numero 02 giugno 2019 G&A

Random overview | Strategia, fare le cose più giuste per capitalizzare meglio l’impegno

NON ESISTE UN EQUIPAGGIAMENTOADATTO SE NON SAI DOVE ANDARE

La strategia prima,la tattica poi.

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p. 08 p. 42 p. 88 p. 111

GOAL MAPPINGUn metodo concreto che produce sviluppo, chiarezza ed equilibrio

PROGETTI DI SVILUPPO TERRITORIALEDal “potenziale turistico” alla costruzione del prodotto

ALLINEARE LA FORZA VENDITA ALLA STRATEGIA La nuova visione del venditore in un nuovo contesto di mercato

ROMPERE E INNOVARELa vera forza propulsiva di ogni azienda

Hotel, resort, B&B, rifugi... qualunque sia la tua attività, il tuo ospite è cambiato.

Per questo è necessario cambiare con lui, conquistandolo con un progetto stra-

tegico chiaro, dove ogni azione è mirata al raggiungimento di un unico obiettivo.

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“Agisco in piccolo, ma sogno in grande.”

EDITOREOMNIA Relations srlOMNIA Lab: via S. M. Maggiore, 2/2a BolognaOMNIA Factory: via Casoni, 25 Mazzolara di Budrio (BO)

DIRETTORE RESPONSABILEChiara Caliceti

PROPRIETARIOG&A Group srlvia Renato Lunelli 32 - Trento (TN)

REDAZIONECaporedattoreDavide GabrielliResponsabile coordinamentoGiovanna Bazzanellaredazione@markyou.it

HANNO COLLABORATOIlaria Piazzi, Chiara Carrozza, Leonello Vesentini, Mattia Pellegrini, Daniele Bazzanella, Silvia Felicetti, Giulia De Martin, Linda Recchia, Andrea Foriani, Stefania Suzzi Partner SCR, Denis Siric, Giuseppe Fernicola, Daniele Dellagiacoma, Massimiliano Morichi, Mauro Baldichieri, Matteo Bonazza, Federica Sartori, Vittoria Gelmini, Giovanni Fracasso ICT Sviluppo, Sara Manti, Luisa Chilovi, Luca Meneghini, Emma Arzilli, Piero Gatti, Bruno Felicetti Vicedirettore Funivie Madonna di Campiglio, Massimiliano Bergomi Sesvil CEO, Giorgio Cortella Welcome ADV, Roberto Locatelli Plus Communications, Ilaria Barbotti Digital PR Atelier, Luca Donazzolo LDA (Luca Donazzolo Architetto).

PROGETTO GRAFICOBrand&Soda Comunicazionevia Bruno de Finetti, 24 - Trento (TN)www.brandsoda.itRevisione 2019: Eleonora Bernardi

FOTOGRAFIE E ILLUSTRAZIONIShutterstock, Freepik

STAMPALitografia Editrice Saturnia sncvia Luigi Caneppele, 46 - Trento (TN)

VERSIONE DIGITALEDisponibile su www.ga-group.it

Davide GabrielliPresidente G&A Group

Rieccoci qui. Sembra passato un soffio di tempo dalla prima edizio-ne di MARK•YOU, un progetto edi-toriale che si pone come obiettivo quello di aiutare gli imprenditori e i manager a comprendere cosa significa davvero fare marketing, sensibilizzando sul concetto di posizionamento di mercato, di primaria importanza per ogni PMI.

In un mondo che corre, a noi pia-ce l’idea di porre sempre tanta at-tenzione alla giusta direzione da prendere. È per questo che abbia-mo dedicato i primi mesi di questo 2019 ad interrogarci su cosa poteva essere utile a voi lettori. Dopo setti-mane di interrogativi, ci siamo det-ti: “la nostra vocazione è da sempre quella di trasferire nuove strategie e metodologie di marketing e svi-luppo commerciale, applicate a specif iche aree di mercato: dalle PMI, agli hotel, dai progetti di svi-luppo territoriale alla formazione applicata”; di essere un canale ver-so una più matura consapevolez-za delle opportunità di crescita e miglioramento delle performance di business.

Per fare questo, abbiamo man-tenuto lo “sviluppo” al centro del nostro progetto, analizzando le tendenze, esplorando e metten-do a disposizione le conoscenze acquisite, in anni di lavoro, da ogni risorsa che popola la nostra realtà, dandovi la possibilità di passare dalla teoria alla pratica. Grazie alla condivisione del sapere, del saper fare e del saper essere, puntiamo

quindi ad un’idea di sviluppo con-tinuo, partendo dai vostri obiettivi e cercando di fornirvi storie vere, autentiche e semplici da fruire.

Non solo abbiamo portato a bordo nuovi partner, capaci di lasciare il loro personale segno. Ma ci sono anche due nuove sezioni che dan-no voce rispettivamente a progetti di sviluppo territoriale con Proget-to Turismo e alla formazione con la G&A Academy, toccando tema-tiche strategiche, di leadership e di vendita attraverso applicazioni pratiche, interviste e casi di suc-cesso. Ultima importante novità riguarda l’interattività di MAR-K•YOU: ogni articolo vi darà la pos-sibilità di accedere, attraverso QR code, a contenuti di approfondi-mento online; verrete così proiet-tati in aree ricche d’informazioni sugli argomenti di vostro interesse.

Infine, un doveroso ringraziamen-to a tutti coloro che hanno iniziato insieme a noi della Redazione que-sto viaggio: il nostro AD consulen-te del settore turismo Denis Siric, il nostro direttore e consulente commerciale Andrea Foriani, il no-stro socio e consulente del settore turismo Matteo Bonazza, il nostro socio responsabile amministrativo Daniele Dellagiacoma, e poi Linda, Silvia, Ilaria, Chiara, Elisa, Daniele, Giovanna, Leonello, Massimiliano, Mattia, Mauro, Giulia, Federica, Sara, Vittoria, Luisa, Emma, Luca, Claudio, Giuseppe, Piero e tutti coloro che danno il loro prezioso contributo. Grazie a tutti voi.

Buona lettura a tutti.

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Registrazione Tribunale di Trentonumero 7 del 10.06.2019

numero 02 giugno 2019

Il 99% delle volte è solo tattica,ecco perché vogliamo aiutare

le PMI a trovare la propriastrategia differenziante, difficile

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PAG. 70SAI GUARDARTI ALLO SPECCHIO? Consapevolezza, spingersi oltre l’immagine riflessa per migliorarsi

PAG. 72LENTEZZA, UNA NUOVA TENDENZA TURISTICA È questa la parola d’ordine del 2019

PAG. 74RACCONTAMI UNA STORIA Storytelling turistico efficace, dal naming all’identità aziendale

PAG. 76DALLE OTA AI SOCIAL NETWORK Guida ad un uso consapevole dei canali digitali nel settore turistico

PAG. 78IL TURISMO È SEMPRE PIÙ SOCIAL Come sfruttare le potenzialità di questo canale?

PAG. 80IL SITO DEL TUO HOTEL È PRONTO PER IL MOBILE? Avere un sito responsive è fondamentale, ma non basta

PAG. 82CARI ALBERGATORI, METTIAMOCI LA FACCIA! Come cavalcare l’onda delle recensionie migliorare il proprio posizionamento

PAG. 84L’UNIONE FA LA FORZACome creare uno staff d’hotel vincente

PAG. 86HOSPITALITY WITH SOUL Il fattore umano e la capacità di suscitare emozioni fanno la differenza

PAG. 88PROGETTI DI SVILUPPO TERRITORIALEDal “potenziale turistico” alla costruzione del prodotto

PAG. 92TURISMO SOSTENIBILE SI PUÒ E SI DEVE La sostenibilità come chiave per preservare il territorio

PAG. 94GOVERNARE UN PROGETTO DI SVILUPPO TERRITORIALEUn percorso pieno di ostacoli, una guida per orientarsi

PAG. 96LA FIDUCIA NON È TUTTO MA QUASI Come costruire e consolidare relazioni cooperative efficaci

PAG. 98TUTTI I SEGRETI DEL PUBLIC SPEAKING EMOZIONALE L’emozione è la molla decisiva, ma ci vuole anche metodo

PAG. 100 INBOUND MARKETING La nuova frontiera del marketing relazionale

PAG. 104LAVORO DI SQUADRA Come costruire un team e gestirlo in maniera efficace

PAG. 106 EMPLOYER BRANDING Una strategia per attrarre nuovi talenti e migliorare il posizionamento sul mercato

PAG. 108DA CAPO A COACH Essere autorevoli e non autoritariper favorire l’auto-motivazione nei collaboratori

PAG. 111GOAL MAPPING Un metodo concreto che producesviluppo, chiarezza ed equilibrio

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PAG. 04BIG E SMALL DATA L’evoluzione del concetto di analisi del consumatore

PAG. 06ANALISI PRIMA, DURANTE E DOPO La pianificazione strategica è inutile senza il controllo

PAG. 08ROMPERE E INNOVARE La vera forza propulsiva di ogni azienda

PAG. 12NON HO TEMPO PER LA STRATEGIA: DEVO LAVORARE Senza visione strategica un’impresa gira a vuoto

PAG. 14IL FALLIMENTO COME UN’OPPORTUNITÀ Senza errori è impossibile crescere

PAG. 16COME SI COSTRUISCE UNA BRAND IDENTITY? Dare un nome ad un’azienda è facile, difficile è renderla unica

PAG. 18SPORTMARKETING Lo sport come moltiplicatore e acceleratore dei valori aziendali

PAG. 20AGENZIA DI COMUNICAZIONE, WEB AGENCY, DIGITAL AGENCY, SEO Chi più ne ha più ne metta, ma come districarsi?

PAG. 22H2H APPROCCIO HUMAN-TO-HUMAN Quando il marketing diventa relazionale

PAG. 26COME SCEGLIERE L’AGENZIA DI COMUNICAZIONE Il marketing non è solo comunicazione

PAG. 28PODCAST, MOLTO PIÙ DI UN TREND Una comunicazione ancestrale, intima, nomade e on-demand

PAG. 30CUSTOMER JOURNEY Il “viaggio” del cliente online e offline tra consapevolezza, valutazione e decisione

PAG. 42ALLINEARE LA FORZA VENDITA ALLA STRATEGIA La nuova visione del venditore in un nuovo contesto di mercato

PAG. 44SELEZIONARE VENDITORI DI TALENTO Tutti ricercano collaboratori performanti, ma come muoversi?

PAG. 46UNA FORZA VENDITA EFFICACE Come costruire e far crescere una squadra valida e motivata

PAG. 50UN CRUSCOTTO GESTIONALE PER OTTIMIZZARE LE VENDITE Dalla pianificazione all’analisi delle performance

PAG. 52LA PIANIFICAZIONE CREA VENDITORI SICURI Dall’analisi, alla segmentazione, all’azione

PAG. 54INCENTIVARE LA FORZA VENDITA È tempo di riconoscere il successo, non solo economico

PAG. 56L’EVOLUZIONE DEL PROCESSO DI VENDITA La negoziazione alla luce del marketing relazionale

PAG. 60INTERLOCUTORE RIFLESSIVO, ATTIVO, ATTORE O AMICO? Come capire chi ho difronte

PAG. 62LINKEDIN SALES NAVIGATOR E IL SOCIAL SELLING La nuova frontiera della vendita mediante la relazione

PAG. 34EVENTI COME STRUMENTI DI MARKETING Sempre più le imprese impiegano strumenti del “marketing non convenzionale”

PAG. 36STESSA SQUADRA, SEDE NUOVA Una sinergia tra architettura, energia positiva e identità aziendale al “G&A building”

PAG. 40INFLUENCER MARKETING È sulla bocca di tutti ma di cosa si tratta?

PAG. 64LA FORMAZIONE, UN PERCORSO NEL TEMPO La trasformazione è costante, il cambiamento necessario

PAG. 66ETHOS, LOGOS, PATHOS Il venditore-persuasore e il ruolo della comunicazione

PAG. 68IL METODO NEL PROCESSO DI VENDITA Il caso di successo “Wolf Fenster”

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g marketing analitico

Ilaria PiazziResponsabile Analisi

Sono curiosa, mi piace scoprire i legami e le cau-se dei fenomeni che mi circondano. Riflessiva, mi piace osservare il mondo da diverse prospettive e mettermi nei panni di chi ha una visione diversa dalla mia. L’analisi ci permette di scoprire nuove soluzioni a problemi che spesso si tende a sot-tovalutare e rappresenta un punto di partenza importante per affrontare nuove sfide. Conosce-re passato e presente ci permette di costruire un progetto di sviluppo concreto e applicabile!

Big e small data

Negli ultimi 10 anni abbiamo as-sistito ad una crescente attenzio-ne verso la raccolta e l’analisi dei dati, in tutti gli ambiti della nostra vita. Ogni brand oggi, attraverso i social, il web, i questionari e le indagini di settore, cerca di trac-ciare l’utente, raccogliendo infor-mazioni di varia natura, sulle sue preferenze, sulle sue intenzioni di acquisto e non solo.

Ma quanto sono importanti oggi i dati? Tantissimo, però la rac-colta di informazioni sul cliente necessita di tempo ed energie, oltre che di strumenti e partner adeguati ed è, quindi, bene riflet-tere sull’uso successivo di queste informazioni. Inutile raccogliere decine e decine di tipologie di dati, se in azienda non abbiamo predisposto fasi successive di riu-tilizzo mirato.

L’analisi delle grandi tendenze a livello globale, come lo studio macro delle classi generazionali e delle loro preferenze di acquisto o l’analisi delle preferenze per l’ac-quisto online, o ancora lo studio dell’influenza dei social network,

Ma, per le aziende, come si tra-duce lo sviluppo di queste nuove teorie? Quali sono i dati che pos-sono essere maggiormente signi-ficativi? Come spesso accade, la soluzione sta nel mezzo: da un lato, oggi non si possono ignorare i big data, proprio perché eviden-ziano tendenze attuali e future che è necessario considerare per le scelte strategiche in azienda; dall’altro lato, è necessario man-tener un focus sul proprio “consu-matore ideale”, quello che in ger-go viene definito “buyer persona”.

possono essere molto utili anche per le aziende più piccole al fine di ottenere informazioni sull’evo-luzione del consumatore oggi, delle sue scelte e delle sue mo-dalità di acquisto.

Tale tipologia di dato viene defini-ta “big data”, ovvero un insieme di informazioni raccolte a livello ag-gregato che riguardano grandi numeri di persone. Questa tipo-logia di informazione si caratteriz-za per tre aspetti: grandi volumi, varietà (si tratta di dati provenien-ti da fonti eterogenee) e velocità (sono dati sempre aggiornati, analizzabili in tempo reale). Fino ad oggi questo tipo di dato è sta-to utilizzato intensamente dalle grandi aziende, sia per la defini-zione delle proprie strategie di sviluppo che per il lancio di nuovi prodotti.

Di recente diversi esperti di mar-keting, però, hanno ridimensiona-no l’importanza assoluta dei big data, sottolineando la necessità di mantenere un focus anche sullo studio delle preferenze di singoli individui. Tra questi, Martin Lind-

strom è stato il primo a costruire un metodo di analisi del consu-matore basato proprio sullo stu-dio del singolo individuo, nel suo contesto di vita, con la finalità di individuare caratteristiche, modi di pensare e di agire significativi per poter trarre conclusioni gene-rali e applicabili alla stessa tipolo-gia di individui su scala globale. Indagare grandi quantità di dati, secondo questo nuovo metodo di analisi, distoglie l’attenzione da semplici informazioni che posso-no essere maggiormente signifi-cative per le aziende.

“Mentre i big data forniscono una quantità infinita di informazioni impersonali utilizzate per predire gli orientamenti futuri, soltanto i dati individuali – sostiene Lind-strom – possono portare ad una vera comprensione della realtà”. L’idea è che l’osservazione dei comportamenti delle persone, delle loro azioni quotidiane e di routine nel loro ambiente natura-le – piuttosto che all’interno di un database – possa produrre molte più informazioni riguardo ai loro processi decisionali.

L’EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI ANALISI DEL CONSUMATORE

La tendenza globale puòindicare la direzione,ma sono gli smalldata che possonoorientare il percorsodi un’azienda.

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Analisi prima,

durante e dopo

marketing analitico

Chiara CarrozzaAnalista marketing

Credo che nella vita sia fondamentale avere un sogno in cui credere. Sono una persona determi-nata e, se penso ne valga la pena, investo tutte le mie energie e trovo il modo per raggiungere l’obiettivo. Il trasferimento da Roma alla Val di Fassa, per seguire la mia passione per la monta-gna, rappresenta un esempio di questa mia atti-tudine. Dalla montagna ho imparato ad andare oltre i miei limiti, per arrivare alla soddisfazione di raggiungere l’obiettivo ma, allo stesso tempo, ho imparato che esistono limiti che non si posso-no superare e bisogna rispettare. Sono riflessiva, estroversa, sensibile e vivo di emozioni. La cosa che amo di più della vita è l’amore.

Cerchiamo di capire come l’a-nalisi e il controllo all’interno di un’azienda siano attività fonda-mentali, necessarie sia nella fase precedente che in quella succes-siva alla pianificazione strategica.

PRIMAInnanzitutto, è importante consi-derare che, così come non è pos-sibile effettuare un’azione senza un’adeguata preparazione, non è possibile pianificare la strategia di un’azienda senza avere preven-tivamente effettuato un’analisi completa del mercato e dell’a-zienda stessa. La pianif icazione

strategica, infatti, può essere de-finita come il processo attraverso cui l’azienda, sulla base dei risul-tati di una fase di analisi, stabili-sce lo scenario futuro che intende raggiungere, decide la strategia da percorrere, fissa le azioni ope-rative da compiere e quantifica le risorse necessarie. L’analisi che ci conduce alla pianificazione stra-tegica deve essere svolta in modo oggettivo, basarsi su database e strumenti di rilevamento precisi ed affidabili, avere assolutamente chiaro quello che si sta cercando. Non è possibile individuare obiet-tivi da raggiungere senza avere

prima una visione oggettiva e completa dell’azienda e del set-tore in cui opera.

DURANTE E DOPOL’analisi non deve finire una vol-ta che è stata definita la direzio-ne strategica verso cui l’azienda intende andare. È necessario continuare l’attività di analisi, che diventa qui monitoraggio e controllo. Questo tipo di attivi-tà è importante sotto due punti di vista: da un lato, ci dice se le azioni strategiche decise in un determinato momento storico mantengono la loro convenienza nel tempo; dall’altro, ci aiuta a ve-rificare i risultati e la congruenza tra quanto pianificato e quanto effettivamente raggiunto.Le attività di controllo devono essere svolte in modo costante, soprattutto oggi che il mercato è in continua evoluzione. Viviamo

LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA È INUTILE SENZA IL CONTROLLO

Il controllo per esser efficace deve definire in via preliminare standard di prestazione, sistema di rilevazione e frequenza del monitoraggio.

in un’epoca di velocissimo cam-biamento e per questo si rende necessaria una verifica periodi-ca. Quindi tutte le analisi dell’a-zienda e del mercato, che sono state svolte allo scopo di definire il piano strategico, devono essere periodicamente aggiornate, pro-prio per seguire la veloce evolu-zione del mercato e non rischiare che le azioni pianificate risultino obsolete e di conseguenza poco efficaci. Ripetere con costanza le analisi è importante anche per verif icare i risultati, in termini di tempi, costi e qualità, ossia per verif icare che le azioni che stiamo mettendo in atto stiano portando effettivamente i frutti previsti.

Sono diversi i fattori, sia interni che esterni all’azienda, che po-trebbero comportare la necessità di una variazione delle azioni che

sono state pianificate: ad esem-pio, si potrebbe trattare di un’im-portante evoluzione del settore, o di una variazione delle risorse disponibili, oppure addirittura di errori nella valutazione di tempi, costi e risorse.

Inoltre, si rende necessario con-trollare lo stato d’avanzamento di tutte le singole azioni strategiche e tattiche pianificate: tali azioni devono entrare in un piano ope-rativo in cui sono previste le rela-tive scadenze, o in un diagram-ma di Gantt. Questo sistema è utile per seguire i progressi del progetto, monitorarli periodica-mente attraverso il confronto tra le prestazioni pianificate e quel-le effettivamente messe in atto, ed eventualmente procedere a delle correzioni, ove necessario, per rendere il piano più efficace o aderente alla realtà.

Scopri di più, leggi “l’ABC del marketing analitico”.

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Davide GabrielliPresidente - Responsabile Strategia

Mi occupo di marketing da oltre 20 anni e lo svi-luppo è la mia vera mission. Per farlo cerco sem-pre di trovare il migliore “equilibrio di benesse-re” perché sono convinto che, per sviluppare un eccellente progetto, sia necessario avere molta energia positiva. Ho sempre dato tanta impor-tanza allo sport, anche se i chilometri percorsi in auto sono, purtroppo, notevolmente superiori a quelli percorsi in bicicletta! Posso apparire rigido sul tema della coerenza dei progetti ma, per ave-re successo, è necessario applicare le scelte con precisione e rigore.

Rompere e innovare

Si dice che siano lo stress ed in parte la paura a generare le mi-gliori condizioni per attivare un vero processo di cambiamen-to. Due condizioni che non de-vono soffocare, ma stimolare le persone, permettendo alla loro emotività di attivare una fase di

Oggettivamente non può esistere crescita personale senza cambia-mento e per attivare questo pro-cesso evolutivo si possono seguire approcci diversi:

ISPIRAZIONE Il cambiamento per ispirazione è tipico di quegli imprenditori che, partendo da un sogno, un deside-rio, una spinta emotiva, riescono a mettere le emozioni come la fati-ca e la paura in secondo piano. L’ispirazione permette alle perso-ne di avere una visione, di imma-ginare anni prima cosa succederà, come sarà uno spazio, come sarà una posizione di mercato. Questa visione dà sicuramente sicurezza all’imprenditore che dovrà condi-videre in modo adeguato e con metodo le sue idee per generare coesione e non creare distanza di linguaggio, di motivazione e di velocità con i propri collaboratori.

esplorazione, un processo non di cambiamento indotto ma di evo-luzione personale: una dinamica assolutamente naturale.

Quando i risultati non soddisfa-no, quando tutto sembra in una fase di stallo e di insoddisfazione è

DISPERAZIONE Il cambiamento per disperazione avviene quando non possiamo fare diversamente. Essendo di-rettamente associato alla fatica, spesso le persone oppongono resistenza al cambiamento o lo rifiutano. Dobbiamo, infatti, ricor-darci che uno dei bisogni prima-ri dell’uomo è associato ad una ricerca continua di sicurezza e per questo risulta molto difficile modif icare le proprie abitudini allontanandosi da una comfort zone fatta di azioni ripetute, am-bienti conosciuti e persone fami-gliari. Molti imprenditori, prima di cambiare, mettono in atto una serie di micro azioni speran-do di ottenere qualche risultato: questo atteggiamento, oltre a non produrre risultati, genera spesso grande spreco di risorse economiche ma anche emotive, coinvolgendo le persone in tante

normale andare alla ricerca di una soluzione diversa. Si tratta di un’at-tivazione comportamentale di tipo primordiale, antica e messa in atto dai nostri antenati che affinavano continuamente le loro tecniche di caccia in rapporto alla capacità delle prede di difendersi dai loro attacchi.

azioni tattiche, spesso incoerenti tra di loro, e sviluppando una sen-sazione generale di stanchezza e indebolimento. Ecco che, arriva-ti a questo punto, l’unica strada per l’imprenditore sarà quella di “soccombere al cambiamento”: come un paziente ormai malato, non potrà più optare per la stra-da della prevenzione, ma solo per quella della cura.

IMITAZIONEIl cambiamento per imitazione parte dalla sfida di voler emula-re qualcosa o qualcuno. Que-sta condizione può innescare la miccia del cambiamento ma, al tempo stesso, risulta essere molto pericolosa. Questo pro-cesso di cambiamento riguarda gli imprenditori che non hanno una vera identità o non riescono a codif icare e riconoscere i pro-pri valori e, di conseguenza, non

LA VERA FORZA PROPULSIVA DI OGNI AZIENDA

Scopri di più, leggi “leadership: un mix di credibilità, fiducia e autorevolezza”.

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g leadership

sono in grado di stabilire una vera e propria strategia azienda-le. Imitare i nostri concorrenti è un approccio apparentemente più facile, ma f ine a se stesso: il rischio sta nel copiare solo ciò che è visibile senza capire il lavoro sommerso, fatto di tante e picco-le azioni che hanno reso davvero unica e coerente la proposta di valore che stiamo cercando di replicare.

Un esempio, sempre calzante, è quello dell’albergatore che per identità, passione e stile, decide di trasformare la sua attività da albergo generico ad hotel spe-cializzato nel benessere. Questo imprenditore lo fa perché crede davvero che il benessere sia un bisogno primario per l’uomo e di conseguenza progetta un’ospi-talità wellness a 360°, ponendo

attenzione a tutti i micro detta-gli che in qualche modo potran-no far stare bene i suoi ospiti e far performare il suo business. Dall’accoglienza specializzata alla funzionalità degli spazi, dal sito internet alla qualità delle camere, dalla cortesia alla pro-fessionalità dei collaboratori, dalla cucina con menù dedica-ti all’ambiente spa, tutto viene pensato in maniera coerente e in linea con i valori differenzianti che rendono unico il proprio pro-dotto turistico.

E poi c’è l’albergatore “vicino di casa” dell’hotel wellness, curioso di capire come il suo concorren-te riesca ad avere sempre il par-cheggio pieno e un andirivieni di turisti continuo, indipendente-mente dalla stagione. Un alber-gatore che, in questo caso, non

è ancora riuscito ad identificare la sua proposta di valore e che si convince quindi che, alla base di tanto successo, ci sia soltanto una riqualificazione edilizia, cioè l’inserimento di una spa d’hotel. Un imprenditore che, ignorando le tante azioni coerenti fatte dal suo concorrente, costruisce la sua spa d’hotel convinto d’aver risolto tutto i suoi problemi.Peccato che i problemi, in que-sto caso, aumenteranno! Perché, a fronte di una spesa importan-te, questo hotel non riuscirà mai a giustif icare un aumento dei prezzi a camera e la nuova spa, da sola, non riuscirà ad eliminare le molte contraddizioni che ca-ratterizzano la struttura (stanze vecchie con materassi sfondati, una cucina inappropriata, uno stile relazionale decisamente non adeguato, ecc.).

Secondo voi chi avrà maggiore probabilità di generare un risultato di qualità rispetto alla promessa di “vacanza benessere”?

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Leonello VesentiniConsulente marketing

Accompagno le aziende, che hanno bisogno di far riconoscere il proprio valore al mercato, nella ge-stione ordinaria e straordinaria, aiutandole ad in-novare, consolidare o rilanciare la strategia azien-dale e il modello di business. Senza la presunzione di avere la bacchetta magica, ma supportando concretamente l’imprenditore, spesso troppo preso dalla quotidianità “non a vedere quello che nessuno ha mai visto prima, ma piuttosto a pensare ciò che nessuno ha mai pensato rispet-to a quello che tutti vedono.” (Schopenhauer).17 anni di esperienza manageriale nelle vendite e nel marketing in settori altamente competitivi rendono il mio approccio, una volta fatto ordine, estremamente operativo. 42 anni di montagna e 28 di scoutismo fanno mio il motto: “Non esiste buono o cattivo tempo, ma buono o cattivo equi-paggiamento.”

Non ho tempo per la strategia: devo lavorare

Molti imprenditori pensano di po-ter scegliere se adottare o meno una strategia aziendale. Purtrop-po però, indipendentemente da loro, l’azienda è già dotata di una strategia. Ogni giorno, infatti, ogni collaboratore compie una miria-de di piccole o grandi scelte che costituiscono l’identità con cui l’azienda opera e si propone sul mercato. Ecco perché emergono due diversi scenari possibili:• L’azienda ha consapevolezza e sta operando scelte coerenti e de-lineate da una strategia condivisa;• L’azienda, seppur animata da buone intenzioni, non ha un’idea condivisa e sta operando scelte prive di controllo e disarmoniche tra loro.

È assolutamente fisiologico che, pur vivendo la stessa quotidiani-tà aziendale, le storie personali e professionali, i diversi ruoli o coin-volgimenti, possano configura-re percezioni difformi rispetto ai punti di forza e di debolezza. Questo può portare a banalizzare

I progetti che prendono forma non sono ragionati a medio lungo termine, non rientrano in un piano speci-fico e sono spesso figli della fretta e della volontà stessa dell’imprenditore o del ma-nager di turno.

Arrivati a questo punto dobbiamo ricordare che:• La strategia è il processo azien-dale attraverso cui si individua-

le opportunità e a sottovalutare le minacce, rendendo improbabile l’individuazione e il trasferimen-to dei valori distintivi, sia intera-mente che esternamente.

