RIPENSARE LA LEADERSHIPNELL'ERA DELLA DIGITALDISRUPTION

INDICE

1 Ripensare la leadership nell'era della

digital disruption

3 SAFE x Elettricità Futura: al via la EF

Academy 2020!

5 My Experience (from home!) #1 | Le

testimonianze dei partecipanti alla XXI

edizione del Master SAFE

8 Oltre il digital: l'accelerazione che

rivoluziona i contesti aziendali e

l'education

11 Osservatorio mercati energetici | a

cura di Bros Energy

15 Giù la mascherina | a cura di

Adriano Piglia

In queste settimane di emergenza sanitaria il “lavoroagile”, di cui si discute con alti e bassi da molto tempo, èdiventato improvvisamente una necessità e unasoluzione imprescindibile per salvare il salvabile. In un lasso molto breve di tempo infatti, aziende ePubbliche amministrazioni sono state chiamate apraticare lo smart working, quando, solo fino a qualchesettimana prima, il lavoro agile era parte di un processopiù ampio di digitalizzazione del lavoro che procedeva apasso non così spedito. L’Osservatorio Smart Workingdel Politecnico di Milano aveva calcolato che a fineOttobre 2019, erano presenti nel Paese circa 500 milalavoratori in smart working. Una cifra aumentata in modoconsiderevole dopo i recenti sviluppi legati all’emergenzaCovid-19. Ma il lavoro agile non si limita, come spesso si

La necessità di cambiare modo di lavorare, processi

interni e dinamiche di management va di pari passo

con la consapevolezza che anche la leadership deve

assumere caratteristiche diverse dal passato.

tende a pensare, al lavoro da remoto. Il modello agile, facendo leva su una ampia diffusionedell’elemento digitale, si configura come un approccio organizzativo esteso e variegato rispetto altradizionale flusso top-down delle informazioni, privilegiando la connessione e rivalutando fiducia,reciprocità e autonomia dei partecipanti. Un nuovo paradigma che riguarda allo stesso modo, conrispettivi ruoli e responsabilità, lavoratori, manager e tutti i soggetti coinvolti nell’organizzazioneaziendale.La situazione nella quale stiamo vivendo, pur se frutto di una costrizione e non di un percorso discelta, rende forse ancora più evidente che la necessità di cambiare il modo di lavorare, i processiinterni e le dinamiche di management va di pari passo con la consapevolezza che anche la leadershipdeve assumere caratteristiche diverse dal passato.In una recente intervista, Enrico Sassoon, direttore della prestigiosa  Harvard Business Review,sostiene che il lavoro da remoto non solo richieda un ripensamento delle catene di comando, maanche una leadership e una organizzazione molto più agile, veloce e flessibile.Per le organizzazioni diventa fondamentale quindi disporre di leader agili, focalizzati e proattivi,capaci di prendere decisioni ponderate in tempi rapidi, capaci di promuovere il cambiamento, anchequando il cambiamento esogeno sembra dominare, di guidare, motivare e far crescere il team in uncontesto  in continua evoluzione e sempre più digitalizzato.In tal senso, la formazione può, come spesso accade, venire incontro alle esigenze delle imprese. Percreare un valore e mantenere un vantaggio competitivo sul mercato, le organizzazioni dovrannoessere in grado di formare leader a tutti i livelli, sviluppando due aspetti chiave per il propriosuccesso: la partecipazione e il coinvolgimento di tutti i membri del team.Le attività di un leader “agile”, in un contesto digitale senza precedenti come quello attuale, possonotrarre vantaggio da una puntuale organizzazione secondo liste di obiettivi, stabilendo priorità epianificando slot di tempo dedicati a ciascun punto all’ordine del giorno. Una pianificazione agile puòcontribuire a valorizzare le strategie di feedback, la condivisione delle informazioni e lapartecipazione stessa di ogni componente del team.In un simile contesto,  il controllo dei risultati e dell’efficienza dei processi è preferito al controllodelle persone, offrendo una maggiore libertà nella gestione degli spazi e delle tempistiche di lavoro.Si tratta dunque di costruire una nuova proposta di leadership e che deve svilupparsi su un percorsodi valore sostenibile e a lungo termine, affinché tutte le parti interessate possano avere successoall’interno di un contesto “disruptive”.Per rispondere a a questa esigenza  SAFE ha ideato “Re-Thinking Leadership”, percorso formativoprogettato appositamente per allenare i leader a guidare organizzazioni e team in contesti dinamici,digitali e turbolenti promuovendo lo sviluppo di nuove competenze strategiche e logiche diinclusione, collaborazione e facilitazione del cambiamento.La nuova edizione del corso, in partenza il 24 aprile 2020, è stata progettata con un approccioformativo blended, strutturata in una prima fase di formazione digital seguita da una seconda fase dialta formazione “in presenza”, per offrire il massimo dell’esperienza di apprendimento, in un tempoestremamente ottimizzato.

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SAFE X ELETTRICITÀ FUTURA:AL VIA LA EF ACADEMY 2020!

