Il controllo della gestione

1

Il controllo della gestione

2

D.Lgs. 29/93D.Lgs. 29/93

Responsabilizzazione dei dirigenti per i risultati dell’attività svolta

Istituzione di nuclei di valutazione o servizi di controllo interno

Posizione di autonomia di questi uffici che rispondono solo agli organi di

indirizzo politico

Possibilità di composizione mista di detti uffici

3

I dirigenti generali ed i dirigenti sono responsabili del risultato dell’attività, della

realizzazione dei programmi e dei progetti loro affidati in relazione agli obiettivi,

dei rendimenti e dei risultati della gestione finanziaria, tecnica ed amministrativa.

Ove già non esistano, sono istituiti servizi di controllo interno, o nuclei di

valutazione, con il compito di verificare, mediante valutazioni comparative dei

costi e dei rendimenti, la realizzazione degli obiettivi, la corretta ed economica

gestione delle risorse pubbliche, l’imparzialità e il buon andamento dell’azione

amministrativa.

Gli uffici di cui al comma 2 operano in posizione di autonomia e rispondono

esclusivamente agli organi di direzione politica.

I nuclei di valutazione sono composti da dirigenti generali e da esperti anche

esterni alle amministrazioni.

Art. 20: “Verifica dei risultati. Responsabilità dirigenziali”

D.Lgs. 29/93D.Lgs. 29/93

4

Incertezze concettuali e ridondanze lessicaliIncertezze concettuali e ridondanze lessicali

• Servizi/nucleiServizi/nuclei

• Proliferazione lessicaleProliferazione lessicale

• Diffidenza nell’applicazioneDiffidenza nell’applicazione

Controllo interno

Valutazione della dirigenza

scarsa padronanza del legislatore della economia

d’aziendadalla “cultura della norma” alla “cultura del risultato”

Diffidenza negli strumenti del controllo

interno

D.Lgs. 29/93D.Lgs. 29/93

5

D.Lgs. 286/99D.Lgs. 286/99

La disciplina del D.Lgs. 286/99 sostituisce quella introdotta dall’articolo 20 del D.Lgs. 29/1993 che aveva previsto l’istituzione in tutte le PA di “servizi di controllo interno” o “nuclei di valutazione”, operanti in “posizione di autonomia”, ma posti alle dipendenze dell’organo di indirizzo politico.

Il D.Lgs. 29/1993 non distingueva tra controlli interni con referenza agli organi di indirizzo politico-amministrativo e controlli interni con referenza ai dirigenti.

Il D.Lgs. 286/99 rafforza il principio già introdotto con il D.Lgs. 29/93 in

materia di responsabilità dirigenziale, ora tale responsabilità non solo viene

enunciata, ma anche valutata.

6

individuare distintamente le attività da demandare alle strutture di controllo interno

prevedere l’affidamento di tali attività a distinte strutture

fissare criteri di incompatibilità fra le diverse funzioni di controllo interno

D.Lgs. 286/99D.Lgs. 286/99

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“Le pubbliche amministrazioni si dotano di strumenti adeguati a:

garantire la legittimità, regolarità e correttezza dell’azione amministrativa (controllo di regolarità amministrativa e contabile)

verificare l’efficacia, efficienza ed economicità dell’azione amministrativa al fine di ottimizzare il rapporto tra costi e risultati (controllo di gestione)

valutare le prestazioni del personale con qualifica dirigenziale (valutazione della dirigenza)

valutare l’adeguatezza delle scelte compiute in sede di attuazione dei piani, programmi ed altri strumenti di determinazione dell’indirizzo politico, in termini di congruenza tra risultati conseguiti e obiettivi predefiniti (valutazione e controllo strategico)”

Comma 1

Art. 1: “I principi generali del decreto”

D.Lgs. 286/99D.Lgs. 286/99

8

Garanzia della regolarità e correttezza dell’azione

amministrativa

Verifica dell’efficacia, efficienza ed economicità dell’azione amministrativa

sulla base del rapporto tra costi e risultati raggiunti

Verifica della congruenza tra gli obiettivi fissati dai piani e programmi

dell’organo politico ed i risultati raggiunti

Valutazione delle prestazioni del personale con qualifica dirigenziale

IL NUOVO SISTEMA DEI IL NUOVO SISTEMA DEI CONTROLLI INTERNICONTROLLI INTERNI

Valutazione e controllostrategicoValutazione dei dirigenti

Controllo di regolarità amministrativo-contabile

Controllo di gestione

D.Lgs. 286/99D.Lgs. 286/99

9

“Ai controlli di regolarità amministrativa e contabile provvedono … gli organi di revisione, ovvero gli uffici di ragioneria, nonché i servizi ispettivi,…”

Art. 2: “Il controllo interno di regolarità amministrativa e contabile”

Comma 1

“Le verifiche di regolarità amministrativa e contabile devono rispettare, …, i principi generali della revisione aziendale asseverati dagli ordini e collegi professionali operanti nel settore”

Comma 2

“Il controllo di regolarità amministrativa e contabile non comprende verifiche da effettuarsi in via preventiva se non nei casi espressamente previsti dalla legge …”

Comma 3

“I membri dei collegi di revisione degli enti pubblici ... Le amministrazioni pubbliche, ove occorra, ricorrono a soggetti esterni specializzati nella certificazione dei bilanci”

D.Lgs. 286/99D.Lgs. 286/99

10

l'unità o le unità responsabili …

le unità organizzative a livello delle quali si intende misurare l'efficacia, efficienza ed economicità dell'azione amministrativa

le procedure di determinazione degli obiettivi gestionali e dei soggetti responsabili

l'insieme dei prodotti e delle finalità dell'azione amministrativa, …

le modalità di rilevazione e ripartizione dei costi tra le unità organizzative e di individuazione degli obiettivi per cui i costi sono sostenuti

gli indicatori specifici per misurare efficacia, efficienza ed economicità

la frequenza di rilevazione delle informazioni”

Art. 4: “Il controllo di gestione”

Comma 1

“Ai fini del controllo di gestione, ciascuna amministrazione pubblica definisce:

D.Lgs. 286/99D.Lgs. 286/99

11

“Le pubbliche amministrazioni, sulla base anche dei risultati del controllo di gestione, valutano, …, le prestazioni dei propri dirigenti, nonché i comportamenti relativi allo sviluppo delle risorse professionali, umane e organizzative ad essi assegnate (competenze organizzative)”

Art. 5: “La valutazione della dirigenza”

Comma 1

“La valutazione delle prestazioni e delle competenze organizzative dei dirigenti tiene particolarmente conto dei risultati dell'attività amministrativa e della gestione. …”

Comma 2

D.Lgs. 286/99D.Lgs. 286/99

12

“L'attività di valutazione e controllo strategico mira a verificare, …, l'effettiva attuazione delle scelte contenute nelle direttive ed altri atti di indirizzo politico. L'attività stessa consiste nell'analisi, preventiva e successiva, della congruenza e/o degli eventuali scostamenti tra le missioni affidate dalle norme, gli obiettivi operativi prescelti, le scelte operative effettuate e le risorse umane, finanziarie e materiali assegnate, nonché nella identificazione degli eventuali fattori ostativi, delle eventuali responsabilità per la mancata o parziale attuazione, dei possibili rimedi”

Art. 6: “La valutazione e controllo strategico”

Comma 1

D.Lgs. 286/99D.Lgs. 286/99

13

“Gli uffici ed i soggetti preposti all'attività di valutazione e controllo strategico riferiscono in via riservata agli organi di indirizzo politico, … Essi di norma supportano l'organo di indirizzo politico anche per la valutazione dei dirigenti che rispondono direttamente all'organo medesimo per il conseguimento degli obiettivi da questo assegnatigli”

Art. 6: “La valutazione e controllo strategico”

Comma 2

D.Lgs. 286/99D.Lgs. 286/99

14

“Presso la Presidenza del Consiglio dei Ministri è costituita una banca dati, accessibile in via telematica e pienamente integrata nella rete unitaria della pubblica amministrazione, alimentata dalle amministrazioni dello Stato, alla quale affluiscono, in ogni caso, le direttive annuali dei Ministri e gli indicatori di efficacia, efficienza, economicità relativi ai centri di responsabilità e alle funzioni obiettivo del bilancio dello Stato”

Art. 7: “Strumenti del controllo”

Comma 1

“Per il coordinamento in materia di valutazione e controllo strategico nelle amministrazioni dello Stato, la Presidenza del Consiglio dei Ministri si avvale di un apposito comitato tecnico scientifico e dell'osservatorio di cui al comma 3. Il comitato e' composto da non più di sei membri, scelti tra esperti di chiara fama, …”

Comma 2

D.Lgs. 286/99D.Lgs. 286/99

15

“L‘Osservatorio e' istituito nell'ambito della Presidenza del Consiglio dei Ministri ed è organizzato con decreto del Presidente del Consiglio. L'osservatorio, …, fornisce indicazioni e suggerimenti per l'aggiornamento e la standardizzazione dei sistemi di controllo interno, con riferimento anche, …, alle amministrazioni pubbliche non statali”

Art. 7: “Strumenti del controllo”

Comma 3

D.Lgs. 286/99D.Lgs. 286/99

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“I servizi pubblici nazionali e locali sono erogati con modalità che promuovono il miglioramento della qualità e assicurano la tutela dei cittadini e degli utenti e la loro partecipazione, nelle forme, anche associative, riconosciute dalla legge, alle inerenti procedure di valutazione e definizione degli standard qualitativi”

Art. 11: “Qualità dei servizi pubblici”

Comma 1

D.Lgs. 286/99D.Lgs. 286/99

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D.Lgs. 29/93 D.Lgs. 286/99

Istituzione di servizi di controllo interno o nuclei di valutazione

Istituzione del controllo: amministrativo e contabile gestione strategico valutazione della dirigenza

Integrazione delle diverse tipologie di controllo

Posizione di autonomia dei servizi o nuclei che rispondono solo agli organi di indirizzo politico

Distinzione degli organi che rispondono al livello politico amministrativo e alla dirigenza

Responsabilizzazione dei dirigenti sui risultati dell’attività

Responsabilizzazione e valutazione della dirigenza

Qualità dei servizi pubblici

D.Lgs. 286/99D.Lgs. 286/99

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I principi organizzativiI principi organizzativi

1) Pertinenza delle strutture di controllo agli organi cui è strumentale la loro

attività:

Controllo strategico Strutture collocate presso l’organo di indirizzo politico amministrativo

Controllo di gestioneStrutture dipendenti dagli organi amministrativi di vertice

19

I principi organizzativi (segue)I principi organizzativi (segue)

2) Le strutture di controllo strategico svolgono anche l’attività di valutazione dei

dirigenti

3) Si fa divieto di affidare alle strutture di controllo menzionate la verifica di

regolarità amministrativa e contabile

4) Si fa obbligo degli addetti al controllo strategico ed al controllo di gestione di

riferire esclusivamente agli organi di vertice (politico-amministrativi) per i

quali svolgono la loro attività, gli addetti alla regolarità amministrativo e

contabile anche alla Corte dei conti per fatti suscettibili di recare danno

all’erario.

5) I compiti di controllo interno devono essere esercitati in modo integrato

20

TIPOLOGIA DI CONTROLLO

REGOLARITÀ AMM. CONT.

DI GESTIONEVALUTAZIONE

DELLA DIRIGENZAVAL. E CONTR. STRATEGICO

FUNZIONE

GARANZIA LEGITTIMITÀ

REGOLARITÀ E CORRETTEZZA DELL’AZIONE

AMMINISTRATIVA

VERIFICA DELL’EFFICACIA EFFICIENZA ED ECONOMICITÀ DELL’AZIONE

AMMINISTRATIVA

VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DEL

PERSONALE DIRIGENZIALE

VALUTAZIONE DELLA

CONGRUENZA TRA RISULTATI

CONSEGUITI ED OBIETTIVI

PREDEFINITI

OGGETTOATTI

AMMINISTRATIVI

UNITÀ ORGANIZZATIVE

PROCEDURE

PRODOTTI

SERVIZI AMM.

PRESTAZIONI E COMPETENZE

ANALISI DELL’ATTIVITÀ SIA PREVENTIVA CHE

SUCCESSIVA

OTTICAPUBBLICISTICA(TRA

SPARENZA ED IMPARZIALITÀ)

PRIVATISTICA (MIGLIORE GESTIONE)

PRIVATISTICA (INCENTIVI)

PRIVATISTICA (EFFICACIA DELLA

GESTIONE)

SOGGETTO

UFFICIO DI RAGIONERIA

INTERNO, SERVIZI ISPETTIVI, ORGANI

DI REVISIONE

STRUTTURE E SOGGETTI CHE RISPONDONO AI

DIRIGENTI POSTI AL VERTICE DELL'UNITÀ

ORGANIZZATIVA INTERESSATA

STRUTTURE CHE RISPONDONO

DIRETTAMENTE AGLI ORGANI DI

INDIRIZZO POLITICO-AMMINISTRATIVO

STRUTTURE CHE RISPONDONO

DIRETTAMENTE AGLI ORGANI DI

INDIRIZZO POLITICO-AMMINISTRATIVO

STRUMENTI

PRINCIPI DI REVISIONE AZIENDALENORME

INDICATORI DI EFFICACIA EFFICIENZA ED ECONOMICITÀBUDGETPEG…

PEGINDICATORI DI PERFORMANCE

REPORTSSTRUMENTI E SISTEMI INFORMATIVI

21

Il controllo di gestione integratoIl controllo di gestione integrato

ORGANIZ.ORGANIZ.

$$$$ FFFF QQQQQUALITA’QUALITA’FATTIFATTICIFRECIFRE

PPPPPERSON.PERSON.

