€)



Business plan

Obiettivi e strategie

Per i primi tre anni di attività (1999, 2000 e 2001), l’azienda siprefigge di realizzare un volume di affari che consenta non solo dicoprire i costi di produzione assicurando un margine di utileoperativo consistente, ma anche di impedire eventuali crisi diliquidità anche solo temporanee (il saldo cassa mensile dovràessere sempre positivo).

Il volume di affari che consentirà di raggiungere tali obiettivi èprevisto essere il seguente:



Business plan


1999 2000 20011999 2000 2001

Ricavi piatti

Ricavi bevande

Ricavi panini

Totale ricavi

306250

122500

49000

542850

217140

86856

567441,12

226976,442

90790,575

477750 846846 885208,13

Le cifre sono espresse in EURO



Business plan


Nel lungo termine la società prevede che, una volta rimborsati ifinanziamenti a lungo, sarà capace di autofinanziarsicompletamente e di procedere a migliorare sempre di più la propria capacità produttiva e di guadagno attraverso gli opportunireinvestimenti nell’impresa.

STRATEGIE

Le politiche di marketing adottate dall’impresa per raggiungere gliobiettivi prefissati verranno descritte dettagliatamente più avanti.In generale, si può dire che l’elemento portante della strategia dimarkering della società è costituito dalla capacità di offrire ai propri clienti dei servizi e dei prodotti capaci di stimolare la loro curiosità(servizi di intrattenimento e spettacolo) e di soddisfare molti deiloro bisogni (ristorazione, divertimento e socializzazione).



Business plan

Analisi di mercato

Dopo aver descritto sinteticamente l’impresa e la sua attività, ilBusiness Plan riporta un’analisi del mercato nel quale l’azienda haintenzione di operare.

La descrizione del mercato di sbocco riguarda i seguenti punti:

* definizione del mercato;

* dimensioni del mercato (zona geografica);

* domanda di mercato (clienti e loro segmentazione);

* offerta di mercato (caratterizzazione e forza della concorrenza).



Business plan

Definizione del mercato in cui opera l’impresa

Il settore della somministrazione al pubblico di alimenti e bevandecomprende una vasta categoria di attività economiche che, secondo laclassificazione ATECO 91 predisposta dall’ISTAT , risulta essere cosìcomposta:

55.30 Ristoranti

55.30.1 Ristoranti, trattorie, pizzerie, osterie e birrerie con cucina

55.30.2 Rosticcerie, friggitorie, pizzerie al taglio

55.30.3 Gestione di vagoni ristorante

55 Servizi di ristorazione in self-service

55.30.5 Ristoranti con annesso intrattenimento e spettacolo



Business plan

55.40 Bar

55.40.1 Bar e caffè

55.40.2 Gelaterie

55.40.3 Bottiglierie ed enoteche con somministrazione

55.40.4 Bar, caffè con intrattenimento e spettacolo

55.5 Mense e fornitura di pasti preparati

55.51 Mense (mense aziendali. universitarie, etc.)

55.52 Fornitura di pasti preparati

L’ATECO è stata creata, unicamente, per fini statistici e con essa siintende presentare una raccolta di categorie di attività in modo che leunità economiche possano essere classificate secondo le attività da esse svolte. Le categorie di attività sono definite in modo strettamentelegato ai tipo di organizzazione del processo economico svolto nellevarie unità produttive. Pertanto, ogni attività economica è caratterizzatada un input di risorse, da un processo produttivo combinazione di azioni che danno luogo ad un certo tipo di prodotto e da un output di prodotti.



Business plan

Definizione del mercato in cui opera l’impresa

All’interno del settore della somministrazione al pubblico di alimenti ebevande, l’impresa ha intenzione di operare nel mercato caratterizzatodalle attività economiche di: ristorante, trattoria, pizzeria, osteria ebirreria con cucina (55.30.1); bar, caffè (55.40.1), come mostra la figuraprecedente.



Business plan

Zona geografica di riferimento: la regione Lombardia

L’analisi del mercato in precedenzadefinito ha inizio con l’individuazionedella zona geografica servita all’internodella quale si determineranno ledimensioni del mercato in termini dinumero di clienti potenziali e di numerodi concorrenti.

L’area geografica che la società ritienedi poter servire, comprende l’interoterritorio regionale lombardo comemostra la seguente figura.



Business plan


Se si considera che la Lombardia ha una popolazione di 8.958.670abitanti ed una superficie totale di 23.871,8 kmq., si può osservare che l’area servita dall’impresa è molto ampia, ma di estensione ragionevolese si tiene conto che la tendenza dei frequentatori di pub-birrerie èquella di spostarsi visitando locali lontani dalla propria zona diresidenza.