Dinamiche di mercato sempre più competitive, complesse e volatili richiedono una grande capacitàdi adattamento per ogni organizzazione. Scegliere di investire nel talento e nelle competenze dellepersone significa sostenere la competitività della propria impresa, creando valore e processi dimiglioramento continuo. Significa, semplicemente, saper gestire e promuovere il cambiamento.Laformazione rappresenta uno degli strumenti più efficaci per sostenere la crescita del capitaleumano, ovvero delle proprie risorse, aiutandole a sviluppare il proprio potenziale e a promuoverecomportamenti proattivi, soprattutto in un frangente di crisi come quello che stiamo vivendo.SAFE facendo leva sull’importanza e la strategicità del tema dell’education e sull’esperienzaventennale nell’ambito della formazione ha supportato e progettato assieme a un partner illustrecome Elettricità Futura, principale associazione del mondo elettrico italiano, lo sviluppo della EFAcademy, un programma di alta formazione manageriale volto a sostenere la crescita e lo sviluppodelle imprese del settore energetico-ambientale. Per l’anno in corso, la EF Academy ha avviato un nuovo, ambizioso programma di percorsi “tailor made”, focalizzati su specifiche esigenze ditraining e coaching per le aziende. Unprogetto per essere vicini alle esigenzedelle imprese in modo dinamico, senzatrascurare le esigenze di personalizzazionedel servizio e l’approccio individuale. Dal 27aprile è partito in modalità e-learning ilcorso di formazione “Produttività e AltePerformance in digital environment”, in cui ipartecipanti potranno acquisire nuoveconoscenze, consapevolezze e strumentifunzionali ad aumentare la propriaproduttività, le proprie performance,ricavando il massimo risultato anche 3

lavorando da remoto, in smart working.Molte organizzazioni, costrette anchedall’attuale contesto sociale ed economico,stanno adottando nuove modalità di lavoroflessibile. Per rendere queste modalitàrealmente efficaci e produttive è necessarioaiutare la propria organizzazione asviluppare un nuovo mindset, nuoveconsapevolezze e nuovi comportamenti. Infatti, in contesti in cui molto spessoconcentrazione, produttività, efficacia eorganizzazione vengono messe a duraprova, diventa fondamentale essere ingrado di organizzare un proprio spazio di lavoro funzionale, saper gestire la comunicazione e la collaborazione con team virtuali, utilizzare

correttamente gli strumenti digitali a disposizione. Il tema della digitalizzazione sarà centrale anche in “Digital leadership in disruptive time”, altrocorso promosso dalla EF Academy, in partenza il 29 aprile. I partecipanti saranno guidati verso losviluppo di un nuovo approccio alla leadership, che tiene in considerazione gli attuali mutamenti discenario e le nuove dinamiche digitali di collaborazione, interconnessione e produttività. Unatipologia di apprendimento facilitato anche da un  percorso di coaching individuale, per aiutare ipartecipanti a sviluppare e allenare il proprio stile di leadership.Le organizzazioni, ora più che mai, hanno bisogno di leader in grado di guidare e gestire questicambiamenti, di prendere decisioni in modo rapido e efficace, di affrontare sfide e problemi, masoprattutto capaci di accompagnare persone e team verso l’eccellenza.La programmazione del primo semestre del 2020 si completerà, tra maggio e giugno, conl’erogazione di altri tre percorsi formativi: “Team e digital team”, “Leadership Communication” e “BigThinking”. I partecipanti affronteranno diverse tematiche: dalla creazione di un team di lavorovincente allo sviluppo di un proprio stile comunicativo, per guidare, motivare e far crescere gli altri,fino ad individuare gli strumenti e le dinamiche in grado di stimolare creatività e problem solving.Con la supervisione didattica di  Davide Cortesi, business coach di EmpowerMe, il percorsoformativo prevede la  partecipazione diretta di Senior Manager aziendali, autorevoli keynotespeakers che offriranno testimonianze dirette della propria esperienza professionale di leadership.

Molte organizzazioni stanno adottando nuove modalità di

lavoro flessibile. Per rendere queste modalità realmente

efficaci e produttive è necessario aiutare la propria

organizzazione a sviluppare un nuovo mindset, nuove

consapevolezze e nuovi comportamenti.

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#MYEXPERIENCE (FROM HOME!)

Le testimonianze dei partecipanti alla XXI edizione del Master SAFE

Trasformare l’emergenza in opportunità rappresenta una sfida importante per SAFE e per ipartecipanti alla XXI edizione del Master in Gestione delle Risorse Energetiche, che proseguono illoro percorso formativo da remoto, in modalità e-learning, con la stessa proattività e passione disempre.

CHIARA CHERCHI Laureata in Scienze Chimiche Ho scelto il Master SAFE 

perché sentivo la necessità di ampliare le mieconoscenze accademiche attraverso unpercorso pratico, finalizzato ad una crescitaprofessionale e personale, che potesse inoltre“fare da ponte” tra il mio percorso universitarioappena concluso ed il mondo del lavoro.Attraverso lezioni multidisciplinari con figurechiave del settore energetico, il master mi dàl’opportunità di andare oltre la mia formazioneprettamente tecnica attraverso lo sviluppo ditematiche trasversali, applicate anche aspecifici business case. Grazie anche alconfronto con gli altri partecipanti (molti deiquali possiedono una formazione differentedalla mia), si genera un continuo dialogo, che ciconsente di avere una panoramica il piùpossibile completa riguardo gli argomentitrattati. Attualmente, anche in modalità e-learning, il master mostra solidità, garantendoun continuo dialogo con i professionisti delsettore.

