Gli strumenti di controllo di gestione. 1 Le macroattività del controllo di gestione La definizione...

Gli strumenti di controllo di gestione

2

Le macroattività del controllo di gestione

La definizione degli obiettivi Obiettivi strategici Obiettivi operativi (budget commerciale)

Il monitoraggio dei risultati conseguiti

Analisi degli scostamenti consuntivi/obiettivi

Agenda

3


Le macro attività della funzione Pianificazione e Controllo di Gestione sono le seguenti:

definire gli obiettivi da conseguire monitorare i risultati conseguiti analizzare gli scostamenti fra risultati conseguiti ed obiettivi prefissati

La funzione Pianificazione e Controllo di Gestione e’ una funzione di staff dell’Alta Direzione ed opera in collaborazione con tutte le principali strutture aziendali

4





Agenda

5

La definizione degli obiettivi

Due tipologie di obiettivi

obiettivi strategici = piano strategico definito dall’Alta Direzione con il supporto della Pianificazione Strategica e Controllo di Gestione

obiettivi operativi = budget definito dal Controllo di Gestione con il supporto/coinvolgimento delle principali funzioni aziendali (Direzione Commerciale, Direzione Finanza, Direzione Risorse, etc.)

6

La definizione degli obiettivi – piano strategico

Il piano strategico viene usualmente redatto in presenza di una forte discontinuità aziendale

imputabile a fattori esterni all’azienda- ad esempio fusione con un’altra azienda di credito

imputabile a fattori interni all’azienda- ad esempio cambio di strategia

Il piano strategico e’ il punto di partenza del processo di budgeting budget sia come espressione quantitativa del piano strategico

- tradurre l’obiettivo strategico di medio termine in un obiettivo operativo di breve termine

- esplodere per centro di responsabilità l’obiettivo strategico di breve termine

budget sia come aggiornamento quantitativo del piano strategico- evoluzione dello scenario macroeconomico di riferimento- risultati effettivamente conseguiti

7

La definizione degli obiettivi – budget Rete Commerciale

In presenza di una strategia definita e, quindi, di un piano strategico quale punto di riferimento per la formulazione di un piano operativo, si passa alla predisposizione del budget della Rete Commerciale, costruito secondo due modalità:

Top down- (+) rapidità del processo- (+) discontinuità operative- (-) obiettivo imposto

Bottom up- (-) processo articolato- (+) continuità operativa- (+) obiettivo condiviso

Nella realtà del Banco Popolare di Verona e Novara si utilizzano entrambe le modalità.

8


Direzione Generale

Pianificazione e Controllo di Gestione

Direzione FinanzaDirezione

CommercialeDirezione Finanza

Direzione BPV Direzione BSGSP

Resp.RetailResp.

CorporateResp.Retail

Resp.Corporate

FilialeFiliale

Filiali

Centro ICentro

ImCentro Impr.

FilialeFiliale

Filiali

Centro ICentro

ImCentro Impr.

Bottom- up

Top- down

9


Il budget della Rete Commerciale viene costruito secondo molteplici assi di analisi:

Prodotto- Impieghi (a breve, a medio/lungo, divisa, etc.)- Raccolta diretta (a vista, a scadenza etc.)- Etc.

Centro di responsabilità- Area affari

• Filiale» Portafoglio

• Centro imprese» Portafoglio

Segmento di clientela- Retail (Universal, Affluent, Private, Piccole Imprese, etc.)- Corporate (Large, Mid, etc.)

Canale di vendita- Tradizionale- Virtuale

10


La tempistica del processo di budget della rete commerciale:

previsione a chiudere sulla base dei consuntivi di agosto disponibili intorno alla metà di settembre

formulazione budget rete commerciale entro la metà di ottobre

esplosione budget rete commerciale per singolo prodotto, centro di responsabilità, segmento, canale entro la metà di dicembre

Tutte le figure di rete commerciale devono conoscere dal primo gennaio l’obiettivo da conseguire in corso d’anno.

11





Agenda

12


Il monitoraggio dei risultati conseguiti dalla Rete Commerciale avviene mediante appositi strumenti di reporting:

Dati mensili- “Co.Gest” (conto economico di filiale/ segmento/portafoglio/ cliente), che

rappresenta l’andamento delle masse patrimoniali e dei margini da esse generate nel corso dell’anno, con il dato di confronto, a eguale periodo, dell’anno precedente.

- “Scostamenti dal budget”, che confronta i dati di masse e di margini (sia cumulati sia mensili) con i valori di budget.

- “Dati statistici”, che riporta, per i principali indicatori di operatività, il numero di rapporti in essere, il numero delle operazioni effettuate, gli importi movimentati.

Dati infra-periodo- “Report decadale”, volumi e tassi puntuali alla decade, per raccolta e impieghi.- “Report giornaliero”, volumi puntuali di raccolta diretta, indiretta, impieghi al

giorno e raccolta netta di prodotti di investimento.

