PIANIFICAZIONE E BUSINESS PLAN

Dipartimento di Comunicazione e Ricerca Sociale

Economia aziendale, bilancio, business plan

Anno accademico 2016/2017

Prof. Antonio StaffaProf. Mario Venezia

Analisi della Gestione Aziendale

Analisi consuntive Analisi prospettiche

BudgetPianificazione

Analisi di bilancio

Analisi degli indiciRiclassificazione fonti

e impieghi

Fabbisogno di fondi e loro copertura

Situazione economica finanziaria

patrimoniale

PROCESSO DI PIANIFICAZIONE

ANALISI

PREVISIONE

DEFINIZIONE

• Scenario macro-economico• Ambiente esterno: mercato• Ambiente interno: azienda

• Eventi finanziari• Eventi economici• Progresso tecnologico• Politica e società

• Obiettivi• Strategie• Programmi

IL BUSINESS PLAN

FUNZIONI Conoscere le caratteristiche dell’azienda di riferimento

Illustrare contenuti del progetto che si intende realizzare

Dimostrarne la fattibilità, cioè il perseguimento degli obiettivi stabiliti

Analizzare tutte le sue possibili ricadute sull’azienda

REQUISITI PREDISPOSIZIONE Coerenza Attendibilità

Impostazione Forma Risorse

I piani sono gli strumenti con cui si formalizzano le strategie e si quantificano gli obiettivi

IL BUSINESS PLAN

A chi è indirizzato? Ambiente interno:• Imprenditore• Soci• Dirigenti

Ambiente esterno:• Finanziatori• Soci entranti

Chi lo redige?• Imprenditore• Dirigenti• Consulenti

COMPOSIZIONE TIPICA DEL BUSINESS PLAN1. Descrizione del business:

a. Analisi dell’azienda

b. Analisi del prodotto/mercato

c. Analisi del settore

d. Analisi SWOT

e. Strategie

2. Piano operativo:

a. Localizzazione

b. Produzione

c. Logistica

d. Piano di marketing

3. Struttura e management:

a. Organizzazione

b. Struttura

4. Risorse di finanziamento:

a. Capitale investito

b. Fonti

c. Piano di ammortamento

d. Valutazione del credito

COMPOSIZIONE TIPICA DEL BUSINESS PLAN

6. Schemi economico finanziari:

a. Area finanziaria:

• Costi di start-up

• Cash flow

b. Area economica:

• Tavola degli ammortamenti

• Reddito operativo

• Bilanci prospettici

7. Controllo gestionale:

a. Controllo commerciale

b. Controllo economico-finanziario

c. Valutazione degli investimenti

Descrizione dell’azienda

Profilo Aziendale

Cenni storiciAssetto

Proprietario

Soggetti Promotori

MissionStatement

Dati economico-

finanziari

Descrizione dell’aziendaDATI DA RIPORTARE

Capitale investito

Mezzi propri

Ricavi operativi

Valore della produzione complessivo

Valore Aggiunto

Margine Operativo Lordo (EBITDA)

Flussi finanziari

Indici di redditività

Struttura dei costi

Portafoglio prodotti

Struttura organizzativa

Fattori critici di successo

Analisi del mercato e del settoreVARIABILI PER LA DEFINIZIONE DEL MERCATO TARGET

VARIABILI AZIENDA PRODUTTRICE DI BENI DI CONSUMO

AZIENDA PRODUTTRICE DI BENI INDUSTRIALI

GEOGRAFICHE • Continente• Stato• Regione

• Continente• Stato

DEMOGRAFICHE • Età• sesso

• Dimensione societaria• Tipo di attività

SOCIO-ECONOMICHE • Istruzione• Reddito

PSICOLOGICHE • Stile di vita• Valori • Gusti

OPERATIVE • Livello tecnologico

DI ACQUISTO • Frequenza degli ordini• Dimensioni degli ordini

• Zona• Area urbana/non

urbana

• Gruppo etnico• Dimensione familiare

• Classe sociale• Sensibilità al prezzo

• Regione• Zona

• Pratiche di pagamento

• Interessi• Hobby• Religione

• Idee politiche• Lealtà• Motivazione

• Motivazione all’acquisto (costo, qualità, affidabilità, puntualità)

Analisi del mercato e del settoreCONCORRENTI DIRETTI

Soggetti che offrono prodotti e/o servizi simili a clienti simili, per soddisfare bisogni identici o molto simili

Dimensione

Localizzazione

Quota di mercato Esperienza nel settore

Ampiezza e qualità dell’offerta

Strategie Livello tecnologico Integrazione verticale Forza commerciale Canali distributivi Segmenti di mercato Strategie di marketing