Business plan


Distribuzione della popolazione nella regione Lombardia

Bergamo11%

Brescia12%

Milano41%

Sondrio2%

Pavia6%

Varese9%

Como6%

Cremona4%

Mantova4%

Lodi2%

Lecco3%

943277 Bergamo1.072.562 Brescia

533521 Como331475 Cremona304541 Lecco191701 Lodi369969 Mantova

3728223 Milano495495 Pavia177281 Sondrio810625 Varese

Popolazione al 1996

FONTE: dati ISTAT



Business plan

Analisi della domanda di mercato: la clientela potenziale

Nell’ambito della regione Lombardia si è proceduto ad individuarela clientela potenzialeclientela potenziale, ossia le persone interessate all’acquistodei prodotti/servizi offerti dall’impresa.

Prima di individuare il “cliente-tipo” del locale, è stata effettuataun’analisi delle caratteristiche della domanda del mercatolombardo.



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Analisi della domanda di mercato: la clientela potenziale

Successivamente, è stata selezionata la clientela potenzialedell’impresa e suddivisa in segmenti sulla base dei bisogni di cuiogni segmento è portatore procedendo ad una stima del volumed’affari che ogni segmento di clientela consente di realizzare.



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Caratteristiche della domanda del mercato lombardo

La domanda i consumatori dei prodotti/servizi del mercato dellaristorazione delle province lombarde è stata analizzata rispetto alleseguenti caratteristiche:

* sesso (nel caso si volesse considerare la maggiore o minorepropensione dei maschi rispetto alle femmine ad usufruire deiprodotti/servizi offerti dall’impresa);

* classi di età (per considerare la maggiore propensione di alcuneclassi di età rispetto ad altre ad acquistare i prodotti/servizi offertidall’impresa);



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Caratteristiche della domanda del mercato lombardo

* titolo di studio (per considerare il possibile legame tra titolo distudio e tendenza a frequentare pub-birrerie);

* occupazione (per considerare l’influenza che ha la condizione dioccupato o disoccupato sulla tendenza a frequentare locali pubblicidi ristorazione);

* consumi pro-capite (per valutare quanto, ogni abitante delleprovince lombarde destina ai consumi totali e, quanto, destina aiconsumi nei locali pubblici di ristorazione).



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Prima di individuare il comportamento dei cittadini lombardiriguardo al pranzo o alla cena fuori casa, rispetto al loro sesso edalla loro età, è stata analizzata la composizione della popolazionedelle province lombarde per sesso e per classi di età, in modo daindividuare la consistenza numerica ed il peso di ciascuna classesul totale della popolazione. La composizione è riportata nelletabelle seguenti.

Popolazione lombarda per sesso

Maschi48%Femmine

52%

FONTE: dati ISTAT



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Popolazione lombarda per classi d’età

Popolazione lombarda per classi d'età

0-1414%

35-4414%

45-5421%

60 e oltre23%

20-247%

15-194%

25-3417%

0-14 14,30%15-19 3,80%20-24 7,30%25-34 17%35-44 14,30%45-54 20,70%

60 e oltre 22,60%

FONTE: dati ISTAT



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Secondo un’indagine Istat, una delle attività più tipiche del tempolibero degli italiani è sicuramente di pranzare o cenare fuori casa,praticata dal 78,3% della popolazione oltre i 14 anni. Tale praticarisulta, tuttavia, diffusa più tra gli uomini (82,3%) che tra le donne(74, 8%) e, principalmente tra le persone di età compresa tra i 14e i 44 anni mentre decresce progressivamente con l’età.

14-17 18-19 20-24 25-34 35-44 45-54 55-59 60 e oltre totaleMaschi 91,50% 93,80% 93,30% 92,40% 90,30% 86,20% 80,50% 55,60% 82,30%

Femmine 91,30% 95,10% 93,50% 91,20% 87,50% 80,50% 69,70% 45,50% 74,80%Totale 91,40% 94,50% 93,40% 91,80% 88,90% 83,40% 75,10% 50,60% 78,30%

Classi di etàPasti fuori casa

FONTE: dati ISTAT



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La cena o il pranzo fuori casa include non solo i pasti consumati inristoranti, trattorie o bar, ma anche quelli consumati in mense,pensioni, alberghi/ristorante e qualsiasi altro locale pubblico disomministrazione di alimenti e bevande.



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Occupazione

Popolazione lombarda per occupazione

Altri non attivi16%

Occupati46%

Casalinghe15%

Studenti7%

Ritirati dal lavoro16%

Ritirati dal lavoro 16%Studenti 7%

Casalinghe 15%Occupati 46%

Altri non attivi 16%

FONTE: dati ISTAT



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Almeno 1 volta a settimana Una o più volte al mese Qualche volta all'anno Mai Non indicatoOCCUPATI 21,10% 33,80% 35,90% 7,80% 1,40%

Dirigenti, imprenditori 30,40% 37,40% 25,50% 5,10% 1,60%Quadri, impiegati… 19,60% 36,1 37,80% 5,50% 1,90%Operai 15,80% 31,20% 41,40% 10,10% 1,50%Lavoratori in proprio 18,70% 30,60% 39,00% 10,40% 1,30%