Tutti i report indicati sono disponibili sul Portale Intranet Aziendale nell’Area Direzionale

13


Co.Gest: struttura

“Co.Gest” (Report mensile) viene fornito a ciascuna filiale/centro imprese mensilmente sul portale Intranet aziendale ed è composto dai dati del totale dei portafogli Retail/Corporate della filiale/centro imprese:

- dati progressivi cumulati di capitali medi, tasso, spread, margine finanziario- commissioni

per voci aggregate e dettagliate di conto economico, confrontati con i valori riferiti allo stesso periodo l’anno precedente.

I dati di filiale/centro imprese sono poi scomposti per singolo segmento retail/corporate.

14


Co.Gest: il margine di intermediazioneLa formazione del margine di intermediazione si concretizza attraverso il seguente schema di

aggregazione

C/C affidati, scoperti, sconfinanti, Mutui M/LC/anticipi….

Impieghi

Conti correnti e depositiBPV FormulaEmesso. Speso, negoziato cartePortafoglioEsteroTitoliCommissioni GPMCrediti di firmaFondi e polizzeFinanz. e crediti specialiPagam. Sportello e in via continu.

Servizi

Margine Finanziario

+

Margine Intermediazione

+

Margine Totale Raccolta netta

Margine Totale Impieghi

+Margine Raccolta

figurativa

Margine Servizi

Raccolta a vista lireCD+obb.+ValutaP/C/T

Effetto dei giorni bancaEffetto della capitalizzazione composta

Raccolta diretta(euro e divisa)

- Riserva Obbligatoria

Totale Raccolta netta(euro e divisa)

Totale Impieghi(euro e divisa)

Totale Raccolta figurativa

15


16


Co.Gest: il margine finanziario

Per ogni forma tecnica di raccolta diretta o di impiego, nel conto economico, vengono indicati:

Capitali medi: costituiti dai capitali liquidi medi da inizio anno, determinati sulla base della data di valuta del movimento, cioè della data a decorrere dalla quale le somme producono interessi

Tasso medio: costituito dal rapporto tra interessi maturati (costi/ricavi) e capitali medi

Costo: costituito dagli interessi sulla raccolta Ricavo: costituito dagli interessi sugli impieghi Spread: costituito dalla differenza tra tasso clientela e Tasso Interno di

Trasferimento (TIT)- spread della raccolta: differenza tra TIT e tasso medio di raccolta (mark down )- spread degli impieghi: differenza tra tasso medio attivo di impiego e TIT (mark up)

Margine: costituito, per ciascun prodotto, dalla differenza fra gli interessi figurativi (originati da capitali x TIT) e gli interessi effettivi (originati da capitali x tasso cliente)

17


Il Pool di Tesoreria (1/2): premessa

Gestore Privati

Raccolta: 50.000 €Impieghi:10.000 €

Tasso Raccolta: 2% Tasso Impieghi: 6%

costo: 1.000 €ricavo: 600 €

margine: - 400 €

Gestore Imprese

Raccolta: 10.000 €Impieghi: 50.000 €

costo: 200 €ricavo: 3.000 €

margine: 2.800 €

• I Gestori Imprese hanno un portafoglio che strutturalmente è sbilanciato sugli impieghi, con conseguenti più interessi attivi che passivi. Viceversa avviene per il Gestore Privati.

• A livello Banca però per poter elargire impieghi occorre disporre di un adeguato volume di raccolta.

Senza il Pool di Tesoreria il margine risulterebbe:

Esemplificativo

18


Il Pool di Tesoreria (2/2)Per ovviare a questo si suppone che:

tutta la raccolta sia depositata centralmente presso la Tesoreria della Banca, remunerata ad un particolare tasso, chiamato Tasso Interno di Trasferimento (T.I.T.)

per tutti gli impieghi si utilizzino i fondi di tesoreria pagandoli al T.I.T.

Esemplificativo

Gestore Privati Gestore Aziende

TesoreriaT.I.T.: 4%

Interessi figurativi raccolta:50.000 x 4%= 2.000 €Interessi figurativi Impieghi:10.000 x 4%= 400 €

Raccolta: 50.000 €Impieghi: 10.000 €

Margine: 2.000-1.000= 1.000 €Margine: 600-400= 200

margine finanziario 1.200 €

Raccolta: 10.000 € Impieghi: 50.000 €

Margine: 400-200= 200Margine: 3.000-2.000= 1.000 €

margine finanziario 1.200 €Con il Pool di Tesoreria il margine risulta:

Dalla Tesoreria: Dalla Tesoreria:

Interessi figurativi raccolta:10.000 x 4%= 400 €Interessi figurativi Impieghi:50.000 x 4%=2.000 €

Tasso Raccolta da clientela: 2% Tasso Impieghi a clientela: 6%

19


Il Tasso Interno di Trasferimento

Il T.I.T. è differenziato per forma tecnica di prodotto, e dipende dalla durata dell’operazione :

Euribor a 1 mese, 2 mesi, 3 mesi, 6 mesi Euroirs 1 anno, 2 anni, 3 anni …..

