3323 Balanced Score Car

download 3323 Balanced Score Car

of 28

  • date post

    15-Jul-2015
  • Category

    Documents

  • view

    17
  • download

    0

Embed Size (px)

Transcript of 3323 Balanced Score Car

UNIVERSIT DEGLI STUDI DELLAQUILAcorso di: ANALISI E GESTIONE DEI COSTI Prof.ssa Francesca Mandanici

Hanno realizzato il lavoro: Giovanna Caroselli Gloria Cicerone Marina Palermini Stefania Del Forno matricola: 197543 matricola: 200394 matricola: 196978 matricola: 197399 giovanna.caroselli@alice.it gloria.cicerone@gmail.com marina85pal@gmail.com stefydf86@hotmail.it

INDICEINDICE ................................................................................................................................................................ 2 1. INTRODUZIONE ...................................................................................... Errore. Il segnalibro non definito. 2. LA BALANCED SCORECARD ........................................................................................................................... 5 2.1 LE QUATTRO DIMENSIONI DELLA BALANCED SCORECARD ................................................................... 6 3. PROCESSO DI COSTRUZIONE DELLA BSC ..................................................................................................... 17 4. PUNTI DI DEBOLEZZA...................................................................................................................................21 5. PUNTI DI FORZA ........................................................................................................................................... 23 6. IL RUOLO DELL'INFORMATION TECHNOLOGY.............................................................................................23 CONCLUSIONI......................................................................................................................................................

2

1. INTRODUZIONEIn mercati sempre pi aperti e volatili, caratterizzati da elevata discontinuit e dinamismo, le diverse capacit e professionalit presenti in azienda vanno guidate e rese coerenti con le strategie di fondo che caratterizzano lunit economica ed i comportamenti dei singoli individui opportunamente indirizzati e motivati. Il progresso tecnologico, la globalizzazione dei mercati, lavvento dei paesi emergenti hanno provocato turbolenze e mutamenti tali da poter affermare che la pi grande sfida di questo momento storico probabilmente la gestione del cambiamento, che, in un scenario cos mutevole e complesso, costituisce uno dei principali fattori critici di successo. Data l'attuale dinamicit dell'ambiente risulta fondamentale disporre di un numero notevole di informazioni per vincere le sfide che il contesto competitivo propone; inoltre, occorre effettuare delle attente valutazioni per evitare che alcune azioni su un determinato aspetto gestionale possano comportare effetti negativi su altri aspetti rilevanti allinterno ed allesterno dellazienda. Il sistema di valutazione di unorganizzazione esercita uninfluenza notevole sul comportamento di chi si trova dentro e fuori dallorganizzazione stessa; purtroppo non sono poche le imprese che continuano a misurare la performance unicamente con misure monetarie. Ma queste sono del tutto inadeguate a guidare e valutare le traiettorie di organizzazioni che operano in ambienti competitivi e pieni di avversit in quanto incapaci di captare il valore creato o distrutto delle azioni dei manager e soprattutto perch non riescono a fornire una guida adeguata per le azioni da intraprendere per creare un valore economico futuro. Al momento le organizzazioni aziendali necessitano di uno strumento che sia in grado di coinvolgere le proprie risorse umane nellimplementazione delle strategie al fine di concretizzare a pieno il proprio potenziale. Il controllo strategico unattivit che pu essere pi o meno formalizzata e nelle aziende di minori dimensioni o minore complessit, questa viene effettuata in maniera del tutto informale direttamente dallimprenditore. Nelle organizzazioni pi complesse e strutturate, invece, necessario che questa venga definita in tutti suoi aspetti, e quindi oggetto di condivisione attraverso tutte le aree dellazienda. In questottica il controllo strategico il mezzo attraverso il quale vengono definite la mission e la vision aziendali; lo strumento mediante cui si individuano le azioni3

finalizzate al raggiungimento di questi principi che sono profondamente differenti da organizzazione ad organizzazione. In tal modo viene a delinearsi un nuovo sistema di management in cui la Balanced Scorecard ha il merito di collegare gli obiettivi operativi a breve termine con gli obiettivi strategici a lungo termine, ponendo a confronto misure finanziarie e non, indicatori ritardati e indicatori di tendenza, prospettive di performance interna e di quella esterna. Il modello della Balanced Scorecard parte dalla premessa che affidarsi unicamente a misure di tipo economico-finanziario in un sistema di management possa indurre le organizzazioni in errore, in quanto tali misure sono indicatori ex post che forniscono informazioni relative ad azioni che sono state gi realizzate. La Balanced Scorecard risulta, pertanto, un utile metodo per mettere ordine tra i dati e gli indicatori, con lobiettivo di integrarli e bilanciarli, ossia di definire le connessioni logiche esistenti tra di essi in modo da conoscere in anticipo quali riflessi una determinata azione avr sullintera gestione aziendale. In tale modo si garantisce anche la conoscenza della strategia scelta da parte di tutte le funzioni aziendali.

