UNIVERSIT DEGLI STUDI DELLAQUILAcorso di: ANALISI E GESTIONE DEI COSTI Prof.ssa Francesca Mandanici

Hanno realizzato il lavoro: Giovanna Caroselli Gloria Cicerone Marina Palermini Stefania Del Forno matricola: 197543 matricola: 200394 matricola: 196978 matricola: 197399 giovanna.caroselli@alice.it gloria.cicerone@gmail.com marina85pal@gmail.com stefydf86@hotmail.it

INDICEINDICE ................................................................................................................................................................ 2 1. INTRODUZIONE ...................................................................................... Errore. Il segnalibro non definito. 2. LA BALANCED SCORECARD ........................................................................................................................... 5 2.1 LE QUATTRO DIMENSIONI DELLA BALANCED SCORECARD ................................................................... 6 3. PROCESSO DI COSTRUZIONE DELLA BSC ..................................................................................................... 17 4. PUNTI DI DEBOLEZZA...................................................................................................................................21 5. PUNTI DI FORZA ........................................................................................................................................... 23 6. IL RUOLO DELL'INFORMATION TECHNOLOGY.............................................................................................23 CONCLUSIONI......................................................................................................................................................

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1. INTRODUZIONEIn mercati sempre pi aperti e volatili, caratterizzati da elevata discontinuit e dinamismo, le diverse capacit e professionalit presenti in azienda vanno guidate e rese coerenti con le strategie di fondo che caratterizzano lunit economica ed i comportamenti dei singoli individui opportunamente indirizzati e motivati. Il progresso tecnologico, la globalizzazione dei mercati, lavvento dei paesi emergenti hanno provocato turbolenze e mutamenti tali da poter affermare che la pi grande sfida di questo momento storico probabilmente la gestione del cambiamento, che, in un scenario cos mutevole e complesso, costituisce uno dei principali fattori critici di successo. Data l'attuale dinamicit dell'ambiente risulta fondamentale disporre di un numero notevole di informazioni per vincere le sfide che il contesto competitivo propone; inoltre, occorre effettuare delle attente valutazioni per evitare che alcune azioni su un determinato aspetto gestionale possano comportare effetti negativi su altri aspetti rilevanti allinterno ed allesterno dellazienda. Il sistema di valutazione di unorganizzazione esercita uninfluenza notevole sul comportamento di chi si trova dentro e fuori dallorganizzazione stessa; purtroppo non sono poche le imprese che continuano a misurare la performance unicamente con misure monetarie. Ma queste sono del tutto inadeguate a guidare e valutare le traiettorie di organizzazioni che operano in ambienti competitivi e pieni di avversit in quanto incapaci di captare il valore creato o distrutto delle azioni dei manager e soprattutto perch non riescono a fornire una guida adeguata per le azioni da intraprendere per creare un valore economico futuro. Al momento le organizzazioni aziendali necessitano di uno strumento che sia in grado di coinvolgere le proprie risorse umane nellimplementazione delle strategie al fine di concretizzare a pieno il proprio potenziale. Il controllo strategico unattivit che pu essere pi o meno formalizzata e nelle aziende di minori dimensioni o minore complessit, questa viene effettuata in maniera del tutto informale direttamente dallimprenditore. Nelle organizzazioni pi complesse e strutturate, invece, necessario che questa venga definita in tutti suoi aspetti, e quindi oggetto di condivisione attraverso tutte le aree dellazienda. In questottica il controllo strategico il mezzo attraverso il quale vengono definite la mission e la vision aziendali; lo strumento mediante cui si individuano le azioni3

finalizzate al raggiungimento di questi principi che sono profondamente differenti da organizzazione ad organizzazione. In tal modo viene a delinearsi un nuovo sistema di management in cui la Balanced Scorecard ha il merito di collegare gli obiettivi operativi a breve termine con gli obiettivi strategici a lungo termine, ponendo a confronto misure finanziarie e non, indicatori ritardati e indicatori di tendenza, prospettive di performance interna e di quella esterna. Il modello della Balanced Scorecard parte dalla premessa che affidarsi unicamente a misure di tipo economico-finanziario in un sistema di management possa indurre le organizzazioni in errore, in quanto tali misure sono indicatori ex post che forniscono informazioni relative ad azioni che sono state gi realizzate. La Balanced Scorecard risulta, pertanto, un utile metodo per mettere ordine tra i dati e gli indicatori, con lobiettivo di integrarli e bilanciarli, ossia di definire le connessioni logiche esistenti tra di essi in modo da conoscere in anticipo quali riflessi una determinata azione avr sullintera gestione aziendale. In tale modo si garantisce anche la conoscenza della strategia scelta da parte di tutte le funzioni aziendali.

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2. LA BALANCED SCORECARDI concetti di Balanced Scorecard, (BSC o scheda di valutazione bilanciata), nascono da una ricerca cominciata nel 1990 dal Norton Nolan Istitute su di un gruppo di societ in merito alla misurazione delle performance nellorganizzazione del futuro per poi essere ripresi e teorizzati da Kaplan e Norton. Lintento era quello di verificare se i metodi classici di misurazione dei risultati di tipo economico-finanziario potessero essere ancora ritenuti validi od occorresse sperimentarne di nuovi. Tutto questo alla luce di due principali considerazioni: 1. i metodi economico-finanziari fino a quel momento utilizzati sono di tipo ex post e quindi valutano i risultati di azioni gi compiute su cui non possibile attuare azioni correttive; 2. la crescente complessit e dinamicit dei mercati impone alle aziende di attuare strategie efficaci e controllarne i risultati con metodi di valutazione efficienti. La BSC, quindi, consente di conoscere e di interpretare il perch ed il come si producono determinati risultati, si svolgono i processi operativi, si determinano i costi di gestione, si definiscono le modalit di relazione con i clienti, si identificano le caratteristiche distintive dellimpresa rispetto ai concorrenti. uno strumento costruito: con logica circolare; con l individuazione di indicatori monetari e non, ritardati e di tendenza legati ai fattori critici di successo; originariamente su quattro prospettive ma da adeguare caso per caso; per la conoscenza e la condivisione e delle relazioni causali; con obiettivo finale, limplementazione di un sistema di reporting multilivello ad orientamento strategico, che permetta la gestione e la comunicazione della strategia a tutta lazienda.