EEEEETICAETICAMISSIONEMISSIONE

MMMM OOOO

22

ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE

Si occupa di “spaccare” un’unica struttura organizzativa in tante unità organizzative, identificando le singole divisioni in centri di responsabilità e, pertanto, unità base di osservazione del controllo. Lo scopo è quello di identificare le unità organizzative cui riferire le misurazioni economiche, ovvero i centri di responsabilità.

Il driver dell’organizzazioneIl driver dell’organizzazione

23


DISAGGREGAZIONE DISAGGREGAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONDELL’ORGANIZZAZION

EE

CENTRI DI CENTRI DI RESPONSABILITA’RESPONSABILITA’

CENTRI DI COSTOCENTRI DI COSTO

Il driver dell’organizzazioneIl driver dell’organizzazione

24

Il Centro di Responsabilità è una unità organizzativa guidata da un responsabile che ha:

l’autorità di gestire le risorse finanziarie, umane e materiali

la responsabilità del raggiungimento di un obiettivo definito

I centri di responsabilitàI centri di responsabilità

25

Il driver degli obiettivi

Il driver della norma

Il driver dell’organizzazione esistente

Il driver della nuova organizzazione

Il driver della disponibilità del pacchetto informatico

Il driver della possibilità contabile

I diversi driver per l’individuazione dei centri di I diversi driver per l’individuazione dei centri di responsabilità responsabilità

26

I Centri di Responsabilità si costruiscono tenendo conto degli obiettivi da realizzare

I Centri di Responsabilità si costruiscono tenendo conto degli obiettivi da realizzare

VANTAGGI:

la struttura è organizzata in funzione dell’obiettivo

le risorse sono assegnate sulla base delle responsabilità

VANTAGGI:

la struttura è organizzata in funzione dell’obiettivo

le risorse sono assegnate sulla base delle responsabilità

PRESUPPOSTI:

la struttura deve essere flessibile rispetto agli obiettivi

PRESUPPOSTI:

la struttura deve essere flessibile rispetto agli obiettivi

Il driver degli obiettiviIl driver degli obiettivi

27

I Centri di Responsabilità possono essere ispirati dalla normaI Centri di Responsabilità possono essere ispirati dalla norma

VANTAGGI:

la linea guida è l’applicazione della norma

VANTAGGI:

la linea guida è l’applicazione della norma

SVANTAGGI:

la norma detta principi la cui applicazione è demandata alla struttura

SVANTAGGI:

la norma detta principi la cui applicazione è demandata alla struttura

Il driver della normaIl driver della norma

28

VANTAGGI:

la struttura non viene disorientata da grandi novità

VANTAGGI:

la struttura non viene disorientata da grandi novità

SVANTAGGI:

si mantengono più o meno inalterati i rapporti di potere all’interno della struttura

non è detto che le gerarchie formali coincidano con le reali capacità

la struttura non percepisce la novità della introduzione del controllo di gestione

la struttura potrebbe non essere orientata al raggiungimento dell’obiettivo

SVANTAGGI:

si mantengono più o meno inalterati i rapporti di potere all’interno della struttura

non è detto che le gerarchie formali coincidano con le reali capacità

la struttura non percepisce la novità della introduzione del controllo di gestione

la struttura potrebbe non essere orientata al raggiungimento dell’obiettivo

Consiste nel fotografare la struttura organizzativa esistente individuando i Centri di Responsbilità

Consiste nel fotografare la struttura organizzativa esistente individuando i Centri di Responsbilità

Il driver dell’organizzazione esistenteIl driver dell’organizzazione esistente

29

VANTAGGI:

processo di cambiamento senza norma

Messaggi forti di cambiamento alla struttura e agli “utenti/clienti”

VANTAGGI:

processo di cambiamento senza norma

Messaggi forti di cambiamento alla struttura e agli “utenti/clienti”

SVANTAGGI:

rischio di superficialità

rischio di emarginazione del vecchio e mitizzazione del nuovo

SVANTAGGI:

rischio di superficialità

rischio di emarginazione del vecchio e mitizzazione del nuovo

Consiste nel far migrare la struttura organizzativa verso una nuova struttura attesa facendo leva su concetti aziendali

Consiste nel far migrare la struttura organizzativa verso una nuova struttura attesa facendo leva su concetti aziendali

Il driver della nuova organizzazioneIl driver della nuova organizzazione

30

VANTAGGI:

risparmio in tempi e costi di analisi e programmazione

orientamento alla rendicontazione in unità organizzative non soltanto contabili (appunto i centri di responsabilità)

familiarizzazione anche dei non addetti alla contabilità con i dati contabili aggregati e configurati in maniera nuova

VANTAGGI:

risparmio in tempi e costi di analisi e programmazione

orientamento alla rendicontazione in unità organizzative non soltanto contabili (appunto i centri di responsabilità)

familiarizzazione anche dei non addetti alla contabilità con i dati contabili aggregati e configurati in maniera nuova

SVANTAGGI:

il pacchetto potrebbe non essere flessibile e quindi non adattarsi alle esigenze organizzative della struttura

l’orientamento è quello di adattare l’organizzazione allo strumento informatico e non viceversa

SVANTAGGI:

il pacchetto potrebbe non essere flessibile e quindi non adattarsi alle esigenze organizzative della struttura

l’orientamento è quello di adattare l’organizzazione allo strumento informatico e non viceversa

Si ritiene che il controllo di gestione sia un problema di informatizzazione e che la definizione e la suddivisione dei Centri di Responsabilità debba essere adattata

alle esigenza del pacchetto informatico disponibile

Si ritiene che il controllo di gestione sia un problema di informatizzazione e che la definizione e la suddivisione dei Centri di Responsabilità debba essere adattata

alle esigenza del pacchetto informatico disponibile

Il driver della disponibilità del pacchetto informaticoIl driver della disponibilità del pacchetto informatico

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VANTAGGI:

non si modifica l’atteggiamento a gestire i dati contabili

VANTAGGI:

non si modifica l’atteggiamento a gestire i dati contabili

SVANTAGGI:

i sistemi di aggregazione possono non conciliare con la struttura organizzativa esistente

la responsabilità non è strettamente legata al budget nè alla realizzazione di un obiettivo

SVANTAGGI:

i sistemi di aggregazione possono non conciliare con la struttura organizzativa esistente

la responsabilità non è strettamente legata al budget nè alla realizzazione di un obiettivo

Il Centro di Responsabilità essendo un’unità organizzativa contabile può essere individuato basandosi sulle capacità del “sistema contabile” di aggregare voci di

spesa e di entrata

Il Centro di Responsabilità essendo un’unità organizzativa contabile può essere individuato basandosi sulle capacità del “sistema contabile” di aggregare voci di

spesa e di entrata

Il driver della possibilità contabileIl driver della possibilità contabile

32

CIFRECIFRE

$$$$

33

Il controllo di gestione delle cifreIl controllo di gestione delle cifre

Si occupa di predisporre la contabilità analitica per centri di responsabilità. Esso coincide con il cosiddetto “controllo di gestione tradizionale” rivolto, nel caso specifico delle aziende pubbliche, al controllo dei costi e delle spese dell’Ente ed alla valorizzazione dell’output con metodologie diverse a seconda della situazione.

Consiste nella determinazione dei redditi parziali, nel caso di centri di profitto, e la suddivisione di tanti prospetti di rendicontazione per quanti sono i centri di responsabilità, operando la rilevazione contabile per destinazione.

34

$$$$ $$$$ $$$$ $$$$$$$$

C.O.G.E.C.O.G.E.C.O.G.E.C.O.G.E. C.O.AN.C.O.AN.C.O.AN.C.O.AN.

La contabilità per centri di responsabilitàLa contabilità per centri di responsabilità

35

$$$$

$$$$

$$$$

$$$$

$$$$

$$$$

$$$$

$$$$

$$$$

NELL’AMBITO DEI CENTRI DI NELL’AMBITO DEI CENTRI DI RESPONSABILITA’ VANNO INDIVIDUATI I RESPONSABILITA’ VANNO INDIVIDUATI I

CENTRI DI COSTO E DI RICAVOCENTRI DI COSTO E DI RICAVO

NELL’AMBITO DEI CENTRI DI NELL’AMBITO DEI CENTRI DI RESPONSABILITA’ VANNO INDIVIDUATI I RESPONSABILITA’ VANNO INDIVIDUATI I

CENTRI DI COSTO E DI RICAVOCENTRI DI COSTO E DI RICAVO

I COSTI ED I RICAVI VANNO ATTRIBUITI AI CENTRI DI COSTO/RICAVO

DIRETTAMENTE O INDIRETTAMENTE (ATTRAVERSO OPPORTUNI CRITERI DI

RIPARTO)

La contabilità per centri di responsabilitàLa contabilità per centri di responsabilità

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Centro di costoCentro di costo

Centro di profittoCentro di profitto

costicosti

costicosti

ricavricavii

““caratteristicicaratteristici””

““non non caratteristici”caratteristici”

supportosupporto

servizioservizio

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C. Responsabilità

progetto

programma

missione

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IL CENTRO DI COSTO/PROFITTO E’ UNA UNITA’:IL CENTRO DI COSTO/PROFITTO E’ UNA UNITA’:

OMOGENEA

RESPONSABILIZZATA

MISURABILE

In relazione alle risorse utilizzate e alle attività

svolte

Con una dipendenza da un un responsabile-gestore

In relazione agli obiettivi da perseguire, ai risultati

ottenuti ed ai costi sostenuti

Il centro di costo/profittoIl centro di costo/profitto

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Il glossarioIl glossario

Pubblica Amministrazione globale

c. costo

c. spesa

c. responsabilità

c. ricavo

c. risultato

40

Il piano dei centri di costoIl piano dei centri di costo

E’ una opportuna classificazione della struttura organizzativa per una sistematica e puntuale localizzazione dei costi sostenuti

E’ la premessa indispensabile al fine di attivare un controllo delle responsabilità

Il controllo di gestione per essere operativo deve riferirsi ad una struttura operativa in cui siano chiaramente attribuite le competenze e di conseguenza sia possibile attribuire obiettivi ai responsabili delle unità organizzative ai diversi livelli della struttura

41

FATTIFATTI

FFFF

42

Si occupa di predisporre ed analizzare indicatori di economicità, di efficienza e di efficacia per la misurazione delle performance delle unità organizzative (centri di responsabilità) tenendo conto della diversità operativa delle singole unità. Esso risulta particolarmente importante in quanto ciascun reparto ed unità organizzativa dovrà misurarsi su parametri tra loro differenti anche se ovviamente collegati a sistema e che vanno al di là del semplice concetto economico.

Il controllo di gestione dei fattiIl controllo di gestione dei fatti

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Misure ed indicatoriMisure ed indicatori

Misure di risultato/output

Misure di processo/attività

Indicatori di efficienza complessiva, tecnica e gestionale

Indicatori di efficacia gestionale: grado di realizzazione del programma, grado soddisfazione della domanda, customer satisfaction

Indicatori di efficacia sociale

Indicatori finanziari, patrimoniali e di equilibrio economico-finanziario

44

Per rendere maggiormente significativi i valori economici, per poterli meglio intendere, interpretare, valutare

Occorre conoscere l’ente e i processi di erogazione dei servizi

Occorre considerare la correlazione temporale e causale tra fenomeni osservati tramite valori e fenomeni osservati tramite quantità economiche

Il piano degli indicatoriIl piano degli indicatori

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Non devono essere falsificabili Devono monitorare valore per l’utente (no N° atti!!!) Un indicatore imperfetto è sempre meglio di niente Confronto indicatori interni con quelli disponibili esterni Tempestività dell’indicatore Identificare indicatori diversi per scopi diversi Sviluppare una gamma di indicatori (set base) che monitorizzano le variabili

chiave del servizio Pochi ma buoni! La proxy è solo una proxy!

Le 7 regole d’oro per la definizione degli indicatori di output:Le 7 regole d’oro per la definizione degli indicatori di output:

46

QUALITA’QUALITA’

QQQQ

47

Il controllo della qualità raccoglie e mette a sistema tutti quegli indicatori di qualità misurati sul fronte del cliente, che, nel caso di un centro di profitto classico può essere un soggetto esterno all’ente, nel caso di un centro di costo di supporto o di servizio può essere un “cliente interno”, ovvero il centro di responsabilità o i responsabili di altri centri di responsabilità. E’ legato ai normali standard della qualità dei servizi (ISO 9000 applicato alla P.A.).