LUDOVICA MATTIACCI Laureata in IngegneriaMeccanica Il Master SAFE, tramite professionisti

provenienti da aziende leader nel settore, mi 

acquisire altissime capacità e competenze sutantissime tematiche: dalla filiera oil&gas almercato dell’energia elettrica, dall’efficienzaenergetica alla sostenibilità, dalla leadershipalla pianificazione strategica, fino allestimolanti e interattive attività di team buildinge team working. Le conoscenze vengono messein pratica tramite business case, progetti diricerca e project work in partnership con leaziende. In questa situazione di emergenza,SAFE ha convertito le lezioni frontali in aula informazione in modalità e-learning, non soloadattandosi in tempi di risposta velocissimi allasituazione, ma anche riuscendo a mantenerealto il livello di preparazione e la continuità delprogramma.

ANTONIO DE GASPERIS Laureato in Economia eFinanza

Definirei questa avventura coinvolgente, siagrazie alle lezioni interattive in cui si cercasempre di creare un dibattito sugli argomentitrattati, sia grazie ai vari business case cheaiutano molto ad approfondire aspetti come ilteam working. SAFE ha molti punti di forza maquello che mi preme mettere in evidenza è lapossibilità di strutturare una propria idea suivari temi trattati, grazie all’ampia offerta diesperienza e punti di vista presentati in aula daivari professionisti. L’emergenza Coronavirus èstata affrontata nel migliore dei modi,

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garantendo la continuità delle lezioni che,seppure erogate in modalità digital, hannomantenuto un alto livello di dibattito eun’ottima partecipazione da parte di tutti.

ADRIANO GAROFALO Laureato in Economia eMarketing A seguito di alcune mie esperienze lavorative,

ho trovato in SAFE l’ambiente ideale percrescere e sviluppare nuove skills. SAFErappresenta, a mio avviso, tutto ciò che unMaster post laurea dovrebbe avere: anni dicomprovata esperienza, testimonianze direttedei player del settore, cura e crescita deipartecipanti dal punto di vista teorico, pratico epersonale. Due parole che sintetizzano la miaesperienza vissuta finora sono: credibilità eadattabilità. La fiducia, infatti, è insita in ognibuon rapporto di lungo periodo mentre lacapacità di adattarsi è ciò che contraddistinguel’evoluzione da sempre.

GIULIA POLLACI Laureata in ScienzeStatistiche Il Master SAFE rappresenta una crescita

professionale ma soprattutto personale, graziealle numerose lezioni svolte da una vastagamma di aziende specializzate nell’ambito 

energetico-ambientale, ma anche e soprattuttoper i lavori svolti in team e le lezioni mirate alpotenziamento delle soft skills. Attualmente lelezioni vengono svolte da  remoto, continuandoad essere coinvolgenti, ben strutturate ecaratterizzate dal medesimo alto livello diinterazione  che ha caratterizzato la formazionein aula nel periodo pre lockdown. Sono inoltreconvinta che in ogni situazione bisogna cercaresempre di essere ottimisti e determinati. SAFEe noi alunni stiamo cercando di dare il nostromeglio, sfruttando il tempo che abbiamo adisposizione per effettuare approfondimenti ericerche su diverse tematiche energetiche.

JACOPO BOTTONE Laureato in Economia eManagement

Ho deciso di partecipare alla XXI edizione delMaster SAFE perché credo fortemente sia ilgiusto ponte di collegamento tra il contestouniversitario e la vita lavorativa, in cui sonosempre più richieste una serie di soft skills,fondamentali per affrontare al meglio il mondoaziendale. SAFE garantisce incontri con i TopManager e la realizzazione di una serie diproject work volti a migliorare le capacità dilavorare in gruppo dei suoi studenti. Anche inun momento difficile come quello che stiamoattualmente vivendo a causa dell’emergenzaCovid-19, SAFE è scesa in campo cercando dioffrire il massimo sostegno ai partecipantianche attraverso una strutturazione efficacedelle lezioni online.

Ho deciso di partecipare alla XXI edizione del Master SAFE

perché credo fortemente sia il giusto ponte di collegamento

tra il contesto universitario e la vita lavorativa, in cui sono

sempre più richieste una serie di soft skills, fondamentali

per affrontare al meglio il mondo aziendale.

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SIMONE PANICALI Laureato in IngegneriaMeccanica

La forte passione per l’energia mi ha spinto apartecipare al Master SAFE, per approfondire a360 gradi il settore e completare la miaformazione anche da un punto di vistaeconomico, finanziario e manageriale. I punti diforza del Master sono sicuramente lacompetenza dei sui docenti e il suo tagliopratico. Infatti, grazie all’interazione diretta coni top manager delle principali aziende italiane ealla realizzazione di project work e businesscase, ci prepariamo al meglio ad affrontare ilmondo del lavoro. Infine, anche in questasituazione di emergenza sanitaria, il team SAFEha risposto in modo tempestivo, riuscendo atrasformare una situazione di grave emergenzain un’opportunità per tutti i partecipanti alMaster.