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2.1 LE QUATTRO DIMENSIONI DELLA BALANCED SCORECARD La metodologia della Balanced scorecard si basa su di un presupposto fondamentale: tutte le informazioni ed i dati riguardanti i risultati raggiunti dallazienda non devono essere valutati singolarmente ma necessitano di unattenta integrazione, allo scopo di fornire un quadro completo di efficacia nellattuazione della strategia scelta. Per garantire questo assunto di base, la BSC valuta le performance sulla base di quattro dimensioni rilevanti, integrate tra loro e lette in modo sistemico.

La dimensione economico finanziaria pone in relazione i risultati ottenuti dallazienda con le aspettative di profitto degli azionisti; la dimensione della clientela fa riferimento alla necessit di orientare lattivit svolta alla soddisfazione delle esigenze manifestate dalla clientela allo scopo di differenziarsi maggiormente dalla concorrenza; la dimensione della gestione dei processi interni allazienda diretta all'individuazione dei fattori critici di successo per la soddisfazione dei clienti e degli azionisti in conseguenza delle iniziative operative di miglioramento per il raggiungimento degli obiettivi ai vari livelli aziendali; la dimensione di apprendimento e crescita strettamente connessa allinnovazione di processo ed allapprendimento che consentono uno sviluppo globale dellorganizzazione in termini di capacit e competenze del personale, motivazione,responsabilizzazione e coinvolgimento del personale,sistema informativo.

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Linsieme delle quattro dimensioni, economico-finanziaria, commerciale, dei processi interni e dello sviluppo futuro, rappresenta lespressione completa dellorganizzazione aziendale per quanto riguarda lapplicazione efficace della metodologia della BSC. Sebbene trattate separatamente per ragioni di esposizione, esiste una relazione causaeffetto tra le diverse dimensioni in quanto tutte devono essere considerate come parte integrante dellintera organizzazione aziendale. E da notare come ogni dimensione possa condizionare il raggiungimento degli obiettivi posti da unaltra dimensione:

Come mostra il grafico, il patrimonio di conoscenze e competenze posseduto dal personale dellorganizzazione, unito al procedimento di aggiornamento programmato e ben gestito, non solo funge da base per il miglioramento continuo, ma comporta un ripensamento del modo di lavorare allinterno dellorganizzazione. Questo miglioramento, ottenuto nei procedimenti interni, favorisce la creazione di offerte a pi alto valore aggiunto che determinano la maggiore soddisfazione dei clienti. A loro volta, la soddisfazione di questi comporta lincremento dei margini di redditivit aziendali con conseguente incremento nella soddisfazione degli azionisti.

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LA DIMENSIONE ECONOMICO-FINANZIARIA La costruzione di una scheda di valutazione bilanciata potrebbe rappresentare un utile strumento volto ad incoraggiare le varie unit di business a collegare i loro obiettivi economico-finanziari alla strategia generale dellazienda. Questa dimensione, infatti, rappresenta un punto di partenza fondamentale per le altre tre valutate; si analizzano le conseguenze economico-finanziarie delle azioni intraprese in passato e si individuano quali obiettivi di natura finanziaria si devono perseguire per soddisfare gli azionisti e finanziatori. Normalmente, nella definizione degli obiettivi economico-finanziari importante valutare la dimensione dellazienda in riferimento al periodo economico che sta attraversando. Se lazienda giovane molto probabilmente gli investimenti saranno elevati anche se non corrisponder nellimmediato un elevato ritorno economico sugli stessi; se, invece, lazienda ha gi consolidato la sua posizione sul mercato, possibile che continui ad investire molto pur ottenendo un alto ritorno in termini di profitto. Vi possono anche essere situazioni in cui non si investe e si riesce ad ottenere ugualmente buoni margini di redditivit. In base a questa primaria considerazione possibile determinare quali obiettivi raggiungere e quali livelli di performance richiedere alle singole funzioni aziendali. Generalmente, gli indicatori presi come riferimento per la valutazione dei risultati sono: lo shareholder value approach; perviene alla determinazione del valore azionario che rappresenta come gli azionisti valutano lazienda in cui hanno investito le risorse. E dato dalla differenza tra le passivit ed il capitale netto. Il valore societario invece basato sulla stima dei flussi di cassa previsti in futuro e di conseguenza scontati. Pu essere anche ricavato dalla somma tra le passivit ed il valore azionario. leconomic value added, (EVA): un metodo che confronta il ritorno del capitale investito in azienda con il costo dei fattori che lo hanno generato. Permette di comprendere se il management riesca a produrre profitti superiori al rendimento che il capitale investito in azienda produrrebbe se fosse investito in attivit rischiose. La sua determinazione : EVA= NOPAT (WACC * C) Dove:8

NOPAT= Net Operatine Profit After operative Taxes, (Utile operativo netto dopo le imposte operative); WACC= Weighted Average Cost of Capital, (costo medio ponderato del capitale); C= Net Invested Capital, (Capitale investito netto);