La qualitàLa qualità

48

PERSONALEPERSONALE

PPPP

49

“Le pubbliche amministrazioni, sulla base anche dei risultati del controllo di

gestione, valutano, …, le prestazioni dei propri dirigenti, nonché i

comportamenti relativi allo sviluppo delle risorse professionali, umane e

organizzative ad essi assegnate (competenze organizzative)…

La valutazione delle prestazioni e delle competenze organizzative dei dirigenti tiene

particolarmente conto dei risultati dell'attività amministrativa e della gestione.

…”

La valutazione della dirigenzaLa valutazione della dirigenza

Secondo la 286/99Secondo la 286/99

50

MISSIONI ORGANIZZAZIONE CIFRE FATTI QUALITA’ DIRIGENZA

CO.AN.

CO.IND.

CO.GE.CO.AN.

STANDARD Q.

INDICATORI

CONTROLLO

STRATEGICO

ART. 6

C. REG. CONT.

VALUTAZIONE DIRIGENZA

QUALITA’ SERVIZIO

CONTROLLO DI GESTIONE

OGETTI OGETTI

DI DI

CONTROLLOCONTROLLO

STRUMENTISTRUMENTI

DI DI

CONTROLLOCONTROLLO

TIPOLOGIETIPOLOGIE

DI DI

CONTROLLOCONTROLLO

D.Lgs. 286/99D.Lgs. 286/99ART. 2 ART. 11 ART. 5

ART. 4

Il controllo di gestione integratoIl controllo di gestione integrato

51

Contenuti dell’interventoContenuti dell’intervento

PARTE II – terza giornata –: Il sistema dei controlli gestionali La funzione di controllo Il sistema integrato di pianificazione e controllo

Valutazione e controllo strategico Controllo di gestione Valutazione della dirigenza

I costi aziendali Gli strumenti del controllo

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Lo scenario in cui si trovano ad operare gli Enti è in forte evoluzioneLo scenario in cui si trovano ad operare gli Enti è in forte evoluzione

ENTEENTE

A)

DE

BIT

O

PU

BB

LIC

O

A) Diminuzione stanziamenti

B) DIPENDENTI

B) Difficoltà di adeguare l’offerta alla domanda

C)

MO

DE

LL

I O

RG

AN

IZZ

AT

IVI

C) Azienda di Know-How

D) UTENTI

D) • Cittadini Utenti/Clienti• Orientamento alla qualità• URP• Carta dei servizi

Il sistema integrato di pianificazione e controlloIl sistema integrato di pianificazione e controllo

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STILE DI STILE DI DIREZIONEDIREZIONE

STILE DI STILE DI DIREZIONEDIREZIONE

MENTALITA’ MENTALITA’ OPERATIVAOPERATIVAMENTALITA’ MENTALITA’ OPERATIVAOPERATIVA

SISTEMISISTEMI DI GOVERNO DI GOVERNO

(INCLUSO IL CONTROLLO DI GESTIONE)

SISTEMISISTEMI DI GOVERNO DI GOVERNO

(INCLUSO IL CONTROLLO DI GESTIONE)

L’evoluzione degli orientamenti comporta investimenti:L’evoluzione degli orientamenti comporta investimenti:

SulloSullo stile di direzione stile di direzione

SullaSulla mentalità operativa mentalità operativa

SuiSui sistemi di governo sistemi di governo

Il sistema integrato di pianificazione e controllo (segue)Il sistema integrato di pianificazione e controllo (segue)

54

La forte evoluzione deve essere analizzata in un settore dove sono La forte evoluzione deve essere analizzata in un settore dove sono elevati i fattori di complessitàelevati i fattori di complessità

DIMENSIONE + AZIENDA DI KNOW HOW

MASSIMA COMPLESSITA’

DECENTRAMENTO DECISIONALE

FATTORI DI COMPLESSITA’FATTORI DI COMPLESSITA’

++

=

Il sistema integrato di pianificazione e controllo (segue)Il sistema integrato di pianificazione e controllo (segue)

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CONTROLLO REG. CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA AMMINISTRATIVA

E CONTABILEE CONTABILE

CONTROLLO CONTROLLO DI GESTIONEDI GESTIONE

VALUTAZIONE VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZADELLA DIRIGENZA

VALUTAZIONE E VALUTAZIONE E CONTROLLO CONTROLLO STRATEGICOSTRATEGICO

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• Struttura posta alle dirette dipendenze degli organi di indirizzo strategico

•Analisi, preventiva e successiva, della congruenza e/o degli eventuali scostamenti tra le missioni affidate dalle norme, gli obiettivi operativi prescelti, le scelte operative effettuate e le risorse umane, finanziarie e materiali assegnate.

•Verifica del grado di raggiungimento degli obiettivi strategici

• Identificazione degli eventuali fattori ostativi, delle eventuali responsabilità e dei possibili rimedi per la mancata o parziale attuazione degli obiettivi strategici

Finalità• Verificare, in funzione dell’esercizio dei poteri di indirizzo da parte

dei competenti organi, l’effettiva attuazione delle scelte contenute nelle direttive ed altri atti di indirizzo per conseguire gli obiettivi strategici, i programmi e i progetti

Soggetti

Metodologia

Valutazione e controllo strategicoValutazione e controllo strategico CONTROLLO REG. CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA AMMINISTRATIVA


CONTROLLCONTROLLO DI O DI

GESTIONEGESTIONE

VALUTAZIOVALUTAZIONE DELLA NE DELLA DIRIGENZADIRIGENZA


57

“A livello strategico, direzionale ed operativo è necessario progettare un sistema integrato che permetta all’azienda di monitorare il grado di allineamento alla strategia”

Strategy/GoalsStrategy/Goals

Critical Success Factors (CSFs)Critical Success Factors (CSFs)

MeasuresMeasures

Internal & Quality

Customer/Consumer

Satisfaction

Innovati

on & People

Effectiveness

Financial

Value Creation ImperativesValue Creation Imperatives

VisionVisionVision

Il controllo strategico : la strategiaIl controllo strategico : la strategia

Valutazione e controllo strategico Valutazione e controllo strategico (segue)(segue) CONTROLLO REG. CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA AMMINISTRATIVA



GESTIONEGESTIONE



58

Vision

Direzione di lungo termine dell’azienda. La vision è la base per la formulazione della strategia.

Fattori critici di successoCompetenze distintive, decisioni gestionali e caratteristiche dell’ambiente, critiche per eseguire le strategie con successo (permettono un benchmarking)

MisureSet di informazioni precise e oggettive che incidono sulle decisioni manageriali. Il set può contenere misure riferite ai molteplici livelli dell’organizzazione

Strategia Modello d’interazione esistente o desiderato fra azienda e ambiente per raggiungere un vantaggio competitivo ed aumentare il valore d’azienda

Imperativi per la creazione del valoreRappresentano le dimensioni che l’azienda deve seguire per creare valore

Il controllo strategico : la strategia (segue)Il controllo strategico : la strategia (segue)




GESTIONEGESTIONE



Valutazione e controllo strategico Valutazione e controllo strategico (segue)(segue)

59

Raccogliere informazioni sul background aziendale e sullavision corrente

Analizzare lo stato del business: Analisi dei clienti interni Analisi delle esigenze dei clienti

esterni Analisi di prodotto/servizio

Determinare i livelli di responsabilizzazione sui risultati

Sviluppare il piano strategico

Sviluppare il quadro delle misure strategiche: Modello economico Analisi del valore percepito dai clienti Analisi della catena del valore Componenti di crescita e innovazione

1

2

3

4

5

Le fasi attraverso cui passa la Pianificazione Strategica possono essere così sintetizzate:

Il piano strategico Il piano strategico




GESTIONEGESTIONE




60

Punto di partenza e presupposto per la costruzione del modello di pianificazione e controllo strategico è rappresentato dalla visione e dalla strategia/obiettivi di una struttura

• La Visione di lungo termine costituisce la base per la formulazione della strategia/obiettivi (individuazione dei programmi/progetti), che riguardano invece le prospettive che, nel medio e breve periodo, si intende sviluppare.

• La definizione degli obiettivi, al fine di garantire l’integrazione dei sistemi di controllo, deve favorire un processo di drill down di tipo logico a tutti i livelli dell’organizzazione.

EnterpriseStrategiesEnterpriseStrategiesEnterpriseStrategies

EnterpriseCSF’s

EnterpriseCSF’s

EnterpriseCSF’s

EnterpriseMeasuresEnterpriseMeasuresEnterpriseMeasures

ProcessObjectives

Process/FunctionMeasures



Process

CSF’s

Contributor

MeasuresContributor

MeasuresContributor

MeasuresContributor

Competencies

Contributor

CSF Subset(Goals)

Contributor

CSF Subset(Goals)

Contributor

CSF Subset(Goals)

Linkage

Alignment

Linkage

Alignment

Enterprise

Process/ Function

Individual Contributor

StrategiesCritical SuccessFactors (CSF’s) Measures

Strategie e obiettiviStrategie e obiettivi




GESTIONEGESTIONE




61

• Analisi, preventiva e successiva, della congruenza e/o degli eventuali scostamenti tra le scelte operative effettuate e le risorse umane, finanziarie e materiali utilizzate

• Verifica del grado di raggiungimento degli obiettivi gestionali

• Identificazione degli eventuali fattori ostativi, delle eventuali responsabilità e dei possibili rimedi per la mancata o parziale attuazione degli obiettivi gestionali

Finalità• Verificare l’efficacia, efficienza ed economicità delle azioni

gestionali al fine di ottimizzare, anche mediante tempestivi interventi di correzione, il rapporto tra costi e risultati

Metodologia

• Direzione generale

• Centri di Responsabilità

• Struttura di programmazione e controllo

Soggetti

Controllo di gestioneControllo di gestione




GESTIONEGESTIONE

VALUTAZIONE VALUTAZIONE DELLA DELLA

DIRIGENZADIRIGENZA

VALUTAZIOVALUTAZIONE E NE E

CONTROLLCONTROLLO O

STRATEGISTRATEGICOCOControllo di gestioneControllo di gestione

62

art. 84“L'ente, in relazione alle proprie dimensioni e agli aspetti tipici della gestione, attiva il controllo di gestione idoneo a verificare, mediante valutazioni comparative dei costi e dei rendimenti, la realizzazione degli obiettivi nonché la corretta ed economica gestione delle proprie risorse, ai sensi del decreto legislativo 30 luglio 1999, n. 286, secondo le modalità stabilite dal presente capo e dal proprio regolamento di contabilità.“

Il controllo di gestione

fasi

1) predisposizione di un piano dettagliato di obiettivi;

2) rilevazione dei dati relativi ai costi ed ai proventi nonché rilevazione dei risultati raggiunti;

3) valutazione dei dati predetti in rapporto al piano degli obiettivi al fine di verificare il loro stato di attuazione e di misurare l'efficacia, l'efficienza ed il grado di economicità dell'azione intrapresa.

Controllo di gestione Controllo di gestione (segue)(segue) CONTROLLO REG. CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA AMMINISTRATIVA



GESTIONEGESTIONE


DIRIGENZADIRIGENZA


CONTROLLCONTROLLO O

STRATEGISTRATEGICOCO

63

• È svolto in riferimento ai singoli servizi e centri di costo, verificando in maniera complessiva e per ciascun servizio:

i mezzi finanziari acquisiti; i costi dei singoli fattori produttivi; i risultati qualitativi e quantitativi ottenuti; i ricavi dei servizi a carattere produttivo.

• La verifica dell'efficacia, dell'efficienza e della economicità dell'azione amministrativa è svolta rapportando le risorse acquisite ed i costi dei servizi secondo degli idonei indicatori di efficacia ed efficienza (cfr. art. 11 comma 5).