COSIMA D'ANDRIA Laureata in RelazioniInternazionali

Grazie al Master SAFE ho avuto l’opportunità diconiugare la mia formazione multidisciplinarecon le peculiarità settore energetico. Ho potutoconoscere materie come i processi di generalmanagement, il mondo dell’oil&gas, dellerinnovabili e dei vari mercati energetici, siaattraverso momenti di dialogo e scambio con idifferenti esponenti delle società leader delsettore, sia attraverso la realizzazione diproject work, che mi hanno permesso diaffinare ulteriormente le mie capacitàorganizzative e di team building. Anche inquesta situazione così delicata, SAFE è rimastadisponibile, continua ad aiutarci e supportarcianche a distanza tramite soluzioni di e-learning,senza perdere di vista gli obiettivi del master.

I partecipanti alla XXI edizione del Master SAFE in Gestione delle RisorseEnergetiche, in una foto scattata il 22.01.2020

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OLTRE IL DIGITAL,L'ACCELERAZIONE CHE RIVOLUZIONA I CONTESTIAZIENDALI E L'EDUCATION

Negli ultimi anni, tra i trend economici e sociali maggiormente discussi e approfonditi, c’è statosenza dubbio lo sviluppo del mondo del digitale, che ha assunto i contorni di una vera e propriarivoluzione, oltre che di un’ opportunità  da comprendere e cavalcare per governi, imprese econsumatori.La definizione più ampia con cui ci si rivolge al tema della digitalizzazione è rimasta per qualche annomolto generica e “futurista”, se non per gli addetti ai lavori, coinvolti nella costante traslazioneonline dei servizi di molte pubbliche amministrazioni, banche e player che offrono beni e servizi diogni genere. Da trend teorico, prima della comparsa degli smartphone a fine degli anni duemila,rapidamente si è concretizzato un nuovo “ecosistema”, che ha cambiato profondamente le abitudinidi tutti noi.L’attualità ci vede in lotta con una pandemia globale che mette a dura prova i sistemi sanitarinazionali, le economie, i tessuti industriali, commerciali e, non ultimo, il comportamento deicittadini-consumatori.Che cosa comporta questo scenario in termini di digitalizzazione? La risposta più immediata èrintracciabile nei comportamenti che contraddistinguono la vita di tutti i giorni e nelle azioni deicittadini-consumatori innanzitutto. Gli acquisti, la fruizione di contenuti di intrattenimento, lacomunicazione con parenti, amici e colleghi ad esempio continuano ad essere possibili grazie astrumenti digitali che coinvolgono sempre più persone. Focalizzandoci sul mondo dell’Education, siriscontra un cambiamento radicale avvenuto in poco tempo: le lezioni, di ogni ordine e gradovengono ora erogate in modalità “distance learning”, con l’obiettivo di mantenere un alto livello deiprogrammi e soprattutto della qualità dell’interazione tra docenti e discenti.Riferendoci alle aziende e alle pubbliche amministrazioni, sono ampiamente diffuse le soluzioni di

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Smart Working per i dipendenti e l’utilizzo distrumentazioni tecnologiche, come lepiattaforme di videoconferenza.   La situazionegenerale di emergenza ha spinto anche quellerealtà ancora non dotate di protocolli e devicepreposti, ad accelerare i processi didigitalizzazione e ad affrettare decisioni einvestimenti per garantire la businesscontinuity. In linea generale, possiamoriscontrare una ”accelerazione digitale”inevitabile ed esponenziale, causata da fattoriesogeni. Gli strumenti digitali si rivelano ognigiorno essenziali nella lotta al Covid-19 e, contutta probabilità, rappresenteranno uno deiprincipali driver per la ripartenza.  Un momentocome questo, può essere anche l’occasione persviluppare idee “coraggiose”, già presenti nelleaziende e nelle persone che le compongono, edottenere una risposta positiva da parte deiconsumatori. Un rapporto di entusiasmo ecuriosità, quello tra i consumatori e latecnologia, che testimoniava la crescita dialcuni segmenti del mondo digitale, giàevidente nelle survey condotte da Accenture edescritte nella Tech Vision pubblicataannualmente dall’azienda*. La Tech Vision2020 propone un approccio che si spinge oltreil concetto di digital comunementericonosciuto, stimolando l’utilizzo di nuovestrategie per la realizzazione di prodotti eservizi tech-driven di successo, incontrandouna disponibilità senza precedenti da parte deiconsumatori sul tema dell’innovazione. I trendprincipali, che potremmo considerare inulteriore ascesa non appena i paesi e le aziendericeveranno il via libera a ripartire, sono stati

La Tech Vision 2020 di Accenture va oltre il concetto di

digital comunemente riconosciuto, stimolando l’utilizzo di

nuove strategie per la realizzazione di prodotti e servizi

tech-driven di successo, incontrando una disponibilità

senza precedenti da parte dei consumatori.