La BSC tiene sempre conto di tale prospettiva, perch le misure economiche sono preziose per sintetizzare le conseguenze economiche facilmente misurabili delle iniziative prese; in particolare indicano se la strategia di una societ contribuisce al miglioramento finale. Gli obiettivi economico finanziari si rifanno in genere alla redditivit misurata, ad esempio dal reddito operativo, dal ritorno del capitale investito o dal valor aggiunto. Lutilizzo di questi indicatori fondamentale ma non sufficiente per rispondere adeguatamente alle sfide che leconomia moderna pone in essere. LA DIMENSIONE DELLA CLIENTELA Leconomia moderna, grazie alle proprie caratteristiche, fa si che le aziende, per avere successo, debbano relazionarsi il pi possibile con i clienti e generare valore per loro. Non pi sufficiente offrire un buon prodotto di qualit; occorre conquistare i clienti e saper mantenere con loro nel tempo una relazione duratura. Lomogeneizzazione dei mercati ha reso questa possibilit ancora pi necessaria per cui differenziarsi dalla concorrenza costituisce il primo passo per ottenere e mantenere un vantaggio competitivo duraturo e sostenibile. In questa visuale, ogni area strategica di affari deve definire propri obiettivi di mercato e di performance.

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La base da cui partire lattenta segmentazione della clientela in gruppi omogenei verso i quali rivolgere le azioni e la determinazione dei fattori critici di successo specifici. Tra gli indicatori pi importanti possono essere citati: la quota di mercato complessiva e relativa delle offerte; esprime, in termini di ricavi complessivi o volumi di vendita, la parte del volume daffari complessivo di un business realizzata dallazienda o da una particolare area strategica di affari. il tasso di fidelizzazione dei clienti; esprime, in percentuale, la misura con la quale ununit di affari riesce ad acquisire nuovi clienti o nuove commesse. il grado di soddisfazione dei clienti, (customer satisfaction); misura il grado di soddisfazione dei clienti in rapporto a dei criteri specifici di performance prescelti per la valutazione; la redditivit del cliente; da una misura del profitto ottenuto da un singolo cliente o da un segmento di clientela specifico, al netto dei costi sostenuti per quel cliente o segmento stesso; gli attributi richiesti per le offerte; valutano le caratteristiche che unofferta deve possedere per attrarre nuovi clienti; le relazioni con il cliente; misura lo sviluppo del portafoglio relazionale dellazienda; limmagine e la reputazione percepita; mostra come lazienda viene percepita dallambiente con cui si relaziona, pur se assume molta importanza, questo indicatore non di facile valutazione .

Questa dimensione assolutamente fondamentale in quanto costituisce lorigine di ogni ragionamento progettuale finalizzato a decidere cosa produrre, cosa offrire e come rendere accessibile e fruibile il valore da parte del cliente. Consente ai manager dellunit di business di articolare una strategia orientata al mercato in grado di assicurare in futuro maggiori profitti finanziari.10

LA DIMENSIONE DEI PROCESSI INTERNI La misurazione delle performance nellambito dei procedimenti interni consente ai manager di definire le attivit fondamentali allinterno dellorganizzazione; quelle, cio, in grado di generare valore e soddisfare la clientela e gli azionisti e da cui dipende, in larga misura, il successo dellazienda. Riguarda la capacit di eccellere nello svolgimento dei processi aziendali, ai diversi livelli dellorganizzazione. La scelta degli indicatori di performance dovrebbe essere effettuata privilegiando lo studio dei processi che esercitano il maggior impatto sul consolidamento delle relazioni con il mercato, come il processo di innovazione o il processo distributivo; lindagine va, dunque, basata sul calcolo e sullo studio di indici che possano mettere adeguatamente in luce la capacit di servire il mercato in modo efficiente ed affidabile, con elevati standard qualitativi. In questo ambito un ruolo di primo piano va attribuito allo studio dei costi di produzione del prodotto e/o del servizio e ad una serie di indicatori di efficienza ad esso riferiti, sia a livello sintetico che analitico. Richiama lattenzione sullintera organizzazione dellazienda o dellente nellinsieme sinergico di tutte le funzioni orientandole tutte agli obiettivi strategici. Le misure legate alla prospettiva interna si concentrano sui processi aziendali destinati ad avere il massimo impatto sulla soddisfazione del cliente e conseguire gli obbiettivi economici dellorganizzazione. Questa prospettiva mette in rilievo due differenze fondamentali tra gli approcci tradizionali e quello della BSC alla misurazione delle performance. Infatti mentre gli approcci tradizionali tentano di monitorare e migliorare i processi gi esistenti, lapproccio proposto dalla scheda di valutazione bilanciata, invece, identifica processi del tutto nuovi in cui unorganizzazione deve eccellere per il successo della strategia di una determinata organizzazione. La seconda novit consiste nel fatto che BSC incorpora tali processi innovativi nella prospettiva del business interno, tentando di coniugare obiettivi di creazione di valore di breve e di lungo termine. Gli indicatori che maggiormente risultano utili per questo fine sono quelli che consentono di valutare i processi operativi: in termini dei costi delle attivit che ne fanno parte; utile utilizzare il metodo dellActivity Based Costing; in relazione alla gestione economica delle stesse attivit; questa pu essere effettuata mediante ladozione della strategia di Activity Based Management;

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in relazione alla qualit dei processi; viene gestita mediante la filosofia manageriale indicata come Business Process Reengineering. Altri indici interessanti risultano essere: lead time di produzione; tempi di consegna; gestione reclami.

LA DIMENSIONE DELL'APPRENDIMENTO E DELLA CRESCITA Questa dimensione deve indicare che cosa lorganizzazione deve apprendere ed innovare per raggiungere gli obiettivi strategici fissati nelle prospettive descritte precedentemente. Infatti soltanto attraverso laccrescimento delle capacit e delle competenze del personale, da un lato, ed il continuo miglioramento e linnovazione dei processi aziendali dallaltro, limpresa pu mantenere o aumentare il proprio vantaggio competitivo, fornire al cliente prodotti innovativi che generano valore e di conseguenza migliorare la propria redditivit. Esempi di indicatori di questa dimensione possono essere: il numero e la natura dei progetti di formazione svolti nellimpresa; le innovazioni di prodotto apportate in un determinato periodo; il livello degli investimenti in ricerca e sviluppo.