• Fatturato• Numero dipendenti

• Sede• Filiali

• Prodotti e/o servizi• Specializzazioni

• Pubblicità• Promozioni

Analisi del mercato e del settoreINGRESSO IN UN NUOVO SETTORE:

Difficoltà ad ottenere le necessarie autorizzazioni amministrative

Know-how difficilmente riproducibile

Necessità di risorse finanziarie ingenti

Contratti di esclusiva con distributori

Economie di esperienza

Analisi SWOTL'analisi SWOT è uno strumento di pianificazione strategica usato per valutare i punti di forza (Strengths), ipunti di debolezza (Weaknesses), le opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) di un progetto o inun'impresa o in ogni altra situazione in cui un'organizzazione o un individuo debba svolgere una decisioneper il raggiungimento di un obiettivo.

ANALISI SWOT Qualità utili al conseguimento degli obiettivi

Qualità dannose al conseguimento degli obiettivi

Elementi interni all’azienda PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA

Elementi esterni all’azienda OPPORTUNITA’ MINACCE

Le StrategieE’ l’insieme dei fini fondamentali perseguiti dall’impresa e delle scelte relative allerisorse da impiegare e alle azioni da intraprendere a livello produttivo,commerciale, amministrativo, finanziario e organizzativo per raggiungerli.Quindi la strategia:• Definisce gli obiettivi;• Indica la maniera per raggiungerli;• Individua le risorse e le azioni da compiere.

Le strategie si articolano su tre livelli:1. Strategie a livello corporate2. Strategie a livello business3. Strategie funzionali

Le Strategie

Direzione Generale

Strategic business unit 1

Strategic business unit 2

Strategic business unit 2

Strategia a livello corporate

Strategia a livello business

Strategia a livello funzionale

• Produzione

• Finanza

• Risorse umane

• Marketing

• R&S

• Produzione

• Finanza

• Risorse umane

• Marketing

• R&S

• Produzione

• Finanza

• Risorse umane

• Marketing

• R&S

Strategie a livello corporateRiguardano lo sviluppo del campo di azione dell’impresa attraverso la scelta in chiave tecnologico-produttiva, dei mercati e delle attività in cui operare

• INTEGRAZIONE VERTICALE A MONTE: espansione mediante assunzione del controllo di imprese che svolgono lapropria attività in fasi del ciclo produttivo precedenti a quella di riferimento (ad esempio fornitori).

• INTEGRAZIONE VERTICALE A VALLE: espansione mediante assunzione del controllo di imprese che svolgono lapropria attività in fasi del ciclo produttivo successive a quella di riferimento (ad esempio distributori).

• INTEGRAZIONE ORIZZONTALE: espansione dell’attività a prodotti, processi e know-how uguali o molto simili allafiliera tecnico-produttiva di riferimento.

• DIVERSIFICAZIONE: espansione dell’attività a nuovi prodotti e/o mercati che hanno caratteristiche completamentediverse da quelli di riferimento.

• INTERNAZIONALIZZAZIONE: espansione dell’attività a nuovi paesi.

• STRATEGIE DI TURN AROUND: strategie con cui un’azienda fronteggia un crisi. Possono comprendere: cambiare il mixdei prodotti, adattamento della struttura organizzativa, riduzione dei costi operativi, riduzione degli oneri finanziari,disinvestimenti.

Strategie a livello businessLa strategia di business definisce il modo di competere all'interno di un determinato settore o mercato. Se l'impresa vuole avere successo in un settore, deve conseguire un vantaggio competitivo sui suoi rivali.

• LEADERSHIP DI COSTO: è la capacità dell'impresa di produrre prodotti simili o equivalenti a quelli offerti dai concorrenti ad un costo minore. Le determinanti di costo sono: • capacità produttiva: livello di output che permette di utilizzare i fattori produttivi nel modo più efficiente;• le economie di scala;• le economie di apprendimento;• la tecnologia;• la tecnologia e la progettazione di processo;• i costi di approvvigionamento;

• DIFFERENZIAZIONE: Affinché un prodotto sia differenziato occorre che sia in qualche modo unico, abbiacioè caratteristiche reali o percepite non riscontrabili negli altri prodotti presenti sul mercato, e che talicaratteri abbiano un qualche valore per gli acquirenti, rappresentino qualcosa per cui gli acquirenti sianodisposti a pagare.