sintetizzati da Accenture in cinque punti: The I (Io) in Experience – Per creare le proprieesperienze digitali, le aziende leader lavoranocon i clienti. Le persone desiderano avere lapossibilità di poter fare scelte rilevanti per dareforma alle proprie esperienze e per modificarel’esperienza stessa quando le aziende nondanno loro la risposta desiderata. L’ascesa del5G e della realtà aumentata (AR) ha contribuitoad aumentare le pressioni nei confronti delleimprese leader affinché soddisfino questeaspettative. AI and Me – Le potenzialità dell’ArtificialIntelligence hanno già superato la sempliceautomazione di compiti banali, trasformandoquesta tecnologia in un potente strumento dicollaborazione tra persone e macchine. Leaziende di successo comprenderannol’importanza del contesto nell’interazione tral’uomo e la macchina e introdurranno nuovistrumenti che li aiuteranno a capirsi meglio. Ciòconsentirà alle aziende la possibilità di poterreinventare da zero ogni aspetto della propriaattività. The Dilemma of Smart Things – L’idea stessadella proprietà del prodotto sta cambiandoradicalmente. Ormai, in molti casi, quando lepersone acquistano prodotti non acquistanopiù oggetti fisici, ma “canali” per esperienze inevoluzione. Le aziende devono riconoscerequesto nuovo paradigma di “comproprietà” coni clienti ed impegnarsi a progettare prodotti edecosistemi in grado di adattarsi ai cambiamenti

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in corso. Robots in the Wild – I robot stanno uscendodai magazzini e dalle fabbriche, conseguenzadella diminuzione dei costi dell’hardware edalla crescita delle reti 5G. Man mano cheestenderanno le loro capacità verso il mondoesterno, le aziende dovranno assumere nuovitalenti e lavorare con le persone per garantireuna transizione il più possibile lineare. Innovation DNA – Le aziende possonotrasformare il loro modo di innovareconcentrandosi su tre elementi chiave delproprio DNA innovativo: maturazione delletecnologie digitali, progresso scientifico enuove tecnologie DARQ: Distributed LedgerTech (DLT), Artificial Intelligence (AI), ExtendedReality (XR) e Quantum Computing. Essepossono costantemente iniettare nuovecompetenze, tecnologie e idee in queste areeattraverso centri di innovazione, centri dieccellenza e partnership di co-innovazione. Al pari del trend anticiclico riguardante il “post-digital” per le aziende e i suoi stakehoder,l’accelerazione digitale, come già osservato, stacoinvolgendo anche il mondo dell’Education. Afine 2019, il Clayton Christensen Institute,organizzazione no-profit e think tankindipendente, che si occupa del miglioramentodell’ecosistema economico e sociale attraversola “Disruptive Innovation”, descriveva in unarticolo** pubblicato sul suo sito una nuova“wave” per il settore della formazione.Guardando alla prossima decade affermavache  “…Questa nuova ondata ha meno a che farecon la semplice trasformazione del modo in cui glistudenti imparano, e possiede invece  il potenzialeper rivoluzionare il modo in cui si connettono conesperti, mentori e coetanei. Questa è unadistinzione cruciale. Sono innovazioni che offronoconnessioni in circostanze in cui gli studenti nonhanno accesso alle relazioni. Consentirannol’apertura di nuovi canali in grado di aiutare glistudenti ad accumulare quello che sociologi edeconomisti chiamano “capitale sociale”, cioè il

valore contenuto nelle nostre  relazioni…”. Perconcretizzare diffusamente questa visione,l’ostacolo da superare è sicuramente il “digitaldivide” tra persone con differenti potenzialitàeconomiche e opportunità di accessoall’istruzione. Si tratta di una visione cheprende in considerazione l’Education, dallaformazione scolastica all’alta formazione perprofessionisti. “Il potere delle connessioni èevidente a qualsiasi adulto che ha beneficiato diun amico o conoscente, aiutandolo a trovare unlavoro lungo il suo percorso professionale. Lostesso vale per gli studenti di oggi…”, proseguela Direttrice dell’Educazione del ChristensenInstitute nel suo articolo. Pertanto, la repentinaaccelerata nell’organizzazione di programmionline di formazione più flessibili, oltreall’apertura gratuita di alcune fonti diconoscenza e networking, potrebberorafforzare questa prospettiva per il prossimodecennio e rappresentare un’importanteopportunità di sblocco di valore per il settore enon solo. Potenziale al momento ancorainespresso a causa dalle barriere all’ingressoche i sistemi di Education tradizionali hannoinsiti al loro interno per definizione. Il successonon potrà che dipendere  dalle volontà, dallescelte e dagli interventi delle istituzioni con lacollaborazione del settore industriale etecnologico. Approfondimento a cura diAndrea Moretti - Consultant, SAFE Note: *https://www.accenture.com/it-it/insights/technology/technology-trends-2020 **https://www.christenseninstitute.org/blog/the-next-decade-of-disruption-in-education-unlocking-networks/?utm_source

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NEWS&VIEWS | OSSERVATORIO MERCATI

ENERGETICI DI BROS ENERGY

QUADRO GENERALE L’ultimo trimestre è stato caratterizzato da unaserie di eventi che ha significativamentemodificato gli assetti del mercato.Il quadro climatico di generale mitezza delletemperature durante lo scorso trimestre hacontinuato ad impattare anche l’ultima partedell’inverno termico, aggiungendo ulteriorepressione ribassista sui prezzidelle  commodities  energetiche e in particolaresul gas naturale. Inoltre la tendenza allacrescita dei flussi di LNG scaricati in Europa ècontinuata senza sosta, facendo segnareproprio a marzo il record assoluto di volumi. Lasituazione contingente causata dall’epidemia di“coronavirus” aggravatasi nel nostroContinente proprio dal mese di marzo hacausato un repentino calo di domanda maisperimentato in Europa in tempi recenti. InItalia in particolare il calo della domanda“elettrica” è stato seguito, seppur con menointensità, da un conseguente calo di domanda digas naturale, specialmente ad usotermoelettrico e ciò al di là dellanaturale stagionalità del periodo.