Perseguire l’eccellenza operativa non significa avere una strategia. Dobbiamo, infatti, ricordarci che la strategia è il collante che ha lo scopo di creare e offrire una pro-posta di valore al nostro target. Per queste ragioni, l’imprenditore dovrà trasferire in modo organico e strutturato le linee guida per af-fermare ma, al tempo stesso, met-tere alla prova la sua visone che, qualora condivisa, potrà diventare distintiva, forte e sostenibile.

Le aziende in cui la strategia non è progettata e condivisa, sono fa-cilmente riconoscibili:

Non esistono funzioni azien-dali ma piccoli fortini dove anche l’imprenditore, a volte, fa fatica ad entrare;

no le priorità che consentono all’azienda di creare valore. Non rendere chiaro a tutta l’organiz-zazione quali sono queste priorità significa condannarla ad un disor-dine crescente che non potrà che portare alla distruzione del valore.• La strategia fa guadagnare tempo. Consente alle persone di avere ben chiaro su cosa concen-trarsi ogni giorno, di confrontarsi sul modo migliore per raggiun-gere un obiettivo e di verif icare

Le riunioni “ti rubo solo 5 mi-nuti” sono la norma, perché quelle più strutturate sono solitamente il palcoscenico dei soliti noti;

Le riunioni “conclave” si sus-seguono, diffondendo un senso di f rustrazione, con progetti che non decollano ma rimangono ancorati a lungaggini stancanti e de-motivanti rispetto alle aspet-tative iniziali;

Ognuno arriva sempre con il proprio report, si fa fatica a misurare le performan-ce e i l raggiungimento degli obiettivi, perdendo completamente di vista il valore delle azioni fatte;

I collaboratori sono convinti di fare sempre più del do-vuto e sono perennemente in uno stato di emergenza e affanno;

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4L’unico tempo perso che ha a che fare con la strategia è il tempo perso dall’azienda prima di progettare la propria. Perché, quando si ha chiara la destinazione, l’incertezza cede il passo alla speranza.

se l’iniziativa posta in essere ha ottenuto i risultati sperati o se è necessario individuare soluzioni alternative.• La strategia consente ad un gruppo di persone di attivare il gioco di squadra. Solo quando l’obiettivo è definito ognuno sarà concentrato su come contribuire al suo raggiungimento e nessu-no si perderà nello sterile “bla bla bla” per difendere la propria zona di comfort.

SENZA VISIONE STRATEGICA UN’IMPRESA GIRA A VUOTO

Scopri di più sulla strategia, leggi “quando le rotte creano valore”.

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Il fallimentocome

un’opportunità

David Kolb, studioso Americano degli anni ’40 ci ha insegnato come l’apprendimento umano si attivi dall’esperienza ma soprat-tutto dalla capacità di rileggere la situazione, riconoscere l’errore e, di conseguenza, applicare una correzione.

Questo “metodo” lo abbiamo ap-plicato tutti in modo spontaneo e naturale nella nostra vita, fin da quando abbiamo iniziato a cam-minare, ad andare in bicicletta, a correre, ecc. Ogni caduta, ogni errore è stato determinate per ca-pire, ma soprattutto per imparare e migliorare.

Perché quindi avere paura del fal-limento in azienda? Per fallimen-to non intendo quello giudiziale, ma più semplicemente quello professionale ed operativo . Troppe volte mi capita di incon-trare manager che fanno di tutto per coprire un errore o provare a scaricarlo a qualcuno di più de-bole; ed ogni volta mi dico: “che opportunità che sta perdendo questa persona!”. Ognuno di noi, ogni anno, genera decine di errori e l’unica cosa che possiamo fare per crescere è riconoscerli.

Gli errori possono essere suddivi-si in categorie e livelli di gravi-tà differenti. Abitualmente tutti noi, quando ci occupiamo di un progetto importante, poniamo molta attenzione e cerchiamo di limitare al massimo la proba-bilità di incappare in errori gravi, sottovalutando tuttavia tutta una serie di micro dettagli che posso-no fare la differenza come errori di forma, di relazione, grammati-cali, di attenzione, di puntualità, di concetto, di stile, ecc.

Personalmente, ad ogni inizio anno, rifletto su quanto potrei e dovrei fare nel mio esercizio pro-

fessionale, consapevole del fatto che sicuramente commetterò degli errori, convinto altresì che, proprio grazie a quegli errori, crescerò e migliorerò. Sono per-tanto pronto a non nasconderli, ma ad affrontarli con serietà e responsabilità, cercando sempre di pensare in grande, fallendo in piccolo.

Il mio stimolo di riflessione è quindi proprio su questo. Ma per-ché, se la natura ci dice che dagli errori possiamo migliorare e cre-scere, spesso tendiamo a non ac-cettarli o non riconoscerli come opportunità?

Mi affascina sempre la metafo-ra dell’alpinismo da associare al mondo aziendale. Entrambi, in-fatti, si possono definire imprese, hanno un obiettivo da raggiun-gere ed adottano un metodo per farlo. Quando si ascoltano le sto-rie degli alpinisti o si leggono le loro biografie, si capisce perfetta-mente come per loro il fallimen-to sia una fase determinante per migliorare e raggiungere l’obietti-vo e come l’assenza del fallimen-to aumenti il timore la paura di non farcela.

Adam Ondra, uno degli scalatori viventi più famosi, ha dichiarato in merito alla sua impresa più importante (ha scalato per pri-mo una parete dal coeff iciente di difficoltà 9C) di averci provato decine di volte e di aver colle-zionato di conseguenza decine di fallimenti. Ognuno di questi risultato preziosissimo per com-prendere i micro errori che gli hanno permesso poi di realizzare la sua impresa, affinare la tecnica e migliorare la sua preparazione.

Ecco perché i tanti, piccoli errori che contraddistinguono le nostre giornate devono essere capitaliz-

SENZA ERRORI È IMPOSSIBILE CRESCERE

Davide GabrielliBasta alibi, attraversiamo i fallimenti, andiamo oltre e fortifichiamo le nostre competenze individuali e di gruppo!

zati e soprattutto codificati. Que-sto ci permetterà di non ripeterli e permetterà all’azienda di co-struire un metodo fatto appunto di tecnica, motivazione e tanta esperienza. Se invece gli errori non vengono riconosciuti e con-divisi, perderemo l’opportunità di imparare.

Scopri di più, leggi “leadership: un mix di credibilità, fiducia e autorevolezza”.

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g strategia

Roberto LocatelliPresidente di Plus

Sono Presidente dell’Agenzia Plus, cha ha sede a Trento e Padova. Ho 59 anni, 35 dei quali trascorsi a scrivere di comunicazione, talvolta con succes-so. A proposito di questo, ovvero il successo, ho qualche case history interessante da narrare. Ho frequentato le migliori menti della comunicazio-ne italiana, restandone affascinato e in parte con-taminato. Coltivo, con ostinazione, la convinzione ad affrontare i progetti in maniera strategica. O consapevolmente tattica. Ritengo che, per fare il nostro mestiere, la passione non sia un valore, ma un presupposto indiscutibile. Credo nell’idea come unico, assoluto, irripetibile e indiscutibile valore differenziante. Sia per i clienti che per le agenzie. Con buona pace dei replicanti del terzo millennio. Tutto qui.

Come si costruisce una brand identity?

DARE UN NOME AD UN’AZIENDA È FACILE, DIFFICILE È RENDERLA UNICA

Il tema è straordinariamente at-tuale e qui non daremo risposte ma spunti di riflessione. L’identi-tà - e, quindi, la riconoscibilità e il posizionamento - di un’impresa o di un’insegna, è sempre stata un elemento vero e particolarmen-te caro ai più avveduti, peraltro molte volte anche messo a bilan-cio in termini di valore. Leggende metropolitane, ma poi neanche tanto, narrano che il valore del marchio Coca Cola sia più alto della sommatoria degli immobili di proprietà aziendale.

Fino a non molto tempo fa, la “brand identity” era relegata ai soli aspetti di design: si trattava di marchio, intestati, insegna,

monitoraggio. Essa guida (non sostituisce) le scelte di comuni-cazione, consente le ibridazioni, tutela le (e dalle) contaminazioni, argina i fake. Perché tutto questo accada è però fondamentale che si definisca una promessa credi-bile, sostenibile, differenziante e che si costruisca attorno ad essa tutta la strategia.

La scommessa o, meglio, la ca-pacità sta nell’avere una regia che coordini gli attori della co-municazione (brand designer, social media manager, creativi, copywriter, content manager, ecc..) per fare in modo che ad ogni incrocio che abbiamo con la marca (web, pensiline bus, punto vendita, social, radio, eventi, ecc.) la si possa riconoscere subito, per i valori e il carattere che esprime, anche se i codici visivi e verbali non sono sempre ed esattamen-te identici. E, soprattutto, che con

segnaletica e poco altro. Adesso l’interpretazione si è evoluta e abbraccia un aspetto più olisti-co, più culturale e più ampio: si parla di comportamenti, di atteg-giamenti, di linguaggi, di filiera, di contenuti. Nei fatti, si usa il termi-ne “reputazione”. Quindi, per con-frontarsi su questo tema, è neces-sario aprirsi ad una sommatoria di argomenti tra cui, ad esempio, il tema del sociale. Quest’ultimo è un mondo che le marche interna-zionali hanno da tempo iniziato a frequentare, per trasmettere una sensazione di contemporaneità e vicinanza alla realtà.

Perché, se l’unicità è un traguar-do cui tutte le marche tendono,

essa si possa stabilire una rela-zione.

Nota bene che la brand identi-ty vale se riesce ad evolvere nel tempo, a integrarsi nella contem-poraneità, a conf rontarsi (che non signif ica seguire o copia-re) con i cambiamenti di gusto, atteggiamento e abitudini dei pubblici. A titolo di esempio e nel solo aspetto del design, qualche anno fa Campari aveva allestito una mostra per testimoniare le evoluzioni che il marchio ha avu-to nel tempo con una serie ragio-nata di interventi di restyling.

In chiusura di scritto, per tornare all’origine della brand identity e anche alleggerire il tutto, consi-glio la lettura (meglio, la visione) di Responsive Logos, il bellissimo libro che vedete in foto e che, lungo una galleria di lavori stra-ordinari, cita una serie di marche

questa ambizione si scontra con l’accessibilità alla comunicazio-ne che il web ha consegnato e soprattutto con l’aumento delle occasioni di incontro e di incrocio che la marca ha con i suoi pub-blici (i famosi touchpoint, sia fisi-ci che digitali, gestiti o spontanei, ecc..). Di conseguenza, la capaci-tà sta nel creare un immaginario che parta dal design e arrivi fino al linguaggio della forza vendita, con coerenza di contenuti, stile, comportamenti.

È un impegno costante, in quan-to la vera brand identity si costru-isce nel tempo e si sedimenta nel quotidiano; per questo, necessita di una strategia e di un attento

(piccole e grandi) che hanno ri-visto la loro brand image in fun-zione digital e social. Quindi, se ci pensiamo, uno straordinario ossimoro: un libro fotograf ico per raccontare l’evoluzione nel digital. Buona lettura e miglior comunicazione.

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g strategia

Daniele BazzanellaConsulente marketing

In me convivono da sempre due anime: una più scientifica, che mi porta ad essere preciso e at-tento ai dettagli, e una più artistica e creativa. Per questo ritengo che il ruolo di analyst e di consu-lente per il marketing operativo sia fatto su mi-sura per me, perché fonde insieme la precisione ed il rigore dei dati con lo sviluppo concreto dei progetti e delle idee. Sono una persona molto cu-riosa e leggo di tutto, dalle notizie del giorno ai fumetti. Sono appassionato di sport, come calcio e motociclismo, musica rock e tiramisù.

Sport-marketing

Il marketing sportivo è una stra-tegia di comunicazione utile per promuovere uno specif ico pro-dotto o servizio oppure per ripo-sizionare un marchio.

Lo sport diviene un mezzo per arrivare ai consumatori in modo diretto e coinvolgente. Bisogna fare attenzione a distin-guere il “marketing dello sport” dal “marketing attraverso lo sport”. Mentre il primo riguarda tutte le attività di marketing utili a promuovere prodotti e servizi del settore sportivo, il secondo in-vece riguarda un operatore eco-nomico che promuove la propria immagine utilizzando il mondo dello sport come acceleratore e facilitatore nella comunicazione.

Per esempio, Decathlon che re-alizza uno spot per promuovere le ultime offerte sui prodotti da running sta praticando del mar-keting dello sport, mentre Lidl che investe per diventare sponsor tecnico della nazionale italiana sta realizzando marketing attra-verso lo sport.

Perché un’azienda dovrebbe svol-gere delle azioni di marketing uti-lizzando lo sport? Le ragioni sono diverse, ma le principali sono il riposizionamento (oppure il po-sizionamento iniziale quando il brand non esiste ancora sul mercato) e il raggiungimento di target specif ici in linea con i prodotti/servizi commercializza-ti. Nel caso del riposizionamento lo sport diventa un acceleratore straordinario per trasmettere un nuovo percepito di marca.

Basti pensare al caso Redbull che attraverso gli sport estremi ha ac-quisito un posizionamento unico rispetto ai concorrenti, oppure al caso di Q8 Petroleum che utiliz-zò la barca a vela per posizionarsi su un mercato italiano già molto affollato, conquistando un per-cepito distintivo e molto aff ine ai valori del brand da trasmette-re (in quel periodo promuoveva l’utilizzo di carburanti rispettosi dell’ambiente).

Quando si utilizza lo sport per consolidare il proprio posiziona-mento, è importante intercettare un pubblico il linea con il target di riferimento. Pensiamo a Rolex che ha scelto il tennis in quanto sport di prestigio e portatore di valori nobili aff ini all’identità di marca, oppure ad Audi che spon-sorizza la Coppa del Mondo di Sci Alpino per veicolare i concetti di dinamicità, performance su ogni tipo di fondo e attitudine alla sta-gione invernale.

LO SPORT COME MOLTIPLICATORE E ACCELERATORE DEI VALORI AZIENDALI

Il marketing sportivo può essere, quindi, determinante per aumen-tare l’esperienza legata ad un brand, ma non è mai sufficiente il solo investimento. La sponsoriz-zazione infatti è molto di più di un semplice accordo commercia-le: se gestita correttamente è una potentissima attività di comuni-cazione che permette di costrui-re una brand experience in grado di intercettare diversi target con-temporaneamente, legando il marchio a contenuti dal grande impatto emotivo.

Si parte sempre dalla def inizio-ne di un obiettivo oppure da un “problema”che l’azienda inten-de superare. Successivamente vengono identif icate le forme di sponsorizzazione più idonee in base al target e al budget a disposizione. Per massimizzare il ritorno di investimento è fon-damentale però che sponsor e sponsee (la società, lo sportivo o l’attività che viene sponsorizzata) lavorino insieme nella costruzio-ne delle attività, così da amplifi-care il coinvolgimento del pubbli-co e la visibilità finale.

Lentamente le società sportive più influenti si stanno trasfor-mando in media companies in grado di veicolare grandi quanti-tà di contenuti sia offline che onli-ne con grande seguito da parte dei propri fan, moltiplicando così le opportunità di sponsorizzazio-ne per i brand. Tra gli esempi più eclatanti c’è sicuramente il calcio, ma anche sport meno seguiti permettono di raggiungere nic-chie di consumatori importanti per far crescere la brand aware-ness e le vendite.

Scopri di più, leggi “come scaricare a terra la strategia aziendale”.

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g strategia

Giorgio CortellaGiornalista

Giornalista ed esperto di relazioni pubbliche, sono tra i soci di Welcome Srl, Agenzia di comu-nicazione con sedi a Bergamo, Brescia e Lecco. Nel nostro lavoro affianchiamo gli uomini di mar-keting e gli imprenditori in progetti di comunica-zione integrati. Siamo specializzati nella comu-nicazione B2B e abbiamo maturato un’expertise consolidata nel settore delle costruzioni, dell’agri-coltura e della metalmeccanica. Siamo cresciuti insieme ai nostri clienti, investendo come loro nelle persone e nell’innovazione: oggi siamo una realtà che si articola in tre divisioni - offline, onli-ne e media relations - in cui operano complessi-vamente oltre trenta persone, con competenze estremamente differenziate e complementari.

Agenzia di comunicazione,

web agency, digital agency,

SEO…CHI PIÙ NE HA PIÙ NE METTA, MA COME DISTRICARSI?

nel digital: dalle attività SEO alle digital PR, solo per citarne alcune.

Questa tendenza, se da un lato rende conto dell’esigenza di di-sporre di competenze dedicate per affrontare in modo efficace i molteplici aspetti che caratteriz-zano la comunicazione digitale, dall’altro fotografa una criticità, con cui le imprese rischiano di do-versi misurare. Tanta specializza-zione può, infatti, portare ad una frammentazione eccessiva della comunicazione aziendale, perché gestire una molteplicità di inter-locutori diversi, oltre ad essere

sia dell’azienda che del consu-lente o del responsabile marke-ting: se quest’ultimo è chiamato ad analizzare e identif icare con SWOT e modelli di business i va-lori distintivi aziendali e i percorsi operativi per attuarli, l’agenzia di comunicazione ha il compito di declinare e interpretare in modo concreto questa strategia com-plessiva, definita a monte e fatta propria dall’azienda, proponendo-si come partner globale e con un approccio multi-settoriale.sico giornali, TV e radio. All’origine

numerose ragioni. Semplif ican-do, possiamo citare una sempre maggiore attenzione al ritorno degli investimenti, l’esigenza di nuove metriche per misurare i risultati e la crescente frammen-tazione dei potenziali clienti.

Questa rivoluzione digitale ha portato alla nascita di una plura-lità di soggetti e operatori caratte-rizzati da una marcata qualifica-zione professionale. Alle agenzie di comunicazione si sono via via affiancate sul mercato realtà spe-cializzate ed esperte nel web o

late: realtà d’impresa che cono-scano i diversi strumenti e i diversi canali e li sappiano governare al meglio, ma abbiano quale focus primario la def inizione di una strategia comunicativa, all’inter-no della quale scegliere le leve e gli ambiti più efficaci.

In un’agenzia di comunicazione strutturata, infatti, oggi trovano sintesi f igure dalle competen-ze differenti e complementari, capaci di operare nei contesti online e offline e, soprattutto, di operare in modo sinergico f ra loro: account, brand manager, art director, copywriter, SEO specia-list, web developer, web designer, video maker, social media mana-ger, ecc. Ricreare questa visione della comunicazione signif ica non solo spostare l’accento dagli aspetti tecnici ai contenuti, ma anche agevolare il circolo virtuoso “azienda – marketing – comuni-cazione”.

L’agenzia di comunicazione è, in-fatti, l’interlocutore privilegiato

Proliferano nel mercato agenzie dedicate al web e al digital, se non addirittura a particolari aspetti dei new media (come il SEO o le digi-tal PR). Ma il pericolo è che si per-da quella visione “olistica” della comunicazione che solo un’agen-zia globale è in grado di offrire, interfacciandosi con il marketing.Il mondo della comunicazione d’impresa ha vissuto, negli ultimi vent’anni soprattutto, una straor-dinaria rivoluzione all’insegna del digitale, caratterizzata da un sem-pre più diffuso utilizzo del web e dei canali social e dal parallelo venir meno del trinomio più clas-

complesso, potrebbe comportare una mancanza di quella visione comune e complessiva capace di trasferire in modo corale e distin-tivo l’identità di un brand.

L’iper-specializzazione porta con sé l’inevitabile sopravvalutazione delle proprie competenze per chi la offre e genera, in chi la subisce, confusione e incapacità di gover-nance, un’eccessiva focalizzazio-ne su “una sola parte del tutto”, con responsabili marketing che impazziscono per coordinare e individuare le risorse economico/operative necessarie.

Tornare ad un una visione “olisti-ca” della comunicazione è dun-que fondamentale per un’azienda che intende essere presente sul mercato con un’identità precisa e, al tempo stesso, con una pro-pria personalità. E ciò comporta stringere una partnership con agenzie di comunicazione che siano portatrici al tempo stesso di una visione a tutto campo e di competenze complesse e artico-

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H2Happroccio

human-to-human

pagare un piccolo extra per spe-rimentare una miglior esperien-za d’acquisto. Proprio per questo chi spende è sempre più esigen-te nei confronti dei suoi brand preferiti e sempre più diffidente e pieno di aspettative nel caso di brand sconosciuti. Così ogni azienda dovrà garantire una “user experience” personaliz-zata e sensazionale, migliorando tutte le percezioni e reazioni che derivano dall’uso o dall’aspettati-va di utilizzo di un prodotto, siste-ma o servizio.

QUANDO IL MARKETING DIVENTA RELAZIONALE

Ma come possiamo creare un’of-ferta personalizzata? Purtroppo parlare a tutti non è possibile, per questo dobbiamo scegliere con chi parlare tanto nelle atti-vità online, quanto in quelle offli-ne. Vediamo insieme le quattro azioni fondamentali per trasfe-rire la nostra “value proposition” al cliente.

sonale è molto importante e tra-sforma profondamente le moti-vazioni e i processi decisionali che portano all’acquisto.

Sicuramente la nascita di questo nuovo approccio “H2H” è stata fa-vorita dell’era digitale. Le logiche dei social e di inbound marketing ricercano da sempre un contatto “One-To-One”, con soluzioni per raccogliere e trattare i grandi dati sul pubblico in modo da proporre offerte ed esperienze personaliz-zate. La soddisfazione del cliente è ormai più importante del prez-zo e della qualità del prodotto, è il fattore principale che regola l’influenza del brand: sempre più persone, infatti, sono disposte a

tro all’acquisto di ogni prodotto, c’è sempre una persona. Indipen-dentemente da chi sia il nostro cliente (business o consumer), sarà sempre una persona a con-tattarci, e se non saremo in gra-do di rispondere ai suoi bisogni, probabilmente quella persona rinuncerà all’acquisto cercando la sua risposta altrove.

Ricordiamoci, però, che l’intera-zione con il cliente avviene spes-so con persone molto diverse, che devono fare scelte differen-ti e in contesti disparati. Ecco perché H2H è complementare a B2B e B2C, perché sapere se il nostro interlocutore deve fare una scelta professionale o per-

Quanti di noi possono affermare con certezza che tutto quello che viene raccontato in rete corri-sponda realmente al vero? Tutto cambia e quello che, fino a poco tempo fa, ci sembrava indubita-bile viene messo in discussione. È proprio il caso di B2B e B2C, due approcci, a detta di qualcuno, or-mai sulla via del pensionamento, ma che in realtà sono comple-mentari ad una nuova idea di marketing relazionale: l’approc-cio H2H (Human-to-Human).

Quando si tratta di commercia-lizzare l’azienda e i suoi prodotti/servizi, dobbiamo sicuramente concentrarci maggiormente sul-la relazione umana: perché, die-

Giovanna BazzanellaConsulente marketing

“La vita è come un’eco, se non ti piace quel-lo che ti rimanda devi cambiare il messaggio che invii.” (J. Joyce). Per me tutto si riassume in tre concetti: gentilezza, approccio proattivo e ascolto. Ho imparato ad ascoltarmi, ma adoro soprattutto ascoltare, capire chi ho di fronte, partire dalle emozioni per arrivare all’analisi del-le opportunità e dare un supporto concreto, ve-loce e pratico. Organizzo il mio lavoro attraverso pensiero ideativo ed etica professionale, con l’obiettivo di creare un percorso di condivisio-ne vera e favorire il gioco di squadra. Sono una mamma, non perfetta, ma sicuramente pre-murosa, e osservo i bambini con la convinzione che ogni giorno dobbiamo imparare qualcosa da loro e come loro alimentare la nostra forza creativa per eliminare, dal vocabolario, la parola impossibile.

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g strategia

CREARE L’IDENTIKIT DEL NOSTRO INTERLOCUTOREDobbiamo scegliere con chi parlare e, per fare questo, è fon-damentale conoscere meglio le persone che solitamente ac-quistano i nostri prodotti/servizi. Molto spesso, troppo spesso, le aziende sono convinte di cono-scere i propri clienti, escludendo a priori fette di mercato interes-santi che non hanno mai preso in considerazione. Per evitare che questo accada la cosa impor-tante è creare coesione vera tra marketing e rete commerciale, sfruttando le conoscenze di chi, tutti i giorni, è in prima linea per arrivare all’identikit perfetto dei nostri consumatori ideali. Ricor-diamoci, inoltre, che non è im-portante quanti utenti riusciamo a raggiungere, ma quanti di que-sti sono realmente interessati ai nostri prodotti e quanti di questi utenti riusciranno a connettersi con il nostro tool valoriale, fideliz-zandosi e facendosi ambasciatori del nostro brand.

COMPRENDERE LE ESIGENZE, OFFRENDO ESPERIENZEPERSONALIZZATE PER OGNI FASE DI VENDITAUna volta raggiunto l’identikit dell’acquirente ideale, sarà il mo-mento di farlo fruttare: in base ai suoi interessi, ai suoi obiettivi e ai suoi bisogni dovrà essere attuata una strategia d’offerta esclusiva, che si adatti ad una situazione specif ica. A questo proposito, è importante considerare il grado di immersione di un acquirente nella nostra strategia commercia-le: è già consapevole di che cosa può risolvere i suoi problemi? Oppure non sa neppure di averlo, quel problema? Sta già cercando un fornitore, o si trova ancora nel-

la fase di comparazione tra solu-zioni diverse? Associare ad ogni situazione un’azione adatta è importante tanto quanto svilup-pare nel modo corretto l’identikit ideale.

MASSIMIZZARE L’ESPERIENZA D’ACQUISTO ILLUSTRANDO I BENEFICI CHE PUÒ APPORTAREIl cliente ideale può arrivare da di-verse direzioni: tramite il passapa-rola, a seguito di attività di comu-nicazione, tramite segnalatore, per caso o perché ci conosce. È evidente che avere queste infor-mazioni ci consentirà di modula-re il nostro approccio commer-ciale. Decidere una strategia di racconto valoriale diversa in base a chi abbiamo difronte non è poi così impossibile ed è il segreto di ogni buon venditore. L’analisi iniziale dei bisogni ci consentirà di configurare l’esperienza più appropriata per raggiungere il nostro obiettivo, supportando la vendita con azioni e strategie di comunicazione diversif icate, in termini di strumenti, storytelling ed esperienza d’acquisto.

NON SMETTERE MAI DI STUDIARE I NOSTRI CONSUMATORIUn buon metodo per capire se siamo sulla strada giusta è quel-lo di monitorare costantemente la rappresentazione dei nostri “Buyer persona”. Non dobbia-mo mai abbassare la guardia, controllando periodicamente se i vantaggi che stiamo comu-nicando siano sempre attuali e reali, e attivandoci, laddove non lo siano, con una strategia del cambiamento fatta di upgrade di prodotto, servizio o d’esperienza.

PERCHÉ H2H?• infonde fiducia e sicurezza

ai tuoi potenziali clienti• sviluppa relazioni con

i clienti a lungo termine• ha maggiori possibilità

di diffondersi attraverso il passaparola

• aiuta ad ascoltare e rispondere ai cambiamenti nella domanda dei clienti

• collega l’azienda ai potenziali clienti attraverso l’esperienza d’acquisto

Ricorda, la reputazione di un brand è la cosa più importante per ogni azienda: dedicare la massima cura alle “persone clienti” frutterà all’azienda in termini di fedeltà e passaparola positivo. Sfruttiamo, quindi, la potenza dell’approccio H2H! Una sfida nella quale ogni brand deve uscire vincitore.

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g marketing operativo

Come scegliere

l’agenzia di comunicazione

Immaginate il marketing come la parte sommersa di un iceberg, fatta di lavoro, strategia e pianifi-cazione; la parte visibile è la co-municazione, ovvero il prodotto raccontato con un’emozione. Le due parti sono correlate ma han-no bisogno, ciascuna, di f igure professionali specializzate e com-petenti.

Nel mondo delle PMI accade spesso che la figura del respon-sabile marketing venga confusa con le altre professioni del mon-do della comunicazione coinvolte nelle attività più operative dell’ap-plicazione della strategia. Succe-de quindi che all’uff icio marke-

ting vengano affidati la creazione di una brochure, il design di un sito web, la realizzazione del ma-teriale promozionale per un even-to, ecc. Così, però, come il marke-ting non equivale alla pubblicità, allo stesso modo un responsabile marketing non è un art director.

Le attività descritte prima hanno bisogno di f igure specializzate per poter essere svolte nel modo migliore, motivo per cui l’uff icio marketing ha bisogno di fornitori esterni per eseguire al meglio le parti operative della strategia. Tali professionisti sono fondamentali per l’esecuzione di attività che ri-chiedono competenze specifiche,

di cui il marketing deve avere una nozione basilare: attività che ne-cessitano di analisi, progettazio-ne ed applicazione, proprio come avviene per le strategie aziendali.