Strategie a livello businessMatrice Boston Consulting Group:

Il metodo della matrice BCG (Boston Consulting Group) è il più famoso strumento di gestione del porfolio ed è basatosulla teoria del ciclo di vita del prodotto. Tale matrice permette di classificare le aree strategiche di affari o attivitàdell’impresa. Le matrici di portafoglio, pertanto, sono uno strumento di analisi del portafoglio business di un’impresa,tramite il quale il management decide come allocare le risorse nelle varie attività. Nel marketing, la matrice BCG èutilizzata anche per la classificazione dei diversi prodotti o dei diversi segmenti in cui opera l’azienda.

Il metodo BCG è articolato in tre fasi:1. Dividere l’impresa in Strategic Business Unit (SBU) e individuare le prospettive di sviluppo del mercato e di

ciascuna di esse nel lungo termine;2. Confrontare le varie SBU mediante una matrice che ne traccia le prospettive future di ciascuna;3. Definire gli obiettivi strategici per ciascuna SBU.

Matrice BCG

QUOTA DI MERCATObassa alta

CRESCITA

bassa

altaQUESTION MARKS

DOGS

STARS

CASH COWS

Matrice BCGSTARS: elevato tasso di crescita ed ampia quota di mercato del prodotto/business unit. Generano elevatiflusi ma richiedono elevati investimenti per poter continuare a crescere e in futuro poter diventare cashcows.

QUESTION MARKS: Sono prodotti/business units che si trovano in un settore in crescita ma non ricopronoampie quote di mercato. Richiedono ingenti investimenti ma non generano elevati flussi a causa dellascarsa quota di mercato, su questi prodotti/business units il management deve decidere se riversareinvestimenti su di essi per trasformarli in stars, oppure lasciare che si trasformino in dogs, per poi liquidarlio dismetterli dal portafoglio.

CASH COWS: Si tratta di prodotti/aree strategiche d’affari da cui provengono elevati flussi di cassa. Sonoormai in una fase matura del loro ciclo di vita, pertanto non richiedono ingenti investimenti da partedell’impresa. Il management dovrebbe sfruttarli finchè generano flussi, e poi liquidarli o dismetterli.

DOGS: Sono prodotti/business units che occupano una bassa quota di mercato e non hanno prospettive dicrescita. Il management deve intervenire affinchè non continuino ad assorbire risorse.

Strategie funzionaliLe strategie funzionali sono le strategie fissate a livello di singole funzioni aziendali.Con quest’ultima espressione si intendono le principali attività specializzate nelle qualisi articola l’organizzazione aziendale:• finanza• marketing• produzione• ricerca e sviluppo• gestione del personale.

Definire le strategie funzionali significa fissare gli obiettivi propri di ogni funzione edefinire le azioni da intraprendere affinché tali obiettivi possano essere raggiunti. Sitratta, come è ovvio, di strategie che hanno un ambito di applicazione molto piùristretto rispetto alle precedenti.

Piano Operativo

SCOPO

CONTENUTO

Descrive le modalità con cui l’impresa intende realizzare i propri prodotti e fornire i servizi

• Modalità di sviluppo del prodotto/servizio• Avvio della produzione• Modalità di produzione• Localizzazione• Piano marketing

Piano Marketing

Illustra le strategie di impresa mettendo in relazione i prodotti/servizi con il mercato:

• Definizione del mercato e opportunità di inserimento;

• Strategia di marketing;

• Ricerche di mercato e previsioni di vendita;

Piano Marketing – Definizione del mercato e opportunità di inserimentoMODELLO DELLE CINQUE FORZE COMPETITIVE DI PORTER

Il modello delle cinque forze competitive è uno strumento utilizzabile dalle imprese per valutare la propria posizionecompetitiva. Il modello si propone di individuare le forze che operano nell'ambiente economico e che, con la loro azione,incidono sulla redditività a lungo termine delle imprese. Tali forze agiscono infatti con continuità, e, se nonopportunamente monitorate e fronteggiate, portano alla perdita di competitività.

Potere contrattuale dei fornitori

Concorrenti diretti

Potere contrattuale

degli acquirenti

Minaccia di prodotti

sostitutivi

Minaccia di nuovi soggetti

entranti

Piano Marketing – Strategie di marketingLe quattro P del Marketing Mix

Con marketing mix si è soliti definire l’insieme, o mix, di leve decisionali, cioè delle variabili gestibili di marketing utilizzate dalle aziende per raggiungere uno scopo.