NON OCCUPATI 14,20% 24,90% 33,90% 24,60% 2,50%In cerca di nuova occupazione 15,10% 28,80% 36,00% 17,30% 2,80%In cerca di prima occupazione 26,00% 36,70% 27,80% 8,00% 1,50%Casalinghe 5,70% 17,50% 46,80% 28,80% 1,20%Studenti 27,10% 41,10% 25,50% 4,50% 1,80%Ritirati dal lavoro 3,20% 10,40% 41,80% 42,40% 2,20%Altre condizioni 8,00% 14,80% 25,30% 46,40% 5,50%

OccupazioneFrequenza di pranzi e cene fuori casa



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Titolo di studio

Popolazione per titolo di studio

Alfabeti senzatitolo di studio

8%

Analfabeti1%

Laureati4%

Diplomati20%

Elementari e medie67%

Bergamo:Laureati2,7%

(23.597)



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Almeno 1 volta a settimana Una o più volte al mese Qualche volta all'anno Mai Non indicatoLaureati 22,30% 37,50% 31,30% 7,30% 1,60%Diplomati 24,30% 36,10% 32,10% 6,00% 1,50%Elementari e medie 15,40% 31,30% 40,30% 11,60% 1,40%Alfabeti senza titolo di studio 3,30% 10,60% 41,80% 41,80% 2,50%

Frequenza di pranzi e cene fuori casa



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Spesa pro-capite mensileOCCUPATI

Dirigenti, imprenditori 745Quadri, impiegati… 652Operai 502Lavoratori in proprio 547

NON OCCUPATIIn cerca di nuova occupazione 603In cerca di prima occupazione 561

Le cifre sono espresse in EURO



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Dopo aver analizzato le caratteristiche della domanda del mercatodella somministrazione al pubblico di alimenti e bevande, si ècercato di individuare la clientela potenziale interessata aiprodotti/servizi offerti dall’impresa e di segmentarla.

La clientela potenziale dell’impresa è stata individuata tra gliabitanti della regione Lombardia di età compresa tra i 15 ed i 44anni.

La nuova gestione del locale, infatti, è indirizzata ad una fascia dipubblico giovanile, amante della disco-music, degli intrattenimentie degli spettacoli.



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Tale clientela potenziale è stata suddivisa in tre segmenti inbase ai bisogni di cui ogni segmento è portatore.

Ogni segmento è caratterizzato da una fascia di età; da unapropensione a pranzare e cenare fuori casa (identificatadall’indagine ISTAT precedentemente esaminata); daun’occupazione; dai bisogni che il segmento cerca di soddisfarefrequentando un pub birreria.

La segmentazione non ha considerato come variabile discriminantené il sesso (poiché i maschi e le femmine dai 15 ai 44 annipranzano e cenano fuori all’incirca in egual modo), né il titolo distudio (non esistendo la stima della spesa in pasti e consumazionifuori casa per titolo di studio).



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Primo segmento clientela

Età Propensione a pasti fuori cas Occupazione N° clienti segmento Bisogni Volume d'affari15 - 24 93,20% 0,2% imprenditori 931.030 Socializzazione 230.000

9,6% Lavoratori in proprio Divertimento18,3% Impiegati Musica34,5% Operai Ristorazione37,4% altri non occupati



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Secondo segmento clientela

Età Propensione a pasti fuori casa Occupazione N° clienti segmento Bisogni Volume d'affari25 - 34 91,80% 1,4% imprenditori 1.396.576 Socializzazione 553.000

22,2% Lavoratori in proprio Divertimento/Novità23,0% Impiegati Ristorazione31,2% Operai22,2% altri non occupati



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Terzo segmento clientela

Età Propensione a pasti fuori casa Occupazione N° clienti segmento Bisogni Volume d'affari 35 - 44 88,90% 3,0% imprenditori 1.137.675 Relax 435.000

21,5% Lavoratori in proprio Divertimento/Novità20,7% Impiegati Ristorazione34,4% Operai20,3% altri non occupati



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Capacità produttiva

Riguardo alla capacità produttiva, si è considerato che il locale offre 330 posti a sedere, è aperto 280 giorni l’anno ed il giorno dichiusura settimanale cade di Martedì.

Si ritiene che nei giorni di Lunedì, Mercoledì e Giovedì abbia unturnover pari a 0,5 (ossia, in ciascuno di questi giorni i 330 postivengano occupati da 165 persone); mentre nei giorni di Venerdì,Sabato e Domenica abbia un turnover pari a 2 (ossia, in ciascunodi questi giorni i 330 posti vengano occupati da 660 persone).