Il forzato cambiamento nella politicacommerciale della produzione di petroliodell’OPEC, seguita al fallimento nel rispetto deitagli di produzione stabiliti l’anno scorso inaccordo anche con la Russia (OPEC+), inconcomitanza con l’accelerazione della crisi daCoronavirus, ha causato un cataclisma nelmercato del petrolio portando i prezzi di tutti iprodotti fisici e deiprincipali benchmark finanziari (brent e WTI) aribassi epocali (nell’ordine del 40%). I paesiproduttori, compresi gli Stati Uniti, discutonoproprio in questi giorni l’attuazione di misurecoordinate di sostegno del prezzo per potersostenere e in alcuni casi salvare i comparti piùcolpiti della filiera, in particolare l’upstream.In generale la tendenza ribassista del quartotrimestre del 2019 continua e si accentua,soprattutto per eventi esogeni, nel corso deltrimestre appena passato. La crisi innescatadall’aggravarsi del quadro dei contagi dovuti alCoronavirus è ora centrale, le dinamiche chedominano la scena in condizioni normalirisultano per il momento di minor rilievo machiaramente non sono assenti.

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TEMI RILEVANTI U-turn nella politica commerciale OPECL’unione dei paesi esportatori di petrolio(OPEC), guidata dall’influente Arabia Sauditache ne costituisce anche il membro piùimportante per volumi di produzione, è in crisigià da tempo. Il basso livello di compliancerispetto ai tagli di produzione imposti dallarecente politica di sostegno del prezzo delpetrolio ha progressivamente svelato,soprattutto nel corso dell’ultimo anno, unasituazione di profonda crisi, interna alla stessaorganizzazione.Lo scarso livello di  committment  che hacaratterizzato le scelte di limitazione dellaproduzione da parte dei paesi membri, inclusaanche la Russia come outsider, è stato senzadubbio il sintomo più evidente di unadisgregazione della coesione tra i paesi membri,culminata a inizio marzo nella decisione, quasiobbligata, da parte dell’Arabia Saudita dicambiare la propria politica, passando dalsostegno ai prezzi al perseguimentodella  market share  e decretando di fattol’insuccesso della stessa OPEC+. In condizioninormali un evento del genere avrebbe causatoun ribasso repentino del prezzo del petrolio edei suoi derivati, ma l’incredibile sincroniatemporale con l’aggravarsi della situazioneglobale a causa del coronavirus ne hacertamente amplificato a dismisura gli effetti,aggiungendo allo shock lato offerta anche unoshock lato domanda. Il prezzo del  benchmarkbrent  è passato dai circa 50 usd/bbl di finefebbraio ai circa 26 usd/bbl di fine marzo. Ad oggi la situazione risulta ancoraparticolarmente critica dal punto di vista deglieconomics che girano intorno all’industria delpetrolio. Il calo di domanda di petrolio e diraffinati indotta da un sostanziale lockdownglobale a causa dell’emergenza sanitaria, hariportato i paesi esportatori al negoziato indifesa dei prezzi. Il livello dei prezzi è infatti talmente basso damettere a rischio il bilancio nazionale di moltipaesi che basano la propria economiaprincipalmente sull’esportazione di petrolio,

oltre ad esser ormai sotto la soglia diprofittabilità dell’attività estrattiva.Incidentalmente i negoziati si sono estesi anchea paesi occidentali con un sistema di governoliberista normalmente estranei alle decisioni di“cartello”, come ad esempio gli Stati Uniti, che sisono addirittura fatti promotori dell’iniziativa ehanno fortemente voluto che l’OPEC+ritornasse a sedersi al tavolo delle trattative. La decisione finale, proprio di questi ultimigiorni, è per un taglio di base di circa 10 milionidi barili al giorno a cui si aggiungerannoulteriori volumi di altri paesi produttori esterniall’OPEC+. La gran parte del fardello verràsopportata dalla stessa Arabia Saudita e dallaRussia. D’altra parte in USA ilsettore upstream è liberalizzato e difficilmentesarebbe possibile per il governo limitare laproduzione di compagnie che operano sullibero mercato, mentre in Arabia Saudita eRussia le compagnie del settore sono statali evengono gestite direttamente da una autoritàcentrale. Impatto del Coronavirus sul mercatoDall’inizio del mese di marzo il contagio daCovid-19 ha raggiunto e colpito l’intera Europacausando in numerosi paesi il fermo forzato ditutte le attività economiche non essenziali. Unproblema partito dalla Cina ma che in pocotempo ha colpito pesantemente la popolazioneeuropea e il regolare corso delle attivitàeconomiche. La decisione di limitare, in molticasi ex lege, la libertà di movimento dei cittadiniha avuto la conseguenza positiva di limitare ilcontagio, ma dal punto di vista economico hamesso a rischio le economie europee che giànon versavano in eccellenti condizioni. Al di làdell’ovvio calo dei fatturati, l’effettocoronavirus si è riverberato pesantementeanche sui consumi elettrici che, specialmente inItalia ma in generale anche in tutto il restod’Europa, si sono ridotti al punto da portare iprezzi spot dell’energia elettrica a valori maisperimentati prima in questo periodo dell’anno.Anche gli effetti sulle curve  forward  sono statisignificativi e a fine marzo i ribassi registratisono arrivati anche al 20% rispetto ai valori di

