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SECONDO INCONTRO Dall’analisi di bilancio al Budget

Il controllo di gestione per le IMPRESE ALBERGHIERE

Seconda Giornata

Dalla Conoscenza alla Pianificazione

Firenze 20-21-27 aprile 2011


Ora che abbiamo conosciuto la nostra azienda…

Facciamo un passo indietro!


Adesso che pensiamo di conoscere la composizione del reddito… come possiamo

agire per il miglioramento?


Alcune precisazioni:

• Il modello della Break-Even-Analysis funziona se “facciamo finta che”:

1. I prezzi siano costanti nel periodo

2. I costi variabili unitari siano costanti

3. Le scorte siano costanti

Quale di queste condizioni si verifica per gli alberghi?


Per trovare una applicazione concreta al modello della

Break Even Analysis

Dividere il periodo in esame in unità più piccole ed omogenee Ripetere l’analisi per segmenti di clientela Vedere i fenomeni aziendali il più possibile in maniera organica


GESTIONE IMPORTO

GESTIONE VENDITE 950.000,00 100,00%

COSTO DEL VENDUTO - 295.000,00 -31,05%

MANODOPERA DIRETTA - 20.000,00 -5,26%

Margine di contribuzione LORDO 635.000,00 63,69%

GESTIONE COMMERCIALE - 50.000,00 -2,11%

Margine di contribuzione NETTO 585.000,00 61,58%

STRUTTURA OPERATIVA - 72.000,00 -7,58%

COSTI FISSI DI STRUTTURA - 106.500,00 -11,21%

GESTIONE FINANZIARIA - 32.500,00 -3,42%

AMMORT. E ACCANT.TI - 15.000,00 -1,58%

ONERI FIGURATIVI - 100.000,00 -10,53%

UTILE OPERATIVO 259.000,00 27,26%


Come possiamo migliorare il risultato della nostra azienda?


Le alternative possibili:

1. Migliorare le singole gestioni variabili.

2. Gestire i costi fissi

3. Aumentare il tasso di occupazione

4. Aumentare il prezzo medio di vendita

In ogni caso è FONDAMENTALE:

AVERE CERTEZZA DEI DATI!!!


LE FASI DEL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE

1. Analisi della situazione di partenza e della sua prevedibile evoluzione

2. Individuazione ed analisi di punti di forza e di debolezza dell’impresa rispetto alle altre operanti nel medesimo settore

3. Definizione degli obiettivi (globali ed intermedi) da raggiungere in un arco di tempo determinato

4. Formulazione delle strategie

5. Redazione del Piano


Fatturato/addetto

Valore aggiunto

Margine di contribuzione

EBIT-EBITDA

BEP

Roi

Roe

CCN

Leverage

RI

…

Prospettiva economico-finanziaria: indicatori


Numero clienti

Quota di mercato

Clienti persi

Indice di soddisfazione dei clienti

Indice di fedeltà dei clienti

Numero di nuovi clienti

Numero vendite perse

Numero reclami

Dimensione media dei clienti

Indice di penetrazione del marchio

…

Prospettiva clienti: indicatori


Spese amministrazione/fatturato totale

Durata dei processi interni

Consumi

Rapporto tra costo e valore dell’output

% di reclami

N. unità di prodotto per addetto

% di assenteismo

…

Prospettiva processi aziendali: indicatori


Esempio di mappa strategica

DIMENSIONE OBIETTIVI MISURA STANDARD DI PERFORMANCE

PROGRAMMI

ECONOMICO FINANZIARIA

Massimo ritorno

Utilizzo risorse

Incremento ricavi

ROE

Tasso di rotazione

Tasso di crescita

11%

2,5

+8%

CLIENTI

Fidelizzazione

Servizio al cliente

Relazioni con clienti

CRR

Tasso CS

% reclami

72%

80%

-20%

Implementazione CRM

PROCESSI INTERNI

APPRENDIMENTO E CRESCITA


Strategia

Evoluzione storica della situazione

d’impresa

Previsioni

Ambiente esterno

Estrapolazione risultati aziendali

Programma di azione

Budget


• Assegnazione di Responsabilità, diffusione della delega

• Introduzione di obiettivi quantitativi e programmi con i quali confrontare i risultati

• Coordinamento verso obiettivi comuni e integrazione interfunzionale

Funzioni del budget


Un approccio “situazionale”

