2. Gestione Del Tempo e Obiettivi

Indice

Gestione del tempo e degli obiettivi Introduzione Introduzione Nicola Giunta Tempo e produttività personale Il tempo come risorsa preziosa Nicola Fedel Il concetto di efficacia ed efficienza Alessandra Cattani Il tempo negoziabile Nicola Giunta Organizzarsi e pianificare Lavorare per obiettivi Alessandra Cattani L’urgenza e l’importanza Alessandra Cattani Definire le priorità Nicola Giunta Organizzare e pianificare governando l’insieme Nicola Giunta Il retro-planning Nicola Giunta Gestire il tempo Le diverse dimensioni temporali Nicola Fedel Le regole della programmazione Nicola Giunta Gestire le perdite di tempo Nicola Fedel Il processo di delega La delega come strumento di gestione organizzativa Nicola Giunta Cosa e a chi delegare Nicola Fedel Come delegare Alessandra Cattani Conclusione Conclusione Nicola Giunta

Un prodotto multimediale ideato e promosso dal Sole 24 ORE Formazione. Edizione Febbraio 2007. © Copyright Il Sole 24 ORE - Tutti i diritti riservati

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pagina 1 di 5Un prodotto multimediale ideato e promosso dal Sole 24 ORE Formazione. Edizione Febbraio 2007. © Copyright Il Sole 24 ORE - Tutti i diritti riservati

Nicola GiuntaPartner

Newton Management Innovation

Introduzione


La gestione del tempo e il contesto

• Maggiore velocità

• Maggiore incertezza

• Maggiore complessità

• I paradossi della quotidianità


Cultura e tecnica

• La legge di Parkinson

• La legge di Pearlman

• Gli alibi

• Non ho tempo

• Il mio lavoro è particolare

• Un conto è la teoria, un conto è la pratica


Una definizione

Decidere cosa fare

Decidere quando farlo

Gestire tempo e obiettivi significa:


Contenuti del modulo

• Tempo e produttività personale

• Organizzarsi e pianificare

• Gestire il tempo

• Il processo di delega


Nicola FedelSenior Consultant


Il tempo come risorsa preziosa


Cos’è il tempo?

“Il tempo è denaro, e va ben…Ma il denaro non è tempo.

Non è reversibile l’equazione!Il tempo è vita.

E se è vita, decido io dove la investo.Questa per me è libertà…”

Marco PaoliniCipolle e Libertà


Cos’è il tempo?

a cosa serve?Ma soprattutto:


In una vita…

TEMPO PER ESPRESSO IN ORE ESPRESSO IN ANNI

Dormire 192.000 22

Mangiare 55.000 6,5

Macchina 31.000 3,5

Fare la spesa 21.000 2,5

Guardare la tv 43.800 5

Riempire formulari 8.760 1

ESPRESSO IN ORE ESPRESSO IN GIORNI

Vestirsi (donne) 12.800 531

Vestirsi (uomini) 4.300 180

Lavarsi (donne) 17.300 720

Lavarsi (uomini) 2.900 120

Truccarsi (donne) 8.400 350

Radersi (uomini) 6.700 280


Il tempo è una risorsa

• Necessaria (sempre)

• Infungibile

• Limitata

• Deperibile

• Preziosa

• Diffusa


Alessandra CattaniSenior Consultant


Il concetto di efficacia ed efficienza


Una formula per la produttività

Produttività = f (efficacia; efficienza)



• Efficacia = Risultati/Obiettivi

• Efficienza = Risultati/Costi


Una chiave per l’efficacia

Cose…

Cose fatte…

BENE

MALE

SBAGLIATE GIUSTE

EfficaciaCose sbagliateFatte bene

Cose sbagliateFatte male

Cose giusteFatte male

Matrice di Drucker


Drucker e l’efficienza

Fare le cose giustefare le cose bene

ma anche

farle velocemente…spendendo poco




Il tempo negoziabile


La natura del tempo

T imposto dal sistema

T imposto dagli altri

T imposto da te

MARGINE DI NEGOZIABILITA’altobasso medio

Il tempo (T) negoziabile:


Il tempo è negoziabile?