Alcuni esempi: tutta la componente a vista (c/c di raccolta e impiego) viene confrontata con

l’Euribor a 1 mese; CD e DDR a Euribor di pari durata dell’operazione; Obbligazioni a tasso fisso: a Euroirs di pari durata dell’operazione; Obbligazioni a tasso variabile: a Euribor di pari durata dell’indicizzazione; Mutui a tasso fisso: a Euroirs di pari durata dell’operazione; Mutui a tasso variabile: a Euribor di pari durata del periodo di revisione del

tasso; BT vari: il tasso di riferimento è il tasso di approvvigionamento della raccolta

per quello specifico impiego

Sulla componente a tasso fisso, poiché il rischio di tasso non viene fatto pesare sulla filiale/gestore, lo spread calcolato al momento di inizio dell’operazione viene mantenuto per tutta la durata dell’operazione.

20


Co. Gest: i dati per segmento

Il Co.Gest. presenta inoltre il conto economico per segmento di clientela:

• Universali (Patrimonio < 100.000 Euro)

• Affluent (Patrimonio> 100.000 Euro)

• Private (Patrimonio> 1.000.000 Euro)

• Piccole Imprese (Fatturato < 2.500.000)

I principali segmenti Retail I principali segmenti Corporate

• Mid (Fatturato > 2.500.000 Euro)

• Large (Fatturato> 250.000.000 Euro)

21


Scostamenti da budget

Confronta i consuntivi progressivi da inizio anno e i consuntivi mensili con i valori di budget per gli aggregati decisi dalla Direzione in sede di predisposizione di budget

Dati di filiale/centro imprese: dati progressivi per voci aggregate di conto economico confrontati con il budget a livello di filiale

Dati di segmento: dati progressivi per voci aggregate di conto economico confrontati con il budget a livello di segmento di filiale

22


Scostamenti da budget: esame del report

23


Dati statistici

Vengono monitorati con cadenza mensile i principali indicatori di operatività a livello di filiale/centro imprese, portafoglio, cliente

L’obiettivo è seguire nel corso del tempo il collocamento dei nostri principali prodotti e l’utilizzo dei canali di vendita

24


25


Dati patrimoniali giornalieri – monitoraggio variabile volumi

Vengono monitorati i saldi in essere alla data di rilevazione disaggregabili per singola forma tecnica ed in ottica andamentale

L’obiettivo è monitorare l’evoluzione dei rapporti con la clientela giorno per giorno

26


Il report giornaliero (1/2)

•Nel report si possono evidenziare le forme tecniche elementari

27

•I dati sono visualizzabili secondo una serie storica


Il report giornaliero (2/2)

28

Il monitoraggio dei risultati conseguitiDati decadali – monitoraggio variabile prezzo

Vengono monitorati i tassi in essere alla data di rilevazione disaggregabili per singola forma tecnica ed in ottica andamentale

L’obiettivo è monitorare l’evoluzione delle condizioni economiche applicate alla clientela

29


Il report decadale

30

Sistema incentivante

Dal confronto di uno specifico gruppo - predeterminato contrattualmente - di indicatori sia ad alto livello che a livello operativo, si ricavano dei punteggi che determinano per alcune figure il livello del ‘bonus’ sulla propria retribuzione:

- Esiste per l’Alta Direzione un meccanismo (Managment By Objectives o M.B.O.) basato direttamente sui risultati aziendali confrontati con i propri obiettivi ed i risultati dei maggiori concorrenti per stabilire la quota di ‘bonus’ per ciascun partecipante al programma

- Allo stesso modo la maggior parte delle figure commerciali ricevono un punteggio calcolato attraverso un meccanismo che parte proprio dal confronto a livello di singolo centro di responsabilità di alcuni indicatori prestabiliti a tali fini


31

Report sistema incentivante Rete Commerciale: esempio Direttore di Filiale


32





Agenda

33


Gli scostamenti fra risultati conseguiti ed obiettivi prefissati scostamento positivo = sostenibile

- fattori strutturali- fattori contingenti

scostamento negativo = recuperabile- azioni correttive

• simulazioni

L’analisi degli scostamenti e’ funzionale alla predisposizione dei preconsutivi

Gli strumenti di controllo di gestione. 1 Le macroattività del controllo di gestione La definizione...

Documents

Transcript of Gli strumenti di controllo di gestione. 1 Le macroattività del controllo di gestione La definizione...