Essa pu essere considerata sulla base: della prospettiva di innovazione e di vantaggio competitivo: lazienda, per poter consolidarsi e svilupparsi nel futuro ha bisogno di adeguare la sua organizzazione sia in termini di processi, sia in termini di risorse sia nella creazione di maggior valore per tutte le categorie di stakeholders. Lanalisi della competitivit fa riferimento al posizionamento dellimpresa nel mercato rispetto alla concorrenza, in

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relazione alla qualit delle risorse a disposizione, intese come livello di prestazione e come potenziali capacit di sviluppo; Come punto di riferimento utile considerare il suo posizionamento competitivo rispetto agli altri concorrenti; a questo proposito possono essere utilizzati degli indici di misurazione appropriati come il turnover delle competenze per la gestione e lo sviluppo delle risorse chiave, il time to market, il grado di elasticit della domanda rispetto al prezzo, la misura della soddisfazione del cliente; della prospettiva del mercato: viene fatta una misurazione di quali possano essere i mercati potenziali su cui lanciare le proprie offerte in modo da garantire lo sviluppo futuro della quota di mercato. Gli indici pi appropriati per raggiungere questo obiettivo sono la quota di mercato relativa a singoli prodotti o a segmenti di mercato, il grado di concentrazione e di differenziazione; della prospettiva della cultura e dellapprendimento: lazienda, per competere sul mercato, deve possedere conoscenze e competenze sempre aggiornate. Lambiente in cui operano le imprese, impone un continuo aggiornamento delle conoscenze e competenze in modo da indirizzare la competitivit verso i livelli di eccellenza richiesti dal mercato. Questa prospettiva si focalizza su tre principali elementi: le persone (risorse umane), i sistemi (risorse materiali) e le procedure organizzative. A questo scopo necessaria unattenta gestione del personale, a tutti i livelli, ed un procedimento organizzato di aggiornamento e di formazione; a questo proposito gli indicatori pi importanti riguardano il valore delle competenze e delle ore o delle giornate spese per la formazione, ma anche lindice di turnover, i risultati di indagini di soddisfazione del personale, tasso di assenteismo.

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Il principale merito della BSC di aver proposto un sistema di misurazione che permette al manager di monitorare una serie di indicatori in modo sistematico, presentandosi come un vero e proprio strumento di gestione e non un semplice sistema di misurazione. Presenta, tuttavia, diverse aree di debolezza. Essendo un sistema relativamente rigido potrebbe portare il management ad escludere importanti indicatori che non ricadono in nessuna delle quattro prospettive individuate; cos, ad esempio, il monitoraggio del patrimonio esterno limitato ai soli clienti mentre allinterno per le risorse umane viene considerata solo la prospettiva di apprendimento, sottostimando lo sviluppo della valorizzazione delle persone e delle loro conoscenze. Dallanalisi di queste quattro prospettive, dove i parametri economico-finanziari sono bilanciati da quelli quali-quantitativi, si ha la conferma che la BSC costituisce un modello per il controllo e lanalisi della performance aziendale considerata nella sua multidimensionalit Nellambito di ciascuna prospettiva, infatti, vengono individuati gli obiettivi da raggiungere, le azioni da intraprendere e le misure ad essi connesse, in modo tale che a ciascuna misura o indicatore rappresenti lelemento di uno schema di relazioni causa-effetto in grado di comunicare allorganizzazione il significato della strategia da effettuare. La BSC un approccio alla misurazione delle performance delle organizzazioni che nasce in risposta alle seguenti esigenze: passare da una visione tattica ad una visione strategica superando la tradizionale dicotomia tra controllo strategico e controllo direzionale;14

bilanciare la tradizionale visione strategica economico finanziaria con uno spettro ampio e differenziato di variabili gestionali, in particolare il bilanciamento tra gli indicatori ritardati (di risultato) e gli indicatori di tendenza (driver), tra la prospettiva interna e quella esterna; passare ad una strategia e ad una gestione basate sul controllo allapprendimento, in modo che i sistemi di misurazione diventino prevalentemente strumenti di conoscenza; far prevalere la prospettiva pragmatica, misurare per agire, a tutti i livelli dellorganizzazione; aiutare le aziende a mettere in pratica le strategie. Loriginalit della BSC sostanzialmente nella multidimensionalit delle prospettive e nella capacit di offrire una visione strategica delle prestazioni, mettendo in relazione le strategie con la loro efficace realizzazione ai diversi livelli dellorganizzazione. La BSC vuole costruire una visione a 360 delle perf ormance aziendali attraverso la scelta e la definizione dei punti di vista ritenuti essenziali per comprendere e governare le performance dellorganizzazione. La misurazione multidimensionale migliora significativamente la capacit di lettura, analisi e governo delle performance aziendali. Ma questa visione da pi punti di vista aumenta la complessit nella valutazione delle performance realizzate. Nella logica BSC, unazienda potrebbe raggiungere al tempo stesso risultati economico finanziari brillanti, ma negativi rispetto ad altre prospettive, quali il rapporto con i proprio clienti o linnovazione e la crescita. Linteresse dello strumento si connette alla maggiore consapevolezza che ne deriva in merito alle competenze decisive di cui lazienda deve disporre; in particolare, dalla balanced scorecard esaltata la capacit dellimpresa di mobilitare e trarre benefici dal patrimonio di risorse intangibili, atteso che negli ultimi anni sono diventate critiche le capacit di: 1. Sviluppare attitudini di relazione con i propri clienti, attuali e potenziali; 2. Introdurre prodotti e servizi innovativi; 3. Realizzare prodotti e servizi a costi competitivi, di alta qualit e pronta disponibilit; 4. Rafforzare le competenze ed il grado di motivazione delle risorse umane; 5. Impiegare al meglio le tecnologie dellinformazione.