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fine febbraio. Il power Italia non ha fattoeccezione e non si riesce ancora a immaginarequando sarà possibile un pieno ritorno allecondizioni pre-crisi; questa incertezza frenaparzialmente il ritorno degli acquisti sullacurva  forward, legandone i movimenti più almood psicologico del momento. La marginalitàdegli impianti di generazione termoelettricarimane sotto pressione ma comunque si èattestata in territorio positivo sui mesi appenatrascorsi grazie anche al ribasso proporzionaledel gas naturale e al vigoroso ritracciamentodel mercato delle EUA componentidell’equazione del clean spark spread. Supply gasLa dinamica del prezzo del gas ha seguito (esoprattutto causato) il movimento ribassistadel power: la diminuzione dei prezzi iniziata aottobre del 2018   e proseguita per tutto il2019, con qualche breve pausa, è andata avantianche per il primo quarto dell’anno 2020. Loscenario ribassista si è confermato dunquegrazie ad una serie di fattori concomitanti chehanno spinto i prezzi verso il basso: - il quadro climatico che ha segnato un invernoparticolarmente mite accentuando lasituazione di oversupply pregressa;- il livello degli stoccaggi europei mantiene ilgap positivo rispetto al livello degli anniprecedenti (oltre il +20%) e gli operatori siapprossimano alla stagione di iniezione con unagrossa quota di spazio già “occupata” dal gasiniettato l’anno scorso che a causa delletemperature miti non è stato consumato;- la contesa tra Russia e Ucraina per il transitodel gas verso l’Europa si è risolta bonariamente 

proprio poco prima della fine di dicembre,evitando di porre un freno alla situazione dilunghezza sistemica che aveva caratterizzatotutta la prima parte dell’inverno 19-20;- i flussi di LNG verso l’Europa non si sonoarrestati e anzi, proprio nel marzo di quest’annosi è registrato il record storico di discarichesuperando anche il dato di dicembre 2019 (ilsecondo in ordine di grandezza);- l’esplosione dei contagi da coronavirus in Europa e il conseguente lock down del sistemaeconomico hanno causato uno shock latodomanda mai sperimentato prima dal mercato,amplificando gli effetti dei fondamentali giàparticolarmente ribassisti. Al momento si è osservato un leggero rimbalzodei prezzi dai valori minimi ma il ritorno ad unasituazione di relativa normalità restasubordinato alla risoluzione della questionesanitaria legata al contenimento e alla gestionedel contagio. Scenario della CO2Dopo un lungo periodo di relativa lateralità,durato per tutto l’ultimo trimestre del 2019, laCO2  ha reagito bruscamente durante laseconda settimana di marzo all’effettocoronavirus, perdendo in una settimana circa 9€/t, passando dai circa 24 ai 15 euro pertonnellata.La spinta finanziarizzazione del mercato deititoli di emissione ha poi consentito, a valledelle misure di sostegno all’economia ventilatedai vari stati membri, una ripresa molto rapidadelle quotazioni riportando il prezzo del dec-20sopra i 20 euro a tonnellata.

Al di là dell’ovvio calo dei fatturati, l’effetto coronavirus si

è riverberato pesantemente anche sui consumi elettrici

che, specialmente in Italia ma in generale anche in tutto il

resto d’Europa, si sono ridotti al punto da portare i prezzi

spot dell’energia elettrica a valori mai sperimentati prima.