Le modalità operative

Il controllo di gestione




GESTIONEGESTIONE


DIRIGENZADIRIGENZA


CONTROLLCONTROLLO O

STRATEGISTRATEGICOCOControllo di gestione Controllo di gestione (segue)(segue)

64

IL CONTROLLO DI GESTIONE E’ IL PROCESSO

MEDIANTE IL QUALE E’ POSSIBILE ASSICURARSI CHE

LE RISORSE VENGANO ACQUISITE ED IMPIEGATE

EFFICIENTEMENTE ED EFFICACEMENTE NEL

CONSEGUIMENTO DEGLI OBIETTIVI DI UNA

ORGANIZZAZIONE

IL CONTROLLO DI GESTIONE E’ IL PROCESSO

MEDIANTE IL QUALE E’ POSSIBILE ASSICURARSI CHE

LE RISORSE VENGANO ACQUISITE ED IMPIEGATE

EFFICIENTEMENTE ED EFFICACEMENTE NEL

CONSEGUIMENTO DEGLI OBIETTIVI DI UNA

ORGANIZZAZIONE

E’ PERTANTO STRUMENTO INDISPENSABILE PER

MISURARE I FATTORI DI SUCCESSOMISURARE I FATTORI DI SUCCESSO

E PERMETTERE UN EFFICACE

AUTOCONTROLLOAUTOCONTROLLO




GESTIONEGESTIONE


DIRIGENZADIRIGENZA


CONTROLLCONTROLLO O


65

LIMITI ESTERNILIMITI ESTERNI LIMITI INTERNILIMITI INTERNI

DETERMINAZIONE DEGLI OBIETTIVI

DETERMINAZIONE DETERMINAZIONE DEGLI OBIETTIVIDEGLI OBIETTIVI

PIANIFICAZIONEPIANIFICAZIONE


COMUNICAZIONECOMUNICAZIONE

AZIONEAZIONESUPERVISIONESUPERVISIONE

MISURAZIONEMISURAZIONE

CONTROLLOAN. SCOSTAMENTI

Il Ciclo GestionaleIl Ciclo Gestionale




GESTIONEGESTIONE


DIRIGENZADIRIGENZA


CONTROLLCONTROLLO O


66

Le esigenze di controlloLe esigenze di controllo

OrganizzazioneDella funzione

P & C

Progettazionedei modellidi controllo

Rilevazione delle esigenze di controllo

Oggetti di controllo

Tipologie di controllo

Viste logiche

Processi

Strutture organizzative

Sistemi

combinazioneattuazione




GESTIONEGESTIONE


DIRIGENZADIRIGENZA


CONTROLLCONTROLLO O


67

Le esigenze di controllo (segue)Le esigenze di controllo (segue)Progettazione Organizzazione

Definizionedei modellidi analisi

Oggetti di controllo

Rilevazione delle esigenze di

controllo

Gli oggetti del controllo identificano le variabili (fattori critici di successo) che devono essere oggetto di una supervisione e

analisi periodica e puntuale al fine di permettere, tramite il loro governo, il conseguimento degli obiettivi generali di una

organizzazione

Ad esempio: Unità Organizzative

Servizi finali direttamente erogati Servizi finali erogati tramite soggetti terzi

Processi/attività/fattori produttivi Attività di supporto

…

Gli oggetti del controllo identificano le variabili (fattori critici di successo) che devono essere oggetto di una supervisione e

analisi periodica e puntuale al fine di permettere, tramite il loro governo, il conseguimento degli obiettivi generali di una

organizzazione

Ad esempio: Unità Organizzative

Servizi finali direttamente erogati Servizi finali erogati tramite soggetti terzi

Processi/attività/fattori produttivi Attività di supporto

…




GESTIONEGESTIONE


DIRIGENZADIRIGENZA


CONTROLLCONTROLLO O


68




controllo

Tipologie di controllo

Le tipologie di controllo sono invece legate alle caratteristiche dei controlli che si intendono attuare sui singoli oggetti

individuati, nell’ambito di un definito ciclo gestionale

Ad esempio: Controllo di efficienza di servizi/strutture (consumo risorse)

Controllo di efficacia (raggiungimento obiettivi) Controllo di avanzamento progetto e rispetto costi

Controllo di economicità Controllo finanziario della spesa

…NB: le diverse tipologie di controllo non sono esclusive tra di loro

Le tipologie di controllo sono invece legate alle caratteristiche dei controlli che si intendono attuare sui singoli oggetti

individuati, nell’ambito di un definito ciclo gestionale

Ad esempio: Controllo di efficienza di servizi/strutture (consumo risorse)

Controllo di efficacia (raggiungimento obiettivi) Controllo di avanzamento progetto e rispetto costi

Controllo di economicità Controllo finanziario della spesa

…NB: le diverse tipologie di controllo non sono esclusive tra di loro




GESTIONEGESTIONE


DIRIGENZADIRIGENZA


CONTROLLCONTROLLO O


69



Viste logiche


controllo

Le viste logiche sono le dimensioni di analisi che interessano gli oggetti di controllo e permettono l’applicazione delle

diverse le tipologie di controllo

Ad esempio:

Le viste logiche sono le dimensioni di analisi che interessano gli oggetti di controllo e permettono l’applicazione delle

diverse le tipologie di controllo

Ad esempio:Organizzazione

Fattori ProduttiviTempo

Agenzia

Direzioni Centrali

Filiali

MeseSemestre

Anno

Personale

BeniServizi




GESTIONEGESTIONE


DIRIGENZADIRIGENZA


CONTROLLCONTROLLO O


70

Il processo di P&C e gli strumentiIl processo di P&C e gli strumenti

Il ciclo gestionaleIl processo di

programmazione e controllo

Programmazione

Consuntivazione

Controllo

Gli strumenti del controllo di gestione

• Piano strategico

• Budget

• Centri di responsabilità e di costo

• Standard operativi ed economici

• Contabilità analitica

• Reporting

• Analisi degli scostamenti

• Riunioni di controllo

LIMITI ESTERNIVINCOLI ESTERNI

LIMITI INTERNIVINCOLI INTERNI

DETERMINAZIONE

DEGLI OBIETTIVI

DETERMINAZIONE DETERMINAZIONE

DEGLI OBIETTIVIDEGLI OBIETTIVI

PIANIFICAZIONEPROGRAMMAZIONE


COMUNICAZIONECOMUNICAZIONE

AZIONEAZIONE

SUPERVISIONESUPERVISIONE

MISURAZIONEMISURAZIONE

CONTROLLOAN. SCOSTAMENTI




GESTIONEGESTIONE


DIRIGENZADIRIGENZA


CONTROLLCONTROLLO O


71

IL BUDGET PER OGNI CENTRO DI COSTO E’ SVILUPPATO SU QUATTRO DIMENSIONI PRINICIPALI

Il budgetIl budget

Obiettivi

Risorse

AttivitàTempo

• La determinazione degli obiettivi è il primo passaggio logico…

• Il conseguimento degli obiettivi presuppone lo svolgimento di attività…

• Per lo svolgimento di attività è necessario utilizzare delle risorse…

• Il tutto deve essere riferito ad un orizzonte temporale definito…

• L’utilizzo delle risorse comporta il sostenimento di costi…




GESTIONEGESTIONE


DIRIGENZADIRIGENZA


CONTROLLCONTROLLO O


72

• Direzione generale

• Valutatori (prima e seconda istanza) e valutati

• Strutture di supporto

• Analisi delle posizioni

• Valutazione delle prestazioni

• Valutazione delle competenze organizzative

Finalità

• Incidere sui risultati organizzativi attesi dalle singole persone per il miglioramento dei risultati dell’organizzazione nel suo complesso

• Misurare il reale contributo fornito dalla persona che ricopre una determinata posizione di lavoro, confrontando gli obiettivi prefissati e i comportamenti richiesti per il periodo considerato con i risultati raggiunti e i comportamenti posti in essere

Soggetti

Metodologia




GESTIONEGESTIONE



Valutazione della dirigenzaValutazione della dirigenza

73

La valutazione delle prestazioni è uno

STRUMENTO GESTIONALESTRUMENTO GESTIONALE

finalizzato ad incidere sui risultati organizzativi attesi dalle

singole persone per il miglioramento dei risultati

dell’organizzazione nel suo complesso

La valutazione delle prestazioni è uno

STRUMENTO GESTIONALESTRUMENTO GESTIONALE

finalizzato ad incidere sui risultati organizzativi attesi dalle

singole persone per il miglioramento dei risultati

dell’organizzazione nel suo complesso

DefinizioneDefinizione

Valutazione della dirigenza Valutazione della dirigenza (segue)(segue) CONTROLLO REG. CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA AMMINISTRATIVA



GESTIONEGESTIONE



74

La valutazione delle prestazioni tende a misurare il reale contributo

fornito dalla persona che ricopre una determinata posizione di

lavoro, confrontando gli obiettivi prefissati e i comportamenti

richiesti per il periodo considerato con i risultati raggiunti e i

comportamenti posti in essere

La valutazione delle prestazioni tende a misurare il reale contributo

fornito dalla persona che ricopre una determinata posizione di

lavoro, confrontando gli obiettivi prefissati e i comportamenti

richiesti per il periodo considerato con i risultati raggiunti e i

comportamenti posti in essere

Scopo e oggetto della valutazioneScopo e oggetto della valutazione

L’oggetto della valutazione della prestazione è rappresentata dal

complesso di eventi e di azioni posti in essere dagli individui e dai

risultati conseguiti nell’ambito delle responsabilità di ruolo ad essi

attribuite

L’oggetto della valutazione della prestazione è rappresentata dal

complesso di eventi e di azioni posti in essere dagli individui e dai

risultati conseguiti nell’ambito delle responsabilità di ruolo ad essi

attribuite




GESTIONEGESTIONE



75

La valutazione dei dirigenti che è diretta alla verifica del livello di raggiungimento

degli obiettivi assegnati e delle professionalità espresse

è caratteristica ESSENZIALEESSENZIALE e ORDINARIAORDINARIA del rapporto di lavoro

La valutazione dei dirigenti che è diretta alla verifica del livello di raggiungimento

degli obiettivi assegnati e delle professionalità espresse

è caratteristica ESSENZIALEESSENZIALE e ORDINARIAORDINARIA del rapporto di lavoro

le procedure di valutazione devono essere improntate ai seguenti principi

• trasparenzatrasparenza dei criteri e dei risultati

• adeguata e partecipazionepartecipazione del valutato anche attraverso la comunicazione e il

contraddittorio

• diretta conoscenzaconoscenza dell’attività del valutato da parte del soggetto che, in prima

istanza effettua la proposta di valutazione sulla quale l’organismo di verifica è

chiamato a pronunciarsi

le procedure di valutazione devono essere improntate ai seguenti principi

• trasparenzatrasparenza dei criteri e dei risultati

• adeguata e partecipazionepartecipazione del valutato anche attraverso la comunicazione e il

contraddittorio

• diretta conoscenzaconoscenza dell’attività del valutato da parte del soggetto che, in prima

istanza effettua la proposta di valutazione sulla quale l’organismo di verifica è

chiamato a pronunciarsi

Gli elementi di baseGli elementi di base




GESTIONEGESTIONE



76

Il processo di valutazioneIl processo di valutazione L’organo politico stabilisce gli indirizzi generali ed i criteri di ripartizione del Fondo di

incentivazione delle prestazioni (coerentemente con quanto riportato nei contratti collettivi integrativi)

il NDV valida la metodologia di valutazione (in sintonia con quanto definito in sede di concertazione con le rappresentanze sindacali)

i valutatori ed i valutati negoziano gli obiettivi, con l’assistenza della struttura interna dedicata

i valutatori ed i valutati effettuano la verifica intermedia, con l’assistenza della struttura interna dedicata

il NDV supporta l’organo politico nella valutazione dei Dirigenti Apicali

i Dirigenti Apicali valutano i Dirigenti delle strutture dipendenti dalla propria Direzione

a cascata i Dirigenti intermedi valutano i Dirigenti delle strutture da loro coordinate (ed in generale i valutatori nei confronti dei valutati)

il NDV controlla e valida la corretta applicazione della metodologia

L’organo politico recepisce gli esiti della valutazione




GESTIONEGESTIONE



77

EFFETTI POSITIVI EFFETTI NEGATIVI

• RETRIBUZIONE DI RISULTATO

• CONFERMA INCARICO

• CONFERIMENTO INCARICO

• PERDITA RETRIBUZIONE DI RISULTATO

• REVOCA INCARICO

• RECESSO DAL RAPPORTO DI LAVORO

Gli effetti della valutazioneGli effetti della valutazione




GESTIONEGESTIONE



78

I fattori di valutazione delle prestazioniI fattori di valutazione delle prestazioni

Fattori

Obiettivi di struttura

Obiettivi individuali

Comportamentiorganizzativi

Obiettivi assegnati al Centro di Responsabilità a cui afferisce il valutato

Conseguimento e miglioramento degli obiettivi inidviduale, in termini di:- efficacia nel raggiungimento degli obiettivi- qualità dei risultati- economicità nell’impiego delle risorse

I comportamenti organizzativi richiesti dalla posizione ricoperta dal valutato che caratterizzano il raggiungimento dei risultati

Descrizione Peso

%

%

%




GESTIONEGESTIONE



79

Fattori





Comportamenti organizzativi

Comportamenti organizzativi

Tempo - anno

Assegnazione /negoziazione degli obiettivi

Assegnazione /negoziazione degli obiettivi

Verifica intermedia

Verifica intermedia

Valutazione sui comportamenti

organizzativi

Valutazione sui comportamenti

organizzativi

Consuntivazione e verifica

raggiungimento degli obiettivi

Consuntivazione e verifica

raggiungimento degli obiettivi

Le fasi della Le fasi della valutazione delle prestazionivalutazione delle prestazioni




GESTIONEGESTIONE



80

Individuazione e ponderazione

Fattori

Individuazione e ponderazione

Fattori

Articolazione sub-fattori “competenze organizzative” e definizione scala di punteggio

Articolazione sub-fattori “competenze organizzative” e definizione scala di punteggio

Conseguimento obiettivi individuali

• Individuazione e ponderazione obiettivi• Definizione indicatori• Correlazione tasso conseguimento/scala di

punteggio

Conseguimento obiettivi individuali

• Individuazione e ponderazione obiettivi• Definizione indicatori• Correlazione tasso conseguimento/scala di

punteggio

Calcolo punteggio individuale

(Ponderazioni e somme)

Calcolo punteggio individuale

(Ponderazioni e somme)

Inserimento in graduatoria e assegnazione premio

• Individuazione tipologie di dirigenti• Correlazione scaglioni e quote fondo• Inserimento risultato in graduatoria• Definizione e applicazione tassi soglia

Inserimento in graduatoria e assegnazione premio

• Individuazione tipologie di dirigenti• Correlazione scaglioni e quote fondo• Inserimento risultato in graduatoria• Definizione e applicazione tassi soglia

Logiche del modello di valutazioneLogiche del modello di valutazione

Conseguimento obiettivi di struttura

• ripresa obiettivi del CdR• Definizione indicatori• Correlazione tasso conseguimento/scala di

punteggio

Conseguimento obiettivi di struttura

• ripresa obiettivi del CdR• Definizione indicatori• Correlazione tasso conseguimento/scala di

punteggio




GESTIONEGESTIONE



81





82

GeneralitàGeneralitàNella pratica aziendale si parla frequentemente di costi di prodotto, di reparto, di lavorazione, di stabilimento, di costi diretti ed indiretti, fissi e variabili.