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In base all’indagine di mercato le 2.475 persone alla settimanasarebbero così composte

Persone servite a settimana: 2.475

Giovanissimi:

Imprenditori 0,2% 1

Lavoratori in proprio 9,6% 64

Impiegati 18,3% 122

Operai 34,5% 230

Altri non occupati 37,4% 241

Totale 666



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Giovani:

Imprenditori. 1,4% 14

Lavoratori in proprio 22,2% 221

Impiegati 23,0% 229

Operai 31,2% 311

Altri non occupati . 22,2% 211

Totale 997



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Adulti:

Imprenditori 3,0% 24

Lavoraton in proprio 21,5% 173

Impiegati 20,7% 168

Operai 34,4% 279

Altri non occupati 20,3% 157

Totale 812



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Riguardo alla capacità di acquisto, occorre precisare che non èpossibile reperire la spesa per consumi pro-capite in pub—birrerie a livello regionale e, soprattutto, distinta per classi di età.

Si è comunque proceduto ad una stima di tale spesa considerandola spesa media mensile in pasti e consumazioni fuori casa degliabitanti dell’Italia nord-occidentale ripartita per l’occupazionericoperta dagli abitanti stessi.



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Il volume d’affari così calcolato rappresenta una stima dellevendite prevedibili effettuata senza considerare laconcorrenza, ossia basata solo su dati statistici relativi alla spesaper consumi pro-capite degli abitanti in pasti e consumazioni fuoricasa e su ipotesi non statistiche relative alla capacità produttiva emanageriale dell’azienda (turnover giornaliero di clientela).

Tale volume d’affari è considerato utile solo ad avere una certamisura delle vendite potenziali, ossia una misura del valoremassimo di fatturato che la società potrebbe raggiungere inassenza di vincoli di mercato dettati dalla concorrenza e dalmutevole andamento della domanda.



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Naturalmente, le previsioni economiche e finanziarie del presenteBusiness Plan non sono state basate su questo volume di venditepotenziali, ma su dati più corrispondenti alla realtà, ossia sulvolume d’affari realizzato in media dall’impresa cedente(considerando il cambiamento delle scelte gestionali), comparatocon il volume d’affari medio realizzato dai principaliconcorrenti operanti nella zona, desunto dai rispettivi bilancilegali.



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Analisi dell’offerta di mercato: la concorrenza

Dopo aver analizzato la domanda di mercato, il Business Plan offreuno studio del mercato dal lato dell’offerta.

Prima di individuare i principali concorrenti dell’impresa nellaregione Lombardia, è stata analizzata l’offerta delle impreseoperanti nel settore della somministrazione al pubblico di alimenti e bevande.

Successivamente, sono state selezionate quelle imprese che, sullabase dei prodotti/servizi offerti e delle dimensioni, maggiormenteconcorrono con la società a conquistare gli stessi segmenti diclientela e sono state studiate le corrispondenti strategie dimarketing.



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Caratteristiche dell’offerta del settore dellasomministrazione al pubblico di alimenti e bevande

Nell’ambito del settore della somministrazione al pubblico dialimenti e bevande, è stato individuato il numero delle imprese (al30.11.98) operanti nelle province lombarde, che svolgono le variecategorie di attività rientranti nella definizione del settoreconsiderato. [Tabelle 1 e 2]



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Le tabelle mostrano che l’attività maggiormente esercitata dalleimprese operanti nel settore della somministrazione al pubblico dialimenti e bevande è quella di bar/caffè (55.40.1) svolta dal70,5% delle imprese, seguita da quella di ristorante, trattoria,pizzeria, osteria e birreria con cucina (55.30.1) svolta dal 23,3%delle imprese

Concentrandosi, in primo luogo, sull’attività di ristorante/pizzeria(quella che interessa all’impresa), la Tabella 1 mostra che taleattività viene esercitata, nella maggior parte dei casi da piccoleimprese. Tali imprese, infatti, dichiarano di impiegare da 0 a 9addetti e costituiscono il 96% delle imprese con addetti dichiarati.



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La natalità delle imprese che svolgono l’attività considerata èelevata (5% circa) così come la mortalità (3,2% circa), denotandoun mercato turbolento e concorrenziale.

Tuttavia, nel ‘98, il numero di imprese nate ha superato quello diimprese cessate facendo pensare sì ad un mercato agguerrito, main crescita ed espansione.



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L’espansione del mercato va anche in direzione di unadiversificazione dell’attività ottenuta affiancando, all’offertatradizionale, quella dei servizi di intrattenimento e spettacolo.

I ristoranti che offrono quest’ultimo tipo di servizi (55.30.5) sonomolto pochi e tutti di recente costituzione indicando uno spazio dimercato tuttora da conquistare.



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Considerando, in secondo luogo, l’attività di bar/caffè, la tabella 2mostra dei risultati analoghi a quelli della tabella 1:

- il numero di bar con intrattenimento e spettacolo è contenuto ma in espansione;

- l’attività di bar/caffè viene esercitata soprattutto da imprese delleprovince di Brescia, Cremona, Pavia, Como, Bergamo



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I concorrenti principali della “Gamma S.r.l.” sono costituiti dalleimprese lombarde che svolgono la stessa attività della società(55.30.1 e 55.40. 1) o attività affini (55.30.5 e 55.50.4) ecaratterizzate dalle stesse dimensioni (circa 10 addetti).