Budget come sfida per non essere

totalmente emarginati

Budget come impegno

vincolante

Budget come obiettivo

minimale/come risultato economico

desiderato

Budget come dichiarazione di

intenti che salvaguardi la “flessibilità”

Marginale Leadership

Posizione dell’azienda sul mercato

Ba

sso

A

lto

Pre

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1. Obiettivo che si DESIDERA raggiungere

2. Azioni che si ritiene NECESSARIO intraprendere per raggiungere tale obiettivo.

3. Distribuzione nel TEMPO di queste azioni.

4. PERSONE che devono agire.

Cosa deve contenere perché si possa chiamare BUDGET


I processi di elaborazione del budget

PROCESSO CONTABILE

PROCESSO DECISIONALE

PROCESSO ORGANIZZATIVO

Chi elabora il Budget Quando si elabora il budget Con quale autonomia lo elabora

IL CALENDARIO DI BUDGET

PROGRAMMI DI AZIONE Scelta delle alternative di azione

Definisce le fasi del processo

Budget economico

Budget Finanziario

Budget Patrimoniale


Il processo di pianificazione

Analisi Esterna

Ambiente Generale

Settore Mercato

Analisi interna • Punti di forza

• Punti di debolezza

Posizionamento Impresa

Definizione degli obiettivi Globali - Primari

Intermedi - Funzionali Formulazione delle strategie

Redazione del Piano

GLOBALE

FUNZIONALE

CONTO ECONOMICO

STATO PATRIMONIALE

PIANO INVESTIMENTI

PIANO FINANZIAMENTI


I budget operativi

BUDGET DELLE VENDITE

BUDGET DELLE SCORTE

BUDGET DELLE MATERIE PRIME DIRETTE

BUDGET DELLA MANODOPERA DIRETTA

BUDGET DELLE SPESE GENERALI DI PRODUZIONE

BUDGET DELLE SPESE GENERALI E

AMMINISTRATIVE

BUDGET DELLA LOGISTICA

BUDGET ECONOMICO

BUDGET DELLA PRODUZIONE

BUDGET DEGLI ACQUISTI


BUDGET DELLE VENDITE

PROGRAMMA DI PRODUZIONE

POLITICA SCORTE PF E SL

BUDGET COSTI VARIABILI DI

SERVIZIO

BUDGET COSTO DEL VENDUTO

BUDGET COSTI FISSI BUDGET

LAVORAZIONI ESTERNE

BUDGET APPROVVIGIONAME

NTI

BUDGET RIMANENZE PF E SEMILAVORATI

BUDGET DEGLI INVESTIMENTI

BUDGET DEL PERSONALE

BUDGET DI CASSA

BUDGET COSTI COMMERCIALI

BUDGET ALTRI COSTI DI STRUTTURA

BUDGET ECONOMICO

POLITICHE DI

BILANCIO

POLITICHE DI

CREDITO

BUDGET ALTRI COSTI DISCREZIONALI

BUDGET DEL PATRIMONIO FINALE

BUDGET DI FONTI E IMPIEGHI

POLITICHE DI

FINANZIAMENTO


UN ESEMPIO DI BUDGET DEL PERSONALE

PIANI SALA RIST

Camere Coperti

Programma occupazione camere 4.000 2.000

Standard di rendimento 15 30

Giornate lavorative in un mese per dipendente 22 22

COSTI FISSI : ORGANICO MINIMO

Carico di lavoro per dipendente 330 660

Personale occorrente 12 3

Fabbisogno coperto 3.960 1.980

COSTI VARIABILI : COPERTURA DEL SERVIZIO

Servizi da coprire 40 20


Un’assunzione sbagliata individuata entro sei mesi dall’assunzione costa 2,5 volte lo stipendio

annuo della risorsa in questione.


A livello AZIENDA

Il progetto di controllo

A livello di CENTRO DI COSTO

A livello di PRODOTTO


Definizioni

CENTRO DI COSTO E’ un centro di localizzazione dei costi, che possono essere

attribuiti alle differenti aree operative: • Processi produttivi (centri di costo produttivi) • Prestazioni di natura sussidiaria rispetto ai primi (centri

di costo ausiliari) • Prestazioni erogate sia per i centri ausiliari che per

quelli produttivi (centri di costo comuni ) Rappresentano l’organizzazione dell’azienda sulla base del

principio della responsabilità per obiettivi.