Cosa è importante stabilire chiaramente quando si parla di costi:

1) di che cosa si vuole conoscere il costo: di un prodotto, di un reparto produttivo, di un ciclo di lavorazione, di un centro di costo;

2) quali sono gli elementi che concorrono alla formazione del costo: il costo di un dato oggetto è dato dalla somma di più costi elementari. Pertanto è necessario specificare quali sono gli elementi che si comprendono e quali si escludono;

3) qual’è il periodo di tempo cui il calcolo fa riferimento: ci si può riferire ad un periodo passato, ed allora si determineranno costi consuntivi, o ad un periodo futuro, ed allora si determineranno costi preventivi.

I costi aziendaliI costi aziendali

83

Costi diretti e costi indirettiCosti diretti e costi indiretti

1) costi diretti: sono quei costi specificatamente sostenuti per l’erogazione di un determinato servizio/prodotto e come tali riferibili esclusivamente a quel servizio/prodotto. Si classificano in:

• costi diretti di materie

• costi diretti di manodopera

• costi speciali diversi

2) costi indiretti : sono quei costi sostenuti inscindibilmente per più servizi/prodotti e come tali necessariamente riferibili al costo di ciascun servizio/prodotto solo per via indiretta.

• La distinzione tra costi diretti ed indiretti può essere molto diversa secondo l’organizzazione tecnica della produzione e secondo l’oggetto del costo.

• In generale quando l’oggetto della determinazione contabile si espande aumentano i componenti diretti di costo; quando si contrae aumentano i componenti indiretti.

I costi aziendali I costi aziendali (segue)(segue)

84

I costi aziendali : costi direttiI costi aziendali : costi diretti

COSTI DIRETTI DI MATERIE Sono i costi delle materie che sono fisicamente “consumate” in un certo servizio/prodotto, con possibilità di imputazione diretta.

COSTI DIRETTI DI LAVORO

Sono i costi relativi al lavoro prestato esclusivamente per l’erogazione di un determinato servizio/prodotto. Rientrano in tali costi oltre la retribuzione normale, i premi produttività, straordinari, corresponsioni integrative (ferie, premi, gratifica natalizia) ed i contributi sociali.

COSTI SPECIALI DIVERSI

Sono i costi che vengono sostenuti direttamente ed unicamente per l’erogazione di un determinato servizio/prodotto, e che non siano già inclusi nei costi diretti di materie e di lavoro.

85

I costi aziendali : costi indirettiI costi aziendali : costi indiretti

COSTI INDIRETTI: i costi indiretti o comuni sono costituiti da tutti quei costi che non si possono, o non si sanno, direttamente imputare al singolo oggetto di costo.

Essendo numerosi e di varia natura è consigliabile raggrupparli in categorie affini per poterli meglio individuare, analizzare e controllare.

La classificazione più importante, e più frequentemente utilizzata è quella funzionale che suddivide le spese generali in:

• spese generali di produzione

• spese generali amministrative

• spese generali commerciali

• spese generali aziendali

86

I costi aziendali : costi indiretti (segue)I costi aziendali : costi indiretti (segue)

Spese generali di produzione

Questa classe comprende tutte le spese sostenute per le attività produttive.

Esse sono numerosissime e variano da azienda ad azienda secondo la natura e la dimensione dell’attività svolta.

Le grandi categorie di voci comuni alla gran parte delle aziende sono:

• a - Lavoro indiretto

• b - Materiali indiretti

• c - Mezzi di servizio

• d - Manutenzioni ordinarie

• e - Spese per uffici tecnici

• f - Spese per la direzione tecnica

• g - Oneri ed assistenze sociali

• h - Ammortamenti

• i - Varie

87


Spese generali amministrative

Questa classe comprende tutte le spese sostenute per il settore amministrativo dell’azienda.

Queste possono essere suddivise nel seguente modo:

• 1 - Stipendi dirigenti

• 2 - Stipendi impiegati

• 3 - Contributi sociali obbligatori (delle precedenti categorie)

• 4 - Spese di cancelleria

• 5 - Spese postali e telefoniche

• 6 - Spese legali e professionali

• 7 - Spese bancarie

• 8 - Crediti inesigibili

• 9 - Varie

88

Spese generali commerciali

Questa classe comprende tutte le spese sostenute per il settore commerciale dell’azienda.

Queste riguardano:

• 1 - Stipendi ai dirigenti commerciali

• 2 - Stipendi agli impiegati degli uffici commerciali

• 3 - Spese di pubblicità e propaganda

• 4 - Spese per depositi e magazzini

• 5 - Spese di viaggio e trasferta

• 6 - Spese per studi e ricerche

• 7 - Spese varie


89

Spese generali aziendali

Questa classe comprende tutte le spese sostenute indistintamente per tutto il complesso aziendale.

Le voci più comuni riguardano:

• 1 - Emolumenti al direttore generale ed al consiglio di amministrazione

• 2 - Competenze del collegio sindacale

• 3 - Spese per segreteria generale

• 4 - Spese per ufficio personale

• 5 - Oneri finanziari

• 6 - Servizi generali (dopolavoro, bar aziendale, biblioteca, pubblicazioni)

• 7 - Spese di rappresentanza

• 8 - Beneficenze e regalie

• 9 - Varie


90

I costi aziendali: le varie configurazioni dei costiI costi aziendali: le varie configurazioni dei costi

Materie Dirette

COSTO INDUSTRIALE

Spese Generali Industriali

COSTO PRIMO

Costi Speciali Diversi

Lavoro Diretto

Spese Amministrat.

Spese Commerciali

Spese Gen. Aziendali

COSTO COMPLESSIVO

Costi Figurativi

Margine di Utile

PREZZO DI VENDITA

COSTO ECONOMICO

TECNICO

L’utile effettivo è dato dalla differenza tra il prezzo di vendita ed il costo complessivo

91

Costo economico-tecnico

Il costo economico tecnico è il minimo prezzo di vendita che può rendere conveniente la produzione. Questo tipo di costo viene impiegato per effettuare alcune scelte tra diverse alternative possibili (ad esempio diverse vie per una produzione).

In questo caso si confrontano i costi che ogni soluzione comporta comprendendo tra questi anche l’interesse di computo o figurativo, anche se in realtà non lo si paga. Questo perché chi impiega capitale in un’azienda vuole valutare i benefici che potrebbe avere impiegando quel capitale in altre attività/servizi/prodotti.

Gli “interessi di computo” sono quindi gli interessi relativi al capitale proprio dell’azienda investito nella produzione, dal momento in cui si acquistano le materie prime al momento in cui si realizza il servizio finale.

A parità di costo complessivo sarebbe preferibile scegliere quella soluzione che comporta un minor impiego di capitale, o richiede minor tempo, dando luogo così ad un minor interesse.

I costi aziendali: le varie configurazioni dei costi (segue)I costi aziendali: le varie configurazioni dei costi (segue)

92

I costi aziendali: costi fissi, semi-fissi, variabiliI costi aziendali: costi fissi, semi-fissi, variabili

Unità Prodotte

Co

sti Costi con

variabilità lineare

Costi con variabilità non lineare

93

Unità Prodotte

Co

sti

Parte fissa

Parte variabile

Linea media

I costi aziendali: costi fissi, semi-fissi, variabili (segue)I costi aziendali: costi fissi, semi-fissi, variabili (segue)

94

La classificazione dei costi secondo la variabilità è particolarmente importante per:

• il controllo dei costi: consente di concentrare il lavoro di controllo sugli elementi variabili;

• la programmazione ed il controllo budgetario:consente di costruire un budget flessibile (per ogni volume di produzione viene indicato il costo corrispondente) e di separare i costi controllabili dai costi non controllabili;

• la scelta tra alternative economiche: in quanto l’identificazione degli elementi variabili permette la determinazione delle condizioni che massimizzano i profitti.

Tale considerazione è importante per l’impostazione della politica gestionale perché: se una spesa è costante essa incide tanto meno sul costo unitario quanto più ampia è la produzione.


95

ESEMPIO

200 costo variabile x unità di prodotto

150.000.000 costi fissi annuali

150.000 200.000 300.000 produzione annua

a) 200 + (150.000.000/150.000) = 200 + 1.000 = L. 1.200

b) 200 + (150.000.000/200.000) = 200 + 750 = L. 950

c) 200 + (150.000.000/300.000) = 200 + 500 = L. 700

L’azienda avrà interesse ad aumentare il volume di produzione anche se per far questo dovrà ridurre i prezzi di vendita.


96

I costi aziendali: i costi standardI costi aziendali: i costi standard

Viene definito standard tutto ciò che é assunto e considerato come tipico.

In questa classe rientrano i costi standard che sono dei:

costi teorici tipici di una data azienda calcolati con riferimento a quantità e prezzi di fattori produttivi, a caratteristiche organizzative e funzionali, a volumi di attività, riferiti ad un periodo di tempo prestabilito.

Un costo standard è un’espressione di quantità tipiche moltiplicate per valori tipici. Indica a quanto dovrebbe ammontare il costo.

La ricerca di uno standard non è sempre facile: particolare attenzione deve essere posta nella determinazione degli standard di materie e di mano d’opera i quali fattori rappresentano i due terzi del costo di produzione.

Ovviamente la ricerca è più facile quando il servizio/prodotto è già da tempo realizzato per cui l’esperienza passata può fornire utili indicazioni sulla specie e quantità di risorse da utilizzare.

1 1 3

97

Costi standard ideali: rappresentano quanto sarebbero i costi nelle condizioni di produzione più favorevoli. Sono raramente raggiungibili e per poterli determinare correttamente occorre avere una conoscenza del mercato esterno e delle condizioni interne d’azienda che raramente si può avere. Pertanto se si usano i costi standard ideali inevitabilmente si avranno notevoli scostamenti sfavorevoli, cioè i costi effettivi saranno superiori ai costi standard. Essi sono continuamente rivisti ed aggiornati.

Costi standard attesi: sono determinati sulla base di condizioni effettive di funzionamento. Non si riferiscono a condizioni di massimo rendimento possibile, ma ad un rendimento soddisfacente. Per ogni elemento di costo si include un certo margine, o maggior autorizzazione di spesa, che tenga conto delle reali condizioni di svolgimento dell’attività. Essi sono continuamente rivisti ed aggiornati.

Costi standard base: a differenza dei precedenti rimangono in vigore per lunghi periodi di tempo. Servono quale riferimento di base per raffrontare i successivi cambiamenti sulle condizioni effettive di funzionamento.

I costi aziendali: i costi standard (segue)I costi aziendali: i costi standard (segue)

98

I costi aziendali: perchè si classificano i costiI costi aziendali: perchè si classificano i costi

Non esistono sistemi organizzativi validi in senso assoluto così come non è possibile effettuare classificazioni di costi aventi validità pratica in ogni situazione.

Ogni distinzione ha un senso solo se:

• è posta in relazione al fine per il quale è effettuata

• rispecchia la concreta realtà dell’azienda

• riflette la natura dei costi stessi.

99





100

COSA È LA CONTABILITÀ ANALITICA

E’ una tecnica amministrativa di riguardante

• la rilevazione/predeterminazione/classificazione

• la localizzazione

• l’imputazione

dei costi e dei ricavi di gestione.

In particolare si vuole sottolineare che la Contabilità Analitica

• non riguarda soltanto i costi ma anche i ricavi

• non prende in considerazione soltanto i costi per l’erogazione diretta dei servizi, ma anche i costi generali e di amministrazione.

In questa definizione appare evidente quanto vasti siano i compiti affidati alla contabilità analitica e si palesa un certo carattere di incertezza, di approssimazione e di soggettività nei risultati che essa può fornire.