Tali concorrenti sono stati estratti da due campioni di imprese.

Il primo campione comprende 440 imprese lombarde selezionatetra tutte le imprese che, tra le attività svolte, esercitano l’attività diristorante/pizzeria (55.30.1) e che dichiarano di impiegare da 6 a15 addetti.



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Questo primo campione è così composto:

PROVINCE Rist/pizz Rist/pizz/alberg Rist/pizz/bar/caffè Rist/pizz/bar/caffè/alb Rist/pizz/mensa Rist/pizz/bar/caffè/gelat Rist/pizz/rost/bar/caffè/enotec Rist/pizz/discoBERGAMO 39 5 23 5 1 1 0 0BRESCIA 39 6 22 4 0 0 0 1COMO 10 0 9 0 0 0 0 0CREMONA 9 0 13 2 0 0 0 0LECCO 5 0 5 0 0 0 0 0LODI 2 0 4 0 0 0 0 0MANTOVA 48 3 33 3 0 0 0 0MILANO 34 1 6 3 7 0 0 0PAVIA 17 4 10 1 0 0 0 1SONDRIO 4 0 7 3 0 0 1 0VARESE 22 3 16 4 0 1 0 0LOMBARDIA 229 22 148 25 8 2 1 2



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In tutte le province lombarde, la diversificazione più attuata èquella di ristorante/pizzeria/bar/caffè. E’ interessante notare comesiano pochissimi, (lo O,2%), i ristoranti/pizzeria con annesso barerogante servizi di intrattenimento e spettacolo nonostante vi siauna crescente domanda di tali servizi.

Esisterebbe, dunque, una domanda di mercato insoddisfatta checrea spazio per una nuova offerta.



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Fattibilità economico-finanziaria dell’iniziativa

Per valutare la fattibilità economica e finanziaria del progetto, sonostati preventivati i traguardi economico-finanziari relativi ai primitre anni di attività. Tali previsioni sono state incluse in cinqueprospetti:

1) Programma degli Investimenti al fine di evidenziare la strutturafisica di cui l’azienda intende dotarsi per lo svolgimentodell’attività;

2) Conto Economico, allo scopo di preventivare i traguardieconomici (pareggio, utile o perdita) al primo triennio;

3) Piano Finanziario per preventivare i traguardi finanziari mensili(saldo cassa positivo o negativo) al primo triennio;



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Fattibilità economico-finanziaria dell’iniziativa

4) Fonti di Copertura al fine di evidenziare le fonti di finanziamentoa cui l’azienda ha intenzione di far ricorso per finanziare gliinvestimenti effettuati;

5) Stato Patrimoniale per mettere in evidenza, alla fine di ciascunodei primi tre anni di attività, l’inventario delle attività e passivitàaziendali.



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Programma degli investimenti

Tramite il Programma degli Investimenti sono stati stimati i costi di investimento necessari ad acquisire tutti i beni di utilitàpluriennale, cioè destinati ad essere utilizzati nel processoproduttivo per più esercizi.

Tale piano, dunque, evidenzia l’ammontare delle ImmobilizzazioniImmateriali e Materiali necessarie all’avvio dell’attività el’ammontare annuo del loro ammortamento sulla base della durataprevista di ciascun investimento.

PROGRAMMA DEGLI INVESTIMENTI

PROGRAMMA DEGLI INVESTIMENTI

IMMOBILIZZAZIONIMATERIALI

IMMOBILIZZAZIONIMATERIALI

IMMOBILIZZAZIONIIMMATERIALI

IMMOBILIZZAZIONIIMMATERIALI



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Occorre precisare che non è facile prevedere la durata di un benepluriennale, poiché bisogna tenere conto, oltre che della duratafisica (legata al processo di invecchiamento), anche di quellaeconomica (legata al processo di obsolescenza).

Al fine di facilitare la determinazione del processo diammortamento dei beni durevoli, si è fatto ricorso alla normativafiscale che ha fissato le aliquote annue di ammortamento dellediverse categorie di beni nei vari tipi di settori di attività.



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Dunque, l’ammortamento è stato effettuato sulla base dellealiquote previste dal Decreto Ministeriale 3/12/88 per il settore“Alberghi, ristoranti, bar e attività affini”, emanato dal Ministerodelle Finanze e pubblicato sul Supplemento Ordinario allaGazzetta Ufficiale del 2 Febbraio 1989. Le aliquote menzionate, pergruppi di beni omogenei rispetto al periodo di deperimento econsumo, sono:

Edifici 3%Mobili e arredamento 10%

Biancheria 10%Attrezzature (stoviglie, posate…) 25%

Impianti generici (riscaldamento, condizionamento) 8%Autovetture 25%

Edifici 3%Mobili e arredamento 10%

Biancheria 10%Attrezzature (stoviglie, posate…) 25%

Impianti generici (riscaldamento, condizionamento) 8%Autovetture 25%



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Gli investimenti previsti nei primi tre anni di attività (sostenuti,sostanzialmente, il primo anno) sono qui di seguito riportati.