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I tradizionali sistemi di misurazione delle performance economiche e di monitoraggio della gestione aziendale non sono, tuttavia, in grado di rilevare gli incrementi di valore quando limpresa migliora le proprie competenze e rafforza le sue risorse invisibili. A ci vuole rimediare la balanced scorecard che introduce anche misure e indicatori di fattori (non economico-finanziari) che dovrebbero condurre limpresa verso uno sviluppo duraturo. Tale strumento dunque in grado di monitorare e misurare le modalit attraverso cui essa crea valore non solo per gli azionisti ma anche per i clienti e la collettivit in genere, oltre a rafforzare il proprio patrimonio di competenze e di conoscenze, utili a migliorare ulteriormente le proprie performance.

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3. PROCESSO DI COSTRUZIONE DELLA BSCPer costruire una balanced scorcard efficace bisogna seguire un procedimento di tipo top down; ci non significa che i livelli intermedi ed operativi dellorganizzazione siano esclusi, anzi, equivale solo a fornire una linea strategica guida su cui basare la nascita, il consolidamento e limplementazione del modello. E richiesta, infatti, una piena e continua collaborazione di tutti i livelli aziendali affinch ognuno condivida la strategia decisa e si senta parte attiva nel raggiungimento degli obiettivi. Lapplicazione delle BSC richiede investimenti su due fronti, sia nel c.d. capitale intellettuale, sia nel potenziamento dellorganizzazione della struttura. Per ottimizzare i processi e le strategie infatti fondamentale che vengano attribuiti il giusto rilievo e le risorse adeguate: alla formazione e al potenziamento della comunicazione; allimplementazione e alla gestione dello strumento di controllo strategico. Il sistema BSC muove dallesplicitazione della strategia dellimpresa, per poi scomporla in un insieme organizzato di obiettivi, che coinvolgono tutte le aree dellimpresa. Questo modello consente di dare una lettura semplice dellimpresa nel suo complesso, disciplinando e valorizzando il contributo di tutte le aree strategiche aziendali, nonch delle persone chiave al loro interno, per realizzare la strategia globale dellimpresa. Predisporre una BSC non significa costruire una batteria di indicatori bilanciati spalmati su quattro prospettive attraverso i quali monitorare la performance di unorganizzazione; la BSC un frutto di un processo che muove dalla definizione della missione e della strategia aziendale, per rappresentare lanello di congiunzione tra queste e loperativit quotidiana, attraverso una selezionata serie di indicatori. Il processo si svolge in 6 fasi: 1. definire la mission: Il primo passaggio necessario e fondamentale nella procedura di costruzione di una balanced scorecard la fissazione di risultati strategici da raggiungere. Per far si che ci avvenga nella maniera pi corretta possibile bene che il vertice aziendale conosca lo scenario e gli elementi riguardanti la concorrenza sui mercati di riferimento. Lutilizzo dellanalisi S.W.O.T. e la valutazione del posizionamento competitivo e dei gruppi strategici sono senzaltro utili strumenti da cui originare tutto il processo.17

Normalmente, gli obiettivi prioritari riguardano molteplici aspetti della dimensione della clientela e, di conseguenza, di quella economica finanziaria. Un aspetto di cui bene tener conto in questa prima fase la semplicit di comunicazione degli obiettivi prescelti ai diversi livelli interessati; risultati chiari favoriscono la comprensione e limpegno specifico degli individui per il loro conseguimento. 2. definire la mappa strategica: la strategia deve essere comunicata e condivisa col management in modo chiaro, trasparente formale. Si perverr in tale modo alla definizione di mappe strategiche per ogni dimensione nei quali inserire tutti gli obiettivi e le azioni atte a raggiungerli. E fondamentale non scordare un principio base della metodologia trattata: tutti gli elementi interessati, siano essi obiettivi, azioni per questi ed indicatori di misura, non devono considerarsi come singoli ma allinterno dellintero modello. necessario comprendere a fondo le interrelazioni tra gli elementi e posizionarli allinterno del modello in modo che generino il maggior grado di sinergia possibile. 3. definire le misure e gli indicatori per ogni prospettiva; quando si ha il quadro completo degli elementi considerati e delle relazioni tra questi allinterno di ogni dimensione ed anche le sinergie tra queste, necessario che il vertice si riunisca con gli altri livelli per spiegare e chiedere lapprovazione dellintero modello. Se il modello risulta efficace alla luce delle molteplici considerazioni che possono emergere in fase di riunione necessario renderlo operativo per la sua attivazione. Per far questo bene definire standard di performance da raggiungere e le relative grandezze da usare per la loro misurazione. 4. definire il piano di realizzazione della strategia; deve essere tattico ed operativo per il breve e medio/lungo periodo; 5. definire il processo di controllo e revisione di obiettivi e target; una volta concluso tutto il procedimento possibile la creazione di una balanced scorecard mediante lutilizzo di una tabella che racchiuda tutti gli elementi citati nelle diverse fasi. La tecnologia aiuta molto le organizzazioni sia nello sviluppo dei modelli, sia nella fase del controllo di questi. Sono stati creati appositi software in grado di supportare il vertice nella creazione di un modello efficace di scorecard e nel facilitare le funzioni operative che devono controllare i risultati raggiunti confrontandoli con gli standard prefissati durante lapposita fase.18