La contabilità analitica: i principi generaliLa contabilità analitica: i principi generali

101

A COSA SERVE LA CONTABILITÀ ANALITICA

I dati forniti dalla COAN possono servire per:

1) orientare la politica dei servizi: i dati di costo servono per poter formulare un’intelligente politica sulle modalità di erogazione dei servizi, in modo da ottenere la copertura dei costi attraverso il complesso dei ricavi;

2) controllare i costi e l’efficienza aziendale: il controllo implica necessariamente un confronto tra i costi previsti, o normali, o minimi, o passati, con i costi effettivamente sostenuti, in modo da poterne determinare le divergenze, analizzarne le cause ed individuarne le responsabilità;

3) preparare programmi economici e finanziari: nel programmare la futura attività l’azienda deve cercare di trovare la miglior combinazione di costi e di ricavi, in modo da realizzare l’economicità, compatibilmente con i mezzi a disposizione e con le future condizioni ambientali.

La contabilità analitica: i principi generali (segue)La contabilità analitica: i principi generali (segue)

102

A COSA SERVE LA CONTABILITÀ ANALITICA (segue)

4) effettuare calcoli di convenienza economica comparata: spesso

l’azienda si trova a dover scegliere tra più alternative e quindi deve effettuare un’attenta valutazione dei costi e dei ricavi relativi a ciascuna alternativa.

5) raggiungere scopi vari: la conoscenza dei costi può servire per determinare l’assegnazione di premi e di riconoscimenti al personale, per formulare politiche riguardanti i rapporti con i vari stakeholder.

costi ricavi

La contabilità analitica: i principi generali (segue)La contabilità analitica: i principi generali (segue)

103

Il centro di costo è un oggetto di costo.

• Può riflettere l’output finale (in termini di bene/servizio prodotto) del processo produttivo.

• Può identificare una unità della struttura organizzativa o produttiva che svolge una ben determinata attività sotto il controllo e la responsabilità di un capo. In questo caso il centro di costo coincide con il centro di responsabilità.

• Può identificare una unità di tempo/lavoro o fase di un processo.

• Può riflettere una concettualizzazione astratta.

L’identificazione di una struttura (o piano) dei centri di costo è la premessa per una sistematica e puntuale attività di “localizzazione” dei costi sostenuti.

Definire un valido piano dei Centri di Costo è la premessa indispensabile al fine di attivare un controllo delle responsabilità, riferirsi ad una struttura organizzativa in cui siano chiaramente attribuite le competenze e assegnare obiettivi ai responsabili delle unità organizzative ai diversi livelli della struttura.

La contabilità analitica: i centri di costoLa contabilità analitica: i centri di costo

104

obiettivi

La definizione dei Centri di Costo deve tener conto delle seguenti dimensioni:

In relazione alle risorse risorse utilizzate ealle attivitàattività svolte.

Con una dipendenza formalizzatada un unicounico responsabile.

In relazione agli obiettivi daperseguire, ai risultatirisultati ottenuti ed

ai costicosti sostenuti.

Unità omogenea

Unità responsabilizzata

Unità misurabile

IL CENTRO DI COSTO (segue)

La contabilità analitica: i centri di costo La contabilità analitica: i centri di costo (segue)(segue)

105

Gli obiettivi che si vogliono perseguire tramite un sistema di Centri di Costo sono:

› Distribuire le responsabilità operative ai vari livelli della struttura;

› Distribuire le risorse e gli obiettivi secondo logiche gestionali;

› Consentire un controllo per eccezione;

› Favorire l’introduzione di sistemi di controllo della qualità;

.

IL CENTRO DI COSTO (segue)

La contabilità analitica: i centri di costo La contabilità analitica: i centri di costo (segue)(segue)

106

Un sistema di controllo è effettivamente operante solo se esiste un decentramento decisionale e, quindi, di responsabilità. Pertanto, è essenziale ai fini del controllo individuare, nell’ambito della struttura organizzativa aziendale, delle aree di responsabilità ed i soggetti che le presidiano. Non è banale affermare che ogni manager è responsabile di una parte dell’azienda.

Gli elementi che consentono di individuare un centro di responsabilità sono:

la ripartizione dell’azienda in aree di responsabilità con compiti e confini ben delineati

la possibilità di localizzare e misurare i costi imputabili ai centri di responsabilità

l’attribuzione della responsabilità dei costi di ogni centro ad una persona ben identificata, la quale abbia anche l’autorità per poterli governare

La contabilità analitica: i centri di responsabilitàLa contabilità analitica: i centri di responsabilità

107

I CENTRI DI RESPONSABILITÀ (segue)

La definizione del grado di responsabilità si basa su:

PRINCIPIO D’EQUITA’

PRINCIPIO DI COERENZA

Ogni manager deve essere convinto che il tipo di responsabilità assegnatagli sia misurato in modo corretto e che egli è responsabile unicamente di ciò che deriva dalle sue decisioni

Coerenza rispetto agli obiettivi generali dell’azienda. Le responsabilità devono essere distribuite in modo da indurre i manager ad avere comportamenti utili alla loro area d’interesse e all’azienda nel suo complesso

La contabilità analitica: i centri di responsabilità La contabilità analitica: i centri di responsabilità (segue)(segue)

108

Tipologie di centri di responsabilità

CENTROCENTRODI DI

IMPRESAIMPRESA

CENTRICENTRI DIDI INVESTIMENTOINVESTIMENTO

CENTRI DI PROFITTOCENTRI DI PROFITTO

CENTRI DI RICAVOCENTRI DI RICAVO

CENTRI DI COSTO E DI SPESACENTRI DI COSTO E DI SPESA

A partire dal centro d’impresa si identificano livelli d’autorità e corrispondenti gradi di responsabilità economica via via minori


109

Leve decisionali e responsabilità

LEVE DECISIONALI

CENTRI DI SPESACENTRI DI SPESACENTRI DI SPESACENTRI DI SPESA

CENTRI DI COSTOCENTRI DI COSTOCENTRI DI COSTOCENTRI DI COSTO

CENTRI DI RICAVOCENTRI DI RICAVOCENTRI DI RICAVOCENTRI DI RICAVO

CENTRI DI PROFITTOCENTRI DI PROFITTOCENTRI DI PROFITTOCENTRI DI PROFITTO

CENTRI DI CENTRI DI INVESTIMENTOINVESTIMENTO

CENTRI DI CENTRI DI INVESTIMENTOINVESTIMENTO

CENTRO D’ IMPRESACENTRO D’ IMPRESACENTRO D’ IMPRESACENTRO D’ IMPRESA

CENTRI RESPONSABILITA’

Gestione di un limitato volume di risorse assegnate

Input/output della produzione (costi standard)

Volume di vendita (non decide prezzi e mix)

Costi, volume di vendita, mix, prezzi di vendita/acquisto

………………………….+ capitale investito

Professionalità

Efficienza

Efficacia

Efficienza ed Efficacia

Efficienza ed Efficacia

Efficienza ed Efficacia………………………….+ raccolta del capitale


110

Differenze tra centri di responsabilità e centri di costo :

Come noto, i centri di costo sono espedienti contabili per ottenere una rilevazione ed un calcolo più accurato dei costi. Viceversa, i centri di responsabilità sono degli strumenti atti a controllare e a personalizzare i costi.

Il centro di responsabilità deve necessariamente avere un capo, mentre ciò non avviene sempre per il centro di costo, in quanto esso è un’entità fittizia costituita per fini contabili. Per semplificare il sistema di rilevazione dei costi si tende a far coincidere, finchè è possibile, i centri di costo con quelli di responsabilità. Tuttavia, può accadere che un centro di costo sia formato da più centri di responsabilità.

Un’ultima, ma altrettanto importante differenza, è il criterio con cui sono attribuiti i costi ai centri. Al centro di costo si attribuiscono le spese da esso direttamente originate e quelle indirette dei centri di consumo. Al centro di responsabilità si assegnano solo i costi sui quali il capo svolge un diretto e significativo controllo (costi controllabili).


111

Contabilità Analitica

INTRODUZIONE: RELAZIONI TRA CO.GE. E CO.AN.

• Controllo del grado di efficienza della gestione.

• Orientamento delle decisioni aziendali. • Analisi della redditività di settori aziendali.• Valutazione ai fini della redazione del

bilancio dei prodotti in lavorazione, dei prodotti finiti, dei semilavorati, etc.

• Supporto alla programmazione aziendale e al controllo di gestione.

• Determinazione analitica del reddito disponibile relativo ad un periodo amministrativo e del connesso capitale di funzionamento al termine del periodo stesso.

• Determinazione e controllo a consuntivo dei movimenti monetari e finanziari della gestione.

Contabilità Generale

SCOPOSCOPO

La contabilità analitica: il sistema Co.Ge.-Co.An.La contabilità analitica: il sistema Co.Ge.-Co.An.

112

CoGe

Acquisto fattori produttivi

Erogazione servizi

Costi Personale

Capitale Sociale

Immobilizzazioni

Crediti v/clienti

Debiti v/fornitori

Banca c/c

CoAn

La contabilità analitica: il sistema Co.Ge.-Co.An. La contabilità analitica: il sistema Co.Ge.-Co.An. (segue)(segue)

113

Le relazioni che intercorrono tra la Contabilità Generale e la Contabilità Analitica possono essere inquadrate in due fondamentali sistemi:

Il Sistema Unico che prevede una sola contabilità che abbraccia sia le rilevazioni finanziarie ed economiche proprie della Generale, sia le elaborazioni dei costi che dei ricavi proprie dell’Analitica.

Il Sistema Duplice che prevede due contabilità distinte e separate, ma opportunamente collegate. Le due contabilità sono formalmente autonome, ma complementari.

Contabilità AnaliticaContabilità Generale

RELAZIONI


114

Il sistema unico indiviso è caratterizzato dal fatto che la rilevazione e riclassificazione dei costi e dei ricavi sono attuate in un unico ordine di scritture sistematiche che serve sia per la determinazione del reddito e del capitale d’esercizio, sia per la misurazione dei risultati parziali e per il controllo della gestione.

Di conseguenza:• l’accertamento dei valori quantitativo-contabili• la misurazione della competenza• la localizzazione, o destinazione ai centri di costo• l’imputazione, o destinazione ai prodotti• l’assegnazione, o attribuzione dei costi e dei ricavi alla gestione, o segmento di attività,

o businesssono fasi che si realizzano nell’unica contabilità.

Poiché i costi accertati non corrispondono ai costi di competenza, in contropartita ai conti finanziari (Fornitori, Banche, Debiti ecc.) si addebitano su appositi conti patrimoniali transitori, così denominati perché vi transitano i costi accertati (dare) ed i costi di competenza (avere), sicché il loro saldo esprime dei costi sospesi, se il dare è > dell’avere, oppure dei costi anticipati, se il dare è < dell’avere (ratei e risconti).


115

Il sistema unico diviso è caratterizzato dalla divisione dei conti in due tronconi: uno che abbraccia i conti tipici della COGE, impostata secondo i principi del sistema del reddito e che rileva i fatti esterni; l’altro che rileva i fatti interni.

Nello schema contabile di tale sistema non vi sono conti di collegamento tra le due parti del sistema: questa funzione è svolta in modo del tutto particolare dai conti ai costi e ricavi di competenza riflessi.

Questi conti rilevano l’importo di competenza del periodo nella sezione opposta, riflessa appunto, a quella in cui normalmente si registrano i costi ed i ricavi. In altre parole, le due sezioni dei conti in esame formano il corrispondente conto transitorio.

Nella COGE figurano tutti i conti propri di una contabilità ordinata secondo il sistema del reddito. I conti ai costi ed ai ricavi sono classificati per natura ed accolgono valori accertati.

Lo svolgimento della contabilità analitica (gestionale) provvede a calcolare i costi ed i ricavi di competenza che va poi a destinare secondo i criteri noti.


116

Il sistema duplice contabile è caratterizzato dalla presenza di due contabilità autonome, seppur collegate, tenute secondo il metodo della partita doppia.

La COGE si svolge secondo il sistema del reddito. I costi ed i ricavi sono rilevati per natura od origine. Sennonché per comporre il conto Profitti e Perdite occorre inserire a fine esercizio il valore delle rimanenze finali, che deve essere desunto al di fuori della COGE. In questa infatti non si registrano i fatti amministrativi interni e di conseguenza non vi è traccia dei movimenti relativi ai magazzini.

Nella COAN i costi ed i ricavi sono rilevati per competenza e destinazione, dopo averne ripreso l’importo accertato dalla COGE.

Il collegamento delle due contabilità avviene tramite appositi conti di riferimento, o di ripresa, o di collegamento, i quali funzionano nella COAN per importi uguali ma a sezioni invertite rispetto ai corrispondenti conti economici della COGE.

Essi hanno come contropartita i conti transitori. Dopo di ciò il funzionamento è uguale a quello visto per il sistema unico indiviso, del quale sarà simile anche il conto economico.


117

Il sistema duplice misto è caratterizzato dal fatto che la contabilità analitica non è tenuta a partita doppia, ma mediante prospetti e tabelle.

Non si fa uso di conti ma di rilevazioni extra-contabili o statistiche.