IL COSTO PER PRODOTTO

COSA RILEVARE COME RILEVARE

DIR

EC

T

CO

ST

IN

G

FU

LL

CO

ST

IN

G

COSTI DIRETTI DI PRODOTTO

Materie prime

Materiali di produzione

Manodopera diretta

CONTABILITA ANALITICA

Rilevazione ore per attività

Centri di costo

ATTRIBUZIONE COSTI GENERALI

CRITERI DI RIPARTO


La contabilità analitica

Processo di rilevazione contabile complesso finalizzato a:

•Determinare i costi delle attività •Programmare l’attività aziendale •Controllare lo svolgimento delle attività •Definire e controllare i prezzi di vendita •Effettuare calcoli di convenienza •Verificare l’efficienza aziendale


Un approccio di metodo

1. DETERMINARE I COSTI ELEMENTARI 2. DETERMINARE I COSTI DI PRODUZIONE 3. DETERMINARE L’OGGETTO DI ANALISI


Determinare i costi elementari

• MANODOPERA • MACCHINARI • MATERIE PRIME • MATERIALI ACCESSORI • LAVORAZIONI



REGISTRAZIONE DELLE ATTIVITA’: CONTABILITA’ DI MAGAZZINO

FINALITA’

RILEVARE ANALITICAMENTE IL VALORE DEI MATERIALI E DEI PRODOTTI EFFETTIVAMENTE

UTILIZZATI.

ESPRIMERE IL VALORE DELLE GIACENZE DI MAGAZZINO AD UNA CERTA DATA

STRUMENTO

MATERIE PRIME E ACCESSORIE



COSTO ORARIO * ORE DI FASE DI LAVORO

STRUMENTO

MANODOPERA DIRETTA

FINALITA’

DETERMINARE IL COSTO STANDARD DI UN’ORA DI LAVORO

PROGRAMMARE IL COSTO TOTALE DELLA

MANODOPERA DIRETTA IN BASE ALLE LAVORAZIONI STABILITE



COSTO ORARIO

COME SI CALCOLA?

(RETRIBUZIONE LORDA DEL DIPENDENTE +

CONTRIBUTI SOCIALI A CARICO DELL’AZIENDA +

INDENNITA’ DI FINE RAPPORTO ANNUALE)

NUMERO DI ORE LAVORATE NEL PERIODO



COSTO DI ESERCIZIO DEI MACCHINARI

COSTI FISSI + COSTI VARIABILI STRUMENTO

FINALITA’

DETERMINARE IL COSTO STANDARD DI UN’ORA DI LAVORO O DI UN’UNITA’ DI LAVORO SPECIFICA

PROGRAMMARE IL COSTO TOTALE IN BASE ALLE

LAVORAZIONI STABILITE



COME SI CALCOLA?

COSTO DI ESERCIZIO DEI MACCHINARI

COSTI FISSI Quota di ammortamento Spese di assicurazione Canone di leasing

COSTI VARIABILI Carburanti Lubrificanti Spese di manutenzione

+

Ore di utilizzo annuo


Costo di produzione: elementi

Materiali diretti

Manodopera diretta

Altri costi speciali

Costo primo (direct)

Quota di costi generali industriali

Quota di costi generali commerciali

Quota di costi generali finanziari

Quota di costi generali amministrativi

Costo complessivo (full)

Costi figurativi (remunero fattori gratuiti)

Costo economico tecnico

Utile

Prezzo di vendita

Costo industriale


Costo di produzione: periodi e finalità

Riferito a costi correnti

Riferito a costi storici

Riferito a costi prospettici

Che tipo di costo usare?

Di Controllo

Conoscitive

Decisionali

Quali sono le vostre finalità di calcolo?


Calcolo del costo

COSTI VARIABILI A BUDGET

a) Scostamento di volumi di produzione b) Scostamento di quantità di risorse impiegata per ogni unità di produzione (efficienza) c) Scostamento di prezzo unitario di acquisizione della risorsa

Volume di produzione programmato

Consumo standard unitario di materia

X Prezzo standard unitario di materia

X

COSTI VARIABILI A CONSUNTIVO

Volume di produzione effettivo unitario

Consumo effettivo unitario di materia

X Prezzo effettivo unitario di materia

X


GLI SCOSTAMENTI DEI RICAVI

Lo scostamento dei ricavi può essere dovuto a: ∆ Prezzo

∆ Volume E quindi ∆ Prezzo = (Peff*Veff) – (PBdg*Veff) = (Peff-PBdg)*Veff

∆ Volume = (PBdg*Veff) – (PBdg*VBdg) = (Veff-VBdg)*PBdg


ESERCIZIO

Data la seguente ripartizione di vendite a Budget:

BUDGET Prezzo Volume Mix

Suite 150 1.000 6%

Superior 100 5.000 31%

Base 60 10.000 63%

16.000 100%

CONSUNTIVO Prezzo Volume Ricavi

Suite 130 2.000 260.000

Superior 80 6.000 480.000

Base 70 9.000 630.000

17.000 1.370.000

Determinate gli scostamenti della

seguente situazione


SOLUZIONE

BUDGET Prezzo Volume Mix Ricavi Ricavi x Prezzo

Suite 150 1.000 6% 150.000 2.250.000

Superior 100 5.000 31% 500.000 5.000.000

Base 60 10.000 63% 600.000 3.600.000

16.000 100% 1.250.000 10.850.000

Prezzo medio: 78,12 Prezzo medio ponderato: 86,8


∆ Volume

Q Eff tot

Q Bdg Tot

Pr. Medio Budget

Mix Budget

Ricavi x Prezzo

Suite (17.000-16.000) x 78,125 x 6,25% 4.882,81 +

Superior (17.000-16.000) x 78,125 x 31,25% 24.414,06 +

Base (17.000-16.000) x 78,125 x 62,50% 48.828,12 +

78.124,99


∆ Mix Q Eff tot

Mix Eff Mix Bdg PrBdg Pr BdgM

Suite 17.000 x (11,7% - 6,25%) x (150 – 78,125) 67.382 +

Superior 17.000 x (35,2% - 31,25%) x (100 – 78,125) 15.039 +

Base 17.000 x (52,9% - 62,50%) x (60 – 78,125) 29.453 +

111.875


Ma come si fa ad avere il personale “giusto”?


Analisi del

profilo

Preparazione

al colloquio Il colloquio

di selezione

Le fasi del processo di selezione

Scelta e

inserimento

del candidato

Analisi

organizzativa


Atteggiamenti efficaci del selezionatore:

Mettere il candidato a proprio agio

Fare del colloquio un'esperienza positiva per il candidato

Saper ascoltare attivamente

Mirare al massimo delle informazioni ricavabili

Saper osservare

Prendere appunti concentrandosi sulle informazioni chiave

Mantenere sempre un atteggiamento neutrale davanti alle risposte e ai comportamenti del

candidato

Sollecitare il candidato a fornire esempi pratici e dati sulla propria esperienza

Gli errori del selezionatore:

Trasformare il colloquio in un interrogatorio

Emettere giudizi ("bravo", "giusto"...)

Entrare in polemica

Esprimere opinioni di carattere personale

Suggerire le risposte: "Lei voleva dire... vero?"

Anticipare elementi della valutazione finale

Rimanere freddi e distaccati

Trarre conclusioni da un solo dato informativo senza approfondire

Distrarsi dall'ascolto per concentrarsi sulle risposte da dare/ domande successive

Fare domande discriminanti (sesso, religione, idee politiche etc…)

Accorgimenti per il colloquio


Job rotation e crescita


Analizza il corretto dimensionamento organizzativo

E’ responsabile della scelta finale del candidato

E’ responsabile del processo di inserimento

Sa rappresentare l’azienda

IL MANAGER

STRUMENTI

Procedure aziendali di selezione

Strumenti di selezione (interviste strutturate, test)

Report preparato dalla Direzione Risorse Umane

Selezione Performance Management

Sviluppo Formazione Compensation

Gestione contrattuale

e amministrativa

Le responsabilità del Manager


Clientela

Processi interni

Apprendimento e

innovazione

Economico-finanziari Quali sono i nostri obiettivi

finanziari

Quali clienti vogliamo servire

e come possiamo acquisirli e

mantenerli?

Quali sono i processi

aziendali critici che generano

valore per i nostri clienti

Visione e

strategia

Le 4 prospettive “tradizionali” della BSC


Avete mai sentito dire che…

• E’ necessario che le persone si assumano le proprie responsabilità!!!

• Non mi posso fidare di nessuno!!!

• Devo fare sempre tutto da solo!!!