6. adeguarsi al nuovo stile di gestione dei meccanismi operativi La BSC contribuisce, quindi, ad agevolare e a sviluppare nellorganizzazione la propensione alla comunicazione e alla condivisione delle informazioni disponibili. In fase di progettazione, affinch la balanced scorecard possa esprimere in modo efficace tali potenzialit, le strategie aziendali devono essere adeguatamente calate sia nelle azioni e comportamenti da intraprendere, sia nei criteri di valutazione delle performance e quindi nel sistema di misurazione. Una peculiarit del modello rappresentata dallelevata adattivit ai cambiamenti. Per raggiungere lallineamento degli obiettivi con le strategie aziendali, la BSC dovrebbe essere definita ad ogni livello dellorganizzazione. In relazione ai diversi livelli possono essere definite: una BSC strategica, relativa allimpresa nel suo complesso; un sistema di BSC funzionali o di processo, relative alle diverse funzioni o processi aziendali; un sistema di BSC individuali o di attivit, relative ai singoli individui o team oppure alle singole attivit. Definiti, per ogni livello dellorganizzazione, i momenti, le attivit e i fattori di gestione che rappresentano le determinanti (i driver) delle performance aziendali, si determinano gli indicatori ad essi connessi e si individuano le relazioni esistenti tra gli indicatori stessi. Tali fasi devono ritenersi non sequenziali bens interdipendenti tra loro. Ci in quanto la variabilit delle scelte strategiche e delle azioni operative richiedono un continuo adattamento dei sistemi degli indicatori e delle misure, e di conseguenza, della BSC. Infatti, ladozione di una BSC risulta utile soltanto se questultima costantemente allineata con gli obiettivi e le strategie aziendali. Linterdipendenza tra le varie fasi e la disponibilit di misure correlate tra loro consentono alla BSC sia una certa capacit di adattamento agli eventuali cambiamenti negli obiettivi e nelle strategie, sia di costruire occasione di spunti e iniziative per meglio realizzare le linee guida definite dallimpresa. Dalle considerazioni svolte si possono dedurre alcuni principali benefici derivanti dallo sviluppo di un sistema di valutazione delle performance fondato sulla logica della BSC. In particolare la BSC: pone le basi per consentire di comunicare in modo chiaro e trasparente le strategie aziendali a tutti i livelli dellorganizzazione, permettendo in questo modo di gestire19

lattivit dimpresa in unottica sistemica. Ci consente di raggiungere un certo grado di coerenza fra gli obiettivi aziendali e le azioni e i comportamenti individuali e quindi di stabilire le priorit, riducendo il rischio di divergenze o incongruenze allinterno dellorganizzazione; permette di coinvolgere e quindi di motivare i membri dellimpresa appartenenti ai diversi livelli aziendali, sia attraverso la condivisione degli obiettivi, sia collegando i risultati di ciascuna area di performance con il sistema degli incentivi; consente la focalizzazione sulle variabili cruciali, sulle determinanti di performance; favorisce e stimola il processo di apprendimento allinterno dellimpresa; agevola logiche di lungo periodo e sviluppa una propensione al raggiungimento degli obiettivi a lungo termine.

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ESEMPIO DI COSTRUZIONE DI BALANCED SCORECARD:

4. PUNTI DI DEBOLEZZALa BSC comporta molti benefici, tuttavia presenta anche alcuni punti di debolezza o comunque delle criticit che possono portare ad un suo parziale insuccesso o, addirittura, alla sua totale mancanza di validit. Uno dei possibili ostacoli alla sua adozione pu derivare dal fatto che la sua progettazione comporta ingenti investimenti, in termini di tempo, risorse finanziarie e competenze. Inoltre, anche una volta costruita, la BSC necessita in ogni caso di un certo fabbisogno di risorse per il suo mantenimento. Tuttavia, tale fabbisogno di risorse diventa decrescente con la progressiva creazione di una cultura aziendale: solo quando la BSC diventata parte integrante delle modalit operative e del modo di pensare dei manager, il modello incomincia ad esprimere la propria efficacia e diventa efficiente in termini di costo aziendale. Un altro aspetto critico riguarda le difficolt legate allidentificazione di misure e indicatori non finanziari. Infatti, nella maggior parte dei casi risulta particolarmente complesso21

tradurre gli obiettivi e le strategie dellimpresa in variabili che devono poi costruire le determinanti dei risultati desiderati dallorganizzazione. Tale difficolt pu portare allindividuazione di driver scarsamente significativi, che possono condurre ad una visione distorta delle dinamiche aziendali. Inoltre, necessario costruire un sistema di misure e indicatori che sia in grado di monitorare in modo corretto ed adeguato le variabili individuate come critiche e cruciali. Si comprende, quindi, che linserimento nella BSC di indicatori non finanziari rende necessaria lintegrazione delle informazioni e dei dati prodotti dal sistema contabile con altri dati e informazioni provenienti da fonti e strumenti diversi. Qualora limpresa sia fermamente intenzionata ad utilizzare in modo corretto la BSC e sfruttare appieno le sue potenzialit, possono sorgere alcuni impedimenti derivanti forse da una contraddizione insita nella metodologia della BSC stessa. Infatti, la traduzione della strategia e della vision dellimpresa, in un insieme ben definito di misure porta a pensare ad un processo di formulazione della stessa strategia necessariamente deliberato e formalizzato. Infatti, la volont di ricercare una continua coerenza fra misure e strategie potrebbe portare ad una formalizzazione eccessiva del processo di formulazione strategica finendo per configurarlo come processo rigido (strategia deliberata) e in quanto tale potenzialmente disallineato rispetto agli effettivi comportamenti aziendali (strategia emergente). In realt, soprattutto negli ambienti competitivi attuali, a dimostrazione del fatto che tra il momento della formulazione e quello dellattuazione della strategia non vi pu essere una separazione netta, la strategia realizzata risulta essere solo parzialmente conforme a quanto deliberato, in quanto, in corso di realizzazione degli obiettivi, emergono nuove contingenze che determinano, sia nuove esigenze, sia nuove soluzioni maggiormente convenienti. Le cause in insuccesso pi comuni nel processo di attuazione della BSC indicate dagli stessi Kaplan e Norton sono: scarso impegno del senior management; numero troppo ridotto di individui coinvolti; lutilizzo della BSC limitato solo al vertice; processo di sviluppo troppo lungo e costoso; trattare la BSC come un progetto di misura una tantum; trattare la BSC come un data base di informazioni; assumere consulenti inesperti per la progettazione della BSC; introdurre la BSC soltanto ai fini della retribuzione.22