E’ un sistema misto nel senso che è in parte contabile (COGE) ed in parte extra-contabile (COAN).

La COAN è coordinata con la COGE, ma non si può parlare di collegamento perché non vi sono meccanismi di controllo e di quadratura paragonabili a quelli che si possono ottenere con la partita doppia.

Per la varietà di realizzazioni che si possono riscontrare, non riconducibili ad un modello o ad un principio informatore, non è possibile presentare uno schema di svolgimento delle elaborazioni dei costi e dei ricavi nel sistema duplice misto.


118

COORDINAMENTO

Il budget coordina a priori le azioni dei vari organi aziendali. Rende le attività reciprocamente coerenti, congruenti con le risorse, gli obiettivi e le responsabilità assegnate

Il budget è uno strumento di riferimento comune che favorisce l’integrazione, la comunicazione e crea consenso sugli obiettivi

Il budget è lo strumento di riferimento per la misurazione dei risultati e per la valutazione delle performance dei manager.

RESPONSABILIZZAZIONE

PROGRAMMAZIONE

Il budget valorizza, in termini monetari ed economici, i programmi strategici e li articola per scadenze temporali

Assegna le responsabilità e definisce le azioni da intraprendere

INTEGRAZIONE

VALUTAZIONE E CONTROLLO

Le finalità

Il budgetIl budget

119

AssegnazioneAssegnazioneresponsabilitàresponsabilità

Accordo perAccordo perrisultati e risorserisultati e risorse

RiconoscimentoRiconoscimentodei risultatidei risultati

Responsabilizzazione

Le finalità (segue)

Il budget Il budget (segue)(segue)

120

VOCI DI COSTO E RICAVO

TEMPO

UNITA’ ELEMENTARIDI ANALISI

CENTRI DI RESPONSABILIT

A’

IL BUDGET E’ SVILUPPATO SU QUATTRO DIMENSIONI

Il budget: la strutturaIl budget: la struttura

121

Il processo di budgetIl processo di budget

Esigenze

AMBIENTE ESTERNO (Legislatore, cittadino etc.)

ORGANI DI DIREZIONE CONTROLLO DI GESTIONE

Direttive Operative

Piano Pluriennale

Istruzioni Procedurali

CENTRI DI COSTO

Sviluppo del Budget Attività e Costi

Dati Informativi

Elaborazione del Budget Attività e CostiEsame e richiesta di

modifiche sul Budget Attività e Costi

Negoziazione del Budget

Modifiche al Budget Attività e Costi

Elaborazione definitiva del Budget Attività e Costi

Approvazione del Budget Attività e Costi

Definizione dei Finanziamenti

Direttive per l’adeguamento del Budget ai finanziamenti Criteri per l’adeguamento del

Budget ai finanziamentiAdeguamento Budget

Attività e Costi

Elaborazione definitiva del Budget Attività e Costi

Ufficializzazione definitiva del Budget Attività e Costi

Budget Definitivo Budget DefinitivoBudget Definitivo

122

Il macroprocesso di budget descritto ed i singoli processi sezionali possono essere informatizzati

I requisiti per automatizzare il processo sono:

• esistenza di una rete informatica che colleghi le Unità organizzative coinvolte;

• esistenza di un software che permetta alle Unità organizzative l’inserimento in maschere predisposte dei dati richiesti, l’invio al Controller e il ritorno dei dati consolidati.

Automatizzazione del processo di budgetAutomatizzazione del processo di budget

123

Il budget è composto da una serie di documenti i cui principali sono:

Budget sezionaliConto economico aziendaleDati quantitativiPiani di azioneDati finanziari e patrimoniali

Il disegno del documento di budget è speculare alla modulistica di reportingL’unica differenza è data dai valori di raffronto che per il budget sono costituiti dai risultati previsti per l’anno in corso (anno precedente rispetto all’anno di budget)

Il documento di budgetIl documento di budget

124

Poiché il Controllo di Gestione prevede come principio significativo, l’esame dei dati infra-annuali è necessaria la suddivisione del budget annuo nei periodi considerati per la consuntivazione.

Le metodologie di suddivisione possono basarsi su dati:

oggettivi conoscenza della periodicità dei costi/ricavi;stimati divisione in periodi uguali

Nel caso non si abbia la possibilità di conoscere esattamente quando si verificherà un determinato evento che genererà un costo o un ricavo è più opportuno suddividere il budget in modo uniforme.

Mensilizzazione del budgetMensilizzazione del budget

125

AnnoCENTRO DI COSTO

Costi Anno in corso % Budget Scost. valore% Scost.%

- Personale- Straordinari- Produttività- Oneri acc.ri pers.le

Costi del personale

.............

.............

Costi generali

.............

.............

Costi diretti

.............

TOTALE

Esempio di budget annuo per centri di costoEsempio di budget annuo per centri di costo

126

Il processo di budgeting è lungo e complesso, si sviluppa in modo iterativo (top - down e bottom - up). Mediante aggiustamenti successivi si definiscono gli obiettivi da raggiungere.

A seconda del livello di complessità della gestione aziendale, si sviluppano dei budget settoriali, che successivamente vengono consolidati nel budget globale. Quest’ultimo è sostanzialmente un bilancio previsionale (budget economico, budget patrimoniale, budget finanziario), è approvato dalla direzione ed è vincolante per tutte le unità aziendali che hanno partecipato alla sua stesura.

I principali budget settoriali o parziali sono:

Budget commerciale

Budget di produzione

Budget dei materiali

Budget del personale

Budget degli investimenti

Nelle prossime slide analizzeremo le prime tre tipologie di budget settoriali.

Il processo di budget ed i budget settorialiIl processo di budget ed i budget settoriali

127

SuddivisioneRICAVI

PRODUZIONE

COMMESSE/PROGETTI

ACQUISTI

INVESTIMENTI

BUDGET

SEZIONALE

DOCUMENTO DI

BUDGET

PERSONALE

CENTRI DI COSTO

SISTEMA INFORMATICO

Il processo di budget ed i budget settoriali (segue)Il processo di budget ed i budget settoriali (segue)

128

BUDGET GLOBALE:• ECONOMICO• FINANZIARIO• PATRIMONIALE

BUDGETCOMMERCIALE

BUDGET DEL MAGAZZINOPRODOTTI

BUDGET DI PRODUZIONE

BUDGET DELLE ALTRE

AREE

BUDGETDEGLI

INVESTIMENTI

BUDGET DEI COSTI DI:

• direzione generale• ricerca e sviluppo• gestione del personale• amministrazione• finanza etc.

OBIETTIVI GENERALIDEL PIANO

BUDGETMATERIE PRIME

BUDGETPERSONALE

Il processo di budget ed i budget settoriali (segue)Il processo di budget ed i budget settoriali (segue)

129

Il budget commerciale è il punto di partenza nel processo di programmazione, in quanto è sulla base della capacità di assorbimento del mercato che si definiscono i piani di produzione e di acquisizione delle risorse.

Il budget è un piano relativo a :

vendite, ricavi e costi commerciali

Il budget è organizzato per:

centri di responsabilità periodi infra-annuali linee di prodotto segmenti di mercato canali di vendita ….

Il processo di budget ed i budget settoriali: Il processo di budget ed i budget settoriali: il budget commercialeil budget commerciale

130

INPUT ELABORAZIONE OUTPUT

• Risultati commerciali• Programmi aziendali a medio e lungo termine• Previsioni di vendita• Disponibilità personale, materie prime, capitali• ……………………..• ……………………..

• Analisi vincoli ed opportunità• Analisi della redditività di programmi alternativi• Analisi della fattibilità finanziaria dei programmi e di eventuali fabbisogni• Scelta del programma commerciale ottimale• Negoziazione e condivisione del budget con le altre aree aziendali • …………………………….

• Vendite per periodi infrannuali (es. mensili) • Vendite e costi commerciali per centro di responsabilità, prodotto, canale, ecc.• Azioni di marketing (es. sviluppo nuovo prodotto)• ……………………..• ……………………..


131

Voci Prodotto AProdotto BProdotto C TotaleVolume di vendita n. Unità 1000 2000 500

Prezzo Unitario €. 10 25 30

Ricavi di vendita €. 10000 50000 15000 75000===========================

Costi commerciali variabiliprovvigioni €. 600 1500 750 2850imballi €. 50 400 30 480altri €. 50 100 20 170

Totale €. 700 2000 800 3500===========================

Costi commerciali fissistipendi 5000pubblicità 2000illuminazione 100altri 1400

Totale €. 8500

ESEMPIO DI BUDGET COMMERCIALE

=======

======


132

Il budget di produzione è strettamente legato al budget commerciale e a quello delle scorte, in quanto le quantità di ogni prodotto da fabbricare sono in funzione dei programmi di vendita e dei livelli di scorte.

Il budget di produzione è valorizzato a costi standard. Il costo standard di prodotto è:

individuato all’inizio di ogni periodo di tempo preso come riferimento

determinato valorizzando a costo standard le distinte base ed i cicli di lavorazione attraverso parametri unitari di consumo

calcolato per tutti i prodotti di cui si prevede la realizzazione

Il budget di produzione è articolato per:

centri di responsabilità

periodi infra-annuali

prodotti o “famiglie” di prodotti

Il processo di budget ed i budget settoriali: Il processo di budget ed i budget settoriali: il budget di produzioneil budget di produzione

133

Volume di produzione Prodotto A Prodotto B Totale

in n. di pezzi 10.000 15.000

in ore di MOD. 5.000 4.500 9.500

Voci di costo

Materie diretteMano d’opera diretta

------

Mano d’opera indiretta------

Stipendi tecnici5.000

Ammortamenti12.000

Totale 115.000

Costi VariabiliCostifissi (*) euro per

ora MOD Ore

MOD Totale (*)

Totale costi (*)

Materiali ausiliariEnergia elettrica

Altre spese generali industriali

10.000500

1.000150

(**)5.000

500------------100200

------

9.500

------------

------

31.25047.500

9.75012.00010.000

1.4502.900

150

(**)

9.500

9.5009.500

86.350------28.650

31.25047.500

4.750------------950

1.900------

------

(*) Valori in euro(**) Le materie dirette non sono riferibili ad una ora di MOD (unità d’opera del centro), ma direttamente ad un pezzo di prodotto (separatamente per A e B)

ESEMPIO DI BUDGET DI PRODUZIONE

-------

Il processo di budget ed i budget settoriali: Il processo di budget ed i budget settoriali: il budget di produzioneil budget di produzione

134

Nel budget di produzione sono stati valorizzati i consumi delle risorse (materie e manodopera) necessarie per ottenere i volumi produttivi programmati, non si è valutata l’entità delle materie prime da acquistare, né i tempi di approvvigionamento. Queste informazioni sono contenute nel budget delle scorte.

Il budget dei materiali è valorizzato, come il budget di produzione, a costi standard.

Esso è articolato per:

• centri di responsabilità

• periodi infra-annuali (coerenti con quelli del budget di produzione)

• per tipologia di materiale

Il processo di budget ed i budget settoriali: Il processo di budget ed i budget settoriali: il budget dei materialiil budget dei materiali

135

Il bilancio preventivo è suddiviso nei seguenti documenti amministrativi:

Budget EconomicoEconomico Budget FinanziarioFinanziario

Budget delle Fonti e degli Impieghi Budget di Cassa

Budget PatrimonialePatrimoniale

Il processo di stesura e di approvazione definitiva è caratterizzato da numerose correzioni e rielaborazioni.Si tratta di un processo ciclico ed iterativo.

Il processo di consolidamento del budgetIl processo di consolidamento del budget

136

Ricavi - Costi Industriali+/- Vari.ne Rimanenze

Utile lordo ind.le- Costi Comm.li- Costi Ammin.vi- Altri Costi

Reddito Operativo+/- Oneri e Proventi Fin.ri+/- Oneri e Proventi Diversi

Utile al lordo Imposte- Imposte

Utile Netto

Budget Settoriali

Budget Commerciale

Budget Scorte

Budget Produzione

Budget Altre Aree

Budget Economico

Il processo di consolidamento del budget (segue)Il processo di consolidamento del budget (segue)

137

Nel processo di consolidamento bisogna tener conto di due fattori:

Nel processo di consolidamento, soprattutto quando si aggregano più centri di responsabilità, non ci si limita a fare delle semplici somme di costi e di ricavi, ma si eliminano le voci economiche già considerate in un centro di responsabilità. Ad esempio, se il costo dell’officina di manutenzione è stato ribaltato su un centro produttivo, nel consolidamento di dovrà fare attenzione a non inserire due volte questo costo.

Gli oneri finanziari non sono stati determinati nei budget settoriali. Infatti, la loro entità è in funzione del capitale di credito di cui ha bisogno l’azienda nel prossimo esercizio e delle politiche finanziarie aziendali. Per determinare detti oneri è necessario elaborare il budget finanziario.

Budget Economico

EVITARE DUPLICAZIONI

ONERI FINANZIARI


138

Budget Finanziario

Il budget finanziario è suddiviso in due prospetti:• Budget delle Fonti e degli Impieghi;• Budget di Cassa.

