26o cearh workshop governança corporativa adriano_salvi

Governança Corpora,va

Por Adriano Salvi

Por que pensar em governança corpora,va?

Alguns mo,vos para o fechamento de empresas

1)  Deficiências na gestão empresarial

2)  Impacto de problemas pessoais sobre o negócio

3)  Dificuldade de financiamento

Os dois primeiros são problemas internos que comprometem a eficiência e a confiabilidade da empresa, prejudicando diretamente sua capacidade de financiar suas a8vidades

Fundamentos

Governança Corpora,va é

"É o sistema pelo qual as companhias são dirigidas e controladas”

Sir Adrian Cadbury, UK, 1992

“É o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incen,vadas, envolvendo os

relacionamentos entre proprietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de controle.”

IBGC

Fundamentos

PRESERVA-‐SE o valor da organização, com o controle de riscos, com a garan8a de cumprimento do objeto social.

OTIMIZAR o valor da organização tem a ver com a geração de resultados e com a facilitação de acesso a recursos

LONGEVIDADE é a preservação e o8mização da organização no longo prazo, buscando a perpetuação

I – PRESERVAR e OTIMIZAR o valor da organização II – Contribuir para sua LONGEVIDADE

Com os seguintes obje,vos

Fundamentos

Como alcançar esses obje,vos?

Estabelecer Missão, Visão e Valores

Determinar os meios de a,ngi-‐los

Controlar e Monitorar a performance

I – Iden,dade da organização e seus membros

II – Orientação apropriada e mo,vadora

III – Disciplina para seguir na direção proposta


Sócios

Conselho

Gestão


Sócios

Conselho

Gestão

Fundamentos

Estrutura

Fundamentos

STAKEHOLDERS

Comunidade

Governo

Clientes

Funcionários

Fornecedores

ONGs

Fundamentos

Pilares TR

ANSPAR

ÊNCIA

COMPROMISSO COM A GOVERNÇA CORPORATIVA

EQUIDAD

E

PRESTA

ÇÃO

DE CONTA

S

RESPONSA

BILIDA

E CO

RPORA

TIVA

CRIAÇÃO DE VALOR

Fundamentos : Pilares A boa comunicação interna e externa, par,cularmente quando espontânea, franca e rápida, resulta em confiança, tanto internamente quanto nas relações da empresa com terceiros.

Não deve restringir-‐se ao desempenho econômico-‐financeiro, mas deve contemplar todos os demais fatores (tangíveis e intangíveis) que norteiam a ação empresarial e que conduzem à criação de valor

Transparência

Fundamentos : Pilares

Equidade

Caracteriza-‐se pelo tratamento justo de todos os grupos envolvidos, sejam sócios ou demais partes interessadas (stakeholders)


Prestação de Contas

Os agentes de governança devem prestar contas de sua atuação, assumindo integralmente as consequências de seus atos e omissões.


Responsabilidade Corpora,va

Para se buscar a perenidade da empresa, é preciso contemplar todos os relacionamentos com a comunidade em que a sociedade atua, incorporando considerações de ordem social e ambiental na definição dos negócios e operações.

Beneqcios

Facilita o acesso e reduz o custo de capital

Aumenta a eficiência operacional e controla riscos

Reduz conflitos entre sócios e entre estes e os administradores

Melhora a imagem da empresa

CRIAÇÃO DE VALOR

Relações

STAFF

CLIENTES

DIRETORIA

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

SÓCIOS

COMUNICAÇ

ÃO

AUTO

RIDA

DE

PRESTA

ÇÃO DE CO

NTA

S

A QUEBRA DAS LINHAS DE COMUNICAÇÃO, AUTORIDADE E PRESTAÇÃO DE CONTAS RESULTA EM CAOS, PERDA DE TALENTOS, ETC.

PROPRIEDADE

GESTÃO

Agentes

CONSELHO DE FAMÍLIA

SÓCIOS

AUDITORIA IDEPENDENTE

CONSELHO FISCAL

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

AUDITORIA INTERNA

C.AUDITORIA COMITÊ

DIRETOR PRESIDENTE

DIRETORES

Estratégia Governança Recursos Humanos

O elo entre os interesses dos acionistas e

stakeholders e a administração da

empresa

MISSÃO DO CONSELHO •  Proteger e valorizar a organização •  O,mizar o retorno do inves,mento no longo prazo

•  Buscar o equilíbrio entre os anseios dos acionistas e stakeholders

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO ACIONISTAS

ADMINISTRAÇÃO DA EMPRESA

STAKEHOLDERS

Agentes : Conselho de Administração


Tipos de conselho conforme sua atuação

RITUALÍSTICOS LIBERAIS

Fonte: RAM CHARAN: BOARDS THAT DELIVER

PROGRESSIVOS


Tem que haver um balanço: NOSE IN, HANDS OUT

NUMERÓLOGOS EXECUTORES

OS EXTREMOS

Os ques,onamentos dos conselheiros são mais contribu,vos

do que a decisão em si

“Somos seres ques1onadores que devem procurar a razão das coisas

e não aceitá-‐las por costume e autoridade” (Sócrates)

Por que os assuntos relacionados a pessoas não frequentam

tanto as salas de conselho?