Nella BSC non esiste una dimensione che consente il monitoraggio del macroambiente e, quindi, di tutte quelle variabili che, pur essendo esterne allazienda, possono mettere a rischio il raggiungimento degli obiettivi strategici. Come gi sottolineato, infatti, un buon sistema di pianificazione e controllo non pu prescindere dalla continua analisi delle condizioni esterne allimpresa per segnalare tempestivamente, ossia gi nella fase di formulazione/revisione delle strategie, quali siano le nuove fonti che potrebbero invalidare le strategie gi deliberate o spingere lazienda verso nuove opportunit. Lapproccio seguito da Kaplan e Norton vede come unici stakeholder su cui parametrare lefficacia degli azionisti e i clienti. Inoltre, la forte schematicit del modello rende difficile aggiungere ulteriori prospettive che permettano di monitorare, ad esempio, limpatto della gestione sullambiente naturale e sulle comunit locali.

5. PUNTI DI FORZAOccorre apprezzare alcuni punti di forza di BSC che motiva ancor pi alla sua adozione: traduce la strategia in indici misurabili: questo evita il rischio della formulazione di scopi strategici con espressioni generiche, che diano indicazioni discriminanti; crea coerenza tra obiettivi e comportamenti individuali: le misure sono definite da indicatori traguardati ai risultati attesi. Il processo di gestione BSC orienta il comportamento immediato verso mete di lungo termine e non solo sulla buona conduzione corrente; induce a ragionare facendo una sintesi complessiva: luso di indicatori in unottica bilanciata, secondo diverse viste, consente valutazioni interne (misurate in termini di processi e capacit di crescita), equilibrate con lefficacia esterna (misurata dai risultati economici e di qualit di relazione con i clienti); permette di compiere valutazioni predittive sul futuro andamento gestionale: questo grazie alla possibilit di verificare le conseguenze di un azione aziendale grazie alle relazioni causa-effetto tra i fattori critici.

6. IL RUOLO DELLINFORMATION TECHNOLOGYLa tecnologia dellinformazione rende possibile la creazione di reti (intranet) aziendali in grado di ampliare le possibilit di coordinamento ed integrazione delle informazioni, favorendo la formazione di un linguaggio comune. Attraverso la raccolta e lelaborazione23

univoca dei dati si riesce, infatti, a facilitarne la gestione, il controllo e la sicurezza per la salvaguardia del patrimonio informativo aziendale e la predisposizione di sintesi informative che si traducono nellelaborazione di rapporti di gestione e nella loro diffusione alle diverse categorie di utenti. I suddetti sistemi informativi possono, inoltre introdurre modi di lavorare comuni che consentono la comparazione dei risultati allinterno di tutta lorganizzazione. Ladozione in azienda di un sistema informativo integrato come BSC presenta notevoli benefici: 1. maggior efficienza organizzativa dovuta alla reingegnerizzazione dei processi e delle attivit del controllo; 2. maggior efficienza operativa in grado di garantire un miglioramento sotto gli aspetti di affidabilit, tempestivit e dettaglio dei dati e un pi razionale utilizzo delle risorse necessarie alla gestione; 3. possibilit di comparazione interna, tra le diverse funzioni aziendali, ed esterna con aziende di medesime caratteristiche; 4. maggiore comprensibilit delle esigenze informative aziendali, grazie alla quale migliorare i propri servizi e quindi lefficacia della propria attivit; 5. maggior semplicit dovuta al fatto che si offrono informazioni precise ed oggettive a tutti gli interessati. Il progetto prevede la realizzazione di un softwarein grado di integrare la soluzione di Balanced Scorecard di cui sopra con gli attuali sistemi informativi presenti in azienda, valorizzando la tecnologia in uso attraverso un sistema automatizzato in grado di alimentare in tempo reale il cruscotto direzionale estrapolando automaticamente i dati necessari dal sistema, oppure tale da poter raccogliere allinterno dellazienda tutti dati necessari per il suo funzionamento.