I fornitori possono occuparsi di comunicazione (agenzie creati-ve e pubblicitarie), di pianif ica-zione media (centri media e con-cessionarie di spazi pubblicitari), di gestione delle attività web (agenzie orientate allo sviluppo di siti web, al digital marketing e ai social media), oppure di analisi e strategia (istituti per le ricerche di mercato oppure consulenti di marketing e di strategie di busi-ness).

I fornitori con cui il marketing collabora in un progetto di svi-luppo vengono spesso def initi “partner”. Ma cos’è che rende un fornitore un vero partner? Pren-dendo come esempio quello delle agenzie creative, le caratteristiche principali che rendono un’agenzia un partner a tutti gli effetti sono le seguenti:

Capacità di ascoltoL’agenzia deve essere in grado di comprendere a fondo il brief che le viene assegnato, dimostrando di essere capace di entrare nelle logiche di marketing dell’azienda.

AffidabilitàPer aff idabilità si intende la capacità di dire di “no” al cliente; signif ica che il marketing ha bisogno di un partner che sia in grado di offrire strade alternative a quelle proposte, oppure che sconsigli l’utilizzo di un determinato mezzo o

strumento perché non effi-cace per raggiungere quel determinato obiettivo.

CreativitàÈ il criterio più diff icile da valutare perché può varia-re in base ai gusti, ma è determinante nelle attività di comunicazione; riguar-da la capacità di tradurre in contenuti testuali e gra-fici l’identità di un’azienda, dei prodotti e di tutto ciò che è destinato al target obiettivo, creando il giusto grado di coinvolgimento e strutturando gli strumenti in modo che siano intuitivi ed esplicativi.

FlessibilitàAnche se la maggior parte delle azioni viene accura-tamente pianificata, esiste sempre una componente di imprevisto che neces-sita di risposte in tempi rapidi; un buon partner di comunicazione è quello

IL MARKETING NON È SOLO COMUNICAZIONE

Daniele Bazzanella

che in queste situazioni si dimostra subito disponibi-le e pronto ad intervenire, risolvendo situazioni com-plicate e potenzialmente dannose.

In sintesi, possiamo dire che la differenza risiede nel tipo di rela-zione che si instaura tra agenzia e cliente: la relazione deve essere bi-univoca e in grado di portare benefici ad entrambe le parti nel pieno rispetto della professionali-tà di ciascuno.

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Podcast, molto più

di un trend

marketing operativo

Silvia FelicettiCoordinamento operativo

Sono una persona dall’animo positivo, solare ed estroverso. Adoro avere la possibilità di incontra-re e conoscere nuove persone e situazioni, farmi raccontare le loro storie e la forza che muove i loro sogni. Il modo migliore per vivere la vita? Ottimismo, determinazione, passione, curiosità e, perché no, una punta di follia necessaria per affrontare ogni nuova sfida. Il sorriso è una mia dote e il mio tempo libero è dedicato alla condi-visione con i miei cari, magari davanti a qualche birretta.

UNA COMUNICAZIONE ANCESTRALE, INTIMA, NOMADE E ON-DEMAND

Letteralmente podcast viene dal-le parole “pod”, ovvero baccello, e ”brodcast” che signif ica tra-smissione. Le caratteristiche del podcasting sono quelle di essere una modalità di f ruizione di un contenuto audio asincrona, off-li-ne e nomadica. Un podcast può essere fruito dal sito di riferimen-to, oppure scaricato ed ascoltato quando e dove si vuole. Un primo vantaggio operativo nell’utilizza-re i podcast nella propria strate-gia marketing è quello di riuscire a raggiungere un numero eleva-to di persone, la cui attenzione è interamente dedicata a quel po-dcast e a quell’argomento: non si tratta di un audio che ci capita casualmente di sentire, ma è uno strumento che è stato ricercato, selezionato e al quale si intende prestare attenzione.

EVOLUZIONE NEL TEMPO Il podcast nasce alla f ine degli anni ’90, la diffusione iniziale av-viene esclusivamente negli USA ed ha un boom incredibile quan-do Steve Jobs inserisce nel nuovo iPod la funzione podcast. È nel 2014 che il podcasting diventa un fenomeno di massa che at-tira un pubblico giovane grazie alla scelta di temi svincolati dalla radio tradizionale e ad un tipo di scrittura, accompagnata da uno stile di speakeraggio, che lo ren-dono più simile alla narrazione che all’improvvisazione. Fuori dagli USA il fenomeno del podcasting è molto più lento, inizialmente l’Europa rimane a guardare, finché nel 2014 le radio pubbliche cercano di imitare uno dei casi più di successo, un po-dcast in inglese intitolato Serial che racconta la vicenda realmen-te accaduta dell’omicidio di Hae Min Lee, una studentessa di un liceo di Baltimora, avvenuto nel 1999. Serial negli ultimi tempi è stato definito “il miglior podcast mai realizzato” e in generale è sta-to elogiato da decine di articoli e recensioni; Apple ha dichiarato che è stato il podcast più veloce ad aver raggiunto i cinque milioni di download nella storia di iTunes. Statista, un ente che si occupa di

ricerche di mercato, ha recente-mente evidenziato dei dati che segnalano che il numero di ascol-tatori di podcast triplicherà negli Stati Uniti nel 2019. Quanto all’I-talia, il fenomeno si presuppone crescerà in maniera esponenziale, considerato che da noi il podcast si è sviluppato solo nel 2018.

PODCAST COME STRUMENTO DI MARKETINGIl podcast è una tecnica perfetta per toccare, attraverso l’impiego della voce, la sfera più intima dell’ascoltatore che accederà ai nostri contenuti in modalità dif-

ferita e volontariamente. L’oralità rappresenta, infatti, un metodo di comunicazione profondo e pri-mordiale, un pensiero in azione in cui, tutti concentrati sull’ascol-to, ci si libera da qualsiasi forma di distrazione visiva. Creare conte-nuti voice-first per i propri uten-ti signif ica puntare su uno dei mezzi più potenti per informare, comunicare e promuovere, e non è un caso che tutti i trend setter del settore tech stanno puntando sulla voce, investendo molto per rendere sempre più umane le in-terazioni con gli assistenti virtuali di intelligenza artificiale.

All’interno del content marketing, il podcasting è un formato che viene usato sempre più spesso per aumentare il traffico sul sito, fidelizzare e far crescere il proprio business. Un valido strumento per il perseguimento degli obiettivi economici e sociali di un’azienda.

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g marketing operativo

Customer journey

La progettazione di tutte le attivi-tà di comunicazione e marketing parte da due elementi fonda-mentali: la definizione dell’obiet-tivo dell’attività ed il target a cui essa è rivolta.

Il target o pubblico della comuni-cazione è la base di tutti i ragio-namenti, a partire dalla quale poi vengono determinati concept, messaggi, mezzi e modalità di

duct-oriented, portavano il clien-te a recarsi nel punto vendita per scegliere a scaffale il prodotto visto in pubblicità. Si parlava di FMOT, First Moment Of Truth, che rappresentava il momento in cui avveniva la scelta davanti allo scaffale del prodotto, il momento in cui la marca, il packaging ed il prezzo facevano la differenza. Google poi negli anni Duemila

esecuzione. Ma perché è tanto importante ragionare in termini di target? La risposta sta nel ri-baltamento della progettazione della comunicazione che, invece che partire dal prodotto, parte dal bisogno del consumatore e da quello che viene chiamato nel mondo pubblicitario “insight”: il ponte tra il problema di fondo e l’idea alla base della comunica-zione. Per individuare il bisogno è necessario conoscere a fondo il target, soprattutto dal punto di vista del comportamento e del percorso d’acquisto.

Il percorso che porta una perso-na a diventare acquirente di un prodotto o servizio viene chia-mato “customer journey”, let-teralmente il viaggio compiuto dal cliente attraverso il processo d’acquisto. Non esiste un unico customer journey, anzi poten-zialmente le possibili strade che

ha introdotto il concetto di ZMOT, Zero Moment Of Truth: fase in cui il cliente, utilizzando i motori di ricerca, inizia a creare nella sua testa lo schema di convinzioni e giudizi che poi lo porta ad inizia-re il processo d’acquisto, a volte ancora prima di avere un bisogno preciso. Lo ZMOT diventa il punto cruciale di tutto il customer jour-ney in quanto precede e orienta

la fase di acquisto vera e propria. È su questa fase che Google ha creato parte del suo impero.

Oggi le fasi di acquisto si sono ulteriormente evolute. Secondo l’approccio contemporaneo il potenziale consumatore passa attraverso più fasi psicologiche.

portano il cliente a diventare tale sono infinite. Tuttavia, è possibi-le ricondurre a delle casistiche i percorsi dei vari segmenti di clientela. La variabilità e la com-plessità del viaggio dipendo-no molto dal tipo di prodotto o servizio commercializzato, dalla presenza di uno o più canali di vendita, dalle diverse modalità di acquisto offerte e così via.

Esistono però delle fasi identifi-cabili in qualsiasi percorso di ac-quisto e che aiutano a codificare i customer journey. Queste fasi hanno subito diverse evoluzioni da quando sono state codificate per la prima volta dalla multina-zionale americana Procter&Gam-ble e il cambiamento più grande è avvenuto senz’altro con l’av-vento del web e con la diffusione dei motori di ricerca online. P&G aveva identificato le tre fasi che, nel periodo delle aziende pro-

IL “VIAGGIO” DEL CLIENTE ONLINE E OFFLINE TRA CONSAPEVOLEZZA, VALUTAZIONE E DECISIONE

Daniele Bazzanella

Non si tratta, quindi, tanto di pensare a “cosa” realizzare, quanto soprattutto a “per chi” lo facciamo.

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g marketing operativo

PR

Store

Webshop

Community

FAQ - Knowledge base

TV

Radio

Reviews

Blog

Contactcenter

Loyality program

Media

Direct mail

Website

Newsletter

Blog

Social Media

Word-of-mouth

Online ads

Social ads

E-mail

Si parte dalla consapevolezza dell’esistenza di un brand o di un prodotto (awareness) e si passa alla fase di valutazione (conside-ration); una volta determinata la preferenza tra le varie possibilità di scelta (preference) si procede all’acquisto (purchase); seguono infine le fasi del post-vendita con la possibilità di fidelizzare il con-sumatore (loyalty) e di portarlo a diventare ambasciatore del mar-chio nei confronti dei suoi contat-ti (advocacy).

Il nuovo paradigma introdotto dal web spinge ancora di più i re-sponsabili marketing a ragionare su tutti i possibili “luoghi” in cui intercettare il consumatore du-rante questo percorso, i cosiddetti “touch-point”. L’avvento del web non solo ha spinto i marketers di tutto il mondo ad individuare nuovi touch-point, ma li obbli-ga anche a ragionare in termini di comunicazione integrata tra mondo offline e online.

Oggi i customer journey sono un continuo rimbalzare tra strumenti offline e online, per cui non si pos-sono più tenere distinti i due mon-di. Al contrario, ogni attività va pro-gettata pensando ad entrambe le declinazioni, trovando il modo giusto di ingaggiare il consuma-tore f inale su entrambi i fronti.

Il web ha reso la comunicazione bidirezionale, dando la possibi-lità al consumatore di interagire e dialogare con il brand, ma an-che con gli altri consumatori, e rendendo sempre più cruciale il presidio delle attività web. Il van-taggio dell’online è rappresenta-to dalla possibilità di tracciare il comportamento d’acquisto del target in modo molto preciso e questo consente di aff inare e rendere più eff icaci le strategie di digital marketing.

Vi siete mai chiesti cosa c’è sotto?Progetto Massetto, sistemi di sottofondo per pavimenti di ogni tipologia, personalizzati e progettati su misura. progetto-massetto.it

AWARENESS

CONSIDERATION

PURCHASE

RETENTION

ADVOCACY

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g marketing operativo

Eventi come strumenti

di marketing

Giulia De MartinResponsabile digital G&A Group

Sono una persona socievole e positiva, per me dietro le nuvole c’è sempre il sole. Vivo a stretto contatto con il mondo del web, in cui mi divido fra blogging, social media e web marketing, ma adoro il profumo della carta, dei libri antichi ed il tratto deciso di una buona penna stilografica, nonostante le dita macchiate di inchiostro. Mi de-finirei, quindi, un’allegra contraddizione, fatta di letteratura inglese e tecnologia.

Organizzare un evento di succes-so non è semplice, soprattutto quando ha lo scopo di promuo-vere e far conoscere un’azienda. A meno che il concept non sia totalmente ludico e ricreativo e venga promosso come tale, atti-rare nuove persone è comunque sempre una sf ida; soprattutto perché, molto spesso, il temuto “effetto televendita” è dietro l’an-golo. Quali sono, quindi, i passi fondamentali per organizzare un evento aziendale di successo?

DEFINIRE L’OBIETTIVOCome ogni azione di marketing che si rispetti, l’organizzazione di un evento necessità di un obiet-tivo finale concreto e misurabi-le. L’obiettivo determina, infatti, il successo o l’insuccesso di una determinata strategia. Che si trat-

un viaggio dedicato ai clienti più speciali, di certo il prezzo sarà piuttosto elevato. Se, invece, si punta ad organizzare un evento in azienda, catering ed intratte-nimento potranno avere di certo costi più ridotti.

DEFINIRE LA COMUNICAZIONECome detto sopra, il modo di co-municare il vostro evento dipen-de molto dal target di riferimento. L’età, per esempio, è un elemento da tenere in conto: mezzi e stili di comunicazione cambiano molto da una generazione all’altra. Tut-tavia, che si tratti di social media o di carta stampata, ricordiamoci sempre che un buon piano di co-municazione deve toccare sia la promozione pre-evento, che la condivisione dei risultati. Proprio mostrare il successo di un’iniziati-va può incuriosire e attrarre nuovi uditori.

Ultima, ma non meno impor-tante, la precisione: definite una scaletta, mostratevi organizzati, coinvolti e coinvolgenti! Mai na-scondersi: ricordatevi sempre che siete voi stessi e la vostra azienda i veri protagonisti!

ti di raccogliere nuovi contatti, di far conoscere l’azienda stessa, di inaugurare la nuova sede azien-dale o di promuovere un pro-dotto, l’importante è definire fin dall’inizio qual è il risultato che si vuole ottenere.

DEFINIRE IL TARGETComprendere a pieno chi è il no-stro interlocutore preferenziale, ovvero il soggetto ideale che vo-gliamo attrarre verso la nostra azienda, è un passaggio altrettan-to fondamentale. Il target andrà a condizionare il concept stesso dell’evento (vedi sotto) e il modo in cui verrà comunicato. In base al target, infatti, cambiano i mezzi di promozione: più siamo precisi ad individuare la nostra platea, più sarà semplice valutare come raggiungerla con successo.

DEFINIRE IL CONCEPTIl soggetto e/o tema del nostro evento è un altro passaggio fon-damentale per una buona riusci-ta. Deve essere originale, d’in-teresse per il target scelto e in linea con l’identità aziendale. Il concept, insomma, deve essere il ponte fra l’azienda ed il tipo di pubblico che si vuole raggiun-gere. Se, per esempio, la nostra realtà di riferimento è orientata al biologico ed ha una predilezio-ne per tutto ciò che gira intorno all’ecologia, saranno da privilegia-re attività e strumenti di contatto che rafforzano questi valori.

DEFINIRE IL BUDGETNon esiste un budget ottimale, dipende molto dalle risorse e dal-la tipologia di evento che si desi-dera organizzare. Se si immagina

SEMPRE PIÙ LE IMPRESE IMPIEGANO STRUMENTI DEL “MARKETING NON CONVENZIONALE”

L’event marketing è una tecnica di marketing utilizzata nella promozione delle relazioni pubbliche che, negli ultimi anni, si sta sempre di più affermando come un valido strumento per il perseguimento degli obiettivi economici e sociali di un’azienda.

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g marketing interno

Linda RecchiaResponsabile formazione

Sono una moglie, una mamma, una sportiva, una viaggiatrice ed una blogger. La montagna è ormai la mia casa, il mare la mia origine. Amo circondarmi di persone creative e intraprendenti che possano arricchirmi e smussare il mio lato più preciso e razionale. Per me sviluppo significa non fermarsi mai e rubare idee dalla quotidianità per essere sempre al passo con il mercato, senza mai dimenticare le proprie origini e i propri sogni!

Stessa squadra,

sede nuova Davide, raccontaci cosa si intende con il termine “identità aziendale” e perché è così importante definirla e comunicarla correttamente per qualsiasi tipo di organizzazione.

L’identità è la base di tutto. È il perché un’azienda esiste. Se un’azienda non ce l’ha chiara, rischierà di avanzare esclusiva-mente con un approccio tattico, in quanto non può esserci stra-tegia. E quando si lavora con la tattica, il rischio di errore diventa molto alto. La cosa fantastica di avere chiara la propria identità è il fatto che si può condividerla con gli altri all’interno dell’azien-da e quindi si può disegnare uno scenario strategico sostenibile. Dopodiché si dovrà garantire la coerenza nelle attività operati-ve e nelle scelte. Per questo la condivisione è fondamentale, in quanto quaranta occhi sono più efficaci di due nel cercare ed identif icare dettagli incoerenti con la propria identità.

Condividere la maggior parte della propria giornata con i colleghi può sembrare una cosa scontata, ma non è così. Secondo te, Davide, come può essere affrontata

la gestione dello spazio fisico tra le persone per ottimizzare la resa lavorativa?

Io credo che un’azienda che sce-glie di differenziarsi sul mercato non per il prezzo conveniente, ma per la particolarità dell’offer-ta, non può che farlo attraverso le persone. Infatti si dice che le aziende migliori sono quelle composte dalle persone migliori. Quindi sono assolutamente con-vinto che oggi l’obiettivo di un imprenditore sia quello di met-tere i suoi talenti in condizione di non disperdere energia, in quan-to ogni grammo di questa sarà determinante nella conferma della differenziazione. Per questo il dove ed il come si lavora diven-tano aspetti fondamentali. In uno spazio di lavoro bisogna genera-re un’energia positiva circolare e, quindi, le persone devono stare bene, tanto quanto a casa loro. Deve esserci una sinergia tra lo stile di gestione aziendale e lo sti-le di architettura e gestione degli spazi interni. Uno studio come il nostro non acquista le ore di un collaboratore, ma la sua energia ed intelligenza. Quindi lo spazio nel quale questa intelligenza

dovrà essere capitalizzata è fon-damentale e dovrà essere bello. Perché a tutti noi piace interagire con persone e ambienti belli.

Spesso, nell’immaginario collettivo, si pensa che basti fare un logo, carta intestata e biglietti da visita per avere una corporate identity. Davide spiegaci invece I‘importanza di avere un vero progetto di corporate, inteso come reale forma di comunicazione.

Più alta e raffinata è la promessa, più sarà attraente per il merca-to. Però, con questo approccio, il cliente sarà attento e sensibile ai millimetri, ossia a quei micro det-tagli che ai suoi occhi potrebbero risultare stonati rispetto alla pro-messa iniziale. Ecco perché ogni strumento corporate deve essere perfetto, coerente ed inattacca-bile. Figuriamoci uno strumento come la sede di un’azienda! Chia-ramente il tutto deve essere con-traddistinto da uno stile, un’intel-ligenza ed un gusto che devono trovare un grande equilibrio.

UNA SINERGIA TRA ARCHITETTURA, ENERGIA POSITIVA E IDENTITÀ AZIENDALE AL “G&A BUILDING”

Linda Recchia intervista Davide Gabrielli e Luca Donazzolo

Davide GabrielliPresidente G&A Group

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g marketing interno

Luca, il termine “identità”, così caro a noi di G&A Group, lo ritroviamo anche nel lavoro progettuale di un architetto? Hai un metodo per metterla a fuoco nei tuoi progetti e condividerla con i clienti?

Il concetto di identità, in un pro-getto architettonico o di design, è diverso rispetto a quello azien-dale: oltre a dover rispecchiare l’azienda, il progetto deve tener conto di aspetti normativi, funzio-nali e tipologici che condizionano il progetto stesso, senza dimen-ticare un aspetto ultimamente sempre più importante, ovvero il budget.Quindi, definiti questi aspetti, l’i-dentità in un progetto architetto-nico non è l’anima che l’azienda trasmette all’esterno ma è so-prattutto quella più intima, quel-la che viene trasmessa all’interno, in quanto gli spazi devono essere studiati per fare in modo che le persone che vi stazionano per diverse ore respirino un’aria “resi-denziale”. Quindi, spesso, non vie-ne trasmessa l’identità aziendale, ma viene realizzato uno spazio, un concept dove accogliere i propri collaboratori che devono poi tra-smettere l’identità aziendale ver-so i clienti. Questo processo deve avvenire in modo naturale, non imposto, come se si sentissero all’interno di una famiglia.

E, a livello di tendenze, ci racconti Luca come è evoluta nel tempo la gestione dello spazio nel mondo degli uffici?

Gli uffici, o meglio gli spazi di la-voro, oggi sono profondamente cambiati per andare incontro alle esigenze lavorative delle persone. Oggi le aziende hanno bisogno di molti creativi, manager, esperti social media, ma le persone pos-sono lavorare da qualsiasi parte del mondo, in qualsiasi luogo o spazio. Questo porta alla realizza-zione di spazi e di scrivanie con-divisi. Persone di aziende diverse possono lavorare una a f ianco dell’altra, trovando ispirazione tra loro, condividendo anche so-lamente la giornata. Questo per citare nuovi fenomeni come, ad esempio, Talent Garden (https://talentgarden.org/it/), veri e propri campus dove le persone si trova-no per condividere, nel breve o nel lungo periodo, un’esperienza lavorativa, contaminandosi a vi-cenda.

Corporate e interior design: Luca, credi che siano due concetti correlati?

Personalmente corporate e inte-rior design non li considero due elementi correlati o almeno non in modo così diretto, nel senso che, se il logo dell’azienda è giallo, questo colore non deve esprimer-si in tutte le scrivanie presenti in quanto colore distintivo azienda-le. Nel progetto di interior design, come dicevo precedentemente, viene principalmente espressa un’altra parte comunicativa, più intima, più diretta, meno formale.

Luca DonazzoloLDA

Luca Donazzolo Architetto

Laureato allo IUAV di Venezia nel 2000, relatore Bernardo Secchi, inizio da subito l’atti-vità in alcuni studi di archi-tettura dedicandomi a piccoli progetti residenziali. Nel 2002 collaboro in modo continua-tivo per la progettazione di spazi wellness, fitness e remi-se en forme. Dal 2005 al 2015 inizio l’attività presso lo studio weber+winterle, dove affron-to in modo specifico temi di efficienza energetica e soste-nibilità ambientale (con spe-cifica formazione CasaClima e Passivehouse). Dal 2016 ini-zio la mia attività come LDA - Luca Donazzolo Architetto e inizio la collaborazione con alcune aziende e professio-nisti per sviluppare progetti di “prodotto”, spaziando dal commercio al turismo, dal re-sidenziale privato a progetti pubblici, fino alla costruzione di processi non strettamente legati all’architettura. Il mio lavoro si distingue per una attenta analisi dei bisogni del cliente, capace di trasforma-re le criticità in soluzioni e, quindi, in elementi distintivi del progetto.

Luca DonazzoloArchitetto

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g marketing operativo

Influencer Marketing

Ciao Ilaria, sei una delle massime esponenti per quanto riguarda il mondo dell’Influencer Marketing in Italia. Spiegaci in parole semplici che significa fare lnfluencer Marketing. Che cos’è prima di tutto il Web Influencer?

L’influencer a livello web è una fi-gura nata negli ultimi anni e ora molto diffusa. Lui o lei ha un pro-prio personale seguito di pubblico in uno o più canali social e web e decide, dietro contratto, per piacere personale o gusto affine, di supportare e promuovere un brand, un evento o una realtà sui suoi canali. Questo tipo di attivi-tà, se strutturata bene, dà buoni risultati in termini di reach e awa-reness (rispettivamente: portata e notorietà). L’influencer ha un se-guito naturale e chi lo segue lo fa

perché si fida della sua persona, di ciò che dice (quindi anche del-le opinioni che veicola in merito a brand, prodotti ed esperienze) e soprattutto perché si riconosce in lui, essendo “una persona nor-male”. Il testimonial, per capirci, assume un posizionamento più aspirazionale, mentre l’influencer è più vicino alle persone e lavora sul concetto dell’immedesima-zione.

Si sente sempre più parlare di Micro Influencer, parlaci di questa categoria specifica.

I micro influencer sono la parte più interessante del fenomeno dell’influencer marketing di que-sti tempi. In generale si tratta di creators – ovvero “creatori di con-tenuti” sotto i 50.000 - 60.000 followers che sono cresciuti digi-talmente negli ultimi anni (non in pochi mesi!). Essi, per molti versi,

fanno un lavoro più qualificato e creativo di un top influencer che solitamente cura meno i contenu-ti ed è anche più “sfruttato”. Un top influencer, infatti, lavorando con molti brand, è più avvezzo a produrre contenuti brandizzati più “standard”. Il micro influencer, invece, ha meno collaborazioni e le cura meglio.

Credi che sia un’attività utile per tutte le aziende o che sia specifica per pochi settori in particolare?

Credo sia utile per tutte le azien-de, indipendentemente dalle di-mensioni e dal settore, ma solo se fatta bene e in modo strategico, ovvero:

• non deve essere un’attività spot• non può essere una campagna

low budget o a costo zero• deve darsi degli obiettivi rag-

giungibili e misurabili (visite al sito web, crescita fan, download app, awareness)

• deve essere integrata nella stra-tegia del brand e non slegata

• deve supportare il marketing• deve essere coordinata da un

esperto di digital PR• deve essere supportata da cam-

pagne digitali a pagamento

Parliamo di budget: sicuramente varierà da influencer ad influencer, ma secondo te qual’è la cifra media che una piccola o media impresa dovrebbe allocare per questa attività e per ottenere un buon riscontro?

Non esiste il budget perfetto, dipende da tanti fattori, ma si-curamente partiamo da almeno 5.000€ per iniziare a strutturare qualcosa con un gruppo di in-fluencer. Si tratta di un primo avviamento a cui dobbiamo ne-cessariamente dare un seguito se vogliamo accrescere nel tem-po la nostra brand reputation. Normalmente noi suggeriamo di attivare una campagna di alme-no 6 – 8 mesi per proseguire con un mantenimento moderato ma costante nel tempo. Per le azien-de dalle dimensioni contenute, la modalità è la stessa. In entrambi i casi consigliamo il supporto di professionisti, dalla comprovata esperienza nel settore, per in-dividuare f in da subito il giusto format composto da: contenuti ragionati per specifici buyer per-sona, tono di voce appropriato e gli influencer più “autorevoli” alla divulgazione del messaggio spe-cif ico. Il tutto perfettamente in linea, naturalmente, con i valori distintivi aziendali.

Ilaria BarbottiFondatrice Igers Italia e digital pr atelier

La teoria dei “6 gradi di separazione” sostiene che siamo tutti collegati, i social potrebbero renderlo possibile. Ma sono i rapporti umani diretti, quelli che fanno apprezzare le persone e aumentano la fiducia reciproca, l’unico vero valore aggiun-to in un lavoro di relazioni come il mio. La mia professione consiste nell’aiutare medio-grandi aziende, brand, agenzie di comunicazione e PR a pianif icare al meglio le attività digitali, con il supporto di una rete di collaboratori professionisti internazionale.

È SULLA BOCCA DI TUTTI MA DI COSA SI TRATTA?

Giulia De Martin intervista Ilaria Barbotti

Fondatrice Associazione Igers Italia

Scopri di più suwww.ilariabarotti.it

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strutturazione di una rete vendita

Andrea ForianiDirettore Commerciale - Consulente Commerciale

Da quasi 20 anni mi occupo di aspetti legati alla vendita, percorrendo sia la carriera di venditore sia quella di gestore e formatore di squadre di venditori. La mia specializzazione è l’applicazione di metodi commerciali misurabili e concreti che aiutino a raggiungere gli obiettivi aziendali sia dal punto di vista economico che dal punto di vista strategico. Il mio cuore è bianconero e amo fare sport: appena posso, infatti, organizzo una partita a tennis o di pallavolo con gli amici.

Allineare la forza vendita alla strategia LA NUOVA VISIONE DEL VENDITORE IN UN NUOVO CONTESTO DI MERCATO

Oggi il profilo del veditore sta pro-fondamente cambiando. Il vendito-re è ormai una figura articolata, un professionista in grado di portare soluzioni, incisivo ed efficiente, non più un semplice commerciante di prodotti. Una figura capace non solo di comprendere ma anche di anticipare e farsi portatore di tut-ti i valori distintivi dell’azienda in cui opera, proponendo nuove so-luzioni tanto al cliente, quanto alla propria impresa.