4

2. LA BALANCED SCORECARDI concetti di Balanced Scorecard, (BSC o scheda di valutazione bilanciata), nascono da una ricerca cominciata nel 1990 dal Norton Nolan Istitute su di un gruppo di societ in merito alla misurazione delle performance nellorganizzazione del futuro per poi essere ripresi e teorizzati da Kaplan e Norton. Lintento era quello di verificare se i metodi classici di misurazione dei risultati di tipo economico-finanziario potessero essere ancora ritenuti validi od occorresse sperimentarne di nuovi. Tutto questo alla luce di due principali considerazioni: 1. i metodi economico-finanziari fino a quel momento utilizzati sono di tipo ex post e quindi valutano i risultati di azioni gi compiute su cui non possibile attuare azioni correttive; 2. la crescente complessit e dinamicit dei mercati impone alle aziende di attuare strategie efficaci e controllarne i risultati con metodi di valutazione efficienti. La BSC, quindi, consente di conoscere e di interpretare il perch ed il come si producono determinati risultati, si svolgono i processi operativi, si determinano i costi di gestione, si definiscono le modalit di relazione con i clienti, si identificano le caratteristiche distintive dellimpresa rispetto ai concorrenti. uno strumento costruito: con logica circolare; con l individuazione di indicatori monetari e non, ritardati e di tendenza legati ai fattori critici di successo; originariamente su quattro prospettive ma da adeguare caso per caso; per la conoscenza e la condivisione e delle relazioni causali; con obiettivo finale, limplementazione di un sistema di reporting multilivello ad orientamento strategico, che permetta la gestione e la comunicazione della strategia a tutta lazienda.

5

2.1 LE QUATTRO DIMENSIONI DELLA BALANCED SCORECARD La metodologia della Balanced scorecard si basa su di un presupposto fondamentale: tutte le informazioni ed i dati riguardanti i risultati raggiunti dallazienda non devono essere valutati singolarmente ma necessitano di unattenta integrazione, allo scopo di fornire un quadro completo di efficacia nellattuazione della strategia scelta. Per garantire questo assunto di base, la BSC valuta le performance sulla base di quattro dimensioni rilevanti, integrate tra loro e lette in modo sistemico.

La dimensione economico finanziaria pone in relazione i risultati ottenuti dallazienda con le aspettative di profitto degli azionisti; la dimensione della clientela fa riferimento alla necessit di orientare lattivit svolta alla soddisfazione delle esigenze manifestate dalla clientela allo scopo di differenziarsi maggiormente dalla concorrenza; la dimensione della gestione dei processi interni allazienda diretta all'individuazione dei fattori critici di successo per la soddisfazione dei clienti e degli azionisti in conseguenza delle iniziative operative di miglioramento per il raggiungimento degli obiettivi ai vari livelli aziendali; la dimensione di apprendimento e crescita strettamente connessa allinnovazione di processo ed allapprendimento che consentono uno sviluppo globale dellorganizzazione in termini di capacit e competenze del personale, motivazione,responsabilizzazione e coinvolgimento del personale,sistema informativo.

6

Linsieme delle quattro dimensioni, economico-finanziaria, commerciale, dei processi interni e dello sviluppo futuro, rappresenta lespressione completa dellorganizzazione aziendale per quanto riguarda lapplicazione efficace della metodologia della BSC. Sebbene trattate separatamente per ragioni di esposizione, esiste una relazione causaeffetto tra le diverse dimensioni in quanto tutte devono essere considerate come parte integrante dellintera organizzazione aziendale. E da notare come ogni dimensione possa condizionare il raggiungimento degli obiettivi posti da unaltra dimensione:

Come mostra il grafico, il patrimonio di conoscenze e competenze posseduto dal personale dellorganizzazione, unito al procedimento di aggiornamento programmato e ben gestito, non solo funge da base per il miglioramento continuo, ma comporta un ripensamento del modo di lavorare allinterno dellorganizzazione. Questo miglioramento, ottenuto nei procedimenti interni, favorisce la creazione di offerte a pi alto valore aggiunto che determinano la maggiore soddisfazione dei clienti. A loro volta, la soddisfazione di questi comporta lincremento dei margini di redditivit aziendali con conseguente incremento nella soddisfazione degli azionisti.

7

LA DIM