• Atteggiamento passivo: concepisci i confini della tua influenza rigidi, vincolati dal ruolo, dal compito, dal capo, dalle transazioni ecc

• Atteggiamento proattivo: sai che la tua influenza è in grado di guadagnare qualcosa oltre i confini


Negoziare il tempo

L’obiettivo è gestire il proprio tempo disponibile come una risorsa preziosa:

• Negoziando il tempo richiesto dagli altri

• Massimizzando l’utilizzo del tempo autogestito

• Organizzandomi in modo che il tempo governabile non sia compromesso dal tempo imposto dal sistema




Lavorare per obiettivi


Obiettivo = stato desiderato

Alice: “Mi dici per favore quale strada devo prendere?”

Gatto: “Dipende da dove vuoi andare”Alice: “Non mi interessa tanto dove”

Gatto: “Allora non importa quale strada prendere”

Lewis CarrollAlice nel Paese delle Meraviglie


Perché lavorare per obiettivi?

• Per dare una direzione al proprio lavoro

• Per chiarire le proprie aspettative

• Per avere una performance superiore

• Perché senza un obiettivo non ho una misura della mia efficacia ed efficienza

• Per misurare e quindi verificare


Come non deve essere un obiettivo?

• Generico

• Indipendente da risultati specifici

• Svincolato da scadenze temporali


Come deve essere un obiettivo?

S

M

A

R

T

Specifico (cosa devo fare?): l’obiettivo deve essere chiaro, conciso e circoscritto

Misurabile (come misurerò i progressi in corso di azione?): l’obiettivo deve essere quantificabile, per rendere possibile la verifica del raggiungimento dello stesso

Attraente (perchè sto facendo questo sforzo?): l’obiettivo deve essere sfidante, ma realizzabile

Raggiungibile (posso aspettarmi ragionevolmente di arrivarci?): l’obiettivo deve essere focalizzato sui risultati da raggiungere

Tempificato (quali sono i tempi?): l’obiettivo deve chiaramente indicare i tempi evidenziando, se necessario, anche step intermedi


Esempi di non-obiettivi

• Vorrei migliorare i rapporti con il collega Paolo

• Vorrei realizzare un video delle prossime vacanze

• Vorrei ottenere un aumento di stipendio




L’urgenza e l’importanza


La natura delle attività

• Quando una attività è urgente?

• Qual è il parametro da utilizzare per definire una attività urgente?

• Quando una attività è importante? In base a cosa dico che “è importante”? Per chi lo è?

• E’ utile definire in modo oggettivo se una attività è importante o no?

Urgenza e importanza


La natura delle attività

Importante

Non Importante

Non urgenteUrgente

OperativoReattivoBreve termine70/80% del tempo

StrategicoProattivoLungo Termine10% del tempo

Deriva dall’esternoHai un minutino?“Rumoroso”

Piccola entitàStress ReducerAlto livello di tentazione

Urgenza e importanza


Inquadrare le proprie attività

• Capire come è strutturato il tuo tempo nell’arco temporale che hai analizzato

• Governare il tempo, cioè, partendo dalla composizione della matrice:• Cambiare la conformazione della matrice• Trattare le attività di ciascun quadrante in

modo opportuno

A cosa serve?


L’urgenza e l’importanza

Importante

Non Importante

Non urgenteUrgente

Devi farlo!Focus e metodo

PianificaProgramma

NegoziaGestisci l’agendaDelega

Gestisci l’agenda

Come operare nei vari quadranti?




Definire le priorità


La Legge di Pareto

80%

80%

20%

20%

Tempo

L’80% dei problemi arriva dal solito 20% di disturbatori

Il 20% dei problemi è veramente significativo, il resto no

Il 20% delle risorse genera l’80% del valore

Risultati


Cultura e tecnica

Dove troviamo il 20% che produce l’80% dei risultati?

ImportanteUrgente

ImportanteNon Urgente

Non ImportanteUrgente

Non ImportanteNon Urgente


Il concetto di priorità

• Attività critica: se non si fa (bene) tutto il lavoro si blocca; il trascurarla avrà effetti devastanti

• Attività strategica: il farla (bene) mi permetterà di fare bene il resto; il farla (bene) produce un circolo virtuoso che ha effetti nel futuro

• Attività focalizzata: coerente con il principio, il criterio, l’obiettivo assunto come fondamentale in partenza