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Il timore che le emissioni contabilizzate nel 2020 possano essere decisamente inferiori alle attese acausa della chiusura forzata di molte attività produttive nel corso del mese di marzo eprobabilmente ancora per qualche mese a venire, metterà sotto pressione le quotazioni deipermessi di emissione che probabilmente durante quest’anno non sperimenteranno i massimiregistrati durante l’estate scorsa. Tuttavia la natura finanziaria che caratterizza i prodotti futures suititoli EUA li rende prodotti appetibili anche per operatori finanziari che hanno come core businessaltre asset classes per il potere “diversificante” che i titoli di emissioni hanno nei propri portafogli. Lavolatilità e la liquidità conferita al mercato futures delle EUA attraverso il legame con mercati“esterni” all’energy complex, pertanto, continuerà ad accentuarne le caratteristiche speculativeinfluenzando direttamente anche il power e il gas ad essa legati attraverso le formule del clean sparkspread. EVOLUZIONE FUTURA DEI MERCATI Il periodo di incertezza che stiamo attraversando, unito all’epocale ribasso realizzatosi sia sui valorispot che sui valori futures del power e del gas Europei, ha sollecitato, come naturale conseguenza,gli acquisti di chi, come normalmente accade in questi periodi, è a caccia dell’affare. Questaattitudine del mercato si è palesata nel ritorno dei valori dei prezzi del mercato futures a pocadistanza dai valori pre-crisi (al momento in cui scriviamo).La recentissima risalita dei prezzi futures tuttavia rappresenta una dinamica di mercato guidata inlarga parte dalla psicologia più che sostanziata dai fondamentali. Al momento infatti le informazionisul momento esatto della ripresa dei consumi sono insufficienti o ancora poco chiare per poteracquisire una posizione lunga su un punto della curva future a ragion veduta. In ogni casol’apprezzamento del mercato di questa settimana ci riporta senza dubbio, almeno in riferimento aivalori futuri, nell’intorno del “prezzo giusto” ma in ipotesi di ritorno “a regime” dell’economia globaletrascurando la probabilità di un’eventuale ricaduta dei contagi ovvero in ipotesi di prolungamentodel corrente stato di blocco dell’economia globale.Ci aspettiamo per il prossimo futuro un ritorno parziale dell’energy complex ed un ritorno a valoripiù bassi nei prezzi futures rispetto a quanto registrato durante la week 15-2020.In poche parole: a nostro avviso l’ottimismo è prematuro su power e gas al momento in cui scriviamoquest’articolo.Lo scenario sull’oil è invece decisamente più compromesso e probabilmente l’effetto dei tagli decisidall’OPEC+ di concerto con i paesi produttori del G-20 inizierà a sortire i primi effetti sostenendo iprezzi a partire dall’estate ventura; l’oversupply causato dal doppio shock domanda-offerta,accennato nel presente articolo, sulla parte a breve della curva è a nostro avviso troppo profondoper essere superato rapidamente attraverso un tardivo taglio della produzione. www.brosenergy.ch. DisclaimerIl presente articolo è fornito al solo scopo informativo e non costituisce in alcun modo una proposta contrattuale, una consulenza di investimento o una

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C’era una volta… il problema della rete distribuzionecarburanti in Italia: pletorica, inefficiente e daristrutturare. Se qualcuno ha abolito per decreto lapovertà, Covid ha risolto problema. Se continua cosìrischiamo di dover fare il pieno (quando ce ne darannola possibilità) in Albania, Svizzera o Malta. Sembra chel’Austria ci abbia negato l’accesso ai suoi impianti: restalibero quello alla torta Sacher.

C’era una volta… il mercato delgreggio. Lo avevano liberato Reagane Thatcher. Poi era sembratoall’OPEC che qualche intervento disostegno ai prezzi ogni tanto potevaancora servire a tutti, Russiacompresa, ed era nato l’OPEC+.Covid ha completato l’opera conl’OPEC++, resuscitando lafamigerata Railroad Commissiondel Texas. Ne è nata la formidabiletroika Trump, Putin, Bin Salmanper chiarire a tutti che gli utili sonoliberi, ma le perdite no. Il mercatonon ci ha creduto e adesso se voletedel greggio ve lo pagano loro. Chebonanza!

C’era una volta… il problema delprezzo della benzina che non calaquando cala il greggio o lo fa pianopiano. Se poi dovessimo allentare unpoco il lockdown prima dell’estate,sentiremo di nuovo parlare diquanto sia ingiusto vedere il prezzosalire quando sale la domanda. Quiil virus è impotente: fa strage dipolmoni ma non di pregiudizi.

C’era una volta… il problema, per alcuni paesi membri, dicome raggiungere gli obbiettivi fissati dalla UE perconsumi, emissioni e risparmio energetico al 2020. Conl’arrivo del virus, tana per tutti, anche per l’Olanda chearrancava un bel po’. Si continua perciò a parlare diinseverire ancora i limiti in discussione per il 2030.  Vabeh! Sul Titanic che affondava continuarono a ballare.

C’era una volta… la decarbonizzazione con un grande New Green Deal con il quale la UE ci avrebbefatto ricchi e virtuosi risuscitando dagli anni Novanta il famoso doppio dividendo, predicato daitedeschi ed incassato dai cinesi. Covid ha sparigliato le carte e la von der Leyen sembra adesso unpistard impegnato sulle rampe dell’Izoard.

C’era una volta… il problema delcarbon leakage frutto di cosesporche da far produrre fuori UE.Molti presunti smart, hannodelocalizzato insieme con leemissioni anche parte della lorofiliera produttiva. Adesso ilmaledetto Covid fa loro mancarequalche pezzo. Succede anche a noicol bricolage della domenicaquando ci dobbiamo fermare perchèil ferramenta è chiuso. Una voltac’erano le scorte, adesso che si hasempre fretta è tutto last minute.

C’era una volta… il problema delle competenzeenergetiche regionalizzate in un mercato che è globale sindai tempi dell’Unità d’Italia nonostante qualche illustrepersonaggio non lo abbia ancora capito. RingraziamoCovid che ci fa risparmiare energia. Pensate cosa sarebbesuccesso se invece fosse stato un energivoro. Da quello chevediamo tutti i giorni avremmo sentito da qualcuno laversione italiana di: “Let’s get the yankees freeze in thedark”.

C’era una volta… il problema di come regolare la reteelettrica quando fossimo arrivati ad una generazione dasole FER. Visto che la natura è insensibile al virus, ma luici ha tagliato di brutto i consumi, ci siamo trovati unasera col cerino in mano, al buio e senza vento. SantaTermica ci ha dato una mano. Per ora di smart non c’è ilgrid, ma un inafferrabile virus.

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