Ecco perché l’aggiornamento continuo sulle novità di mercato, unito al perfezionamento delle tecniche di comunicazione e alle attitudini personali, fanno sì che le capacità di vendita si elevino ad una complessità che, sempre più spesso, non è alla portata tutti.

Il venditore moderno è un mana-ger dell’intermediazione com-merciale. Una f igura dotata di caratteristiche personali come l’empatia, l’inclinazione a capire le

Il venditore è oggi un manager che fa da ponte di collegamento tra l’impresa e il mondo esterno.

persone e a gestire i rapporti in-terpersonali, l’attitudine ad analiz-zare le situazioni e al problem sol-ving e la capacità di persuasione, che non deve più necessariamen-te passare da un atteggiamento push. Deve, inoltre, possedere competenze di tipo tecnico ine-renti i prodotti commercializzati (caratteristiche tecniche, gamma, prezzi, ecc.) e le abilità oratorie per riuscire a coinvolgere il pro-prio interlocutore trasmettendo valore e adottando un comporta-mento adeguato alla situazione.

Le attuali necessità di interpretare il mercato e di anticipare le esi-genze dei clienti cambiano il pa-radigma della relazione: l’approc-cio con il cliente è ormai di tipo relazionale, non più B2B e B2C ma H2H, ovvero Human to Human. Perciò risulta tassativa l’acquisizio-ne, da parte del venditore, di una mentalità di marketing, dal mo-mento che non si possono vende-re prodotti e servizi se questi non costituiscono per il cliente delle risposte a problemi specif ici.

Conoscere i clienti e la strategia aziendale è ormai conditio sine qua non. Ecco perché, metafo-ricamente parlando, il venditore diventa un ponte di collegamen-to tra l’impresa e il mondo ester-no. Ovvero una figura capace di gestire relazioni complesse in un’ottica a medio/lungo termi-ne, mettendo in atto significati-vi flussi di comunicazione con i clienti e con i potenziali clienti, e contribuendo in modo proattivo

al processo strategico e di posizio-namento dell’azienda.

Personalmente mi occupo di ven-dite da oltre vent’anni e, da sem-pre, il tema dell’evoluzione del ruolo del venditore è sulla bocca di tutti. Purtroppo però, ancora oggi, mi capita di incontrare realtà aziendali strutturate ed adeguate alle richieste del mercato, ma as-solutamente arretrate da un pun-to di vista della rete commerciale. La forza vendita è spesso inadatta ad un approccio di tipo relazio-nale e stereotipata nel ruolo, or-mai superato, di vendita passiva.

Ma come possiamo capire se la forza vendita è allineata alla stra-tegia aziendale? Sicuramente il primo step obbligato è la valuta-zione di eventuali disallineamenti interni. Affidarsi ad occhi esterni ed esperti è la soluzione più facile e veloce per avere una valutazio-ne oggettiva non solo dei vendi-

tori, ma anche dell’operato dell’a-zienda stessa. Ricordiamoci che l’analisi ci aiuterà a capire come i valori aziendali vengono trasmes-si ai nostri clienti e potrebbe evi-denziare problemi d’identità, non direttamente imputabili all’opera-to della nostra sales force. Capire-mo altresì quanti e quali sono i consulenti commerciali allineati alla nostra organizzazione strate-gica e quanti e quali rimangono invece focalizzati sulla mera ven-dita. Solo una volta conclusa la fase di analisi, possiamo pensare alla strutturazione di un metodo efficace, basato su un processo di vendita coerente e allineato con gli obiettivi aziendali, capace cioè di dare al mercato una risposta corale, univoca ed inequivocabile.

Scopri di più, leggi “come dare forza, alla tua forza vendita”.

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Stefania Suzzi Partener SCR

Laureata in psicologia clinica e di comunità nel 1996, dopo una formazione post-laurea in coun-selling orientativo e professionale, inizio la mia esperienza nel campo della psicologia del lavo-ro: prima partecipando alla progettazione e allo sviluppo del servizio SIO della Provincia di Ra-venna, primo esperimento pubblico di gestione specialistica dell’incontro tra domanda e offerta di lavoro; poi nel 2007 fondando SCR, società di consulenza in ambito risorse umane. Sono spe-cializzata nella conduzione di colloqui a carattere valutativo, nell’utilizzo di testistica per l’analisi del profilo psicoattitudinale e nella progettazione e realizzazione di assessment e di percorsi di anali-si e intervento organizzativo. In SCR rivesto il ruo-lo di sales manager. Attualmente iscritta all’albo degli psicologi della Regione Emilia Romagna.www.scrconsulenza.it

strutturazione di una rete vendita

Selezionare venditori di talento

TUTTI RICERCANO COLLABORATORI PERFORMANTI, MA COME MUOVERSI?

Il talento è una disposizione in-nata a fare qualcosa, un poten-ziale energetico che deve trovare la giusta strada per esprimersi. Tutti posseggono un personale talento, non tutti lo hanno iden-tificato o ricoprono posizioni nelle quali possono esprimerlo. Per ri-cercare persone di talento, quin-di, dobbiamo prima capire che tipo di talento ci serve. Quando decidiamo di inserire una nuova risorsa nella nostra organizzazio-ne, infatti, ci aspettiamo prima di tutto che questa funzioni, sotto diversi punti di vista. Il concetto di talento, se non declinato cor-rettamente e calato nella realtà di riferimento, può non corrispon-dere col concetto di performance.

Ma esistono parametri che definiscono un venditore di talento? E soprattutto, i parametri sono uguali per tutte le aziende, tutti i

mercati, tutti i prodotti o servizi commercializzati e per tutte le organizzazioni commerciali?

Qui inizia la prima vera difficoltà. Per selezionare persone che si riveleranno efficaci per la nostra organizzazione, dobbiamo prima di tutto definire gli obiettivi che ci poniamo con questa assunzio-ne e le aspettative che nutriamo nei confronti della persona dal punto di vista della performan-ce, della gestione dei processi di vendita ma anche dello stile re-lazionale, verso l’interno e verso i clienti. Spesso viene sottovaluta-to un aspetto fondamentale del ruolo del venditore, cioè la ca-pacità di “vestire la maglia” e di-ventare ambasciatore dell’azien-da, portando fuori dall’azienda e verso mercati anche lontani non solo i prodotti ma anche la vision, i valori e lo stile dell’azienda.

Che tipo di esperienza vogliamo che il cliente abbia con noi? Quanto complessa è la vendita? E quanto si basa sulla costruzione di un rapporto fiduciario? Cosa il cliente si aspetta da noi?

Nel costruire un efficace proces-so di selezione, va posta quindi estrema attenzione alla fase di analisi della nostra organizza-zione nel suo complesso, prima ancora dell’area vendite e degli obiettivi specif ici del ruolo. Sa-ranno questi valori fondanti , prima strategici e poi operativi, che dovranno ispirarci e guidarci nel processo di scelta. Dovremo guardare con lucidità e obietti-vità alla nostra realtà per evitare di farci attrarre da caratteristiche allettanti, ma che sono lo spec-chio di un talento che in realtà non ci serve.

Nella mia esperienza professiona-le mi capita spesso di incontrare aziende che hanno un approccio commerciale molto consulenziale e sono riconosciute ed apprezzate sul mercato proprio per il suppor-to pre e post vendita: realtà che, in momenti magari di contrazione di mercato, improvvisamente ambi-scono ad inserire venditori molto abili nella chiusura e molto dina-mici, con risultati spesso insoddi-sfacenti da entrambe le parti. Ma cambiare il proprio stile di vendita deve essere una scelta ponderata negli effetti e organizzata, e non può essere “appaltata” all’ultimo venditore inserito, nemmeno se questo riveste il ruolo di Direttore vendite. È quindi, come detto, la fase di analisi che fa la differenza.

Una volta capito cosa vogliamo, siamo già a metà dell’opera! In-fatti poi dobbiamo “solo” sapere come farlo emergere e individuar-lo nella persona che stiamo in-contrando. Dovremo, quindi, con-durre un colloquio selettivo che faccia emergere ciò che abbiamo scelto di sondare ed essere pre-parati a capire cosa di quello che accade durante l’incontro è vera-mente rappresentativo e predit-tivo di ciò che accadrà una volta che la persona lavorerà con noi.

Più il venditore sarà abile e mag-giore sarà la sua capacità di “pia-cere” durante il colloquio, di es-sere ciò che avrà intuito voi volete che sia. Il colloquio selettivo con figure commerciali è molto com-plesso e deve essere gestito con attenzione per evitare di farsi condurre anziché condurre. Anni di esperienza e di formazione ac-cademica e professionale sulla gestione dei colloqui permettono di diminuire ma non di azzerare la probabilità di errore nell’indivi-duare la vera competenza della risorsa che ci troviamo davanti.

Competenze, infatti, sono ciò che andiamo realmente cercando: è l’insieme delle attitudini personali (nelle quali ricadono i talenti), delle esperienze maturate sul campo e delle motivazioni profonde che consentirà alla persona di lavo-rare con profitto ed entusiasmo, superando gli ostacoli senza mai perdere le energie. La delicatezza di questi colloqui è commisurata all’importanza del risultato che vogliamo ottenere e al costo dell’e-ventuale errore. Né più, né meno.

Partecipa alla giornata formativa “le regole per gestire le persone”.

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strutturazione di una rete vendita

Una forza vendita efficace

COME COSTRUIRE E FAR CRESCERE UNA SQUADRA VALIDA E MOTIVATA

Andrea Foriani

Una forza vendita eff icace, che sappia completare e seguire il processo di vendita, deve innan-zitutto aver ben chiari, dove pre-senti e identificati, gli obiettivi di posizionamento e l’identità che l’azienda vuole raggiungere nel breve e medio periodo. Spesso si affida ai “commerciali” questa responsabilità, ma il risultato non è mai in linea con le aspettative e, anzi, il rischio è di avere una squadra senza direzione univoca, con alto turnover.

in campo vendite presente in azienda, con la convinzione che si possano creare dei “venditori cloni”. Attenzione, perché non sempre chi sa vendere ed otte-nere risultati è allo stesso tempo un bravo gestore. La competen-za che questa figura deve posse-dere è quella del “saper far fare” non solo quella del “saper fare”: deve essere disponibile a cresce-re nell’attitudine della leadership; deve essere un motivatore atten-to, paziente, presente e costante; deve formarsi per essere a sua volta un ottimo formatore. Se si possiede la certezza di aver scelto il giusto “condottiero”, sarà prio-ritario definire insieme a lui quali debbano essere le competenze e le motivazioni necessarie per rappresentare l’azienda sul mer-cato con il giusto valore.

piramide organizzativa dall’alto e capire se alla voce direzione vendite o area manager (in base alla dimensione dell’azienda) è presente una persona capace, adeguata al mercato e alle sue evoluzioni. Spesso questo ruo-lo è rivestito dal best performer

dei professionisti altamente mo-tivati ma con basse competenze, con i quali sarà opportuno pia-nif icare un percorso formativo tecnico/commerciale ; altri, al contrario, potrebbero avere ele-vate competenze ma bassa mo-tivazione: persone che tendono a sedersi in quanto confinati, a vol-te per scelta personale, all’interno della propria zona di comfort. Con queste figure andrà programma-to un aff iancamento costante per aiutarli a vedere l’importanza dell’evoluzione del proprio ruolo e supportarli nel processo di cam-biamento personale passo dopo passo. Potremmo poi avere an-che dei consulenti commerciali con forte motivazione e eleva-ta competenza, con i quali sarà molto utile iniziare un processo di delega importante, per tenere

Una volta chiariti il posiziona-mento e l’identità dell’azienda alla rete vendita, l’attenzione deve essere rivolta alla compren-sione del livello di competenze tecniche/commerciali dei ven-ditori e alla loro motivazione. In primis risulta utile osservare la

Come nella gestione di un cliente, il processo di gestione dei “clienti interni”, in questo caso i venditori, deve partire da un’attenta analisi delle risorse a disposizione. Non tutti i consulenti commerciali possono essere gestiti allo stesso modo, non tutti hanno le stesse competenze ma soprattutto non tutti hanno le stesse motivazioni. Quest’analisi deve portare ad una segmentazione della forza ven-dita attuale e ad una chiarezza su quali debbano essere i nuovi pro-fili eventuali da cercare sul mer-cato per completare una squadra di vendita efficace.

In base al segmento di apparte-nenza, potranno essere create delle azioni gestionali mirate, volte alla crescita delle varie figu-re. Potremmo scoprire di avere

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strutturazione di una rete vendita

Il mercato si è evoluto, la squadra dei venditori deve adottare un metodo nuovo.

alta la curva della loro motivazio-ne e non rischiare che cerchino altrove nuove sf ide (essendo, queste figure, molto ambiziose). Inf ine, potremmo rilevare nella squadra di vendita persone con poche competenze e bassa mo-tivazione. Con quest’ultime sarà urgente un confronto sul futuro per programmare azioni di re-cupero o, purtroppo, di allonta-namento nel caso in cui le strade non si incrocino più. Grazie a que-sto processo di analisi sarà anche più facile costruire dei piani in-centivanti qualitativi, e non solo quantitativi, mirati alla crescita dei vari professionisti gestiti.

Troppo spesso mi trovo a dialoga-re con forze vendite organizzate in base a motivazioni, compe-tenze o risultati appartenenti al passato: ma se è cosi chiaro che

il mercato ha subito una forte evoluzione negli ultimi anni , perché la forza vendita non deve subire alcuna modifica? Perché devono scendere in campo an-cora giocatori che applicano un metodo obsoleto? Naturalmente non facciamo alcun riferimento alla questione anagrafica, ma alla mentalità che spesso non ha età. E naturalmente, come nella fase di analisi e segmentazione della “clientela esterna”, tutto il proces-so applicativo otterrà maggiori risultati se costantemente moni-torato attraverso la programma-zione di incontri individuali e di gruppo, così da verificare che la crescita del singolo e della squa-dra corrisponda alle aspettative delineate.

Avere oggi una forza vendita or-ganizzata in modo efficace ci per-

mette di avere delle “gambe” al-lineate con il pensiero aziendale che, oltre a crescere con il giusto ritmo, permetteranno all’azienda di svilupparsi in modo pondera-to, senza subire strappi dovuti a delle performance individuali non allineate con l’obiettivo a medio e lungo periodo.

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saef.itBRESCIA PALAZZOLO S/O ROGNO

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processo di vendita

Giuseppe FernicolaFormatore

Nei miei venticinque anni da responsabile com-merciale mi sono misurato con obiettivi e risultati e, nei diciassette anni da formatore, ho messo a frutto conoscenze ed esperienze maturate sul campo per costruire un mio modello originale di formazione. Da ex calciatore semiprofessionista ho imparato che solo Maradona vinceva le par-tite da solo, tutti gli altri le hanno sempre vinte facendo gioco di squadra. Per questo le mie aule sono molto interattive e la mia è una “formanima-zione” che sollecita le energie dei singoli al fine di costruire insieme un modello che porti a fare.

Un cruscotto gestionale per

ottimizzare le venditeDALLA PIANIFICAZIONE ALL’ANALISI DELLE PERFORMANCE

In passato, quando il web non esi-steva, lo slogan “l’informazione è potere” aveva molti fans, e non a torto. Le aziende custodivano ge-losamente i dati per proteggersi dai competitor, le informazioni erano il patrimonio di chi le pos-sedeva. Con la diffusione del web 2.0, il potere risiede ora nella ca-pacità di gestire le informazioni e, prima ancora, di selezionarle, individuando nel mare magnum che la tecnologia ci mette a dispo-sizione quali sono davvero utili per ottimizzare il proprio lavoro.

Questa impostazione è ancora più valida per chi nelle aziende copre il ruolo di Direttore Commerciale,

l’attività, bisogna definire l’attività stessa. Si tratta della fase di pia-nificazione, non sempre coltivata nelle PMI e spesso sottovalutata in quelle organizzazioni con reti molto contenute.

Ipotizziamo che la strategia com-merciale di un’azienda sia orien-tata a sviluppare i ricavi attraver-so un’azione sia di penetrazione che di copertura del mercato. In primis è fondamentale svolgere un’operazione di marketing ter-ritoriale per delineare il perime-tro entro il quale la rete vendita dovrà muoversi durante l’anno: occorre cioè mappare il proprio territorio in funzione dei clienti e

la cui funzione strategica è quella di generare ricavi e salvaguardare i margini, indirizzando e monitoran-do un’intera rete vendita. Per fare ciò, non è sufficiente avere tanti numeri, ma bisogna saperli leg-gere ed estrapolare solo quelli che servono effettivamente. La tenta-zione di sapere tutto, di spaccare il capello in quattro, di avere il det-taglio di ogni operazione è forte, ma non favorisce la rapidità ed il pragmatismo che devono guida-re l’azione di un Direttore Vendite.

Nessuna tattica può avere succes-so senza una strategia ben defi-nita. Quindi, prima di capire di cosa si ha bisogno per monitorare

dei prospect. A ciascuno dei clien-ti mappati deve essere attribuito un grado di potenzialità secondo diversi criteri: ubicazione, catego-ria, notorietà, dimensioni ecc. Successivamente è necessario ef-fettuare un’operazione matemati-ca per stimare il valore medio di ciascun cliente, la sua potenziale crescita, e per capire se, per rag-giungere l’obiettivo, occorre ac-quisire nuova clientela. All’analisi numerica bisogna aff iancare le variabili qualitative individuali, le caratteristiche personali dei sin-goli venditori che solo il Direttore Vendite conosce.

A questo punto il Direttore Com-merciale può costruire il proprio cruscotto di controllo: un “table-au de bord” maneggevole e su misura, creato con la convinzione che non si può gestire ciò che non si misura e con l’idea che esso debba fornire informazioni sulle prestazioni e sulle cause dei risul-tati. Uno strumento di apprendi-mento attraverso cui sarà possi-bile verif icare settimanalmente come procede la campagna di ogni agente, sia a livello quanti-tativo che qualitativo, e verificare gli eventuali scostamenti tra il risultato raggiunto e quello che si era programmato. Per questo sarà necessario prevedere un cal-

colo per un’eventuale riprogram-mazione.

In questo modo, grazie ad un’ac-curata selezione e ad una buo-na capacità di lettura dei dati, è possibile mantenere sempre il controllo della situazione. Ad esempio, sotto al risultato eccel-lente di un periodo attribuibile alla crescita di un grande clien-te potresti scoprire la presenza di vari contratti in decrescita; al contrario, un risultato inadeguato potrebbe essere causato solo da un cliente che ha deciso di posti-cipare l’acquisto.

Alla luce di ciò, dopo aver deciso quali numeri monitorare, averli catturati e analizzati, occorre con-dividere questi dati con i singoli agenti. Senza dimenticare mai di motivarli e di sostenerli psicologi-camente.

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processo di vendita

La pianificazione crea venditori

sicuriDALL’ANALISI, ALLA SEGMENTAZIONE, ALL’AZIONE

Andrea Foriani

di informazioni mirate. Successi-vamente, sarà possibile effettuare l’attività di segmentazione: seg-mentare un portafoglio clienti signif ica analizzarlo creando di-verse famiglie, simili per caratte-ristiche, penetrazione e margine. Questo permette di pianif icare azioni strategiche diverse tra loro, appropriate per ciascuna ca-tegoria. Ogni azione deve essere legata ad un valore economico ipotetico, la somma dei valori costituisce il forecast (risultato ipotetico a cui si auspica arriva-re). Il forecast, così creato, non è casuale ma figlio di un processo analitico. Se la somma di tutti i valori assegnati non coincide con l’obiettivo, significa che la strate-gia di vendita non dovrà basarsi solo sui clienti segmentati ma sarà necessario acquisirne nuovi.

È fondamentale che sia svolta in modo costante un’attività di con-trollo e monitoraggio: il raffronto tra il risultato desiderato e quello effettivamente ottenuto ci per-mette di capire se la rotta impo-

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stata è quella adatta per condurre la nave a destinazione, oppure se sarà necessario porre eventuali correzioni ripartendo dall’analisi iniziale.

Il processo di pianificazione stra-tegica consente al venditore di aff rontare il proprio lavoro con la giusta sicurezza , un valore aggiunto importantissimo che incide fortemente sulle energie positive e motivazionali dell’at-tività quotidiana. Per questa ragione è indispensabile che il venditore capisca l’importanza di questa fase di analisi, in modo da ritagliarsi il tempo necessario. Se a questo elemento venisse dato il giusto peso, sarebbe segnato in agenda come l’incontro con il principale cliente al quale non si può assolutamente rinunciare!

L’ultimo step della fase di pre-vi-sita è la preparazione, ossia la congiunzione tra pianificazione e negoziazione, l’anello che uni-sce l’ipotetico al reale. Preparare la visita con la giusta attenzione

L’analisi dà sicurezza, la sicurezza infonde energia e motivazioneOggi si assiste ad una vera e pro-

pria trasformazione del ruolo di venditore: da piazzista a consu-lente commerciale, ossia da una vendita spot ad un processo di vendita. La parola processo fa ri-ferimento ad una successione di azioni con una logica precisa. In particolare, il processo di vendita si articola in azioni da svolgere in tre fasi: pre-visita, negoziazione e post-vendita.

La prima fase, quella su cui ci con-centriamo in questo articolo, può essere denominata anche pianifi-cazione strategica e preparazio-

ne. Si tratta di un aspetto troppo spesso sottovalutato dai vendito-ri, ma al contrario, se svolto con costanza, attenzione e metodo, può rivelarsi realmente vincente! In questa fase il venditore deve svolgere un processo di anali-si che permetta di pianificare le azioni future, necessarie a rag-giungere l’obiettivo desiderato. È necessario raccogliere dati sui propri clienti per rispondere non solo a quesiti quantitativi, come ad esempio capire quanti sono i clienti effettivi o potenziali, ma soprattutto a quesiti qualitativi. Chi sono i miei clienti? Come pos-

so segmentarli? Che potenzialità hanno? Quale priorità? Qual è la loro strategia? Quali concorrenti cercano di conquistarli? Quanto sono fidelizzati? Acquista da noi per leadership di costo o di par-ticolarità? Qual è la sua margina-lità?

I dati potranno essere raccolti at-traverso un’apposita scheda di analisi e, se necessario, attraver-so un incontro fisico. L’obiettivo è quello di avere una conoscenza approfondita dei propri clienti, per poterli distinguere strategi-camente sulla base di una serie

e curiosità è un passaggio dove-roso e di grande rispetto sia nei confronti della propria azienda che nei confronti dei clienti.

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calendarizzare dei momenti di confronto periodici per dare alla forza vendita feedback costanti, motivanti e in grado di alimen-tare l’entusiasmo se le cose van-no bene o affinare la strategia in caso di difficoltà.

gestione

Daniele DellagiacomaSocio G&A Group - Responsabile amministrazione

Sono un amante della musica e del palcosceni-co, dal quale riesco ad accompagnare le persone all’interno di una storia. Mi piace la montagna, quella dura, dove ogni passo fatto sul sentiero con fatica ti fa raggiungere la cima. Ma soprattut-to mi piace la soddisfazione di raggiungere ogni traguardo e, per questo motivo, non mi spavento di fronte ad ogni nuova sfida operativa. Affian-care l’azienda nell’applicazione per me significa questo: avere ben chiara la cima da raggiungere, innamorandosi ogni volta del sentiero che si in-traprende.

Incentivare laforza vendita

“DATEMI UNA LEVA E SOLLEVERÒ IL MONDO”. Questa, secondo la tradizione, è la frase che avrebbe detto Ar-chimede da Siracusa quando ha scoperto il principio della leva. Nel nostro caso l’incentivo di-venta una leva per focalizzare gli sforzi dei venditori e stimolare dei comportamenti più eff icaci e eff icienti nel raggiungimen-to di determinati obiettivi che spesso, troppo spesso, vengono decisi dai vertici aziendali senza confronto e condivisione. Calare dall’alto gli incentivi è una pratica ormai superata e fine a se stessa: per dare obiettivi raggiungibili, è fondamentale il confronto con la forza vendita e l’attenta valu-tazione delle eventuali difficoltà operative, nonché delle caratte-ristiche sia del gruppo che del singolo venditore.

NON CONFONDERE L’INCENTIVO CON LA PROVVIGIONEPrima di parlare di come si crea un sistema di incentivazione e della sua importanza, è bene chiarire un concetto che sta alla base organizzativa di ogni rete vendita: l’incentivo è diverso dal-

la provvigione. La provvigione fa parte del sistema retributivo dell’agente commerciale, l’in-centivo deve essere invece visto come un premio.

DEFINIRE UNA STRATEGIA EFFICACE DI INCENTIVAZIONESe decidiamo di dare un premio a qualcuno, dobbiamo aver chia-ro il perché. Nell’attività di vendi-ta è fondamentale una corretta politica di incentivazione per tutelare la strategia aziendale, la professionalità e la performan-ce di vendita che, in un mercato sempre più globalizzato e com-petitivo, sono fattori di impor-tanza fondamentale. Al giorno d’oggi, il valore di un’azienda è sempre più associato ad elemen-ti intangibili come, per esempio, la capacità di fidelizzare e di ge-stire il cliente. Per questi motivi il venditore non può ricevere solo stimoli di tipo quantitativo, ma deve ricevere anche stimoli di tipo qualitativo; abbassare la percentuale di insoluti, diminuire il numero dei clienti persi o au-mentare la marginalità media è importante tanto quanto il target di vendite annuale, cioè il volume

È TEMPO DI RICONOSCERE IL SUCCESSO, NON SOLO ECONOMICO

delle vendite acquisite nell’anno di riferimento.

PERSONALIZZARE GLI OBIETTIVI Gli obiettivi possono essere col-legati a dei problemi da limare o a delle abilità da sviluppare e per questo è corretto evitare di standardizzare, dando ad ogni venditore il suo piano incentivi personalizzato. Solo così possia-mo rispettare il criterio fonda-mentale dell’incentivo realisti-co e realizzabile, sia individuale che di gruppo, salvaguardando il sistema forza vendita da nocive attività competitive. L’obiettivo annuale, con questo sistema, rimarrà il cardine a cui è legato tutto il sistema incentivante, ma verrà calcolato in rapporto alla somma degli obiettivi dati ad ogni venditore in base alle sue personali attitudini/possibilità.

MONITORAGGIO, CONDIVISIONE COSTANTE E AGGIORNAMENTOPer valorizzare al massimo il no-stro piano incentivi e tenere alta l’attenzione, oltre a riconosce una buona ricompensa che “paghi” la fatica fatta, è doveroso stabilire e

Alla base di tutto rimane l’appro-fondita conoscenza della propria rete vendita e la capacità del di-rettore alle vendite di creare un piano incentivante equilibrato, frutto del giusto mix tra obiettivi quantitativi e qualitativi.

Se ben studiato e scelto, un incentivo non economico può risultare efficace e motivante tanto quanto uno economico.

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processo di vendita

L’evoluzione del processo

di vendita

dei bisogni assolutamente sovra-dimensionati, ci impone oggi di adottare un rapporto commercia-le con degli interlocutori evoluti, attenti ai particolari e fortemente sospettosi nei confronti della f i-gura del venditore. Ecco perché, nella fase della negoziazione, è d’obbligo adottare un approccio di marketing relazionale, che ri-chiede di spostare il focus dall’a-zione di transazione commercia-le alla costruzione e gestione del rapporto con l’interlocutore.

La regola che deve accompagnare le moderne contrattazioni deve favorire, quindi, “prima la relazione poi la negoziazione”.

Scopriamo insieme come fare:

PREPARARSIConoscere in anticipo il pro-prio cliente può favorire la nascita di una relazione e un clima positivo. Documentar-si, raccogliere informazioni e arrivare preparati è alla base della relazione: solo così, il nostro interlocutore si sen-tirà importante e ricono-sciuto.

CREARE UNA RELAZIONE EMPATICAAttenzione, non signif ica regredire alla figura di ven-ditore classica che pianifica le sue giornate attraverso il classico giro visita, intratte-nendo rapporti confidenziali e generici, magari di fronte ad un caffè. Questo approc-cio appartiene, infatti, ad un’epoca passata; oggi biso-

Come sostiene Jeffrey Gitomer (autore americano, oratore pro-fessionista e formatore aziendale, che scrive e tiene conferenze a livello internazionale sulle vendi-te, sulla fidelizzazione dei clienti e sullo sviluppo personale), “alla gente non piace farsi vendere qualcosa, la gente ama compra-re”. Dal mio punto di vista, non esiste f rase più attuale e stret-tamente legata alla f igura del consulente commerciale che ha il dovere di riuscire ad innescare ed esaltare questo stato d’animo nel cliente. Questa considerazio-ne è intrinseca al processo di ven-dita che entra nel vivo attraverso la fase della negoziazione.