Immobilizzazioni materiali

• Terreni e Fabbricati

I soci prevedono di investire L 100.000.000 per le opere murarie diristrutturazione del locale già esistente nel quale verrà svolta lagestione del disco-pub.

• Mobili e Arredamento.

Riguardo all’arredamento del locale, la società prevede di investireL 650.000.000, di cui L 62.262.000 per il valore dei mobili acquisitidall’impresa cedente ed il restante importo per l’acquisto del nuovomobilio.L’importo delle singole voci di arredamento è indicato nelprospetto “Programma degli Investimenti”.



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• Biancheria.

La società prevede un investimento di L 15.000.000 in tendaggi.

• Impianti generici.

Per quanto riguarda gli Impianti generici, la società prevede diinvestire L. 285.000.000, di cui L. 200.000.000 relativi ad impiantiacquisiti dall’impresa cedente. Gli Impianti generici riguardano, tragli altri investimenti, l’impianto di riscaldamento invernale,l’impianto di condizionamento e di rinnovo d’aria; l’impiantoelettrico ed altri impianti. L’importo delle singole voci è riportatonel prospetto “Programma degli Investimenti”.



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• Impianti specifici

La società prevede di investire L. 150.000.000, di cui L.137.738.000 relativi ad impianti acquisiti dall’impresa cedente. GliImpianti specifici riguardano, tra i vari impianti, gli impianti dicucina (friggitrici, lavastoviglie, frigoriferi, etc.) e le singole vocisono indicate nel “Programma degli Investimenti” riportato diseguito.



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Immobilizzazioni immateriali

Per ciò che concerne le Immobilizzazioni Immateriali, i sociprevedono di investire:

* L. 500.000.000 a titolo di avviamento relativo all’acquistodell’azienda “Gamma” precedentemente intestata al Sig. RossiGiovanni.

* L. 600.000 per l’iscrizione al Registro delle Imprese;

Le Immobilizzazioni Immateriali vengono ammortizzate in 5 anni,come richiesto dalle leggi civilistiche e fiscali.



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Conto Economico preventivo ed analisi del Break Even Point

Un Business Plan deve contenere un riassunto della struttura deicosti e dei ricavi che l’attività aziendale genererà in un periodoamministrativo.

Occorre, infatti, ricordare che l’azienda per la sua attività necessitanon solo di una struttura “fissa” (immobilizzazioni), ossia di benistrumentali che hanno la caratteristica di poter essere utilizzati per periodi di tempo superiori all’anno (immobili, macchinari, impianti,etc.), ma anche di spese correnti (materie prime, mano d’opera,energia elettrica, utenze telefoniche, cancelleria, etc.) riferiteall’utilizzo di quei beni e di quei servizi che, una volta immessi nel“ciclo aziendale”, si distruggono cioè vengono consumati e nonpossono più essere utilizzati a meno di un successivo rimpiazzo con altri beni o servizi nuovi.



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Nel Business Plan, quindi, occorre predisporre dei prospetti in cuivengano riassunte sia le previsioni delle spese d’esercizio, per unperiodo di almeno tre anni, integrate con le quote annuali dideperimento dei beni ad utilizzo pluriennale (quote diammortamento), sia la previsione, sempre per tre anni, dei ricaviattesi o del fatturato previsto. Si considera un periodo previsivo ditre anni perché una previsione misurata su un periodo di tempoinferiore potrebbe non essere sufficiente ad evidenziare appieno lepotenzialità di reddito dell’azienda. Al contrario, uno studiopreventivo basato su un intervallo di tempo più lungo incorrerebbe in troppe incognite per garantire dati attendibili.



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Attraverso il Conto Economico è stata effettuata la previsione deicosti e ricavi di esercizio divisi per aree funzionali:

* costi e ricavi della gestione caratteristica (costi di produzione fissi e variabili);

* costi e ricavi della gestione finanziaria;

* costi e ricavi della gestione straordinaria;

* imposte e tasse.



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In questo modo è stato possibile prevedere il cosiddetto redditod’esercizio, distinguendo tra:

* utile operativo (reddito generato dall’attività caratteristica, pari aricavi meno costi di produzione);

* reddito lordo (risultato prima delle imposte, pari a utile operativopiù/meno risultato della gestione finanziaria e straordinaria);

* reddito netto (utile o perdita d’esercizio, pari a reddito lordomeno imposte).



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Le previsioni economiche relative ai primi tre anni di attività sonole seguenti:

A) Valore della produzione.

Il Valore della Produzione comprende:

1) Ricavi delle vendite e prestazioni.