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CONCLUSIONINellattuale contesto competitivo, dominato dallincertezza e dalla mutevolezza, le imprese hanno bisogno di sapere per tempo se saranno in grado di raggiungere i risultati prefissati. Da qui la necessit di dotarsi di strumenti in qualche modo predittivi che diano unindicazione tempestiva sia sulla corretta esecuzione della strategia che sulla validit delle assunzioni strategiche formulate. Le misure economico finanziarie a consuntivo, seppure fondamentali, sono inadeguate a fornire le risposte richieste. Bisogna prendere in considerazione quelli che sono i driver della performance futura. Uno tra gli strumenti pi efficaci allo scopo proprio la Balanced Scorecard. Accanto allesigenza di formulare una strategia vincente, diventa prioritaria lesigenza di eseguire in maniera efficace la strategia attraverso lallineamento di tutte le risorse dellorganizzazione alla strategia stessa. La Balanced Scorecard un framework che permette non solo di collegare le misure della performance alla strategia ma di eseguire misure per gestire la performance con il fine di raggiungere i risultati desiderati. La scheda di valutazione bilanciata consente di creare un link tra beni intangibili e strategia, esplicitando i rapporti causa effetto che collegano i beni intangibili ai risultati desiderati. Grazie alla Balanced Scorecard la strategia pu essere comunicata a tutti i livelli dellorganizzazione; lallocazione delle risorse pu rispecchiare gli intenti strategici, tutti i collaboratori possono essere allineati con la strategia e il feedback, oltre che operativo, diventa anche strategico. Levoluzione della Balanced Scorecard nellultimo decennio ha portato a perfezionare lo strumento fino a renderlo un sistema completo di gestione strategica della performance di unorganizzazione, adeguato a rispondere a tutte le principali sfide che imprenditori e manager si trovano ad affrontare. Questo strumento non un certamente un sistema perfetto. E un sistema in continua evoluzione e miglioramento che, se utilizzato correttamente, pu contribuire in maniera determinante al successo di unorganizzazione. Un numero sempre pi consistente di ricercatori, accademici e professionisti, si sta impegnando per renderlo uno strumento sempre pi adeguato alle esigenze di gestione strategica delle organizzazioni di oggi. Altri ricercatori, accademici e professionisti,

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preferiscono liquidare la Balanced Scorecard, ritenendola come una moda passeggera su cui non vale la pena investire. La BSC parte dal presupposto che, per avere una visione esauriente dellintera situazione aziendale, nessun indicatore di performance deve essere preso singolarmente, ma occorre costruire un insieme organizzato di indicatori che collegati tra loro consentano una valutazione globale dei risultati aziendali. Il concetto alla base della metodologia quello di non limitarsi agli aspetti economici per capire il valore di un'azienda ma di considerarne altri altrettanto importanti, colmando quel gap che esiste tra formulazione della strategia e sua realizzazione La Balanced Scorecard, pu essere utilizzata efficacemente in aziende del settore privato o pubblico di ogni natura e complessit a condizione di descrivere in modo accurato l'attivit e la priorit relativa tra le varie componenti d'influenza. Mentre nel settore privato la massima priorit sar data al profitto, nel settore pubblico lelemento fondamentale sar rappresentato dal servizio al cittadino. L'esperienza di Kaplan e Norton dimostra come non ci siano valutazioni univoche; ogni Ente pubblico o azienda scopre il proprio sistema e plasma la Scheda di Valutazione Bilanciata in funzione di quanto identificato. Oggi la BSC conosce una rapida diffusione in tutti i settori, sia privati che pubblici, in particolar modo nel mondo anglosassone e nei paesi del nord Europa. In Italia, lo strumento stato spesso interpretato nella sua accezione originale di strumento di misurazione, il che ha contribuito a sminuirne la portata e a rallentarne la diffusione. Tuttavia, lo strumento riscuote unattenzione crescente nel settore pubblico come metodo per meglio rappresentare gli obiettivi strategici, articolarli allinterno della struttura organizzativa, misurarne lattuazione e sperimentare una nuova forma di democrazia partecipata. La Balanced Scorecard ha una sua robustezza intrinseca: nonostante la semplicit della rappresentazione, innesca dei meccanismi grazie ai quali possibile tenere sotto controllo i comportamenti non perfettamente lineari delle variabili in gioco, verificare la validit delle assunzioni fatte e monitorare la corretta esecuzione della strategia stessa. Ovviamente deve essere costruita ad arte, testata sul campo ed oggetto di manutenzione costante. Sbagliare la progettazione della mappa strategica vuol dire dare obiettivi sbagliati a chi ha la responsabilit di eseguire la strategia e di contribuire al raggiungimento dei risultati desiderati; questo errore pu compromettere seriamente tutti gli sforzi successivi. Quindi il26

consiglio di prestare particolare attenzione alle dinamiche interne ed esterne all'organizzazione durante la fase di progettazione. In conclusione si pu affermare che il metodo della Balanced Scorecard per definizione cross-settoriale ed applicabile a qualsiasi tipo di organizzazione, dal manifatturiero ai servizi, dal no-profit alla pubblica amministrazione. Persegue essenzialmente due obiettivi che sono quello di selezionare una quantit limitata, ma sufficiente di informazioni anche operative e quello di dare peso a queste informazioni utilizzandole come base esplicita di analisi/discussione nelle riunioni dellalta dirigenza. Nel gergo proprio della Balanced Scorecard la parola informazioni va al di l dei soli indicatori e include elementi come obiettivi, progetti e analisi degli stessi. La BSC ci consente di comprendere la profondissima differenza tra guidare ed amministrare unazienda. A differenza di ventanni fa quando la leadership era affidata allintuito imprenditoriale e lamministrazione aveva degli strumenti per far quadrare i conti, oggi il management deve essere equipaggiato a livello strumentale con i giusti strumenti ma anche con le conoscenze filosofico-culturali che siano in grado di guardare attraverso i numeri per costruire una strategia di crescita.

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BIBLIOGRAFIA Fabrizio Di Crosta (2005) Indicatori di performance aziendali. Come definire gli obiettivi e misurare i risultati. FrancoAngeli; Luca Quagini (2004) Business intelligence e knowledge management. Gestione delle informazioni e delle performance nellera digitale FrancoAngeli. Manuel Bordignon (2008) Il controllo di gestione. Strumenti, evoluzione,esigenze e potenzialit. Editrice le fonti; Alessandro Tullio (2003) Analisi dei costi e contabilit industriale Wolters Kluwer Italia; Paolo Paoli (2006) Pianificazione e controllo delle organizzazioni culturali. FrancoAngeli.

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