L’evoluzione del mercato, f iglia di un periodo legato al forte con-sumismo e ad una attenzione a

gna mirare alla costruzione di una relazione empatica in cui venga riconosciuta la giusta professionalità, rap-presentando per il cliente un’opportunità per miglio-rare le performance di bu-siness, soprattutto nel caso del cliente abituale.

ADOTTARE UN ASCOLTO ATTIVOPer far sì che il cliente possa capire che si trova di fronte ad un vero professionista, ad un consulente commerciale che cercherà di approfon-dire tutti i suoi bisogni con lo scopo di riuscire a trovare una soluzione personalizza-ta, è fondamentale avere la consapevolezza che chiun-que stia affrontando un pro-cesso di acquisto attraversa delle fasi psicologiche che lo spingono a scegliere il fornitore più giusto dal suo punto di vista. Adottare un metodo di ascolto attivo aiuterà a carpire i bisogni espressi ed inespressi, por-tando il nostro interlocuto-re al centro senza risultare invadenti e aggressivi, pas-sando dall’approccio auto-celebrativo ad un approccio che pone il cliente e le sue necessità al centro favoren-do la relazione.

PROPORRE VALORE Molte volte si è in possesso del prodotto/servizio leader sul mercato, quel prodotto/servizio che il cliente sta cer-cando. Creare una proposta di valore, in base ai bisogni individuati, potrebbe porta-re l’interlocutore verso di noi, scoraggiandolo dall’intento di individuare soluzioni al-ternative. In questa fase è

LA NEGOZIAZIONE ALLA LUCE DEL MARKETING RELAZIONALE

Andrea Foriani

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molto importante rispetta-re il processo psicologico d’acquisto del potenziale cliente. Quando l’interlocu-tore entra in contatto con il consulente commerciale, spesso inconsciamente vie-ne assorbito da una serie di sensazioni che lo induco-no ad avere atteggiamenti diversi. La creazione della relazione passerà da uno stato iniziale, che possiamo def inire sospettoso, ad un atteggiamento distaccato che, qualora rispettato, si tramuterà in accoglienza e propositività. Molte volte si vedono venditori, e non a caso uso questo termine, che presi dalla frenesia della chiusura, accelerano e non rispettano il processo psico-logico d’acquisto dei propri clienti, sottovalutandone l’importanza. Quando la fase di chiusura viene anticipa-ta, senza riconoscere che il cliente, per esempio, si trova ancora in uno stato freddo o ancora peggio sospettoso, l’i-nevitabile conseguenza sarà quella di una trattativa sul prezzo senza avere al centro del confronto il giusto valore.

Partecipa alla giornata formativa “le fasi della vendita”.

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Queste regole ci fanno compren-dere ancor meglio come oggi il ruolo del consulente commer-ciale sia molto più complesso ri-spetto ad un tempo, quando era il prodotto a farla da padrone. Nel mercato attuale questa profes-sione non può più essere basata sull’improvvisazione, ma deve fortificarsi attorno ad un metodo preciso che sappia rispettare le fasi psicologiche dell’acquisto.

Una volta compreso questo con-cetto è molto importante saper pianif icare le giuste azioni in base allo stato della relazione con l’interlocutore. Se la strategia di vendita seguirà il giusto processo, potremo parlare di fasi della ven-dita codificate che aiuteranno ad allontanare quel tipo di domande che ogni commerciale odia: “sì,

processo di vendita

SUPERARE LE OBIEZIONI E CHIUDERECogliere l’opportunità per approfondire e dare la pos-sibilità di esprimersi è la giu-sta modalità per superare le eventuali obiezioni. Un con-sulente commerciale dovrà tentare di isolare l’obiezione attraverso l’ascolto, interro-gando il proprio interlocu-tore per dare importanza al suo dubbio, individuando la risposta più opportuna in base alle proprie conoscenze e aiutandosi con esempi che possano favorire nel cliente il superamento della sua inde-cisione. Agire da leader per superare l’obiezione e ac-compagnare l’interlocutore ad una chiusura trasparente e naturale.

1. PREPARAZIONE conoscere prima il nostro interlocutore per favorire la relazione (non userei mai la parola nemico)

2. CREARE UNA RELAZIONE EMPATICA professionali non confidenziali

3. ASCOLTARE ATTIVAMENTE carpire problemi espressi e inespressi

4. PROPORRE VALORE personalizzare l’offerta in base ai bisogni individuati

5. SUPERARE LE OBIEZIONI PER CHIUDERE cogliere l’opportunità per approfondire, dando importanza ai dubbi superandoli

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Nel mercato attuale, il consulente commerciale deve possedere metodo e strategia.

ma quanto costa?” o, ancor peg-gio, “sì, ma quanto sconto mi fai?”.

Acquistare resta sempre un pia-cere, una soddisfazione persona-le; se a questo ci uniamo anche il piacere della relazione inter-personale, possiamo procurare un benessere molto alto che mai nessun acquisto online potrà eguagliare.

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Interlocutore riflessivo,

attivo, attore o amico?

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COME CAPIRE CHI HO DIFRONTE

Giuseppe Fernicola

L’ATTIVO È introverso ma considera il tem-po una variabile fondamentale. Dedica attenzione per poco tem-po sempre concentrato sul risul-tato finale, è più portato a parlare che ad ascoltare perché tende a rimanere ancorato alle sue con-vinzioni. È dominante, deciso, ef-ficiente, competitivo e impazien-te. La sua voce varia di tonalità, è forte e autoritaria. Con lui è indispensabile concen-trarsi sugli aspetti e sui vantaggi principali dell’offerta, evitando troppi particolari, senza perdersi in divagazioni inutili. Essendo un decisionista, bisogna essere capa-ci di dare la sensazione che sia lui ad avere in mano la decisione.

L’AMICO È una persona estroversa e nelle scelte è guidato dall’emotività. È cordiale, ospitale, sorridente, aperto ai contatti umani, dispo-nibile e collaborativo. Quando comunica tende a reclinarsi all’in-dietro ma per assumere una po-sizione rilassata. Guarda poco l’in-terlocutore negli occhi, gesticola molto, ha un tono di voce caldo e tranquillo.Non ama decidere ed è più con-centrato sulla relazione che sulla vendita, motivo per cui tende a rimandarne la conclusione. Biso-gna coinvolgerlo nella trattativa, talvolta accettando le sue divaga-zioni. Non è propenso all’acquisto di ciò che non ha già provato per-ché teme l’innovazione, perciò è bene evidenziare i benefici che i protagonisti della sua vita posso-no trarre da ciò che proponiamo.

L’ATTORE Anche lui è estroverso e guida-to dall’emotività. È una persona egocentrica, entusiasta, amante della battuta, fantasiosa, competi-tiva, loquace, eccitabile ed impul-siva. Ama essere protagonista e

Ciascun essere umano è unico e si distingue per temperamento, carattere e personalità. Tuttavia alcune persone hanno molte cose in comune come suggerisce Carl Gustav Jung nel suo pregevole studio sui Tipi Psicologici.Secondo Jung le persone si ripar-tiscono in categorie diverse in base alla direzione dell’energia psichica, all’origine degli atteg-giamenti che la persona assu-merà, ed in base alle funzioni, con cui affronta la vita (pensiero, sen-timento, sensazione e intuizione).È possibile ordinare i 16 tipi psi-

perturbabile, sembra distaccato ma nel profondo ha solo timore di sbagliare. La sua voce è mode-rata con poca o nessuna varietà di tono.Bisogna comunicare con lui in termini contenuti e rassicuranti, attraverso una voce priva di pic-chi, il controllo della mimica e un contatto oculare costante non indagatore. Per conquistarlo è necessario essere in grado di for-nire risposte adeguate alle sue domande. Non è un cliente facile da gestire per chi è orientato alla relazione umana.

cologici studiati da Jung in 4 ma-crotipi di comportamento: rifles-sivo, attivo, attore e amico.

IL RIFLESSIVO È una persona introversa e anali-tica che ha bisogno di avere ele-menti certi per decidere, senza dare peso al tempo necessario per farlo. È controllato e freddo, gesticola poco e tende a reclinarsi all’indietro come ad aumentare la distanza con l’interlocutore. Rara-mente lo sguardo è diretto negli occhi della persona con cui sta conversando. L’espressione è im-

Per un venditore comprendere il cliente con cui si instaura la relazione è fondamentale. È importante saper leggere i segnali anche non verbali e usare un linguaggio “allineato” all’altro. Credeteci e provateci!

mettersi in vista. Gesticola abbon-dantemente, in modo espressivo ed appassionato. Si china in avan-ti e guarda sempre negli occhi l’interlocutore. La sua voce varia molto di volume, ma rimane po-sitiva ed espressiva. Nella comunicazione dobbiamo essere disposti a partecipare al suo show, mettere in risalto le sue attività, concentrati sugli aspetti di unicità e sui vantaggi principali della nostra offerta, evitando trop-pi particolari.

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Massimiliano MorichiConsulente Marketing

Mi occupo di marketing da oltre vent’anni con passione ed eticità. Ogni progetto è entusia-smante, ogni inizio è una sf ida, ma è nel per-corso che riesco al liberare tutta l’energia vitale utile per un’azienda. Penso che i dettagli faccia-no davvero la differenza e che etica professiona-le, dinamicità e scambio relazionale siano parte del mio dna. Adoro viaggiare e praticare sport e, in fondo, un progetto di consulenza marke-ting lo vivo anch’esso come un viaggio unico, in cui mettere in campo le proprie energie fisiche e mentali per il raggiungimento degli obiettivi.

processo di vendita

Linkedin Sales Navigator e il social selling

spects, si analizzano gli interessi e i bisogni e si costruiscono re-lazioni con quelli che potrebbero diventare i futuri clienti.

Con Sales Navigator entrano in gioco concetti come analisi, ascolto, conversazione, intera-zione, finalizzazione e monito-raggio dei risultati; insomma nuove funzioni per aumentare le opportunità, partendo sempre e comunque dall’analisi di chi sono i tuoi potenziali clienti (il concet-to dei Buyer Persona).

Un indicatore interessante che si trova in prima pagina appena si entra è l’SSI (social selling index) che restituisce un parametro sintetico della tua attività di so-cial selling: è molto importante monitorarlo giorno per giorno e approfondire quali sono le aree di miglioramento. L’SSI è in so-stanza l’algoritmo che valuta il tuo operato dando un voto da 0 a 100, basandosi su 4 fattori che influiscono con lo stesso peso:

• brand professionale (la comple-tezza del profilo Linkedin)

LA NUOVA FRONTIERA DELLA VENDITA MEDIANTE LA RELAZIONE

salvataggio dei prof ili dei leads più interessanti, si possono rice-vere aggiornamenti tramite no-tifiche giornaliere, settimanali o mensili.

• Modalità benchmarkingSales Navigator consente di infor-marti sulla concorrenza, capirne la presenza e l’interattività, e inol-tre di scoprire i contatti nella rete dei tuoi concorrenti che potreb-bero essere potenziali clienti.

Molto importante è che queste funzioni possono essere utiliz-zate in forma anonima, quindi risultando non visibile per i leads che osservi.

In conclusione, ricorda: i top sel-lers lavorano su Linkedin come se fosse il loro database perso-nale, dal momento che i clienti oggi si aspettano che i venditori investano tempo per fare ricerca su di loro prima di effettuare un collegamento. Ecco perché Lin-kedin è oramai uno strumento in uso alla forza vendita.Ma non l’unico.

• la capacità di trovare le persone giuste (si basa sulla qualità delle ricerche dei leads che attivi)• l’interazione con le informazio-ni (la percezione di essere “esper-ti” e creatori/divulgatori di conte-nuti interessanti)• la costruzione di relazioni (la capacità di interagire con i nostri potenziali clienti)

Per sfruttare al meglio Sales Na-vigator si possono seguire tre di-verse modalità:

• Modalità analisiTramite l’utilizzo di filtri e altri pa-rametri, si vanno ad individuare determinati mercati e segmenti di professionisti/aziende sui quali ottenere informazioni quantitati-ve e qualitative.

• Modalità cattura/monitoraggioStrumento principe è il Lead Builder che restituisce una lista veramente centrata di leads da poter salvare e monitorare (si possono usare fino a ben 21 filtri per affinare la ricerca). Grazie al

Linkedin ha compiuto 15 anni lo scorso anno e, con i suoi oltre 560 milioni di utenti (in Italia ha superato i 12 milioni), rappresen-ta il terzo social network al mon-do. Numeri impressionanti al cui centro c’è la persona in ambito professionale e la ricerca/offerta di lavoro.

Esiste, all’interno del mondo Lin-kedin, una versione professiona-le che si chiama Sales Navigator che è nata come strumento faci-le ed intelligente di navigazione nell’immenso database mondia-le. Un nuovo approccio strategi-co al contatto con i potenziali clienti che va ben al di là della ricerca/offerta di lavoro.

Sales Navigator si basa sul Social Selling, il nuovo paradigma che fa della relazione il suo punto cardi-ne. Per estremizzare il concetto, su questo strumento non si vende ma si cercano ed incontrano pro-

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gestione

La formazione, un percorso nel tempo

LA TRASFORMAZIONE È COSTANTE, IL CAMBIAMENTO NECESSARIO

Le aziende tutte, indistintamente e a prescindere dalle dimensioni o dai settori di riferimento, hanno un obiettivo: fare utili. Tuttavia non tutte, a questo proposito, individuano una strategia sana e sostenibile.Per raggiungere determinati obiettivi bisogna tenere conto di diversi fattori. Il “tutto e su-bito” spesso non porta risultati duraturi, a meno che non ci si accontenti di successi lampo e f ini a se stessi. Se si ambisce, invece, ad una crescita sana, os-sia sostenibile, e che porti dei

risultati non nel breve, bensì nel medio e lungo termine, bisogna porre attenzione al rapporto che lega la formazione e il tempo e a come tale rapporto, soprattutto nell’ultimo decennio, abbia note-volmente influenzato non solo il sistema di istruzione ma anche e soprattutto il mondo del lavoro.

In un contesto poco stabile e im-prevedibile come quello che stia-mo vivendo, il sapersi evolvere in modo costante è di fondamen-tale importanza. Per questo è necessario abbracciare una visio-ne che è stata definita “lifelong learning”, ovvero apprendimento permanente che mira all’acqui-sizione di ruoli e competenze che mutano costantemente nel tempo.

L’evoluzione continua e frenetica del mondo d’oggi richiede di sa-

per integrare conoscenze, cioè informazioni, fatti, teorie e pra-tiche, con abilità e competenze, cioè con il saper applicare tali conoscenze in modo dinamico e flessibile, senza tralasciare le attitudini personali e le qualità umane.

L’azienda è un organismo vivente complesso, costituito da prodot-ti, servizi, macchinari, strategie, procedure e soprattutto persone. Come ogni sistema vivente, an-che l’azienda è dotata di un’a-nima e, come tale, necessita di quella spinta vitale incessante per raggiungere i suoi scopi pro-duttivi ed economici. Trattare l’anima strategica dell’azienda signif ica occuparsi del fattore umano che crea, alimenta e tal-volta avvelena e distrugge l’or-ganizzazione, sebbene involon-tariamente. Se correttamente e tempestivamente preservata,

quest’anima può essere in grado di scongiurare destabilizzazioni di natura sia interna che esterna. Alcune aziende lo hanno capito e si stanno affidando a consulenti ed organizzazioni, specializzati in questo processo strategico e di sviluppo.

La comunicazione strategica in azienda, oggi, può diventare ef-ficace e determinante, mediante un percorso di empowerment, che altro non è che un percor-so formativo che prevede una serie di strumenti che mirano a salvaguardare la salute dell’or-ganismo azienda e quindi del-le persone. Corsi di formazione esperienziale, unitamente a percorsi mirati di crescita per-sonale e professionale come il coaching o il counseling, tendo-no a sviluppare quell’insieme di conoscenze, abilità relazionali e competenze che permettono a un singolo o a un gruppo di porsi obiettivi e di elaborare strategie per conseguirli, utilizzando le ri-sorse esistenti.

Una formazione sana e funzio-nale è un atto fertile in quanto genera, costruisce e produce cambiamento anche nella so-cietà intera, non solo all’interno delle organizzazioni. Tutto ciò è reso possibile dall’adozione di un percorso sviluppato nel tempo. La formazione one-shot, invece, non trova efficacia in quanto non determina i presupposti perché il cambiamento abbia luogo.

Le persone per cambiare hanno bisogno di apprendere e l’ap-prendimento necessità di dedi-zione, di azioni e di applicazioni ripetute, nel rispetto di quell’ele-mento essenziale e democratico, in quanto a disposizione di tutti, che prende il nome di… “tempo”.

Mauro BaldichieriConsulente commerciale

Da oltre 20 anni sono nel mondo delle vendite, all’interno di aziende tra le più importanti me-dia company italiane. Ho acquisito conoscenze, competenze e sviluppato abilità relazionali che, unitamente a percorsi paralleli di crescita perso-nale e professionale, mi hanno permesso di com-prendere meglio la variegata natura umana nella sua complessità e infinita potenzialità. Grazie al ruolo svolto di venditore, da un lato, e di gestore e formatore di risorse, dall’altro, oggi accompagno aziende e professionisti che sono motivati a cre-scere e a migliorarsi nella direzione degli obiettivi scelti. Mi piace viaggiare e affronto le sfide con curiosità ed entusiasmo, alimentando un conti-nuo processo di apprendimento e di espansione.

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Massimiliano BergomiSESVIL CEO

Laureato in Scienze Politiche, mi sono specializ-zato nello sviluppo del personale e dell’organizza-zione aziendale, occupando dal 2001 la carica di Consigliere Delegato di SESVIL srl, società che si occupa di ricerca e selezione, con focus su figure commerciali, sia in Italia che all’estero, nonché di consulenza nei settori dello sviluppo organizza-tivo e della valutazione del personale. Dal luglio 2006 sono iscritto all’Ordine Nazionale dei Giorna-listi come giornalista pubblicista. In qualità di for-matore professionista, sono regolarmente iscritto al Registro Formatori Professionisti, istituito da AIF, Associazione Italiana Formatori.

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Ethos, Logos, Pathos

Lo scenario economico e sociale in cui il venditore oggi quotidia-namente opera è in grande mo-vimento, anzi la società stessa sta cambiando a ritmi sconosciuti in passato. Assistiamo oggi a cam-biamenti in tutte le dimensioni della nostra vita: nell’economia, nel lavoro, nelle abitudini, nel tempo libero, nella cultura, ne-gli stili di comportamento, nelle mentalità e, soprattutto, nella psicologia della gente. Il vendi-tore non può più quindi sem-plicemente identif icarsi, come in passato, in un simpatico affa-bulatore, bensì deve adeguare il proprio profilo professionale alle esigenze di un mondo in costan-te cambiamento, interpretando il proprio ruolo in un modo del tut-to nuovo. Il venditore può essere def inito oggi come un persua-sore. E, se è vero che oggi vivia-mo nella società dei consumi, è altrettanto vero che, oggi più che mai, il venditore-persuasore oc-cupa una posizione fondamen-tale, assolvendo a tre funzioni fondamentali:

dalla personalità dei due attori impegnati nella comunicazione. Si instaura così un particolare tipo di interazione sociale che richiede, da parte del venditore, la padronanza delle tecniche persuasorie.

Infine, se nel processo di vendita è essenziale capire e interpreta-re le esigenze del cliente per co-glierne le reali motivazioni, sarà inoltre essenziale per il venditore capire che tipo di gratificazione il cliente si aspetta dall’acquisto. In altre parole, ecco emergere un’altra soft skill fondamentale

• funzione economica: favorisce lo scambio economico, trasformando la produzione in ricavi

• funzione di marketing: è canale costante di informazio-ne, conoscenza e contatto reci-proci tra l’impresa ed il mercato nel quale opera

• funzione professionale: svolge un’opera di orientamento, assistenza e consulenza in favore dei propri clienti

Quindi, per il venditore-persua-sore è fondamentale l’apporto della comunicazione, soft skill distintiva che finisce spesso per costituire un valore aggiunto in grado di decretarne il successo o il fallimento. Infatti, quel vendi-tore che sarà in grado di meglio padroneggiare le tecniche di comunicazione (e quindi anche di ascolto!) avrà senz’altro molte più f recce nella sua faretra, ri-spetto a chi invece tende ancora ad interpretare il ruolo del vendi-tore come colui che deve parlare il più possibile per convincere, ignorando la basilare differenza tra “parlare” e “comunicare”.

In altre parole, dall’esigenza di rendere il proprio messaggio credibile in termini etici (ethos), convincente in termini tecnici (logos) e, per certi versi, allettan-te e stimolante da un punto di vista emozionale (pathos), deri-va la necessità per il venditore di sviluppare le proprie capacità di comunicazione interpersonale, f inalizzandole alla promozione del prodotto (bene o servizio). A maggior ragione se conside-riamo che venditore e cliente esprimono motivazioni sia ra-zionali che emotive non sempre prevedibili, poiché determinate

IL VENDITORE-PERSUASORE E IL RUOLO DELLA COMUNICAZIONE

per il venditore: l’empatia, ossia la capacità di mettersi nei pan-ni di chi acquista, interpretando fino in fondo le sue esigenze, gra-zie all’ascolto, alla percezione e interpretazione di tutti quei se-gnali deboli che emergono nel-la relazione venditore-cliente/partner. Quindi, per concludere, il venditore moderno, per allonta-narsi definitivamente dalla figu-ra dell’abile piazzista, deve saper padroneggiare le teorie generali della comunicazione, coniugan-do una precisa vocazione pratica con un corposo bagaglio tecni-co-scientifico.

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applicazione

Il metodo nel processo

di venditaIL CASO DI SUCCESSO “WOLF FENSTER”

Mauro Baldichieri

In un mondo frenetico, in cui la velocità delle informazioni non è mai stata così elevata, con un consumatore sempre più infor-mato e attento, l’offerta è costret-ta ad evolversi in continuazione. Il modello di vendita basato sulle caratteristiche del prodotto, og-gigiorno, non trova più riscon-tro e lascia il testimone ad una modalità che pone l’attenzione, invece, sui bisogni del cliente. Il venditore, che oggi veste i panni del consulente, deve distinguersi rispetto alla concorrenza e aff i-nare il più possibile quelle com-petenze trasversali “soft” che sono di supporto a quelle “hard”. Empatia e relazione diventano le parole chiave di questo nuovo paradigma.

Il consulente dovrà necessaria-mente abbinare queste abilità ad

Per acquisire un metodo negozia-le efficace bisogna essere consa-pevoli dei propri punti di forza, ma anche dei punti di debolezza. L’u-miltà, quindi, rappresenta uno dei primi requisiti. Fondamentale è mettersi in gioco ed essere dispo-sti a correre dei rischi derivanti dal cambiamento. In questo scenario i risultati saranno garantiti, sia da un punto di vista quantitativo, sia qualitativo. Lo scopo non è sem-pre quello di vendere di più, ma di vendere meglio (maggiore margi-nalità e minori margini di errore).

Il metodo collaudato, sposato da Wolf Fenster, parte dalla consape-volezza dei propri “perché”, ossia da quei valori sui quali la famiglia Wolf fondò l’azienda 50 anni fa e che rimarranno per sempre pa-trimonio dell’azienda. La qualità, la persona al centro, la sicurezza,

un processo, ossia ad un metodo, che gli conferirà sicurezza ed effi-cacia. Un metodo, infatti, può aiu-tare a fare tesoro dell’esperienza e supportare istinto e talento. Non penalizza affatto la creatività o la spontaneità, al contrario le rinfor-za e le sostiene entrambe.Quali possono essere nello spe-cifico i vantaggi di disporre di un metodo negoziale per un team di lavoro e per un’azienda? A livello individuale, si possono individua-re tre vantaggi:• lo sviluppo della consapevolezza• l’aumento del controllo e della

sicurezza• la gestione del tempo e l’eff i-

cienza

Ma che cos’è il metodo? Dal la-tino methodus, che deriva a sua volta dal greco μέϑοδος (termine formato dal pref isso μετα-, cioè

sono solo alcuni dei motivi per i quali i clienti scelgono Wolf Fen-ster e non la concorrenza.

Tuttavia possedere dei perché e non trasmetterli nel modo giusto al mercato non serve a nulla. Ecco l’essenza del metodo: comunica-re i propri perché nella maniera più efficace, partendo dai bisogni del cliente e seguendo un percor-so che si compone di fasi ben de-finite nel tempo.

Le finestre di qualità di Wolf Fen-ster rappresentano il risultato del-la cooperazione di molte persone. Oltre 150 collaboratori impiegati nei vari settori (consulenza, vendi-ta, ricerca e sviluppo, produzione e montaggio) garantiscono una tecnologia innovativa e sosteni-bile, a beneficio dell’ambiente e della qualità della vita dei clienti.

“dopo”, “oltre”, “al di là” e dal so-stantivo ὁδός, cioè “strada”), si-gnifica “strada con la quale si va oltre”.

Wolf Fenster, azienda altoatesi-na specializzata da oltre 50 anni nella produzione di serramenti di qualità, ha fatto propria que-sta def inizione di metodo e ha iniziato un processo di consape-volezza e di cambiamento che la sta portando “oltre” le vecchie modalità di approccio al merca-to, tipiche di qualche decennio fa. In questo percorso Helmut e Walter Wolf, f igli del fondatore, hanno proseguito e, al contem-po, rinnovato la tradizione Wolf Fenster con impegno, integrità e personalità. E sì, perché le per-sone rappresentano il focus del metodo, senza di esse, il metodo non funziona e decade.

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analisi

Sai guardarti allo

specchio?

Mi guardo allo specchio. Sono sempre io: i soliti occhi verdi, la stempiatura, lo sguardo vivace, i soliti lineamenti. La superf icie ritrae un volto a me straordina-riamente noto che mi sembra quasi immutato. Mi avvicino alla superficie notando qualche pelo della barba più bianco. È in quel momento che mi accorgo delle piccole rughe sulla fronte, della pelle un po’ meno tonica, delle occhiaie profonde. Quando è ac-caduto tutto questo?

L’istinto mi porta ad allontanarmi, a rifuggire dall’immagine riflessa, a fare buoni propositi che, in fon-do, già so che probabilmente di-sattenderò. Mangerò meglio, an-drò a dormire prima, mi prenderò del tempo per me, farò più sport… ma poi vengo risucchiato dalla quotidianità e dalle incombenze. Non credo di essere l’unico a fare

rare dei problemi. Quindi serve una piccola dose di coraggio e qualche risorsa economica.

TRANQUILLO, SITUAZIONE GIÀ VISSUTA E RISOLTA CON SUCCESSO. Ogni imprenditore ha dovuto superare diff icoltà, perplessità, pregiudizi. Ha dovuto pianificare e ragionare su come far funzio-nare al meglio le cose e quindi questo genere di analisi lo ha già aff rontato, direi con successo. Quindi non c’è nulla da temere, si tratta di fare solo alcune veri-fiche per poi rivedere il processo ed individuare una nuova chiave di sviluppo.

È TUTTA UNA QUESTIONE DI FIDUCIA. La fiducia è il vero collante. Ogni imprenditore deve potersi fidare delle persone che ha attorno e se

quest’operazione ed immagino che molti di voi possano condivi-dere questa difficoltà, provando le medesime sensazioni.

Un meccanismo che vede coin-volti anche molti imprenditori e molte realtà aziendali. L’impren-ditore guarda la propria impresa tutti i giorni, spesso distrattamen-te, e fatica ad essere oggettivo nelle valutazioni. Talvolta ingigan-tisce, molte volte sminuisce, spes-so fa buoni propositi che poi fatica ad applicare. Da qui la decisione di provare ad aiutare l’imprendito-re a guardare oggettivamente la propria realtà, seguendo cinque semplici consigli:

TUTTI HANNO BISOGNO DI GUARDARSI ALLO SPECCHIO. Anche quando sembra che tutto proceda bene, che i risultati siano

questo rapporto viene a mancare allora meglio fermarsi. I consulen-ti possono senz’altro essere delle persone di fiducia, dei facilitatori, delle figure in grado di dare una visione oggettiva esterna ed aiu-tare l’impresa a mettere a fuoco al meglio la situazione in cui si trova. L’imprenditore deve sentirsi tran-quillo e tutelato.