I ricavi previsti per il 1999 sono stati stimati sulla base dellaproduzione annua realizzata dall’impresa cedente, tenendo contodei cambiamenti gestionali. I dati annuali sui quali è stataeffettuata la stima sono i seguenti:



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N° (al g) gg/anno Prezzo Unit. Importo

Piatti 150 280 25.000 1.050.000.000

Bevande 250 280 6.000 420.000.000

Panini 100 280 6.000 168.000.000

TOTALE 1 .638.000.000

Per il 2000 si prevede un aumento del volume delle vendite del 3%rispetto all’anno precedente e, per il 2001, si prevede un aumentodel 4,53% rispetto al 2000.

L’incremento riflette la variazione media del volume delle venditedei concorrenti dell’impresa, sperimentata nel corso di 3 anniconsecutivi.



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2) Variazione rimanenze di prodotti finiti.

Tale variazione non si è potuta reperire dai dati dell’impresacedente. Di conseguenza, è stata stimata facendo la mediaaritmetica semplice dei valori imputati in bilancio dai concorrentiper la medesima voce che, peraltro, sono nulli.

3) Variazione lavori in corso su ordinazione

Non si prevedono rimanenze per i lavori in corso su ordinazione.

4) Incrementi immobilizzazioni per lavori interni.

Non si prevedono importi relativi a questa voce.

5) Altri ricavi e proventi.

Non si prevedono importi per questa voce.



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8) Costi della produzione.

COSTI VARIABILI

I costi variabili di produzione sono costituiti dai Costi di acquistodelle materie prime, sussidiarie, di consumo e merci e dallaVariazione nelle rimanenze di magazzino (rimanenze finali menorimanenze iniziali) degli stessi beni.

6) Costi variabili di acquisto per materie prime, sussidiarie, diconsumo e merci.



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Sono stati stimati impiegando un margine di ricarico su tali costipari, in media, al 325%. Il calcolo effettuato è stato il seguente:

Incidenza % ricavi Ricavi Importo

Piatti 30% 1.050.000.000 315.000.000

Bevande 35% 420.000.000 147.000.000

Panini 25% 168.000.000 42.000.000

TOTALE 504.000.000



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11) Variazione nelle rimanenze di materie prime, sussidiarie, diconsumo e merci.

E’ stata stimata facendo la media aritmetica semplice dei valoriimputati in bilancio dai concorrenti per la medesima voce.



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COSTI FISSI

I costi fissi della produzione comprendono: Costi per servizi, Costiper il godimento di beni di terzi, Costi per il personale,Ammortamenti e svalutazioni.

7) Costi fissi per servizi ( riferiti ad un anno di attività). I Costi fissi per servizi includono:

* spese telefoniche e postali, pari a L 6.000.000, stimate secondo i dati forniti dall’impresa cedente;

* assicurazioni varie, per L 6.000.000 pari allo 0,55% del valoredelle Immobilizzazioni Materiali (per l’assicurazione antifurto eantincendio); L 4.850 annue per posto a sedere (per polizza diresponsabilità civile verso terzi per i danni subiti dai clientiall’interno del locale);



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* tasse, concessioni e tributi comprendenti: tassa per concessionigovernative, relativa alla vidimazione dei libri contabili, pari a L600.000; tassa sull’insegna del locale, relativa alla fasciadimensionale da 250 mq. a 35O mq., per L 350.000; tributo localeper lo smaltimento dei rifiuti, per L 8.000.000; concessionedemaniale, pari a L 4.400.000 per l’utilizzo di fondi pubblici;concessione ANAS, pari a L 2.000.000 per l’utilizzo di stradepubbliche ad uso parcheggi auto;



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* spese per abbonamento e permessi per serate musicali alla SIAE,pari a L 8.000.000;

* spese di consulenza e legali pari a L 10.000.000 per ilcommercialista;

* spese per consumi d’acqua calcolate considerando che, in media,un locale di 800 mq. consuma 4.500 m3 di acqua all’anno.

Il calcolo effettuato è stato il seguente:

L 497 al m3 per uso non domestico fino a 120 m3 all’anno: L59.600

L 813 al m3 per uso non domestico oltre i 120 m3 all’anno: L3.561.000

L 5.400 di quota fissa: L 5.400

TOTALE L 3.626.000



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* spese per consumi di energia elettrica, pari a L 44.000.000stimate considerando che questo è l’importo mediamentesostenuto da un pub dotato di un certo numero di celle obbligatorieper carne, pesce e verdure che consumano 7 KW all’ora ciascunaper mantenere la temperatura;

* spese di riscaldamento per L 45.498.947, calcolate tenendoconto che:

1 m3 di gas-metano riscalda 1,33 mq. del locale al giorno neimesi di Gennaio, Febbraio, Novembre e Dicembre;

nei bimestri Mano-Aprile, Maggio-Giugno, Luglio-Agosto,Settembre- Ottobre, il consumo a bimestre è pari alla metà delconsumo sostenuto in Gennaio (o Febbraio, o Novembre, oDicembre);

la tariffa gas-metano è di L. 540,3 al m3



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* spese di manutenzione e riparazione pari a L. 10.000.000,relative alla manutenzione degli Impianti generici e specifici e parial 2,85% del valore di tali impianti;

* spese diverse amministrative, stimate secondo i dati fornitidall’impresa cedente, per L 12.000.000;

* compenso amministratori, pari a L 150.000000 a titolo diremunerazione dei 6 componenti del Consiglio di Amministrazionedella società. Nel 2001 il compenso amministratori viene portato aL 180.000.000.