Come capirle


Il concetto di priorità

• Affrontarle con metodo

• Senza distrazioni e interruzioni

• Con grande determinazione e avendo chiaro il risultato da ottenere

• Ritagliando in agenda un ruolo “principe” e difendibile anche dinanzi alle urgenze

Come gestirle




Organizzare e pianificare governando l’insieme


Pianificazione e necessità di controllo

• Siamo in grado di concentrarci soltanto su una cosa alla volta

• Abbiamo bisogno di avere il controllo su ciò che dovremo fare o su come affronteremo un compito complesso

• Avere la situazione sotto controllo è legato ad averne una visione globale


Pianificazione e necessità di overview

• Avere l’overview ed essere in grado di agire nel dettaglio:

• Mappa dall’alto: vedi i quartieri

• Dentro i quartieri: vedi le vie


clienti fornitori aggior- namento

deleghe banche

Giuggi Mignali De Salvo Anchise

Organizzare dal generale al particolare


Pianificare dal generale al particolare

Interventi Location Trasporti e vitto

Comunica- zione

Invitati

Format Speech Filmati Ospiti




Il retro-planning


Il Planning

• COSA

• CHI

• COME

• QUANDO


La tecnica del gambero

• Fissa l’obiettivo e il risultato atteso

• Partendo dalla fine procedi a ritroso segnando le attività e le rispettive scadenze

• Riformula l’obiettivo in modo compatibile con le effettive attività, i tempi di realizzazione e il tempo a disposizione


Esempio sull’ assunzione assistente

15 gg

7 gg

10 gg

20 gg

10 gg

5 gg

15 gg

3 gg

10 gg

3 gg

7 gg

7 gg

10 aprileScrematura

30 aprileColloquio con il personale

1 aprileRaccolta curriculum

24 marzoAnnuncio

9 marzoIndividuazione profiloAtt 1

9 maggioScrematura…

14 maggioColloquio con il managementAtt n-5

1 giugnoScelta del candidatoAtt n-4

4 giugnoColloquio di proposta assunzioneAtt n-3

14 giugnoContratto prontoAtt n-2

17 giugnoFirmaAtt n-1

24 giugnoIntroduzione in ufficioAtt n

30 giugnoAssistente assunto e operativo

Obj




Le diverse dimensioni temporali


Indice

• L’orizzonte temporale di riferimento

• Le dimensioni temporali


L’orizzonte temporale di riferimento

• Che tipo di agenda usate?

• Quanto tempo dovete lavorare, di solito, per ottenere un risultato che si possa “celebrare”?


Le dimensioni temporali

• 1 anno o più

• 1 trimestre

• 1 mese

• 1 settimana

• 1 giorno o meno



A ciascuno il suo focus:

• Breve termine: focalizzazione sui dettagli

• Lungo termine: focalizzazione su questioni generali



• 1 anno o più: qualche ora

• 1 trimestre: 45/90 minuti

• 1 mese: 30/60 minuti

• 1 settimana: 10/20 minuti

• 1 giorno o meno: 5/10 minuti

Quanto tempo dedicare alla pianificazione?




Le regole della programmazione


Le regole fondamentali

• Per programmare devo avere chiarezza sul tempo già programmato• Evitare l’incertezza• Siate proattivi• Scrivete!

• Quando si programma? Prima che sia necessario


Come gestire l’agenda

• Le attività prioritarie

• Le micro-attività

• Le attività di “pronto-intervento”

• Le grandi pianificazioni


Cosa inserire in agenda

• Impegni routinari

• Impegni già fissati

• Impegni estemporanei

• Piccole cose in check-list

• Attività in pianificazione ma ancora da allocare nel tempo


Le attività da check-list

MEMO

tel. MarioX prenota aereo BARIX senti Leoni per corso

lava macchinae-mail Francescoleggi art.normativeipotesi per Dr. Verdi

1 Novembre 2006

Riunione Rossi

listaconvocati

NOTE TELEFONO


Le attività programmabili

MEMO

riunione start up progetto X

1 Novembre 2006

Riunione Rossi

listaconvocati

NOTE TELEFONO

attività T chi flag

Lista materiai

5/3 io x

lista convocati

10/3 io x

Convocazio- ni @

11/3 an

raggruppa materiali

stampa materiali

Verifica presenze

…




Gestire le perdite di tempo


Indice

• Gestire le perdite di tempo

• I cronovori: come gestirli?