VAI IN PROFONDITÀ, OLTRE LO SPECCHIO. Lo specchio mostra un’immagine fedele ma di superficie. Vede gli effetti ma non fa chiarezza sulle cause, sui processi. Per questo motivo diventa fondamentale spingersi oltre lo specchio e anda-re ad osservare ciò che ha deter-minato quei “sintomi”. È proprio in questa delicata fase che serve una grande capacità di analisi, con competenze specifiche deri-vanti dall’esperienza.

buoni e che non ci siano grandi problemi, è comunque l’occasio-ne per fare un’analisi ed avviare un processo di verif ica. È un po’ come con le analisi del sangue, non andrebbero fatte solo quan-do si avvertono problematiche ma andrebbero aff rontate con costanza (almeno una volta l’an-no). Se l’esito dice che è tutto OK, bene, in caso contrario meglio in-tervenire tempestivamente.

FARLO, MA FARLO BENE. Nessuno è obbligato a guardarsi allo specchio e conviene partire dal presupposto che questa atti-vità richiederà del tempo e delle energie per essere efficace. Non sarà semplice e ci sarà sicuramen-te qualcuno pronto a sabotare il progetto (anche lo stesso im-prenditore), mettiamolo in conto. Un’analisi fatta male è completa-mente inutile ed, anzi, può gene-

CONSAPEVOLEZZA, SPINGERSI OLTRE L’IMMAGINE RIFLESSA PER MIGLIORARSI

Matteo Bonazza

Il primo passo per poter crescere, per migliorarsi e portare dei cambiamenti positivi nella propria vita e nella propria realtà aziendale, è un gesto semplice: guardarsi, con attenzione, allo specchio.

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Lentezza, una nuova tendenza turistica

analisi

Federica SartoriConsulente settore turismo

Sono una persona piuttosto schietta e genuina, sempre con il sorriso, e mi piace portare un po’ della mia personalità in ogni situazione in cui mi trovo. Apprezzo molto sincerità e coerenza. Cerco di formulare sempre la mia personale opinione o visione su un argomento, ma allo stesso tempo considero con massimo riguardo anche i punti di vista contrari al mio. Sono convinta che le migliori idee e le migliori relazioni nascano davanti ad un buon bicchier di vino.

È QUESTA LA PAROLA D’ORDINE DEL 2019

Con l’intento di valorizzare e pro-muovere il grande patrimonio italiano, ogni anno, il Ministero per i beni e le attività culturali (Mibac) dedica attenzione e in-veste su una tematica specifica. L’intenzione del Ministero è quel-la di valorizzare, di anno in anno, una peculiarità legata al ricco patrimonio che caratterizza il Belpaese, rendendola strumento di scoperta e di conoscenza del territorio. Se il 2016 è stato l’anno nazionale dei cammini, il 2017 dei borghi e il 2018 del cibo italiano, quest’anno è stato proclamato l’anno del turismo lento.

Sull’onda delle iniziative già in-traprese dal Ministero nel 2016,

concretizzatesi poi nel 2017 con la presentazione del nuovo At-lante digitale dei cammini d’Ita-lia, il 2019 passerà alla storia come l’anno del passo lento, della sco-perta dei territori italiani meno conosciuti e lontani dal turismo di massa, all’insegna d’itinerari green, slow e assolutamente so-stenibili. Un tipo di turismo che gli italiani sembrano amare sem-pre di più, come è emerso dal rap-porto realizzato dalla Fondazione UniVerde in collaborazione con IPR Marketing.

MA COSA SIGNIFICA “TURISMO LENTO”?Il “turismo lento” o “slow tourism” è una filosofia di viaggio che va

in controtendenza rispetto alle pratiche e agli interessi del turi-smo di massa, promuovendo la qualità dell’esperienza turistica e la scoperta dei luoghi in maniera profonda ed autentica. Una scelta di fruizione del prodotto e dell’of-ferta turistica lenta e responsabi-le che predilige modalità di spo-stamento amiche dell’ambiente e sostenibili: a piedi, in bicicletta, a cavallo, a bordo di treni storici che percorrono tratti ferroviari recuperati. Il turismo lento è in grado di creare un’interazione tra ospite e comunità ospitan-te, mirando alla condivisione di esperienze, conoscenze, culture e tradizioni, che contraddistin-guono la specif icità dei luoghi.

Lentezza ed emozioni sono sicu-ramente le prerogative principali di chi intraprende un’esperienza di viaggio di questo tipo. Il turi-smo lento non è interessato alle grandi città, alle mete consuete e iper-affollate, ricerca piuttosto la tutela e la riproposizione inno-vativa di luoghi dal fascino senza tempo, a misura d’uomo, che in-carnano memorie, conoscenze e artigianalità che fanno dell’Italia una destinazione unica.

Diversi segmenti turistici esistenti sono interessati da questo tipo di turismo: cicloturismo, cammini, ippovie, treni storici.Le iniziative avviate dagli enti locali per la promozione del “tu-rismo lento” hanno già portato f rutti e continuano a f iorire. Il tratto della Via Francigena in Toscana, che grazie agli investi-menti e alla lungimiranza della Regione è stato strutturato nel

2014, attrae ogni anno tra i 40 e i 50 mila turisti, andando ad incrementare l’offerta e l’occu-pazione delle strutture nell’area. Fondazione FS Italiane ha, inve-ce, riattivato ad hoc un totale di 600 chilometri di linee ferrovia-rie per viaggiare a bordo di treni d’epoca. Nel biennio 2016-2017 sono stati 130 mila i turisti che hanno usufruito di tale possibili-tà, in crescita del 45% rispetto al biennio precedente. Una delle ul-time iniziative nella promozione

dello “slow tourism” ha interessa-to la “Rotta dei due Mari” (marzo 2019), un tracciato percorribile a piedi o in bicicletta attraverso la Puglia che da Polignano arriva sino a Taranto. Molteplici propo-ste di itinerari sostenibili per la scoperta delle bellezze territoria-li in modalità slow stanno conti-nuando a nascere e andranno ad interessare in particolare anche le aree montane ed interne del nostro Paese, le vere protagoni-ste di questo 2019.

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Vittoria GelminiProject Manager settore turismo

Un giorno senza sorriso è un giorno perso” (C. Chaplin). Mi ritengo una persona determinata, creativa e positiva. Amo il mio lavoro e non riesco a negarlo. Essere consulente per le strutture ricet-tive mi permette di crescere giorno dopo giorno assieme ai progetti di cui mi occupo e di allargare i miei orizzonti. In questi anni ho conosciuto per-sone speciali e mi sono interfacciata con diverse realtà in ambito turistico che mi hanno arricchi-to. Rimango in attesa delle grandi sorprese che, sono certa, mi riserverà il futuro.

Raccontami una storia

STORYTELLING TURISTICO EFFICACE, DAL NAMING ALL’IDENTITÀ AZIENDALE

Negli ultimi anni numerose azien-de hanno coltivato l’arte di comu-nicare in modo persuasivo, una forma di creatività che coinvolge emotivamente il pubblico di riferi-mento e accelera il processo della sua fidelizzazione.

Lo scopo dello storytelling è tra-smettere un messaggio chiaro, i valori e le emozioni legate al brand, aff inché si crei una rela-zione forte, leale e duratura tra la domanda e l’offerta. È possibile affermare che questa modalità di promozione è una delle più efficaci e più utilizzate anche nel mondo della ricettività turistica, soprattutto dalle realtà che vo-gliono accendere i riflettori sul fulcro valoriale del “Chi siamo”.

Creare un racconto di successo non è però semplice. Il primo pas-so da compiere è l’individuazione del DNA dell’azienda, dei tratti caratterizzanti che rendono una struttura ricettiva unica e inimi-tabile. Si tratta principalmente di elementi intangibili, valori e filo-sofia, la cui trasmissione avviene tramite il brand.

Un aspetto non trascurabile del-la sua affermazione è il naming, ossia la costruzione del nome, poiché solo facendo una scelta distintiva si può raggiungere il posizionamento desiderato nella mente dei viaggiatori. Da evitare nomi ricorrenti, di difficile pronun-cia e lunghi. Gli utenti, infatti, eser-citano poco la loro facoltà mne-monica e tendono a ricordare le parole più smart. Nell’era della co-municazione digitale è preferibile scegliere un termine facilmente ricercabile dagli utenti e coeren-te con il concept che ha dato vita all’hotel. Qualora non si riuscisse a cambiare il nome, è opportuno procedere con la creazione di un payoff coinvolgente: poche paro-le, ritmate e comprensibili.

Il brand non è formato solo da te-sto, è anche immagine. La fase di progettazione del logo, dello sti-le, dei colori e del font è piuttosto complessa. Gli elementi posso-no essere assemblati seguendo diversi sistemi creativi. Sul mer-cato si trovano loghi essenziali, formati dalle iniziali della strut-tura ricettiva, e loghi evocativi, formati da simboli che portano i viaggiatori a sognare esperienze di vacanza. Poiché l’efficacia della comunicazione è connessa anche alla percezione e alle sensazioni che il pubblico prova alla vista di determinati colori, si consiglia di

scegliere nuance coerenti con il carattere dominante dell’azien-da. Il nero, ad esempio, è prefe-rito dalle strutture di alta cate-goria che desiderano esprimere esclusività, mentre il rosso viene utilizzato per mostrare il lato pas-sionale. L’impatto visivo del layout del logo deve essere in ogni caso positivo.

Una volta definita la brand iden-tity, si passa alla sua comunica-zione sulle piattaforme online e offline, seguendo una strategia chiara che ha come obiettivo la f idelizzazione degli ospiti. Un modo valido per raggiungere il target di mercato è il racconto di una storia autentica, appassiona-ta e umana.

L’arte dello storytelling non può prescindere, infatti, dal ricono-scimento delle imperfezioni e dei difetti del brand. Una delle caratteristiche nominate da Ste-phen J. Sampson (insegnante, sociologo, psicologo del Massa-chusetts, autore di diversi testi sull’intelligenza sociale) per spie-gare come deve essere un brand attraente agli occhi del pubblico è l’affabilità: così come gli uomi-ni, i brand dovrebbero analizzarsi introspettivamente riconoscendo i propri punti di forza e debolez-za. Gli altri attributi elencati dallo studioso sono: fisicità, intelletto, socialità, emotività e moralità.

Per narrare un racconto di successo non è sufficiente generare ottimi contenuti, è fondamentale lavorare sulla sfera emozionale delle relazioni, perché sono quest’ultime a produrre valore.

Partecipa alla giornata formativa “la comunicazione per il turismo”.

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Sara MantiProject Manager settore turismo

Sono cresciuta girando l’Italia, misurandomi ogni volta con realtà e mentalità diverse. Amo stare a contatto con le persone, cogliere dai loro sguardi e dai loro gesti le personalità e i bisogni, vedere i loro sorrisi rilassati quando sono contenti. Ho fat-to così dell’accoglienza e della soddisfazione dei clienti la mia missione. Per oltre 10 anni, mi sono occupata di gestire il front office di numerosi al-berghi. Oggi, mi occupo dello sviluppo commer-ciale delle strutture ricettive, cercando di rendere felici ospiti e albergatori. Imparo, invento, scopro.

Dalle OTA ai social network

Quanto siete consapevoli del fat-to che tutti i canali di vendita a vostra disposizione sono più o meno coinvolti nel percorso di scelta del potenziale ospite del vostro hotel? Sapevate che ogni target ha le sue abitudini e pre-ferenze sui canali di vendita da utilizzare?

Il primo passo è ricordare che l’e-sperienza di viaggio del potenzia-le ospite di una struttura ricettiva comincia al momento della pia-nificazione e finisce molto dopo il ritorno a casa. Inizialmente consulterà più fonti, partendo dal passaparola e poi verificando le informazioni sul web, tramite le Online Travel Agencies (OTA), i siti web delle strutture, i metase-arch e i social network, per trova-re la soluzione più adatta a lui. In questa fase il ruolo dell’operato-re turistico risulta fondamentale

vostro sito, per quanto funzionale e accattivante, non può compe-tere con il posizionamento di cui godono i colossi della prenotazio-ne online e perché questi ormai hanno acquisito una tale affida-bilità da essere i primi a essere consultati in fase di ricerca. Inol-tre, per gli ospiti che prediligono il risparmio o che non possono fare a meno di leggere tutte le recensioni esistenti, ci sono i me-tamotori che confrontano i prez-zi per la stessa offerta.

Non è da sottovalutare, infine, il lato umano, quello da cui evince-re la vostra simpatia, un assaggio di ciò che attende l’ospite nel-la struttura. Questo è il lato che conviene mostrare sui social e sui sistemi di messaggi istanta-nei che permettono un riscontro immediato. Non resta che darvi un’occhiata intorno e scoprire le inf inite risorse a disposizione, spesso inutilizzate per paura o pregiudizio.

In conclusione, il vostro posizio-namento sulle OTA dovrà essere regolato e studiato con tariffe appetibili per attrarre chi si osti-na ad utilizzare solo questi canali.

per accrescere il valore percepi-to del prodotto e comunicare in modo adeguato tramite azioni di up e cross selling.

Durante il soggiorno l’esperienza diventa effettiva e le aspettative della pianificazione non dovran-no essere disattese; una volta ri-entrati a casa, il viaggio continua attraverso la condivisione con gli amici, su social e metasearch. Continuative mail personalizza-te e offerte riservate agli ospiti che già hanno soggiornato nella struttura possono aiutare a fide-lizzare i clienti.

Le fasi dell’esperienza di viag-gio naturalmente sono vissute in modo differente dal turista e dall’albergatore, ma ci sono delle azioni mirate che possono porta-re ad ottimizzare il guadagno e allo stesso tempo accrescere la

soddisfazione dell’ospite. Una volta scelta la destinazione del viaggio, il potenziale ospite inizia la ricerca della struttura, consul-tando OTA e metasearch, così da verif icare le offerte disponi-bili nel periodo selezionato; se l’ospite è abituato a viaggiare e a cercare le migliori offerte, con tutta probabilità finirà sul vostro sito e vi contatterà direttamente. Adesso è il turno dell’operatore che con preparazione, attenzio-ne e un pò di scaltrezza potrà riuscire a vendere all’ospite la stanza che desidera al prezzo che decide senza sconti, come inizialmente era stato chiesto, e magari aggiungendo anche un servizio extra.

Solitamente ormai il cliente arriva a voi dopo aver visto la vostra of-ferta sulle principali OTA. Questo avviene per due ragioni: perché il

GUIDA AD UN USO CONSAPEVOLE DEI CANALI DIGITALI NEL SETTORE TURISTICO

Il vostro sito dovrà permettere facilmente e in modo sicuro di prenotare a tariffe ancor più competitive rispetto agli altri canali intermediari. I social dovranno raccontare di voi il lato più ludico: queste piattaforme non vanno usate come mere vetrine commerciali, ma sfruttate attraverso oculate campagne periodiche per spingere le vendite.

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Luisa ChiloviConsulente settore turismo

Lavoro nel turismo fin dall’inizio della mia carrie-ra. Ho ricoperto diversi ruoli, dalla reception d’ho-tel al commerciale e al marketing, fino alla dire-zione di strutture alberghiere. Ho fatto del mio lavoro la mia passione. Credo che nella vita non si finisca mai di imparare e che si debba sempre mettersi in gioco. Nel tempo libero mi piace mol-to stare all’aria aperta e camminare in montagna. Adoro viaggiare ed ho cercato nel tempo di farlo il più possibile, credo siano i soldi meglio spesi.

Il turismo è sempre più social

servizi. È fondamentale avere ed attuare una strategia marketing volta all’acquisizione continua di nuovi ospiti, attraverso la creazio-ne di un’identità forte ed unica che permetta di attirare nuovi follower.

Si può quindi stilare un elenco di benefici derivanti da una buona strategia social:

Aumenta la brand aware-ness anche delle strutture più piccoleRende “umano” il proprio marchio: mostrare le per-sone e i valori che stanno dietro ad un brand aiuta a potenziare la connessione con gli utentiIncrementa il traffico al sito web della struttura, attraver-so l’utilizzo di post sempre collegati ai contenuti del sito e del proprio blogAttira l’attenzione sul pro-prio marchio grazie alla collaborazione con degli in-fluencer, che permettono la diffusione del messaggio ad un pubblico più ampioAccresce l’interazione con i propri follower e la noto-rietà, ad esempio con l’uso di hashtag che gli utenti possono riutilizzare nei loro post (UGC=user generated content), o chiedendo loro suggerimenti su temi che ritengono interessantiVi permette di sf ruttare occasioni di contatto, per esempio evidenziando gli aspetti positivi della vostra struttura intervenendo in una conversazione già in atto sulla stessa, oppure ge-stendo commenti negativi, con educazione e professio-nalità, in modo da limitarne gli effetti dannosi

Vi permette di sfruttare i commenti degli utenti per generare contenuti più vicini agli interessi dei possibili ospitiVi permette di monitorare i comportamenti e le strate-gie dei competitorVi permette di intercettare un target più mirato sfrut-tando ADV e campagne, an-che a pagamento

Ci sono inoltre svariati strumen-ti, come Google Analytics, che permettono ai proprietari delle strutture di monitorare ciò che avviene sui social e sul proprio sito in modo da poter valutare se le azioni effettuate portano al raggiungimento dell’obiettivo prefissato.

Prima di fare un qualsiasi post su un social network è importante chiedersi: chi siamo, cosa distin-gue la mia struttura da quella di un competitor, per quale motivo i clienti dovrebbero scegliere la mia struttura e non un’altra e, so-prattutto, a quale pubblico desiro rivolgermi. Di conseguenza, una volta trovata la risposta a queste domande, si potrà procedere con la selezione del canale più ade-guato e dei contenuti, graf ici e

Nel gennaio 2018 è stato registra-to che gli utenti che utilizzano i principali social network sono circa 3 miliardi e che in buona parte lo fanno per interagire con i brand. Ecco dunque che i social diventano un’ottima opportunità per le imprese ai fini della com-mercializzazione e per accresce-re la propria brand awareness.

Un grande punto di forza dei so-cial network, in materia di turi-smo, è rappresentato dal “travel mood”, ovvero il fatto che gli uten-ti, in particolare quelli di Facebo-ok, Instagram e Snapchat, amano condividere i propri viaggi sui social media. Da qui la domanda sorge spontanea: come possono le imprese turistiche sfruttare al meglio le potenzialità di questi strumenti?

Il primo passo è scegliere le mi-gliori piattaforme su cui comuni-care al meglio i propri prodotti e

testuali, più adatti per mettere in evidenza la propria USP (unique selling proposition).

Se si decide di essere presenti sui social è fondamentale curare i propri profili con attenzione e costanza, producendo un nume-ro di post che ci renda visibili ma che sia sostenibile dall’organizza-zione aziendale: meglio un post in meno, ma di qualità.

I social rappresentano un’oppor-tunità alla portata di tutti. Una buona strategia con obiettivi precisi e misurabili, rivolta ad un target selezionato, potrà portare un aumento di interesse verso la vostra struttura e di conseguenza un incremento delle vendite.

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COME SFRUTTARE LE POTENZIALITÀ DI QUESTO CANALE?

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Il sito del tuo hotel è pronto per

il mobile?

comunicazione

Lo smartphone è diventato oggi un’appendice delle mani, consen-te di essere connessi immediata-mente e in qualsiasi luogo. Consa-pevoli di ciò bisogna essere certi che il sito web della nostra strut-tura sia innanzitutto responsive, ovvero capace di adattarsi auto-maticamente (struttura e conte-nuti) alle dimensioni dello stru-mento utilizzato per consultarlo. Questo significa che l’utente non dovrà girare il telefono o scorrere in orizzontale per cercare ciò che vuole o semplicemente curiosare sul sito; se così fosse la navigazio-ne dell’utente diventerebbe poco

composizione diretta e il tasto per la prenotazione ben visibile. Un al-tro elemento utile sono le mappe con il percorso per raggiungere la struttura: è importante che siano ben visibili dal sito e fruibili anche su mobile. Inoltre un altro tasto immancabile dovrà essere quello che permette di inviare richieste via mail in modo pratico ed intu-itivo.

Gli smartphone permettono una buona fruizione di contenuti vi-deo e questi offrono la possibilità di pubblicizzare la propria strut-tura in maniera più emozionale, immediata e coinvolgente. Per ottenere engagement non basta, però, caricare il video nella home della versione desktop e sperare che si adatti anche a quella mobi-le, è necessario invece renderlo vi-sibile attraverso una call to action che inviti ad aprire il video utiliz-zando una specifica App in grado di garantirne un’ottima visione su tutti i tipi di schermo. È importan-te inserire le call to action lungo

produttiva e potrebbe causare l’uscita quasi immediata, aumen-tando la cosiddetta “frequenza di rimbalzo” del nostro sito.

Tuttavia avere un sito respon-sive non è suff iciente. Bisogna controllare anche attentamen-te come il sito muta da desktop a mobile e se si possono evitare inutili abbellimenti che da cellu-lare rischiano di affaticare la vista e rendere meno pratica e confor-tevole la navigazione.

L’utente che effettua una ricerca da mobile solitamente è in un

tutto il sito, ricordando sempre che nella versione mobile la con-sultazione dovrà essere più snella e veloce.

Considerata la statistica che vede l’importante aumento delle ri-cerche e delle prenotazioni last minute per quanto riguarda le sistemazioni alberghiere, anche quest’operazione dovrà essere facilitata: meglio ancora se preve-dete offerte speciali per chi pre-nota all’ultimo minuto o utilizza appunto device mobili per pre-notare lo stesso giorno d’arrivo. Anche attraverso un sapiente uso delle OTA (Online Travel Agen-cies), è possibile incentivare que-sto tipo di accessi e prenotazioni, strutturando specifiche promo-zioni che si attivano solo il giorno d’arrivo presunto se si effettua la ricerca lo stesso giorno e solo se la consultazione avviene appunto attraverso dispositivi mobile.

Se la vostra finalità è incentivare la vita all’aria aperta attraverso

momento di pausa, o comunque non ha la possibilità in quel mo-mento di usufruire di un moni-tor di grandezza maggiore, ed è molto probabile che stia cercando qualcosa in particolare. Ecco per-ché, insieme alla web agency, è fondamentale monitorare il per-corso che un utente effettua sul vostro sito e potenziare le aree di maggior flusso ed interesse.

Nella home page di un sito in versione mobile di un’impresa turistica dovranno essere ben evi-denti i tasti di contatto, preferibil-mente con il numero di telefono a

attività, guidate o in autonomia, di escursionismo o sport come la bicicletta o lo sci, potrete caricare percorsi GPS scaricabili diretta-mente sullo smartphone o dotar-vi addirittura di una App perso-nalizzata che consenta all’ospite di effettuare check-in online, op-pure di acquistare servizi aggiun-tivi come ad esempio trattamenti benessere.

AVERE UN SITO RESPONSIVE È FONDAMENTALE, MA NON BASTA

Sara Manti

I telefoni sono appendice ormai del corpo umano, cerchiamo quindi di usarli a nostro vantaggio nel migliore dei modi.

Scopri di più, leggi “vendita efficace per il tuo hotel: come, dove e quando”.

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brand reputation

Negli ultimi anni abbiamo assi-stito ad una notevole evoluzio-ne del mercato turistico e non. La variazione nel modo in cui gli ospiti cercano la loro vacanza ha dato slancio a siti di brand repu-tation che certificano, in manie-ra più o meno coerente, il servizio offerto.

Seppur con f ilosof ie differenti, due piattaforme in particolare si sono distinte negli ultimi cin-que anni, diventando dei colos-si del settore. Holiday Check, il portale tedesco per eccellenza che ha impostato la sua forza sulla certif icazione della veridi-cità delle recensioni: ogni ospite deve identificarsi e fornire delle

prove della propria permanenza nella struttura, ad esempio attra-verso ricevute di soggiorno. Per il canale Italia si è distinto invece TripAdvisor che ha spostato l’at-tenzione sulla protezione dei suoi inserzionisti, dove è possibile re-censire ciò che si vuole creando degli account in maniera molto rapida ed intuitiva. Inoltre, tra gli ultimi nati ma oggi molto in-fluenti ci sono Booking.com che garantisce le recensioni sulle pro-prie prenotazioni, Facebook che consente l’intervento diretto del cliente e permette alle persone di comunicare tra loro, anche in for-ma privata, con domande dirette e specifiche e, infine, Google con la sua pagina “recensioni” che è diventato un termometro che affianca ogni ricerca di strutture sul web.

Passo fondamentale è capire dove dobbiamo collocarci noi proprietari/direttori di strutture ricettive, come possiamo caval-care quest’onda con una visione in grado di aiutarci a migliorare il nostro posizionamento all’in-terno di un territorio e, ancor più importante, all’interno di un seg-mento di mercato.

Ecco 5 step operativi utili a caval-care l’onda:

Essere i gestori diretti di ogni prof ilo e quindi cari-care in maniera coerente e corretta le foto che ci rap-presentano

Rispondere sempre alle recensioni, dedicando par-ticolare importanza a quel-le negative; importante è cercare di capire i propri punti deboli e provare a correggerli per migliorare la propria brand reputation; ogni risposta deve essere

Cari albergatori, mettiamoci la faccia!

COME CAVALCARE L’ONDA DELLE RECENSIONI E MIGLIORARE IL PROPRIO POSIZIONAMENTO

Luca MeneghiniConsulente e formatore settore turismo

Nel 1999 ho aperto la mia prima partita Iva e mi sono lanciato nel mondo del turismo in prima per-sona. Nel tempo ho arricchito il mio percorso pro-fessionale anche grazie a maestri e mentori che mi hanno dato la possibilità di crescere. Il bello del settore turistico è il sorriso di un cliente, una stretta di mano sincera, e riuscire a creare un vero rapporto, basato sulla professionalità e non solo.

personale, sincera, chia-ra ed accompagnata dalla f irma e dai propri contatti

Conoscere ed utilizzare le piattaforme come alleate alla promo-commercializ-zazione. Valutare piccoli in-vestimenti per essere ben posizionati su queste “gran-di lavagne digitali” è una mossa corretta che porta a risultati sia in visibilità che in conversioni

Inserire i giusti widget nei siti per tenere gli ospiti sem-pre aggiornati sui servizi of-ferti: tale sistema evita che alcuni visitatori del nostro sito escano per leggere re-censioni e fa sì che restino e che vengano soddisfatte le loro curiosità

Automatizzare i vari pas-saggi della comunicazione permette di comunicare in modo chiaro e preciso, di preparare l’ospite alla va-canza e seguirlo al meglio prima dell’arrivo e dopo la partenza

Studi universitari e prove dirette hanno dimostrato che potenzia-re la propria brand reputation

permette alle strutture di au-mentare le tariffe di vendita e di conseguenza di far crescere il fat-turato. Offre quindi alle strutture una nuova prospettiva di cresci-ta, un nuovo canale di vendita e d’interazione con l’ospite.

Studi differenti, condotti dalla Cornell University e da Expedia, hanno dimostrato come l’au-mento di un punto nella scala della brand reputation produca un innalzamento delle probabi-lità di essere scelti del 13,5% e la possibilità di aumentare le tariffe di circa l’8-9%: il che significa che è possibile pianificare degli inve-stimenti in formazione e comu-nicazione mirati a tale obiettivo, sempre misurati sulla nostra pro-spettiva di budget previsionale.

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formazione

Denis SiricAD - Consulente Settore Turismo

Da oltre 25 anni mi diverto lavorando nel setto-re alberghiero. La gestione alberghiera, per me, è il senso di una vita nella quale ho toccato con mano tutti i settori dell’albergo: dalla manuten-zione alla ristorazione, passando per la reception, fino ad arrivare alla direzione di catene alberghie-re. Una buona organizzazione permette di miglio-rare parametri gestionali, un po’ come avviene in barca a vela: la mia grande passione, insieme a quella per la buona cucina, a cui riesco ogni tanto a dedicare qualche ritaglio di tempo.

L’unione fa la forza

COME CREARE UNO STAFF D’HOTEL VINCENTE

Sfida, preparazione, determina-zione e volontà di crescita. Queste sono le parole chiave per la nasci-ta di un team d’hotel vincente; un gruppo dove ognuno svolge la sua routine giornaliera in ma-niera ineccepibile, dove non esi-ste il controllo perché tutti sono concentrati sull’obiettivo più im-portante: l’ospite. Può sembrare un’utopia, e invece non è così.

Sapersi circondare di persone che credono nell’ospitalità, quel-la vera, significa accogliere e non servire l’ospite, significa superare un percepito che, troppo spesso, si basa solo su elementi oggettivi ma che per fortuna, soprattutto nel mondo dell’hospitality, non è mai riuscito a soppiantare il tema della relazione umana. Ov-viamente, per fare questo, l’hotel dovrà applicare una strategia di sviluppo delle risorse umane, inserendo nella squadra le per-sone con le caratteristiche più interessanti e non quelle con le competenze tecniche più forti. Competenze e abilità tecniche si possono affinare nel tempo ma, atteggiamento propositivo e mo-tivazione dipendono unicamente

dalle attitudini individuali. Ora per non sbagliare, ripercorriamo alcu-ni passaggi fondamentali.