CULTURA E LIDERANÇA

ESTRUTURA

PROCESSOS

ESTRATÉGIA

PESSOAS

PROPÓSITO RESULTADOS

Roadmap para os resultados empresariais

PROPÓSITO E ESTRATÉGIA

FUTURO

CULTURA E LIDERANÇA

ACOMPANHAMENTO E CONTROLE

TALENTOS PRESENTE

O foco é o presente e o futuro. O passado é fonte de aprendizagem

Papéis do Conselho de Administração

Eixos que precisam ser foco do Conselho

1.   Visão de Compliance a.   É,ca b.   Compensação aderente

2.   Visão Estratégica a.   Onde começa a discussão de cultura b.   Monitoramento de clima organizacional c.   Análise de GAP d.   Sucessão

A Gestão de Pessoas no Conselho

•  Garan,r que a diretoria esteja cumprindo •  Desafiar o CEO

1.   O Conselho tem a composição certa para o desafio?

2.   Trata dos riscos que ameaçam a empresa ?

3.   Estamos preparados para quando a crise chegar?

4.   Estamos preparados para nomear o próximo CEO?

5.   O Conselho domina a estratégia da empresa?

Perguntas que o Conselho deve fazer a si mesmo

Cases

•  Aposentadoria do CEO 6 meses após completar 60 anos •  Início da sucessão 3 anos antes •  Relatório estratégico sobre tendência do setor e as 4 prioridades para a estratégia da empresa •  Iden,ficação interna dos potenciais candidatos (3 gestores) compa{veis com a ideia central e

estratégia da empresa •  Iden,ficação de 3 competências de liderança quan,ficáveis •  Reuniões semestrais do Conselho para avaliação dos candidatos •  Canais de avaliação

1.   Cada gestor encarregado de um projeto específico no nível do CEO 2.   Avaliação de empregados que trabalharam em estreito contato com cada candidato 3.   Almoço ou jantar de cada candidato com cada um dos conselheiros

•  Beneqcio adicional: insights para desenvolvimento do novo CEO

Cases

Mar/06

Controladores retomam a gestão

Mai/07

Início processo formal de venda

Anúncio da venda para a Vivo

Ago/07 Dez/07

Repasse da AC para Oi

Separação TC e AC

Dez/08 Abr/08

Mudança de controle acionário

Cases 1) Queda na cria,vidade e capacidade de inovação

5,60% 26,70%

2) Perda de comprome,mento com a empresa

0 26,70%

3) Aumento na resistência em par,cipar das inicia,vas da empresa

5,60% 20%

4) Queda no desempenho e na produ,vidade individuais

16,70% 73,30%

5) Perda de a,tude empreendedora

11,10% 26,70%

6) Perda de confiança na empresa

0 6,70%

Cases

Ø  Entusiasmo para conhecer os processos que a nova empresa usa e a an,ga não, ajudando a o,mizar e aperfeiçoar as an,gas prá,cas.

Ø  Na “empresa adquirente” existe apenas o medo de demissão devido ao aumento do quadro de funcionários.

Ø  No meu caso, com a aquisição, o volume de trabalho aumentou consideravelmente, no entanto, a equipe manteve-‐se inalterada, causando uma sobrecarga em todas as pessoas da equipe.

COMENTÁRIOS DOS ENTREVISTADOS

Cases

Ø  Percebo uma diminuição nas oportunidades de trabalho, devido a uma indefinição muito grande do futuro. Não recebi nenhuma proposta da “empresa adquirente” e não sei se terei oportunidades na nova empresa.

Ø  Algumas prá,cas de sucesso não foram preservadas após a fusão, gerando insa,sfação por parte dos funcionários.

Ø  Vivenciamos por um longo tempo a venda da “empresa adquirida” pela mídia, mesmo assim, quando foi efe,vada, me sen, um pouco sem chão, afinal trabalho nesta empresa faz muitos anos; vivi todos os momentos de cisão e, apesar de entender a importância do negócio, foi impossível não ter um sen,mento de perda e de grande mudança que passaríamos a viver.

COMENTÁRIOS DOS ENTREVISTADOS

Obrigado

Adriano Salviato Salvi

27-99969-0965

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