Esso verifica la fattibilità finanziaria dei programmi operativi, nel senso che consente:

• di valutare quanto i mezzi prodotti dalla gestione reddituale (autofinanziamento) finanziano il fabbisogno di capitale d’esercizio;

• di quantificare il grado d’utilizzo delle altre fonti di finanziamento (capitale proprio ed indebitamento).

La reperibilità dei mezzi finanziari va accertata sotto i seguenti aspetti:• qualità dei mezzi;• Costo;• tempo in cui sono disponibili.


139

BUDGET DELLE FONTI E DEGLI IMPIEGHI

Investimenti in capitale fisso

Investimento in capitale circolante

Rimborsi di debiti

Rimborsi di capitale proprio

Totale a pareggio

IMPIEGHI FONTI

Finanziamento con capitale proprio

Autofinanziamento

Finanziamento con capitale di credito

Disinvestimenti

Totale a pareggio

……

……

……

……

…...

……

……

……

……

…...

Budget Finanziario


140

BUDGET DI CASSA

Entrate per Ricavi

d’esercizio

Entrate per Ricavi

d’esercizio

Entrate per capitale proprio

Entrate per capitale proprio

Entrate per nuovi creditiEntrate per nuovi crediti

Entrate per realizzo inv.tiEntrate per

realizzo inv.ti

Uscite per Costi

d’esercizio

Uscite per Costi

d’esercizioUscite per rimborso capitale proprio

Uscite per rimborso capitale proprio

Uscite per rimborso

debiti

Uscite per rimborso

debiti

Entrate per investimentiEntrate per investimenti


141

ESEMPIO DI BUDGET DI CASSA

VOCI G F M A M G L A S O N D TOTALE

SALDO INIZIALE

ENTRATE…………………...…………………...…………………...

USCITE………………………………………………………………

SALDO FINALE

SALDOPROGRESSIVO

Budget Finanziario


142

Il budget patrimoniale è uno Stato Patrimoniale preventivo. Per facilitare il confronto con il Budget Finanziario, esso è, generalmente, riclassificato secondo il criterio finanziario.

Il budget patrimoniale è determinato sommando algebricamente i valori dello Stato Patrimoniale iniziale con quelli del budget delle fonti e degli impieghi.

ESEMPIO

1000 Immobilizzazioni nette Stato Patrimoniale al 1.01.2004

+ 300 Immobilizzazioni nette Budget Fonti ed Impieghi 2004

1300 Immobilizzazioni nette Budget Patrimoniale al 31.12. 2004

A differenza del budget delle fonti e degli impieghi (che accoglie i flussi finanziari previsti per l’esercizio successivo), il budget patrimoniale rileva la composizione degli investimenti e dei finanziamenti in un dato momento (fine esercizio previsto). Il primo da una visione dinamica della gestione finanziaria, il secondo fornisce una foto della situazione finanziaria a chiusura esercizio.

Budget Patrimoniale


143

BUDGET PATRIMONIALE

ATTIVO PASSIVO

Capitale fisso netto

• Immobilizzazioni materiali

• Immobilizzazioni immateriali

• Immobilizzazioni finanziarie

Capitale circolante • Magazzino • Liquidità differite• Liquidità immediate

Totale a pareggio(Capitale investito)

………….…….…….

……

Capitale proprio• Capitale sociale• Riserve• Utile

Debiti a M - L

termine • Mutui passivi• Prestiti obb.ri• Fondi (TFR, etc..)

Debiti a breve termine

• Banche c/passivo• Fornitori• ……..

Totale a pareggio(Capitale investito)

………….…….…….

………….…….…….

…...…….…….…….

…...

Budget Patrimoniale


144

Viene periodicamente riformulato e si compone di due parti:• consuntivo fino alla data dell’aggiornamento;• preventivo a finire (da tale data al termine).Si propone di valutare in anticipo il presumibile andamento economico-finanziario della gestione, tenuto conto di ciò che è già avvenuto (componente “a consuntivo”) e stimando ciò che deve ancora avvenire (componente “a finire”).

Periodicamente si riformulano i programmi e le stime relativi al periodo successivo, quindi per esempio ogni 3 mesi si riformula il budget per il trimestre successivo, così come le stime degli altri 3 trimestri che vengono dopo.

Si basa sul principio di prendere atto che si sono manifestati o si stanno manifestando alcuni importanti cambiamenti rispetto alle ipotesi accolte nel budget di partenza, relativamente alle variabili critiche del risultato economico (per esempio forti oscillazioni dei prezzi di alcune risorse), e di flessibilizzare il budget in relazione a tali cambiamenti.

PRECONSUNTIVO O PREVENTIVO AGGIORNATO

BUDGET FLESSIBILE

ROLLING BUDGET

Tipologie di budgetTipologie di budget

145

ottobre gennaio aprile luglio

Versione 0 Versione 0 Versione 0 Versione 0

Versione 1 copia vers.0

ad ottobre

Versione2 copia vers.0

a gennaio


ad aprile


a luglio

ottobre/dicembregennaio/dicembre

gennaio/dicembre

gennaio/marzoaprile/dicembre

gennaio/giugnoluglio/dicembre

Aggiornamento dati di budget

ROLLING BUDGET : Esempio applicativo

Tipologie di budget (segue)Tipologie di budget (segue)

146

La fase finale del processo di controllo è costituita dall’ analisi degli scostamenti tra i risultati effettivi e quelli previsti a budget. Questa fase di Feed-back è scomponibile nelle seguenti operazioni:

AZIONI CORRETTIVEAZIONI CORRETTIVE

INDIVIDUZIONE CAUSE E RESPONSABILITA’

Individuazione di quali nessi di causa/effetti non si sono verificati e a chi è imputabile tale scostamento

Individuazione degli opportuni interventi atti ad eliminare la disfunzione o comunque a migliorare la situazione

SCOMPOSIZIONE

CONFRONTO Confronto tra valori di budget e consuntivo ed individuazione degli scostamenti globali

Scomposizione degli scostamenti globali in elementari

L’analisi degli scostamentiL’analisi degli scostamenti

147

L’ analisi degli scostamenti può essere articolata in:

Centri di responsabilità

Prodotto

Fattore produttivo

L’ analisi degli scostamenti impiega:

Strumenti tecnico contabili (costo standard, prezzi, etc.)

Misure fisico tecniche (quantità, parametri, etc.)

Modelli algebrici di analisi differenziali per step successivi

L’analisi degli scostamenti (segue)L’analisi degli scostamenti (segue)

148

PER ORIGINE

PER RESPONSABILITA’

PER VOCI DI SPESA

ESOGENI

ENDOGENI

RESPONSABILITA’ SPECIFICA

RESPONSABILITA’ MISTA

MANODOPERA DIRETTA

MATERIALI DIRETTI

SPESE GENERALI

ETC

Classificazione degli scostamentiClassificazione degli scostamenti

149

Gli scostamenti favorevoli o sfavorevoli sono tali in quanto riferiti ad uno standard che costituisca una misura congrua ed appropriata di quello che si sarebbe dovuto fare.

Se gli scostamenti sono contenuti entro una fascia di tolleranza accettabile si può ritenere che siano dovuti a normali oscillazioni del grado di efficienza, altrimenti i casi sono due:

• LO STANDARD NON E’ FISSATO ADEGUATAMENTE

oppure

• LE CONDIZIONI DI RIFERIMENTO SONO MUTATE

Cause degli scostamentiCause degli scostamenti

150

L’ analisi degli scostamenti del centro di costo individua tre cause elementari di variazione:

Volume prodottoEfficienzaPrezzo dei fattori

Analisi degli scostamenti di un centro di costoAnalisi degli scostamenti di un centro di costo

151

QUANTITA’ A BUDGETQUANTITA’ A BUDGET PARAMETRO STD (FATTORE/OUTPUT)

PARAMETRO STD (FATTORE/OUTPUT) PREZZO UNITARIO STDPREZZO UNITARIO STD

QUANTITA’ A CONSUNTIVO

QUANTITA’ A CONSUNTIVO PARAMETRO CONS.VO

(UTILIZZO DEL FATTORE)

PARAMETRO CONS.VO (UTILIZZO DEL FATTORE)

PREZZO UNITARIO CONS.VO

PREZZO UNITARIO CONS.VO

VARIAZIONEVOLUME

VARIAZIONEVOLUME

VARIAZIONE EFFICIENZA


VARIAZIONE PREZZO

VARIAZIONE PREZZO

Analisi degli scostamenti di un centro di costo (segue)Analisi degli scostamenti di un centro di costo (segue)

152

A titolo d’esempio si analizza la scomposizione in variazioni elementari del fattore Manodopera Diretta:

BUDGET

BUDGET FLESSIBILE

CONSUNTIVO A PREZZO DI BUDGET

CONSUNTIVO

Numero Pezzi x Ore standard a Pezzo x £. strandard /Ora

N.ro Pezzi x Ore standard a Pezzo x £. strandard /Ora consuntivo

N.ro Pezzi x Ore cons.vo a Pezzo x £. strandard /Ora consuntivo

N.ro Pezzi x Ore standard a Pezzo x £. effettive/Ora consuntivo

VARIAZIONEVOLUME


VARIAZIONE PREZZO

Analisi degli scostamenti di un centro di costo (segue)Analisi degli scostamenti di un centro di costo (segue)

153

L’ analisi degli scostamenti del centro di ricavo individua tre cause elementari di variazione:

Volume venduto

Mix di vendita

Prezzo di vendita

Analisi degli scostamenti di un centro di ricavoAnalisi degli scostamenti di un centro di ricavo

154

QUANTITA’ A BUDGETQUANTITA’ A BUDGET MIX A BUDGETMIX A BUDGET PREZZO A BUDGETPREZZO A BUDGET

QUANTITA’ A CONSUNTIVO

QUANTITA’ A CONSUNTIVO MIX A CONSUNTIVO MIX A CONSUNTIVO PREZZO A CONSUNTIVO PREZZO A CONSUNTIVO

VARIAZIONEVOLUME

VARIAZIONEVOLUME

VARIAZIONEMIX

VARIAZIONEMIX

VARIAZIONE PREZZO

VARIAZIONE PREZZO

Analisi degli scostamenti di un centro di ricavo (segue)Analisi degli scostamenti di un centro di ricavo (segue)

155

BUDGET

BUDGET FLESSIBILE

CONSUNTIVO A PREZZO DI BUDGET

CONSUNTIVO

Quantità a budget x Mix a budget x Prezzo a budget

Quantità a cons.vo x Mix a budget x Prezzo a budget

Quantità a cons.vo x Mix a cons.vo x Prezzo a budget

Quantità a cons.vo x Mix a cons.vo x Prezzo a cons.vo

VARIAZIONEVOLUME

VARIAZIONEMIX

VARIAZIONE PREZZO

A titolo d’esempio si analizza la scomposizione in variazioni elementari di un centro di ricavo.

Analisi degli scostamenti di un centro di ricavo (segue)Analisi degli scostamenti di un centro di ricavo (segue)

156

Il Piano Esecutivo di GestioneIl Piano Esecutivo di Gestione

E’ una sottograndezza analitica del bilancio di previsione

Ha una valenza organizzativa:

assegnazione di budget ed obiettivi di gestione

individuazione dei responsabili dei servizi (centri di costo)

157


Ai fini dell’ottima gestione del PEG occorrerà che siano determinati in fase preventiva, e contemporaneamente controllati e infine verificati in fase consuntiva idonei indicatori o parametri gestionale da individuarsi per i vari servizi; tali indicatori costituiranno una guida per l’operatività ed efficacia del piano e consentiranno di seguire l’andamento della gestione per verificare che non ci si discosti da quanto previsto.

158

Decreto Legislativo 77/95Decreto Legislativo 77/95

GIUNTA

Responsabile• risorse• obiettivi

APPROVAZIONE P.E.G.



159


Ai centri di responsabilità gestori del PEG sono assegnati:

obiettivi

autonomie operative

responsabilità in termini di raggiungimento degli obiettivi e corretto

impiego delle risorse

160

E’ obbligatorio per tutti gli enti locali con popolazione superiore ai 15.000 abitanti

E’ predisposto:• dall’esecutivo (su proposta del D.G.);• entro il 31/12;• sulla base del bilancio di previsione deliberato dal consiglio

Copre tutta l’attività dell’ente (comprende tutte le entrate e tutte le spese contenute nel bilancio di previsione annuale)

Non ha struttura predefinita. Può essere adattato alle necessità della singola azienda


161

La componente monetaria:

È collegata al bilancio di previsione annuale, ne dettaglia gli stanziamenti;

Risorse, servizi ed interventi possono essere scomposti in capitoli in entrata, centri di costo e capitoli di spesa;

Per ogni capitolo e/o centro di costo è definito uno stanziamento detto dotazione ed affidato ad un responsabile;

La componente non monetaria: Definisce gli obiettivi attribuiti al responsabile

Definisce le eventuali risorse non monetarie (umane, strumentali, tecnologiche)


Il controllo della gestione

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