SELEZIONAREPartire da una buona selezione è solo un primo passo, le persone vanno selezionate con accura-tezza attraverso una valutazione oggettiva e soggettiva. Le tanto conclamate soft skills, ovvero le competenze trasversali, stanno assumendo un ruolo sempre più importante, soprattutto nel-le aziende che erogano servizi. Gentilezza, intelligenza emotiva, educazione, pazienza, intrapren-denza, assertività e flessibilità sono caratteristiche fondamen-tali e ricercatissime nel mondo alberghiero.

ALIMENTARE LA MOTIVAZIONEFare un’ottima selezione potreb-be non bastare, dobbiamo essere in grado di lavorare bene con i “giocatori” che abbiamo a di-sposizione, riuscendo a cogliere il meglio da ognuno, valorizzando il singolo in base alle sue potenziali-tà, allontanandoci da pensieri giu-dicanti e rimanendo focalizzati sul

“qui ed ora” per ottenere il miglior risultato in un preciso momento.

FORMARSI E CREDERE NELLA FORMAZIONEL’aggiornamento costante è l’u-nica arma a nostra disposizione per crescere, indipendentemen-te dal ruolo aziendale ricoperto. Imparare, rimanere attenti alle nuove tendenze e alimentare le proprie competenze individuali, favorirà la crescita del gruppo.

COINVOLGERE Ricordiamoci inoltre di coinvol-gere i collaboratori con la nostra f ilosofia: ognuno dovrà sentirsi parte di un progetto di ospitali-tà, di crescita personale e di for-mazione. Ogni nuovo assunto dovrà essere accolto da un piano di sviluppo individuale; solo così f idelizzeremo i nostri collabora-tori (e di conseguenza gli ospiti), riducendo il fastidioso problema del turnover.

CHIARIRE I VALORI E RIMANERE COERENTI ATTRAVERSO L’ESEMPIODefinire e divulgare i propri valo-ri è d’importanza fondamentale.

Non confondiamo però i valori interni da quelli esterni che non per forza devono coincidere. I va-lori interni possono infatti, qualo-ra dichiarati, attivare un modello virtuoso e capace di migliorare la cooperazione tra le persone: giu-stizia sociale, dignità dell’uomo, solidarietà sono solo alcuni esem-pi. Attenzione però alla coerenza e all’esempio: titolari e manager dovranno muoversi con coerenza, in caso contrario, l’effetto boome-rang potrebbe risultare deleterio.

Infine, l’ultimo consiglio è quello di mettersi in discussione. Provare a capire cosa va bene e cosa non va bene nel proprio lavoro, farsi aiutare da occhi esterni e partire dal presupposto che esiste sempre un buon motivo per fare di più.

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formazione

Dalla digitalizzazione diffusa in qualsiasi momento delle nostre vite all’utilizzo pervasivo della tec-nologia, tutto porta alla consape-volezza che prima o poi anche i mestieri più semplici verranno automatizzati.

Sono molti gli studi che analizza-no quali ruoli e quali attività ver-ranno svolti da robot e computer, sostituendo in toto le azioni che prima venivano svolte dall’uomo. Tuttavia, proiettati in un futuro

stile “Blade Runner”, nel marke-ting si registra un “ritorno”, in par-ticolare in alcuni settori merceolo-gici, al rapporto H2H (human to human): nel turismo e nel com-parto ricettivo, si parla addirittura di anima (hospitality with soul), proprio a rafforzare il concetto di come siano il fattore umano e la sua capacità di suscitare emozio-ni a fare la differenza.

Il “capitale umano” delle vostre imprese va gestito, quindi, in un’ottica evolutiva volta alla cre-scita non solo dei fatturati, ma anche delle competenze e delle relazioni interne che favoriscono un clima lavorativo piacevole e confortevole: un valore aggiunto che si tramuterà, quasi nell’im-mediato, in un controvalore eco-nomico.

Molto spesso i problemi di po-sizionamento sul mercato che emergono in un’azienda sono le-gati alla mancanza o all’incapaci-tà di trasferire la propria identità: il nucleo di ogni singola persona

che la rende unica e lo stesso vale per le aziende. Le persone cercano delle storie autentiche e riuscire a raccontare la vostra attraverso i gesti e la qualità dei servizi è fondamentale per far emergere i valori su cui si basa la vostra azienda: il cuore che le permetterà di crescere in manie-ra armonica.

Il fattore umano, a tal proposito, è il vostro miglior collaboratore. Competenze relazionali e soft skills sviluppate in ogni membro del team, una formazione costan-te e condivisa, un team coeso e dinamico, possono rendere la vostra azienda superiore ad altre, persino a quelle che magari offro-no prodotti di qualità superiore.

Un buon imprenditore, di qualsi-asi settore, sa che i migliori clienti sono i propri collaboratori. La for-mazione continua, la valorizzazio-ne degli obiettivi raggiunti e la condivisione delle criticità fanno sì che i membri del team lavorino insieme per migliorare le presta-

Vi siete mai chiesti perché anche le multinazionali hanno iniziato ad inserire nella firma mail il volto della persona che scrive e che magari non incontrerete mai nella vita? È il fattore umano, quello che ci salverà e che dobbiamo salvaguardare con maggior impegno.

Hospitality with soul

IL FATTORE UMANO E LA CAPACITÀ DI SUSCITARE EMOZIONI FANNO LA DIFFERENZA

Sara Manti

zioni aziendali, lavorando al con-tempo su se stessi. Non è utopia, bensì la chiave per raggiungere risultati anche nella vendita, riu-scendo a soddisfare le più svaria-te richieste di tutte le tipologie di clienti.

Anche il marketing necessita di una virata sostanziale a tal riguar-do. Si parla sempre più di “turista esperienziale”, la cui scelta d’ac-

quisto dipende fortemente dall’e-mozione che suscita l’aspettativa che siamo in grado di creare. Di conseguenza anche il marketing deve diventare esperienziale.

Se non siete esposti al rischio di turnover deleteri (così fosse, il problema va risolto con analisi approfondite), raccontatevi, fate-vi vedere, insomma metteteci la faccia! Vedere i volti delle persone

e riconoscerli una volta arrivati in albergo, raccontare momenti di vita lavorativa con simpatia e de-licatezza, suscita sentimenti di af-fidabilità e sicurezza. Pensiamo, ad esempio, a chi ha a che fare con il mercato family. Cosa rende più tranquilla una mamma che vedere i volti delle persone che si occuperanno di intrattenere i suoi piccoli una volta in vacanza e rico-noscerli una volta arrivata?

Scopri di più, leggi “vendita efficace per il tuo hotel: come, dove e quando”.

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marketing territoriale

Un progetto di sviluppo territoriale trova solitamente avvio quando si avverte un desiderio o la necessità di un cambiamento.

Sarebbe riduttivo parlare di cre-scita solamente in chiave turistica poiché questa può essere incen-trata su vari comparti produttivi che, a seconda della tipologia e delle caratteristiche, porterà del-le prospettive di sviluppo anche

diametralmente differenti. Si po-trebbe, infatti, decidere di svilup-pare la filiera del manifatturiero o magari dei poli industriali, e proprio queste scelte porteranno delle trasformazioni, talvolta irre-versibili, del contesto socio-eco-nomico territoriale.

Sempre più soggetti vedono nello sviluppo del comparto turistico una chance importante di cre-scita, maggiormente coerente e, per certi versi, meno invasiva; è in questa prospettiva che molti sog-getti, di ambiti diversi, hanno ini-ziato ad investirci, portando una

progressiva crescita dell’indotto. Questo tipo di progetto nasce quando un ambito prende con-sapevolezza delle proprie speci-ficità e riesce ad individuare delle caratteristiche, più o meno signi-ficative, da portare al mercato.

Spesso sentiamo parlare di “po-tenziale turistico”: indipenden-temente dal ruolo, non manca occasione di incontrare soggetti f ieri di dichiarare “abbiamo un grande potenziale turistico in questo territorio”. Ma cosa si in-tende per “potenziale”? Come si trasforma il potenziale in prodot-

Matteo BonazzaSocio - Consulente Settore Turismo

Sono una persona curiosa e propositiva, sempre pronto a cogliere nuove sfide e ad impegnarmi in progetti innovativi. Da circa 15 anni mi occu-po della costruzione del prodotto turistico e del destination management, lavorando al fianco di imprese private e soggetti pubblici. Ascoltare ed interpretare i bisogni del cliente è la chiave per costruire prodotti mirati, nel pieno rispetto dell’i-dentità dell’azienda, e poi strutturare strumenti di marketing ben allineati.

to e quindi in una reale chiave di crescita? Trovare la risposta rap-presenta il primo passo per poter creare un progetto di crescita territoriale in chiave turistica. Bi-sogna sempre ricordare che il po-tenziale non basta. L’ospite vuole un prodotto, toccabile, f ruibile, condivisibile.

Un esempio. Immaginiamo di ar-rivare in un territorio che dispone di una pista ciclabile e che, data questa presenza, decide di pun-tare sullo sviluppo del territorio in chiave ciclo-turistica. Possia-mo senza dubbio affermare che questo ambito dispone di un potenziale turistico. Però se vo-gliamo che l’ospite possa vivere un’esperienza completa, una stri-scia d’asfalto non sarà sufficiente. Dovrà quindi partire un’attenta riflessione sui bisogni del nostro ospite, sul suo “profilo tipo”, così da poter strutturare dei servizi mirati come fontane, colonnine per la ricarica delle biciclette con pedalata assistita, ecc., capaci di trasformare l’infrastruttura in un prodotto ricco di servizi, per-cepibile in tal senso dal fruitore e reso acquistabile tramite varie piattaforme. Diventa necessario un ragionamento organico che permetta di aff rontare questo potenziale secondo una chiave di sviluppo allargata, più complessa ed articolata.

Progetti di sviluppo territoriale

DAL “POTENZIALE TURISTICO” ALLA COSTRUZIONE DEL PRODOTTO

Scopri di più, leggi “lo sviluppo turistico di un territorio”.

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marketing territoriale

Nasce spontanea una riflessione anche in merito a chi dovrebbe essere il promotore di un pro-getto di crescita territoriale: non per forza dev’essere, almeno in prima battuta, un Ente Pubbli-co. Potrebbe essere anche un privato cittadino che decide di avviare un processo del genere e riesce a trovare dei “follower” che lo sostengono. Pensiamo ad iniziative come il Cristo Pensante, nella splendida cornice del Passo Rolle, nata grazie alla determina-zione di un privato cittadino che per realizzare il proprio progetto ha dovuto aff rontare innume-revoli diff icoltà, tanto gravose che avrebbero fatto desistere la maggior parte dei “sognatori” o, meglio, degli innovatori. Eppure oggi la suggestiva statua di pie-tra è saldamente posizionata ed è diventata un punto d’attrazione; elemento di vanto, anche per co-loro che l’hanno osteggiata. Tutto ciò grazie al lento, ma inesorabile, coinvolgimento di vari attori del territorio che hanno sposato e so-stenuto il progetto.

Parlando di sviluppo territoriale è logico pensare che questo com-

pito spetti alla Pubblica Ammi-nistrazione o a soggetti come Apt, consorzi, reti d’imprese che, per la loro natura aggregativa, dovrebbero essere facilitati nella creazione di progetti di sistema: decision maker che purtroppo talvolta dimenticano il loro ruolo di guida e finiscono col diventa-re annoiati passeggeri dell’auto diretta al cambiamento. Diventa quindi fondamentale un recupe-ro del loro ruolo e della capacità di assumersi la responsabilità di questi progetti volti alla crescita sostenibile del territorio.

Ma cosa f rena questi soggetti dall’agire? La risposta più f re-quente è ovviamente la man-canza di fondi. Siamo sicuri sia questo il vero problema? Nella mia esperienza ho capito che se hai un’idea vincente, chiara ed eff icace, i soldi alla f ine “si tro-vano”. Credo invece che il primo e più importante problema sia la mancanza di idee e progettualità originali e vincenti.

Esistono tre stimoli per il cambia-mento: disperazione, ispirazione ed imitazione. Molte località han-

no avviato progetti “copia-incolla” che in rari casi hanno avuto suc-cesso e per la maggior parte sono stati un fallimento. La causa? Non si può prescindere dalla propria identità territoriale, da quell’in-sieme di caratteristiche e peculia-rità proprie di un luogo, che non possono essere adattate, “incolla-te” o prese in prestito da altri ma che rappresentano una preziosa differenza agli occhi dell’ospite.

w w w . g a - g r o u p . i t

La leva migliore per lo sviluppo di un territorio turistico risiede nella capacità di costruire una visione strategica condivisa. Progetto Turismo è il partner adatto a trasformare il potenziale turistico di un territorio in prodotto turisti-co da proporre al mercato, attraverso un’identità chiara e coerente. Analizziamo e sviluppiamo territori lavorando assieme ad una pluralità di attori con esi-genze differenti, valorizzando le risorse ambientali e sociali delle destinazioni.

IL TURISMO TERRITORIALE HA BISOGNO DI VISIONE E CONCRETEZZA.

“Vogliamo mettere le ali al nostro potenziale turistico.”

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La sostenibilità, argomento d’at-tualità, protagonista di servizi al Tg, di pubblicità di aziende, più o meno virtuose, che puntano su questo come obiettivo da rag-giungere o come valore da intro-durre nella propria identità.

Gli scioperi per il clima di Greta Thunberg, l’attivista svedese che ha mobilitato milioni di ragaz-zi in tutto il mondo, hanno fatto del bene al pianeta e dovremmo ringraziarla facendo scelte che ri-ducano il nostro impatto ambien-tale quotidiano. Il cambiamento climatico, l’aumento della plasti-ca, l’impoverimento delle risorse, sono fenomeni alimentati dall’at-tività umana; ad ogni scelta corri-sponde una conseguenza e tra gli effetti più importanti c’è appunto l’impatto ambientale.

Essere sostenibili significa in pri-mis essere consapevoli delle con-

musei, ristoranti che adottano pratiche di riduzione degli impat-ti e chiedono la partecipazione dell’ospite proponendo attività esperienziali coerenti, rappresen-tano un esempio.

Quali iniziative e azioni produ-cono un minor impatto? Non c’è un’unica risposta, ogni destina-zione deve scegliere attraverso un’attenta valutazione e una pianif icazione delle azioni rea-lizzabili all’interno del proprio ter-ritorio, non solo considerando le ricadute ambientali e sociali, ma anche gli effetti economici che le scelte porteranno.

I nuovi trend indicano che l’87% dei turisti vuole viaggiare in maniera sostenibile. Una card a punti per chi si sposta in modo sostenibile è un esempio d’azio-ne concreta: tramite un turismo sostenibile così strutturato, le destinazioni riusciranno a essere competitive, promuovendo azio-ni a ridotto impatto, e generando un business economico, sociale ed ambientale, in cui tutti gli at-tori traggono vantaggio. Ma, so-prattutto, saranno promotrici di un aumento di consapevolezza nelle persone e contribuiranno a preservare il territorio e le risorse di cui il turismo vive.

seguenze delle proprie scelte e poi agire in modo da generare un beneficio per l’ambiente: l’impat-to ambientale è quasi inevitabile, ma ridurne la portata diminuisce il rischio di creare danno al piane-ta. Consapevolezza che dovrebbe essere condivisa tra le persone in modo da porle nella condizione di fare scelte giuste. Ciò è possibile tramite un’informazione diffusa e adeguata. L’aumento delle per-sone sensibilizzate sul concetto di sostenibilità fa crescere la pro-babilità di salvare il futuro delle nuove generazioni e del pianeta. L’azione del singolo non è più sufficiente, serve una promozio-ne da parte di attori pubblici e privati per diffondere il concetto ed indurre scelte giuste.

Il turismo è un attore fondamen-tale, poiché le attività turistiche creano un forte impatto am-bientale e sociale sui territori, ma

anche perché rappresenta un’oc-casione per diffondere consape-volezza. La destinazione turistica vive delle risorse naturali e artifi-ciali che attraggono visitatori. Ma come può una destinazione ap-procciarsi al mercato offrendo la possibilità di fruire il proprio ter-ritorio attraverso azioni in grado di ridurre l’impatto negativo del turismo?

Grazie all’ascolto di diversi territo-ri, strutture e turisti, sono giunta alla conclusione che per fare tu-rismo sostenibile le destinazio-ni devono riuscire ad educare e coinvolgere i propri turisti in azioni sostenibili. Certif icazioni ambientali, slogan e campagne pubblicitarie non sono sufficien-ti. Per riuscire a ridurre gli impatti negativi del turismo occorre cre-are coinvolgimento, inducendo i turisti a fare esperienze e scelte sostenibili. Strutture ricettive,

LA SOSTENIBILITÀ COME CHIAVE PER PRESERVARE IL TERRITORIO

Turismo sostenibile si può e si deve

Emma ArzilliConsulente settore turismo

Dal mare della Toscana mi sono trasferita a Tren-to. Dalla mia terra mi porto l’amore per l’odore di salmastro sulla pelle, dal Trentino quello per il Pinot. Sono una persona responsabile e diligente, cerco di divertirmi in tutto ciò che faccio.Mi piace osservare le persone immaginando le loro vite. Penso che rimanendo con i piedi per terra ma facendo volare ogni tanto la testa si rie-scano ad ottenere tante soddisfazioni.Mi piace più cucinare che mangiare e amo ac-compagnare i pensieri e le chiacchiere con una buona bottiglia di vino. Il coraggio non mi manca e sempre più spesso viaggio sola ma circondata da persone sconosciute, che tra una battuta e l’al-tra diventano interessanti compagni d’avventura.

marketing territoriale

Scopri di più, leggi “lo sviluppo turistico di un territorio”.

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marketing territoriale

Governare un progetto di sviluppo territoriale

Governare un territorio significa, letteralmente, guidare secondo un principio, un programma. È evidente che ogni progetto, sia esso semplice o molto comples-so, ha la necessità di avere un soggetto in grado di affrontare il percorso e portarlo a destinazio-ne, alla meta. In questo percorso vengono, però, spesso commes-si molti errori che rischiano di produrre delle pesanti ricadute e compromettere la bontà dell’i-dea progettuale. Di seguito tre

però, ad una fortissima difficoltà nel governare il processo poiché signif ica mettere tanti soggetti intorno al tavolo, ognuno con la propria visione, con la propria sto-ria, con il proprio livello d’attenzio-ne ed interesse. È quindi opportu-no domandarsi: “Il soggetto che sto per coinvolgere può portare un valore aggiunto? È fondamen-tale che ci sia?”.

SECONDO ELEMENTORiguarda colui che governerà, guiderà il processo. Trovo profon-damente sbagliato che un pro-getto di sviluppo turistico venga necessariamente guidato dal Pubblico Amministratore di tur-no, ad esempio un Sindaco, solo perché ricopre una certa carica istituzionale. Altresì che questo delicato ruolo lo copra per forza un operatore turistico. Napoleo-ne Bonaparte sceglieva i propri generali senza guardare a rango e titoli, ma valutando l’esperienza sul campo, la capacità di visione, l’approccio alla battaglia. La valu-tazione dovrebbe essere opera-ta tralasciando regole araldiche, tradizioni, ruoli; colui che guiderà dovrà essere scelto assecondando

riflessioni sul cosa è bene fare e su cosa andrebbe evitato:

PRIMO ELEMENTOMolto delicato, è dato dalla co-stituzione della cabina di regia territoriale, ossia dalla sua com-posizione. Quando parliamo di sviluppo territoriale è normale, quasi d’obbligo, considerare una pluralità di attori, sia pubblici che privati, che faranno parte del pro-getto di sviluppo, le persone che potranno realmente avvalorarlo.

una logica di adeguatezza. Ossia facendo un’attenta disamina del-le competenze necessarie a rico-prire quel ruolo, tra cui non man-cherà di certo l’autorevolezza e la leadership, così da assicurare una buona guida.

TERZO ELEMENTOContinuare a ribadire la meta da raggiungere. Durante il processo di avvicinamento non manche-ranno gli imprevisti, le occasioni di rallentamento, a modif icare la strategia. Si dice che quando si inizia una scalata è bene pia-nif icare con attenzione la meta e quindi il percorso da effettua-re. Poi si cala lo sguardo e len-tamente, un passo alla volta, si compiono i passi per guadagna-re quota. È fondamentale, però, alzare gli occhi di tanto in tanto, verif icando costantemente che la direzione sia corretta e che gli imprevisti non abbiano finito col portare fuori strada. Gli ostacoli necessitano di essere affrontati con pragmatismo e con un at-teggiamento positivo volto al problem solving. In un processo di sviluppo territoriale i fattori di

Nel tentativo di includere tutti ed evitare di escludere qualcuno, capita frequentemente si creino dei tavoli di lavoro molto allarga-ti. Bisogna essere franchi, si tratta spesso di una scelta di comodo piuttosto che funzionale al pro-getto. Con la paura che i soggetti esclusi possano poi ostacolare, protestare o assumere atteggia-menti poco collaborativi, molti territori puntano sulla massima inclusione e sulla partecipazione allargata. Questa scelta espone,

disturbo e impedimento saran-no molteplici, potenti, ed è bene metterlo in conto. Pertanto colo-ro che saranno chiamati a gestire questo percorso devono possede-re questa capacità di vedere oltre l’ostacolo e trovare il modo per superarlo, anche utilizzando un approccio creativo che porterà a soluzioni inattese.

UN PERCORSO PIENO DI OSTACOLI, UNA GUIDA PER ORIENTARSI

Matteo Bonazza

Ricordatevi che è fondamentale ribadire con forza e determinazione l’obiettivo, ogni volta che il gruppo di lavoro si riunirà per lavorare, ad ogni fornitore o partner, finché non sarà ben chiaro e radicato.

Scopri di più, leggi “lo sviluppo turistico di un territorio”.

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ne marketing

La fiducia non è tutto ma quasi

Mattia PellegriniConsulente marketing

Sono un amante dei viaggi e ho sempre conside-rato conoscere il mondo e chi ci vive come una grande scuola. Mi piace scoprire nuovi percorsi, sia nella vita che nel lavoro, ed è forse per que-sto che ho girovagato parecchio prima di stabi-lizzarmi e ritornare dove sono cresciuto. Per me seguire una strategia è come seguire una mappa: bisogna scegliere il percorso migliore, superare in-telligentemente gli ostacoli ed andare dritti verso l’obiettivo prefissato, anche grazie a degli ottimi compagni viaggio.

COME COSTRUIRE E CONSOLIDARE RELAZIONI COOPERATIVE EFFICACI

Stiamo vivendo un particolare periodo storico in cui fare affida-mento sugli altri è un tema che ci riguarda a 360 gradi, tanto nella vita di tutti i giorni che nelle re-lazioni professionali e nell’affron-tare il nostro lavoro quotidiano in azienda. Parlare di fiducia signifi-ca toccare una serie di argomenti molto delicati dal punto di vista sociale, storico, psicologico, che hanno ripercussioni anche nel contesto aziendale.

Nel trattare questo argomento è impossibile non fare un breve cenno su un elemento fonda-mentale: il nostro team di lavoro. L’idea che sta alla base del con-cetto di gruppo è che il tutto sia maggiore della semplice som-ma delle parti e che il risultato complessivo sia più importante del contributo individuale. Poter contare sugli altri e meritarsi a propria volta la fiducia dei com-

no le scadenze o portano a termine i loro compiti). La credibilità ha a che fare con la concretezza delle nostre azioni rispetto agli impegni che prendiamo e a quello che diciamo di voler essere o fare.

AFFIDABILITÀ Il dover fare è una respon-sabilità ed ognuno di noi ha l’obbligo di portare a termi-ne i propri compiti, soprat-tutto nel momento in cui da questi dipende il lavoro e la quotidianità degli altri.

INTIMITÀ Lavorare in gruppo significa confrontarsi, parlare e discu-tere: più il grado di intimità e rispetto è alto più i conflitti saranno semplici da risolvere e potranno essere uno spun-to di miglioramento per il nostro team e per l’azienda.

OBIETTIVI PERSONALI VS OBIETTIVI DI TEAMNon tutti desiderano emer-gere all’interno di un gruppo ed è importante che anche chi, per predisposizione personale, non è portato ad emergere singolarmente sia parte integrante dei processi e dei successi del gruppo.

Osservare gli altri e lavorare su sè stessi è il primo passo per po-ter generare e creare f iducia, a maggior ragione se questa deve crearsi all’interno di un gruppo di persone che lavorano insieme, ma non hanno sempre legami perso-nali intensi. Riflettere sui quattro argomenti delineati in preceden-za è sicuramente un ottimo inizio per fare in modo che la squadra funzioni in modo corretto e che tutti all’interno remino nella stes-sa direzione.

ponenti di una community non è un concetto banale: la fiducia è un sentimento importantissimo, a maggior ragione se dobbiamo lavorare insieme ad altri individui.

Come spesso accade, il raggiungi-mento di un certo grado di fidu-cia non avviene in modo naturale e scontato, ma bisogna lavorare per regolare una serie di aspetti che facilitino la fiducia reciproca tra i membri di un team e all’in-terno dell’azienda stessa. Occor-re agire con metodo aff inché questo importante sentimento sia condiviso in modo forte e re-ciproco.

Una definizione che sintetizza in modo corretto questa visione è quella di Diego Gambetta, pro-fessore all’European University Institute e dell’Oxford University, secondo la quale la fiducia è “L’at-teggiamento verso un’altra perso-

na basato sulla convinzione che questa non farebbe nulla contro di noi anche se ne avesse la pos-sibilità e ne potesse trarre un van-taggio personale“. Secondo Gam-betta, le relazioni cooperative non nascono, quindi, da una miracolo-sa fiducia preesistente, ma sono f rutto della def inizione di tra-guardi condivisi e della coopera-zione per il loro raggiungimento.

Parlando di lavoro di squadra è importante concentrarsi su 4 ma-cro-argomenti che riguardano l’individuo e le relazioni che tesse con i propri compagni di viaggio.

CREDIBILITÀLa credibilità si guadagna con fatica e si perde con estrema facilità. Tutti noi giudichiamo gli altri in base alla coerenza tra quello che dicono e quello che fanno (per esempio se rispetta-

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1 Partecipa alla giornata formativa “tutto parte dalla fiducia”.

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ne formazione manageriale

Tutti i segreti del Public Speaking

emozionaleL’EMOZIONE È LA MOLLA DECISIVA, MA CI VUOLE ANCHE METODO

tivo che ci siamo prefissati. Una piccola azione ma di enorme portata, troppo spesso trascu-rata come la capacità di ascolto.

Cosa intendi per capacità d’ascolto?

Può sembrare un paradosso, ma l’abile oratore è prima di tutto un bravo ascoltatore: sa interpretare il proprio pubblico, sentire il mo-mento e coinvolgere con l’utilizzo attento del canale paraverbale e del linguaggio del corpo. È impor-tante conoscere i nostri ascoltato-ri e percepire le loro aspettative, per modulare il linguaggio du-rante lo speech, interpretando i feedback e rimanendo “connessi” tutto il tempo.

Cosa può aiutare a fissare i concetti?

Molto spesso i problemi vengo-no risolti al ristorante e non nella sala riunioni, perché? Semplice-mente perché cambia il contesto e, di conseguenza, anche il no-stro registro linguistico: a cena si

Gestire una situazione di public speaking e risultare convincenti signif ica ricordare che l’atten-zione del pubblico si conquista nei primi secondi di permanenza sul palco, momenti in cui è fon-damentale mettere in primo pia-no contenuti efficaci, in grado di catturare l’interesse della platea e d’intercettarne desideri e aspet-tative. Scopriamo insieme a Piero Gatti, esperto in comunicazione eff icace, alcuni aspetti utili per gestire un discorso in pubblico ed essere incisivi.

Piero, come si crea la giusta connessione con una platea?

Quando si parla di public speaking

si è sempre portati a pensare ad un discorso davanti ad una folla oceanica di una convention, ma questo non capita con grande frequenza. Ogni giorno, invece, succede ad esempio che il cliente ti accolga in una sala riunioni in-sieme ai suoi collaboratori e che tu debba realizzare la tua performan-ce di presentazione in quel conte-sto: anche di fronte a 4/5 persone possiamo parlare di public spea-king. Situazione molto diversa dal-la convention ma, per certi versi, ancor più difficile: nella riunione ristretta arrivano domande serra-te, talvolta vere e proprie bordate, che bisogna saper affrontare o magari, empaticamente, antici-pare. Per questo io amo parlare di “public speaking emozionale”.

Le emozioni sono quindi la molla decisiva, perché ?