Gestire le perdite di tempo

• La sindrome del colibrì:• A causa dell’iperattività, della pioggia di

mail e sms, del “multitasking”, al lavoro siamo realmente concentrati solo per 11’ (attenzione parziale continua)

• Dopo ogni interruzione, occorrono 25’ per recuperare la concentrazione

• I “mostri” cronovori: i divoratori di tempo


I cronovori

• Telefonate• E-mail, SMS, ecc.• Lavori scritti (note, verbali, relazioni)• Visitatori casuali, socializzazione• Ritardi degli interlocutori o interlocutori non

disponibili quando servono• Riunioni inutili• Viaggi, trasferimenti

Come gestirli


I cronovori

• Incapacità di dire di no• Delega inefficace• Dettagli e routine• Lavori contemporanei• Poca organizzazione personale (es. scrivania)• Mancanza di autodisciplina

Che dipendono da noi


I cronovori

• Informazioni incomplete, in ritardo• Comunicazioni assenti, confuse, eccessive• Indecisione, rinvii ripetuti• Personale impreparato / non motivato• Lavori lasciati incompiuti • Responsabilità e autorità non ben definite

Che dipendono da noi e dagli altri




La delega come strumento di gestione organizzativa


Cosa non è la delega

• Permettere di “scaricare” compiti noiosi o sgradevoli

• Sovraccaricare qualcun altro

• Far fare qualcosa che un altro ti ha chiesto di fare o doveva fare

• Far fare semplicemente a un altro qualcosa che dovevi (o avevi pensato di) fare tu

Un modo per


Definizione di delega

Assegnare un compito, autorizzando l’esecuzione di attività e affidando responsabilità specifiche


La delega come strumento organizzativo

ottimizzazione del proprio Tempo

ottimizzazione del Tempo altrui

scarsa ottimizzazione del

proprio Tempo

Visione egocentricae massimizzazione

miei interessi

Bassa maturitàmanageriale Sacrificio

manageriale

Organizzazione efficiente

scarsa ottimizzazione del

Tempo altrui




Cosa e a chi delegare


La piramide della delega

L’azione

Il fine

La tatticaLa tattica

La strategiaLa strategia



In grado

Non in grado

AutorizzatoNon autorizzato

Non delegare (autorizzare)

Delegapossibile

Non delegare (formare e

autorizzare)

Non delegare (formare)


A chi delegare

• A qualcuno autorizzato, che è in grado e si impegna

• In certi casi, a qualcuno autorizzato e che si impegna ma solo parzialmente capace


A chi non delegare

• A qualcuno non autorizzato

• A qualcuno che non si impegna, pur se capace e autorizzato

• A qualcuno che non è in grado, anche se si impegna ed è autorizzato




Come delegare


Le regole fondamentali

• Concordare il risultato atteso

• Concordare cosa fare

• Concordare le modalità per farlo

• Concordare tempi e modalità di verifica e monitoraggio

• Preparare il terreno

• Concordare fabbisogni e dare strumenti e competenza

• Sollecitare il feedback


Il carburante della delega

• Dare/infondere fiducia

• Ottenere impegno e responsabilità

• Dare il giusto supporto o guida

• Sollecitare feedback

• Imparare (tu) a gestire gli errori


Perché non si delega bene?

• Sindromi (di Atlante, da Chioccia, da Superman)

• Inefficacia comunicativa (chiarezza, feedback…)