Product

• Prodotto essenziale

• Prodotto tangibile

• Prodotto ampliato

Price

• Scrematura del mercato

• Penetrazione del mercato

• Diversificazione dei prezzi

Place

• Gestione canali distribuzione

• Gestione magazzini

• Logistica merci

Promotion

• Pubblicità

• Sponsorship

• Merchandising

• Promozioni

• Public relation

Modello delle cinque forze competitive di Porter1. Concorrenti diretti: Sono soggetti che offrono la stessa tipologia di prodotto o servizio sul mercato. L’intensità della

concorrenza e la loro rivalità incide sulla redditività dell’attività svolta dall’impresa. I fattori in grado di determinare lanatura e l’intensità della concorrenza tra le imprese affermate sono: la concentrazione (indice di concentrazioneindustriale = quote di mercato dei produttori principali), la diversità dei concorrenti (tanto maggiore è la somiglianzatra imprese e tanto più la concorrenza è basata su fattori diversi dal prezzo), la differenziazione del prodotto (per iprodotti indifferenziati il prezzo è l’unica base per la concorrenza, per i prodotti differenziati invece la competizione sigioca soprattutto su altri aspetti), le condizioni di costo (economie di scala, rapporto tra costi fissi e variabili), barriereall’uscita.

2. Minaccia di nuovi soggetti entranti: Quando in un settore esistono delle potenzialità di profitto si stimola l’entrata dinuove imprese, facendo abbassare il tasso di profitto fino al suo livello competitivo; può essere sufficiente la minacciadi nuove entrate a far mantenere al livello competitivo il profitto; tale minaccia dipende dall’esistenza o meno dibarriere all’entrata (economie di scala, differenziazione prodotto, politiche governative, costi di apprendimento,accesso ai canali di distribuzione) .

3. Minaccia di prodotti sostitutivi: All’aumentare del numero di prodotti sostituitivi la domanda diventa più elasticarispetto al prezzo e i margini di profitto delle imprese tendono a diminuire; all’aumentare della complessità dei bisogniche vengono soddisfatti da un prodotto diventa più difficile, per il consumatore, effettuare un confronto tra i prodotti ei loro prezzi.

Modello delle cinque forze competitive di Porter4. Potere contrattuale dei fornitori:

• esclusività del fornitore: un unico fornitore di un determinato prodotto/servizio, comporta inevitabilmentel’assoggettamento dell’impresa alle condizioni imposte dallo stesso;

• costi di cambiamento: se cambiare fornitore ha un costo elevato in termini di ricerca, trasporto del materiale,vincoli vari ecc.,esso avrà la forza necessaria per imporre prezzi, tempi e modi;

• capacità di integrazione a valle: la possibilità del fornitore di realizzare il bene prodotto dall’impresa, comporta ilrischio di nascita di un nuovo potenziale concorrente;

• dimensione del fornitore: un fornitore di dimensioni consistenti rispetto all’azienda, provoca un effetto diaumento del prezzo di fornitura con scarse possibilità di contrattazione.

5. Potere contrattuale degli acquirenti: è determinato daa) Potere contrattuale: tanto più un singolo cliente “pesa” sul fatturato complessivo dell’impresa fornitrice e tanto

più è elevato il suo potere contrattuale; tanto minore è l’informazione a disposizione dei clienti e tanto minore è laloro capacità di negoziazione riguardo al prezzo; capacità di integrazione verticale - se esiste la possibilità di faredirettamente ciò che si acquista da una impresa fornitrice, il potere contrattuale ne risulta avvantaggiato(integrazione a monte).

b) Sensibilità al prezzo degli acquirenti: tanto più è alta l’incidenza del costo del prodotto sui costi totali dell’impresaacquirente e tanto più la sensibilità è elevata; tanto più i prodotti sono simili e tanto più il potere contrattuale deiclienti è alto.

Struttura e Management

SCOPO

CONTENUTO

Descrive l’insieme delle risorse umane e di mezzi, uniti da rapporti e interrelazioni, che partecipano alla realizzazione dell’attività.

• Definizione delle funzioni svolte dai collaboratori, conidentificazione dei compiti e delle competenze

• Definizione delle regole e delle procedure dell’impresa conindicazione dei criteri di selezione, formazione e retribuzione

• Identificazione della struttura aziendale.

Risorse di finanziamento

SCOPO

CONTENUTO

Descrive il fabbisogno finanziario dell’impresa per avviare o continuare un progetto. Indicare la forma giuridica prescelta e le modalità di capitalizzazione.

• Fabbisogno di capitale;• Forma giuridica e modalità di finanziamento;• Tipologia di capitale di rischio.

Schemi economico-finanziari

SCOPO

CONTENUTO

Fornire una serie di proiezioni verosimili e organiche che confermino la sostenibilità economica e finanziaria.

• Prospetti dei flussi di cassa dettagliati;• Spiegazione delle proiezioni effettuate;• Conto economico preventivo• Stato patrimoniale preventivo.