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8) costi fissi per il godimento di beni di terzi (valori riferiti ad unanno di attività).

I costi fissi per godimento di beni di terzi sono costituiti dai canonimensili di affitto del locale nel quale viene svolta l’attivitàd’impresa, per un valore complessivo di L 130.000.000 annue.

9) Costi fissi per il personale (valori riferiti ad un anno di attività).

I costi fissi per il personale comprendono, sia gli Stipendi ed i salari lordi, sia gli Oneri sociali, sia il Trattamento di fine rapporto, riferiti al seguente personale dipendente:

* n° 8 cameriere/i lavoranti a tempo pieno ed indeterminato (in modo da avere i cameriera/e ogni 40 posti a sedere);

* n° 2 barman lavoranti a tempo pieno ed indeterminato.



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Gli Oneri sociali a carico dell’azienda sono pari al:

* 30,36% degli stipendi lordi dei lavoratori subordinati a favoredell’I .N.P.S.;

* 2,42% degli stipendi lordi dei lavoratori subordinati a favoredell’I.N.A.I.L..

Il calcolo del Costo del personale è riportato nelle Tabelle 1 e 2.



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10) Costi fissi per ammortamenti e svalutazioni.

Sono costituiti dagli ammortamenti risultanti dal Programma degliInvestimenti. Il primo anno l’importo degli ammortamenti sulleImmobilizzazioni Materiali viene dimezzato poiché secondo lanormativa fiscale, il primo anno tali ammortamenti sono deducibiliper un valore non superiore a quello risultante applicando la metàdell’aliquota prevista dal DM 31/12/88.



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C) Proventi ed oneri finanziari.

15) Proventi da partecipazioni.

Non è previsto alcun importo per questa voce.

16) Altri proventi finanziari.

Non è previsto alcun importo per questa voce.

17) Interessi ed oneri finanziari.

La società prevede di sostenere degli oneri finanziari relativi a duetipi di finanziamento a lungo termine:

* finanziamento agevolato ottenuto avvalendosi della Legge517/75 relativa al “Credito agevolato al commercio”, per unimporto di L 400.000.000.



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Mutuo passivo di L 600.000.000

D) Rettifiche di valore di attività finanziarie

Non sono previste né rivalutazioni né svalutazioni di attivitàfinanziarie

E) Proventi ed oneri straordinari

Non è previsto alcun importo relativo a queste voci

22) Imposte sul reddito d’esercizio

IRPEG 37% del reddito imponibile e IRAP pari al 4,25% del redditoimponibile IRAP



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Dal prospetto di Conto Economico si desume che il progettoè fattibile dal punto di vista economico dal momento chel’attività consente di produrre utili.

Per valutare “quanto” il progetto sia economicamente fattibile, èstato determinato il punto di equilibrio o break even point. Si tratta della quantità e del Valore della produzione che portano ad unguadagno nullo, cioè ad un’uguaglianza tra Ricavi e Costi dellaproduzione caratteristica dell’impresa.

La differenza, dunque, tra il valore della produzione realizzato dallasocietà e quello di equilibrio costituisce una misura della fattibilitàeconomica dell’attività caratteristica (esclusa, cioè, la gestionefinanziaria e straordinaria).



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Piano finanziario

Tramite il Piano finanziario si è voluto conoscere con anticipo qualesarà il flusso di cassa generato dalla gestione dell’azienda nelprimo triennio di vita.

Tale piano evidenzia tutte le entrate e le uscite finanziarie chel’azienda dovrà sostenere nei primi tre anni di attività su basemensile, in modo da prevedere scarti, anche momentanei, traincassi e pagamenti ed evitare crisi temporanee di liquidità



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Fonti di copertura

Con questo prospetto vengono illustrate le risorse a cui l’impresaintende ricorrere al fine di finanziare gli investimenti in capitalefisso e in capitale circolante come risultano dal Piano degliInvestimenti (capitale fisso = immob. Immateriali + immob.Materiali) e dal conto economico e Piano Finanziario (capitalecircolante = scorte + crediti + cassa)



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Stato Patrimoniale preventivo

Come ultimo prospetto è stato elaborato lo Stato Patrimoniale conil quale è stato previsto l’inventario delle attività e delle passivitàaziendali alla fine di ciascuno dei primi tre anni di attività.

Le previsioni sono evidenziate nel prospetto seguente, dove leImmobilizzazioni sono iscritte al netto dei rispettivi fondi diammortamento e i Finanziamenti sono stati suddivisi nella voce alungo (da rimborsare oltre l’anno successivo) e nella voce a breve(da rimborsare entro l’anno successivo), come prevede lanormativa CEE recepita dalla legislazione nazionale.

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