• Inefficacia nella applicazione delle regole d’oro

• Incapacità nella ricezione




Conclusione


Istruzioni per l’uso

• Subito e un centimetro alla volta

• Adattare i metodi

• Non mollare

• Da metodo a forma mentis

Bibliografie consigliate

EDIZIONI IL SOLE 24 ORE In distribuzione su www.ilsole24ore.com Lavorare positivo di Maria Ludovica Varvelli e Riccardo Varvelli Le pillole di saggezza per il manager Gestire il tempo di Luca Varvelli e Laura Varvelli PUBBLICAZIONI IN LINGUA INGLESE In distribuzione nelle librerie on-line accessibili attraverso i principali motori di ricerca 10 Natural Laws of Successful Time and Life Management by Hyrum W. Smith Time Management for the Creative Person: Right-Brain Strategies for Stopping Procrastination, Getting Control of the Clock and Calendar, and Freeing Up Your Time and Your Life by Lee Silber When Time Management Fails: How Efficient Managers Create More Value with Less Work by Hunkar Ozyasar Personal Time Management (Crisp Fifty-Minute Series) by Marion E. Haynes Learn to Manage Your Time by Lucy MacDonald The Time Trap: The Classic Book on Time Management by R. Alec MacKenzie and Alec MacKenzie The 25 Best Time Management Tools & Techniques: How to Get More Done Without Driving Yourself Crazy by Pamela Dodd and Doug Sundheim Time Management from the Inside Out, second edition: The Foolproof System for Taking Control of Your Schedule--and Your Life by Julie Morgenstern Time Management: Increase Your Personal Productivity And Effectiveness (Harvard Business Essentials) by Harvard Business Sc The 7 Habits of Highly Effective People by Stephen R. Covey


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Glossario

Obiettivo

S.M.A.R.T.

Secondo Peter Drucker un obiettivo da perseguire deve essere Specifico, Misurabile, Attraente, Raggiungibile, Tempificato.

Overview

Capacità di avere una visione dall’alto delle attività da svolgere.

Pareto,

Principio di

Afferma che l’80% dei fenomeni trova origine solo in un 20% di cause e viceversa un 20% di questi fenomeni trova origine in un 80% di cause.

Pearlman,

Legge di

Sostiene che lo sforzo per il tempo è uguale a una costante.

Clausewitz

Von Carl Phillip Gottlieb - Teorico militare e generale prussiano, è famoso per avere scritto il trattato di strategia militare "Della guerra" (Vom Kriege), pubblicato per la prima volta nel 1832.

Cronovori

Letteralmente, “divoratori di tempo”, ovvero tutte le attività non pianificate, endogene o esogene, che sottraggono tempo alle attività che abbiamo in precedenza programmato.

Delega

Processo attraverso il quale si affidano ai collaboratori la responsabilità e l’autorità appropriate per lo svolgimento di una specifica attività.

Efficacia

Rapporto tra i risultati che si ottengono e gli obiettivi che sono stati definiti. Per poter valutare l’efficacia, è necessario aver stabilito prima un obiettivo.

Efficienza

Rapporto tra i risultati che si ottengono dal proprio lavoro e le risorse investite: tempo, denaro, impegno, energie fisiche e mentali ecc.

Eisenhower,

Matrice di

Creata dal generale americano, poi presidente, descrive il nostro modo di usare il tempo. I due fattori che definiscono la natura delle attività che svolgiamo sono quelli dell’urgenza e dell’importanza.


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Glossario

Sun Tzu

Generale vissuto in Cina probabilmente fra il VI e il V secolo a.C. A lui si attribuisce il trattato di strategia militare “L'arte della guerra”.

Percezione del

tempo

In alcune occasioni percepiamo il passare del tempo come più rapido ("il tempo vola"): con questa espressione intendiamo comunicare che la durata appare inferiore a quanto è in realtà. In altre occasioni ci capita di percepire il passare del tempo come più lento ("non finisce mai"). Durante il sonno abbiamo inoltre la percezione che il tempo passi più in fretta. Studi psicologici e filosofici osservano la nostra percezione del tempo.

Pianificazione

Programmazione temporale delle attività da svolgere in un dato lasso di tempo, stabilità sulla base delle priorità assegnate a ciascuna attività.

Priorità

Attività da svolgere prima di altre attività in funzione di una valutazione della sua urgenza e/o importanza.

Programmazione

inversa

Tecnica di pianificazione utile a programmare le attività tenendo come base la data prefissata di consegna del lavoro finito. Usando questa tecnica, i manager sono in grado di assegnare le operazioni a stazioni di lavoro specifiche in modo da completare l’attività globale esattamente nei tempi previsti. Questa tecnica permette di identificare in anticipo possibili colli di bottiglia e tempi morti.

Serendipity

Inclinazione personale di chi è pronto a far suoi, o all’opposto, a ignorare quei dettagli incontrati sul proprio cammino, personale e privato. Un’abilità che proviene dalla competenza di riconoscere o di rigettare informazioni e che si basa sulla nozione approfondita delle materie sulle quali si lavora.

Sindrome del

colibrì

Tendenza delle persone a farsi distrarre dalle diverse attività che vengono continuamente proposte loro.

2. Gestione Del Tempo e Obiettivi

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