Ogni decisione della nostra vita è preceduta ed accompagnata da uno scatto emotivo determi-nante. Nel public speaking l’ora-tore più efficace è quello capace di toccare le corde emozionali del suo pubblico. Il segreto sta nell’allenamento e nella costan-te preparazione, ma ci sono an-che alcuni piccoli trucchi. Ad esempio bisogna innanzitutto porsi una domanda fondamen-tale: “cosa voglio che accada ad ogni partecipante dopo che mi ha ascoltato?”. Partire da questa domanda ci aiuterà ad affinare i contenuti in funzione dell’obiet-

Piero GattiFormatore

Dopo una decennale esperienza manageriale nelle vendite, che mi stimola sempre a praticità e concretezza, da 18 anni progetto ed erogo percorsi formativi, con un particolare focus sulla comunica-zione efficace. Ho guidato, per lunghi anni, prima il Training poi la Corporate University di una delle più importanti media company italiane, sempre da master trainer. Amo stare in aula, il coinvolgi-mento interattivo e brillante, il legame empatico, la giusta dose di informalità e humor. Laurea in Legge indirizzo d’Impresa, practitioner PNL e coa-ch certificato ICF, affronto le nuove sfide con la cu-riosità, l’entusiasmo ed il sorriso del primo giorno.

fanno racconti di fatti specifici, si raccontano esperienze concrete ed aneddoti, magari conditi con qualche battuta informale. Ecco, bisognerebbe cercare di inserire, ovviamente tenendo conto del contesto e delle regole che lo go-vernano, un po’ di informalità e di concretezza anche nel nostro modo di interagire nelle riunioni. Quali sono i motivi per partecipare al tuo corso di public speaking?

Saper parlare in pubblico è un’esi-genza di tutti, non solo dei politici o dei top manager. Essere prepa-rati su un argomento non è suffi-ciente e questo vale per studenti, candidati ai colloqui di lavoro, ma-nager o imprenditori che affron-tano spesso riunioni di lavoro con gruppi ristretti. Conta il “cosa di-ciamo”, ma soprattutto il “come”. Contano la voce, il ritmo, le pau-se, gli sguardi e il linguaggio del corpo… Ecco perché suggerisco a tutti di partecipare ad un corso di public speaking almeno una volta nella vita. Quindi, se vuoi allenarti

Partecipa alla giornata formativa “public speaking emozionale”.

intensamente e in modo pratico, rivedere alla moviola i tuoi punti di forza e i tuoi errori, confrontarti con un pubblico che ti restituisce feedback immediati, analizzare decine di casi f ilmati, capire le regole della comunicazione effi-cace e applicarle ad una tua per-sonale presentazione, apprendere come scriverla in maniera coin-volgente, misurare in prima per-sona quanto in due giorni possa migliorare la tua performance, il tutto divertendoti e sentendoti guidato da un master trainer cer-tificato, non esitare ad iscriverti.

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ne marketing operativo

Giovanni FracassoConsulente marketing digitale ICT Sviluppo

Accompagno le aziende, che hanno bisogno di far riconoscere il proprio valore al mercato, nel-la gestione ordinaria e straordinaria, aiutandole ad innovare, consolidare o rilanciare la strategia aziendale e il modello di business. Senza la pre-sunzione di avere la bacchetta magica, ma sup-portando concretamente l’imprenditore, spesso troppo preso dalla quotidianità “non a vedere quello che nessuno ha mai visto prima, ma piutto-sto a pensare ciò che nessuno ha mai pensato ri-spetto a quello che tutti vedono.” (Schopenhauer).17 anni di esperienza manageriale nelle vendite e nel marketing, in settori altamente competitivi, rendono il mio approccio estremamente operati-vo. 42 anni di montagna e 28 di scoutismo fanno mio il motto “Non esiste buono o cattivo tempo, ma buono o cattivo equipaggiamento.”

Inbound marketing

LA NUOVA FRONTIERA DEL MARKETING RELAZIONALE

di trasformarli in lead (ovvero in contatti di un database che con-tiene i dati di coloro che hanno mostrato interesse per l’azienda e per i suoi contenuti online). Da lì in avanti, il marketing lavorerà per usare le informazioni date dai visitatori allo scopo di far loro conoscere l’offerta dell’azienda e trasformarli in clienti.

Senza dubbio l’inbound mar-keting è una realtà molto più complessa ed articolata, che dif-ficilmente può essere esaurita in un articolo. Esistono libri sull’ar-gomento e si fanno programmi di formazione che durano mesi. Cercheremo, tuttavia, di capire meglio di cosa si tratta, essendo destinato a cambiare il mondo del marketing nei prossimi anni.

L’inbound marketing rappresen-ta sicuramente una leva deter-minante per superare le vecchie pratiche commerciali che saran-no viste, nei prossimi anni, con sempre maggiore astio. Ma poi, diciamolo: l’outbound marketing, il marketing dell’interruzione, quello che ti fa squillare il telefo-no all’ora di cena, ha già stancato da un pezzo!

Il termine è stato coniato nel 2009 da Brian Halligan, co-fondatore e CEO di HubSpot, una società che si occupa di software per il mar-keting: è di quell’anno la pubbli-cazione del libro “Inbound Mar-keting: Get Found Using Google, Social Media and Blogs”, scritto dallo stesso Halligan, Dharmesh Shah (uno dei creatori della so-cietà) e David Meerman Scott. Il li-bro ha rappresentato una grande campagna di pubbliche relazioni che ha fatto conoscere al mondo questo nuovo modo di fare mar-keting, un modo che sarebbe stato presto adottato da un gran numero di aziende.

È anche una questione di etica, dicevo all’inizio: proprio perché mira a ridurre “il rumore” della comunicazione nel mondo, a li-mitare i fastidi e le interruzioni del vecchio marketing.

Quando si devono spiegare i principi alla base dell’inbound marketing, risulta facile metterlo in contrapposizione all’outbound marketing. Seguendo questo principio, potremmo dire che l’inbound marketing ingloba tut-te le tecniche di marketing de-finite “pull”, cioè che attraggono l’utente verso l’azienda in modo naturale (ad esempio attraverso contenuti interessanti pubblicati sui blog).

È una tecnica poco aggressiva, tanto che lo si è def inito come una sorta di love marketing che pone il cliente e i suoi interessi personali al centro delle proprie strategie: il giusto contenuto, nel momento voluto, nel posto pre-

ferito. In contrapposizione con questo modello, l’outbound mar-keting utilizza tecniche di marke-ting invasive che non si muovono sulla base di un’azione da parte del potenziale acquirente e vanno dirette a fornire informazioni che l’utente contattato non ha richie-sto (come la trasmissione di uno spot nel bel mezzo di una diretta sportiva). Nel mondo del marke-ting, queste sono azioni “push”.

Per capire cos’è l’inbound marke-ting è importante avere chiaro in mente che non si tratta solo di una metodologia, ma anche di un mood, un modo di vivere la comunicazione e il marketing, che determina il modo in cui

un’azienda gestisce le proprie azioni e relazioni. È una comu-nicazione con un’etica che mas-simizza i risultati, creando quelle relazioni di valore con i prospect che altri tipi di comunicazione non riescono a dare.

In breve, si potrebbe dire che l’in-bound marketing è un insieme di tecniche di marketing che han-no come obiettivo quello di au-mentare il numero di visitatori in un sito web, un blog o profilo di social network, con lo scopo

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Una delle più grandi invenzioni dell’inbound è il concetto di Buyer Persona: il prototipo, il modello, l’archetipo, di un nostro possibile cliente. Non è un target generico, ma non è neppure un vero e pro-prio cliente. È una rappresenta-zione fittizia di un “profilo tipo” di possibile cliente, con tanto di interessi, problemi, personalità, abitudini: è il riflesso verosimile di una persona reale, poiché è a per-sone in carne ed ossa che vendi, non ad un target inanimato. Quel-lo che distingue un Buyer Persona dall’altro sono i differenti bisogni, le differenti opportunità e i dif-ferenti problemi che un prodot-to-servizio può aiutare a risolvere.

Costruire il prof ilo di un Buyer Persona aiuta a costruire conte-nuti adatti a lui, a contattarlo nel modo corretto, a parlare la stessa lingua e ad entrare in empatia con ogni singolo prospect che corri-sponde al profilo. Fare comunica-zione pensando ai Buyer Persona signif ica comunicare con degli individui aiutandoli. E sarà questo il valore principale dell’inbound marketing: la capacità di mettersi in relazione con il proprio cliente, lavorando sui suoi bisogni. È una costruzione di valore che diventa valore aziendale e trasforma an-che il modo con il quale il com-merciale arriva a comunicare nei rapporti uno ad uno.

BUYER PERSONAMario Rossi, 33 anni

Profilo professionale: Responsabile marketinglaurea in Digital Marketing

Vita persona e hobby: sposato, ama trascorrere il tempo libero con la famiglia e andare a spettacoli di musica jazz. Condivide molto del suo tempo libero sui social network.

Obiettivi: lavora per portare risultati alla propria azienda ed ama essere apprezzato per il proprio lavoro.

TARGET

Profilo professionale: Responsabile marketing

30 - 45 anni

Lavora presso una grande impresa

Vita persona e hobby: Non ama passare troppo

tempo su internet

Obiettivi: Stipendio mensile

1800 euro

definizione specifica -dettagli su abitudini e lavoro -

persona specifica -consumatore ideale -

- definizione ampia- le sue abitudini non sono specifiche- non ci si riferisce ad una persona specifica- persona che potrebbe apprezzare il nostro prodotto

marketing operativo

w w w . g a - g r o u p . i t

In un contesto poco stabile come quello in cui ci muoviamo, evolvere in modo costante

è fondamentale. Per questo, con la nostra G&A Academy, promuoviamo il cosiddetto

“lifelong learning”: un apprendimento permanente, fatto di formazione manageria-

le e commerciale adatta a qualsiasi livello. Un approccio molto concreto e operati-

vo per potenziare le persone: più competenza personale, più crescita aziendale.

UN GRADINO ALLA VOLTA PER NUOVE COMPETENZE.

“Voglio disegnare un futuro di crescita.”

Partecipa alla giornata formativa “inbound marketing”.

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ne formazione manageriale

Lavoro di squadraCOME COSTRUIRE UN TEAM E GESTIRLO IN MANIERA EFFICACE

Mattia Pellegrini

“C’è un’unica soluzione per evita-re critiche o situazioni di difficoltà, non fare niente, non dire niente ed essere niente”. Questa citazio-ne di Aristotele mi serve per chia-rire da subito cosa non fare per creare coesione e f iducia tra le persone. Sono convinto che, così come nella vita personale, anche nelle organizzazioni il dialogo sia l’arma vincente per comprende-re quello che vogliamo essere e dove vogliamo arrivare. Anche se può apparire un concetto bana-le, dobbiamo renderci conto che lavorare insieme significa abban-donare l’individualismo e questo comporta inevitabilmente l’obbli-go di fare determinate cose.

Il dover fare implica una respon-sabilità verso gli altri, ma soprat-tutto verso sé stessi. Per questo motivo è importantissimo capire che la preparazione individuale è già parte integrante del lavoro di gruppo: chi non è sufficiente-mente preparato rischia di dan-neggiare il risultato di tutti e mi-nare il progetto della squadra.

Per costruire un team ed affron-tare tutti i problemi relativi alla sua gestione non possiamo non avere un metodo e a tal propo-sito è ancora d’aiuto un testo del 1965: “Developmental sequence in small groups”. Il testo di Bruce W. Tuckman analizza il processo di sviluppo di un gruppo di lavoro dividendolo in 5 fasi:

FORMINGSi avvia quando il proget-to è appena cominciato, i membri del team iniziano a conoscersi ed è caratterizza-to da: clima incerto e poca fiducia; dipendenza dal lea-der o project manager; alta motivazione generalizzata. Il ruolo del Project Manager è di fondamentale importan-za, dovranno essere scanditi con chiarezza obiettivi, ruoli e responsabilità per aiutare comprensione, condivisione ed allineamento.

STORMINGPrende avvio quando comin-cia un processo (non ancora codificato) in cui tutti i sog-getti mettono sul tavolo il proprio know-how e le pro-prie idee. È una fase molto complessa e caratterizzata da: conflittualità; concorren-za di ruolo e di competenze; creazione di sottogruppi. In questa fase il PM è fonda-

mentale per la buona riusci-ta del processo. Sarà impor-tante innescare una logica positiva e propositiva nella risoluzione dei conflitti, si dovranno facilitare i proces-si decisionali ed incentivare l’ascolto.

NORMINGInizia quando i membri del team sono riusciti ad appia-nare le divergenze; il team ha effettivamente iniziato a lavorare con un corretto senso di appartenenza alla squadra, i ruoli sono chiari, le opinioni rispettate e valo-rizzate. La situazione è carat-terizzata da: fiducia nel pro-getto; condivisione e rispetto delle differenze; autonomia nelle decisioni. Il ruolo del PM è di supporto e meno operativo, lasciando che la squadra si gestisca autono-mamente anche nella risolu-zione di conflitti o problema-tiche di vario genere.

PERFORMINGSi attiva quando all’inter-no della squadra è ormai presente un buon livello di produttività, le strategie e gli obiettivi sono chiari ed ogni componente ha chiaro il proprio ruolo. Le caratte-ristiche principali di questa fase sono: fiducia reciproca

tra i partecipanti; rispetto ed interdipendenza dei ruo-li; ottima conoscenza tra i membri; grande determina-zione nel portare a termine il proprio compito. In questa fase il PM non ha un ruolo fondamentale e la sua pre-senza serve per supervisio-nare e dare ritmo durante la fase di achievement dei vari obiettivi.

ADJOURNINGSi raggiunge quando il lavo-ro è terminato ed il progetto portato a termine. Questa è la fase di disgregazione na-turale del team che si trova in una situazione positiva, sapendo di aver acquisito competenze nuove e di aver raggiunto gli obiettivi pre-fissati.

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Avere un team di lavoro coeso, proattivo e che rispetti l’individualità di ciascuno non è un aspetto secondario nelle strategie aziendali. E, come sempre, l’improvvisazione è il peggiore dei nemici per le organizzazioni.

Scopri di più, leggi “il lavoro di squadra e l’importanza delle persone”

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ne marketing interno

Employer branding

UNA STRATEGIA PER ATTRARRE NUOVI TALENTI E MIGLIORARE IL POSIZIONAMENTO SUL MERCATO

Mattia Pellegrini

Avere una squadra di persone che lavorano insieme per raggiunge-re degli obiettivi pref issati non significa solo aumentare la pro-duttività o portare a termine dei compiti per risolvere problemati-che interne o per i nostri clienti. La presenza di un team di lavoro affiatato, proattivo e preparato contribuisce a fare della nostra azienda un brand di successo. Avere persone che credono for-temente nel proprio gruppo e nella propria azienda è un valore che all’esterno viene percepito in modo molto netto.

Su questa base oggi si è sviluppa-to un concetto di storica impor-tanza, ma di recente definizione: l’employer branding. Questa atti-vità va considerata a tutti gli effetti come una strategia di marketing che concorre al rafforzamento del brand aziendale con l’obietti-vo tanto di attrarre nuovi talenti dall’esterno, quanto di trattenere quelli che già lavorano in azienda. I target di questa attività, dun-que, sono i seguenti: nuovi can-didati, dipendenti attuali e clienti.

chiara dei propri valori azien-dali, della propria cultura organizzativa e di ciò che spinge e motiva i propri di-pendenti. Il feedback di sta-keholder interni ed esterni è molto importante in questa fase di analisi;

Comunicare ciò che offria-mo in maniera coerente con le nostre reali proposte;

Pianif icare attentamente quest’azione, tenendo con-to che deve essere elaborata

Gli obiettivi, relativi a ciascun tar-get, possono essere riassunti in tre punti:

Essere un’azienda di riferi-mento “Lavorare per loro sarebbe una grande opportunità, ol-tre che una spinta alla mia carriera professionale”.

Creare fedeltà “Non cambierei posto di la-voro anche se mi offrissero uno stipendio migliore; la qualità della mia azienda mi definisce come professioni-sta ed è un valore a cui non rinuncerei mai”.

Migliorare il posizionamen-to sul mercato “L’azienda è un punto di rife-rimento, studiano e lavorano costantemente per mante-nere alto il livello delle loro prestazioni, rappresentano al meglio i miei valori”.

Partendo dal presupposto che ci troviamo di fronte ad un merca-

e compresa nel corso di un periodo medio-lungo, cer-cando di far fronte in modo coerente ad eventuali cambi di direzione ed ostacoli di va-rio genere.

Successivamente la strategia di employer branding, per potersi affermare in modo forte, dovrà essere supportata da una serie di azioni efficaci ed efficienti che permettano a chi fa parte dell’or-ganizzazione di sentirsi membro di qualcosa di più importante, che li def inisca sia come pro-

to ancora in forte contrazione, è indubbio che le aziende che rie-scono ad attrarre i migliori talenti avranno più possibilità di posizio-narsi sul mercato in modo forte e differenziante rispetto ai propri competitor.

Qual è il primo passo necessario per sviluppare una strategia di employer branding? Creare un employee value proposition, os-sia una proposta di valore credi-bile per il dipendente, che riesca a migliorare il valore dell’azienda per i propri collaboratori ed au-mentare l’attrattività per i possi-bili candidati. L’employee value proposition può essere elaborata attraverso quattro passaggi:

Misurare cosa offre l’azienda rispetto al desiderio dei pro-pri dipendenti;

Esplicitare la propria pro-posta di valore, in base alle diverse tipologie di collabo-ratori: la definizione dell’em-ployee value proposition parte da una comprensione

fessionisti sia come persone, e che li spinga a diventare dei veri ambassador del proprio brand/azienda.

Credere e investire nelle persone è importante e le organizzazioni devono far fronte in modo sem-pre più strategico a questo tema. Una buona azienda, infatti, non è definita solo dal rapporto uti-le/fatturato, ma anche dai valori che la rappresentano e che devo-no essere espressi in modo chiaro e coerente, sia verso l’interno che verso l’esterno.

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1 Partecipa alla giornata formativa “le regole per gestire le persone”.

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Da capo a coach

ESSERE AUTOREVOLI E NON AUTORITARI PER FAVORIRE L’AUTO-MOTIVAZIONE NEI COLLABORATORI

Piero Gatti

Buongiorno Piero, prima di diventare un coach cosa facevi?

La mia vita lavorativa? Un’evo-luzione continua e f renetica, perfettamente in linea con il contesto nel quale tutti stiamo vivendo. Da commerciale puro ad agente di vendita passando per capo area, arrivando ad ab-bracciare una carriera manage-riale dedita alla formazione. É nella formazione che ho deciso, infatti, di focalizzare la mia vita professionale, da formatore ju-nior a master trainer presso una rinomata Corporate University, che ho avuto l’onore di guidare per anni, fino a diventare, come libero professonista, coach certi-f icato e formatore specializzato in comunicazione eff icace. Un percorso, il mio, che mi ha dato la possibilità di evolvere in modo costante senza smettere di impa-

rare, integrando conoscenze, in-formazioni, teorie e pratiche con abilità e competenze in modo di-namico e flessibile, e valorizzando al massimo le mie attitudini per-sonali e le mie qualità umane. Ho avuto modo, così, di affinare anche l’arte comunicativa che più mi affascina, il coaching: un mo-dello di sviluppo delle abilità che risiedono in ognuno di noi.

Quali sono le figure aziendali che potrebbero beneficiare dell’arte del coaching?

Ogni figura manageriale (middle o top) dovrebbe, a mio modo di vedere, avere conoscenze appli-cate di coaching, al f ine di po-tenziare le proprie capacità di gestione delle risorse umane. La sfida, se vogliamo, sta nel dimo-strare che tutti possono incre-

mentare le proprie competenze approcciandosi al coaching. Esso, infatti, aiuta a migliorarsi in modo trasversale, lavorando su diversi piani: ascolto attivo, focalizzazio-ne, sospensione del giudizio e capacità di condurre la comuni-cazione. Personalmente ho visto tante figure professionali letteral-mente trasformate dal percorso di coaching.

È vero che il coaching può riconoscere e sviluppare le abilità di qualunque soggetto?

Amo sempre dire che il coaching sposta le montagne, mettendo le persone, tutte le persone, al cen-tro. Il fine è renderle consapevoli dei propri punti di forza, trasfor-mando le specif icità soggettive in eccellenze. Un metodo che, in linea generale, funziona sem-pre perché basato sulla volonta-rietà e sull’impegno reciproco: tra coach e coachee si crea una connessione virtuosa che con-siste nel trasferire, lato coach, e apprendere, lato coachee, tecni-che e strategie d’azione in grado di innescare l’auto-motivazione e il conseguente miglioramento delle performance individuali ma anche di gruppo.

Come si accende e si alimenta la motivazione?

La motivazione intrinseca o au-to-motivazione, legata al piacere

di sentirsi capaci, ha una base biologica profonda. Le neuro-scienze hanno dimostrato che la motivazione risiede in ognuno di noi, ma che non esiste un modo per trasferirla da persona a per-sona. Il coaching favorisce l’au-to-motivazione grazie ad una re-lazione empatica ed emozionale nutrita da fattori quali l’esempio, l’atteggiamento propositivo, l’a-scolto, la conoscenza e la comu-nicazione.

Ci sono aspetti caratteriali incompatibili con il coaching?

Diciamo che l’arte del coaching è una forma mentis che richiede un atteggiamento non giudican-te. Essere coach signif ica rove-sciare il proprio atteggiamento: tutti, a parole, diciamo di essere sempre ben disposti alla relazio-ne con l’altro, ma in realtà il giu-dizio è presente costantemente

tutto il giorno, tutti i giorni, nella vita di ognuno di noi. Potranno, quindi, allenarsi al coaching tut-te le persone in grado di liberarsi dall’atteggiamento giudicante a favore dell’ascolto attivo che mira, attraverso lo sviluppo di compe-tenze relazionali e di intelligenza emotiva, ad una comunicazione autentica e attenta alla compren-sione empatica degli altri.

formazione manageriale

Partecipa alla giornata formativa “da capo a coach”.

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Goal mapping

UN METODO CONCRETO CHE PRODUCE SVILUPPO, CHIAREZZA ED EQUILIBRIO

Il Goal Mapping è un metodo ideato da Brian Mayne che permette di mettere a fuoco e realizzare nel tempo i propri obiettivi. In oltre 20 anni, più di 5 milioni di persone in più di 30 nazioni han-no sperimentato con successo il Goal Mapping e oggi è utilizzato anche dai top manager di impor-tanti aziende multinazionali (Mi-crosoft, Siemens, ecc.). Il governo inglese lo utilizza anche per rein-tegrare i disoccupati, aiutare le persone con problemi di tossico-dipendenza e rieducare persone con squilibri nutrizionali.I fondamenti del Goal Mapping sono sostanzialmente tre e si ba-sano sull’attivazione totale del cervello attraverso la combina-

zione di parole ed immagini, utile a sviluppare le capacità innate di darsi degli obiettivi, al fine di por-tare chiarezza ed equilibrio den-tro e intorno alla persona.

PORSI OBIETTIVI QUOTIDIANI UTILI A STIMOLARE LE FUNZIONI CELEBRALI Equilibrare la parte creativa con quella razionale, lavorando sugli “aspetti visionari” senza esclude-re però elementi di logica, così da organizzare le risorse necessarie a raggiungere i propri sogni.

PORSI OBIETTIVI UTILI AL RAGGIUNGIMENTO DELLA CONSAPEVOLEZZAQuando pensiamo, i neuroni stimolano il rilascio di sostanze chimiche che creano delle sinap-si, ossia collegamenti f ra i vari neuroni: se il pensiero è positivo la sostanza prodotta è la seroto-

nina, l’“ormone del buonumore”, se invece il pensiero è negativo la sostanza rilasciata è il cortiso-lo, l’“ormone dello stress”. Questo è un neuro-inibitore che blocca le sinapsi, riducendo al minimo tutte le funzioni del nostro orga-nismo non necessarie ad affron-tare la particolare situazione di “attacco/fuga”, come ad esempio le funzioni dell’apparato digeren-te, il sistema immunitario ed altre funzioni importanti per il nostro equilibrio psico-fisico. Quindi ave-re un focus positivo in qualsiasi situazione, anche in quelle più complesse, aiuta la nostra mente ad individuare possibili soluzioni ai nostri problemi quotidiani.

VISUALIZZARE GLI OBIETTIVI PER STIMOLARE L’INCONSCIO Usare tecniche di visualizzazione in grado di spostare il nostro pen-siero dominate su focus specifici.

Molto più di una destinazione turistica, una zona amena, tranquilla che si adagia sul mare. Ti sorprenderà per la vastità della sua spiaggia dalla sabbia fine e per il suo entroterra che formano uno scenario incomparabile tra le colline ubertose e le vette delle Alpi Apuane che si stagliano nitide sul cielo turchino. Dal pontile più bello della Versilia, ai negozi esclusivi, dalle aree attrezzate per i più piccoli alle mille attrazioni a portata di mano. Arriverai curioso e partirai appagato da un’ospitalità che saprà conquistarti.

Associazione ABC Lido di Camaiore - www.balnearilido.it - www.toscanamare.com

L A T U A E S T A T E A L I D O D I C A M A I O R E !

N O N S O L O M A R E …

formazione manageriale

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Bruno FelicettiVicedirettore Funivie

Madonna di CampiglioPresidente Comitato Organizzatore

Fiemme Nordic Ski World Cup

Dopo un Master in Turismo presso l’Accademia di Commercio e Turismo di Trento ho lavorato presso il Tour Operator Aemme Viaggi di Predazzo e mi sono occupato dell’Accomodation offi-ce dei Campionati del Mondo di Sci Nordico Fiemme 1991. Dal 1992 ho assunto la direzione del Consorzio Albergatori Fiemme Reservations e nel 1998 il ruolo di Direttore Marketing dei Cam-pionati del Mondo Fiemme 2003. Dal 2003 al 2005 ho lavorato presso Trentino Marketing come responsabile Area Sviluppo Prodotto e dal 2005 al 2018 ho assunto la carica di Direttore dell’Azienda per il Turismo della Val di Fiemme e in parallelo, dal 2008 al 2013, ho seguito come Responsabile Promozione e Comunicazione i Campionati del Mondo Fiemme 2013, al ter-mine dei quali sono stato nominato Presidente del Comitato Organizzatore della Nordic Ski World Cup che organizza tutti gli anni le Coppe del Mondo di Sci di Fondo, salto speciale, e combinata nordica. Da Settembre 2018 ho assunto la carica di Vice-Direttore delle Funivie di Madonna di Campiglio, dove se-guo in particolare le attività di Comunicazione e Promo-Com-mercializzazione.

formazione manageriale

Molti di noi ignorano l’enorme potenziale della mente inconscia che gestisce oltre l’80% delle no-stre funzioni basilari come il respi-ro e il battito cardiaco, ma anche azioni ripetitive che abbiamo ap-preso e che svolgiamo ormai au-tomaticamente, come allacciarsi le scarpe e andare in bicicletta. Il nostro inconscio è come un pilota automatico sempre alla ricerca di un comando, di un obiettivo da raggiungere. Tuttavia non funzio-na sulla base di comandi verbali ma di immagini e, in assenza di un obiettivo chiaro, si allinea al no-stro pensiero dominante.

PERCHÉ IL GOAL MAPPING FUNZIONA?Perché si basa sull’attivazione to-tale del cervello attraverso la com-binazione tra parole ed immagini. Sono in particolare le immagini a rendere potente questo siste-ma, essendo il linguaggio stes-so dell’inconscio. La forza di una sola immagine equivale a ripetere 100 volte al giorno per 30 giorni la stessa affermazione. Il Goal Map-ping fa leva sul funzionamento del cervello, ecco perché funzio-na al 100%.

RISULTATI DEL GOAL MAPPING?Il Goal Mapping influenza il fat-tore DAC, acronimo che sta per Drive (motivazione), Attitude (attitudine) e Confidence (auto-stima), prima individuale e poi di gruppo. Assumere un metodo co-mune, soprattutto all’interno delle aziende, può essere utile a vince-re le naturali resistenze di ognu-no, intraprendendo un percorso condiviso in cui ogni soggetto si sente coinvolto e s’impegna ad investire risorse e tempo per con-seguire gli obiettivi concordati. Un metodo concreto, facile da attivare che, applicato in maniera corretta, porta a risultati concreti.

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numero 02 giugno 2019 G&A

Random overview | Strategia, fare le cose più giuste per capitalizzare meglio l’impegno

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La strategia prima,la tattica poi.

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ero 02

giugno

2019

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p. 08 p. 42 p. 88 p. 111

GOAL MAPPINGUn metodo concreto che produce sviluppo, chiarezza ed equilibrio

PROGETTI DI SVILUPPO TERRITORIALEDal “potenziale turistico” alla costruzione del prodotto

ALLINEARE LA FORZA VENDITA ALLA STRATEGIA La nuova visione del venditore in un nuovo contesto di mercato

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“Agisco in piccolo, ma sogno in grande.”