• Dovrei mandare via tutti…

• Mi hanno detto che è uno bravo…

• Basterebbe avere un po’ di buon senso…

• La gente oggi non ha più voglia di lavorare…


Stile di direzione: una classificazione

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Interesse

per le

persone

Interesse per i risultati

Basso

Alto

Basso Alto

1.9 L'atmosfera organizzativa è amichevole e gradevole per l'attenzione che si ha ai

bisogni individuali

9.9 Le persone sono impegnate a

conseguire risultati; vi è un interesse

comune" verso gli scopi organizzativi

e rapporti di fiducia e di rispetto

5.5 Si conseguono prestazioni sufficienti

bilanciando le esigenze produttive con il mantenimento

di un clima soddisfacente

1.1 Si eroga il minimo sforzo per

ottenere la produzione e per mantenersi

nel sistema organizzativo

9.1 L'efficienza è conseguita tramite condizioni di lavoro che non consentono se non una minima

partecipazione


QUAL E’ IL MODELLO ORGANIZZATIVO MIGLIORE?

NON ESISTE UN MODELLO ORGANIZZATIVO OTTIMALE, COME NON ESISTE UNO STILE DI GESTIONE

MIGLIORE DEGLI ALTRI.

TUTTO VA RIPORTATO AL QUADRO DI RIFERIMENTO NEL QUALE SI OPERA


Ogni individuo svolge il lavoro con il proprio punto di vista e le proprie priorità

Quello che fa un individuo dipende dalle sue conoscenze di: • Il suo ruolo nell’azienda • Il contributo che il suo lavoro porta agli obiettivi aziendali • Quello che l’azienda si aspetta da lui • Il suo grado di raggiungimento dei suoi obiettivi • Ecc.

Obiettivi aziendali e obiettivi personali


Come si fa a capire il grado di coinvolgimento dei nostri

collaboratori?

Come fanno i migliori manager ad assicurarsi prestazioni superiori dai

loro collaboratori?


FATEVI BELLI

Elencate almeno 5 elementi cardine che potrebbero attrarre

e/o trattenere i vostri collaboratori alla vostra azienda

Formate 2 gruppi

Tempo concesso 10 min.


LE 12 DOMANDE FONDAMENTALI 1/2

1. So che cosa ci si aspetta da me al lavoro?

2. Ho tutto l’occorrente per fare bene il mio lavoro?

3. Al lavoro, ho la possibilità di fare ciò che faccio meglio ogni giorno?

4. Negli ultimi sette giorni, ho avuto riconoscimenti o lodi per aver fatto un buon lavoro?

5. Il mio capo o qualcuno in ambito lavorativo, sembra interessarsi a me?

6. C’è qualcuno al lavoro che incoraggia la mia evoluzione?

COSA HO?

CHE COSA DO’?


LE 12 DOMANDE FONDAMENTALI 2/2

7. Al lavoro, le mie opinioni sembrano contare?

8. La missione o gli obiettivi della mia azienda fanno sembrare importante il mio lavoro?

9. I miei colleghi si impegnano per fare un buon lavoro?

10. Ho un migliore amico sul posto di lavoro?

11. Negli ultimi sei mesi, qualcuno al lavoro ha parlato con me dei miei progressi?

12. Nell’ultimo anno, ho avuto l’opportunità di imparare e crescere sul lavoro?

AL LAVORO, MI

SENTO AL MIO

POSTO?

COME POSSIAMO

CRESCERE?


PROVATE PER CREDERE

Le risposte che i vostri dipendenti daranno alle 12 domande indicano la valutazione che danno dell’operato dei loro

diretti superiori.

I migliori dipendenti se ne vanno perché non sono soddisfatti del loro capo, non dell’azienda!!!


Cosa hanno in comune i grandi manager?

Le persone non cambiano molto.

Non perdete tempo a cercare di riportare dentro ciò che è rimasto fuori.

Cercate di capire su cosa potete contare… è già abbastanza difficile!


Ogni individuo si compone di molte competenze.

Non esiste buono o cattivo. Esiste solo un soggetto più o meno adatto alla

posizione che dobbiamo ricoprire.


LA SELEZIONE

Cercate in base al TALENTO: Ogni ruolo ha bisogno di un talento specifico


E’ meglio assumere secondo le competenze perché…

E’ possibile insegnare ad un tacchino a salire su un albero, ma è meglio

assumere uno scoiattolo.


Definite le aspettative

Definite ciò che vi aspettate in maniera corretta tenendo conto di:

Ciò che va bene per i vostri CLIENTI.

Ciò che va bene per la vostra AZIENDA. Ciò che va bene per l’INDIVIDUO.


Motivate le persone

Focalizzate i PUNTI DI FORZA DELLE PERSONE!!!

Lasciate che siano sempre di più se stessi. Non cercate di risolvere le loro debolezze. Passate più tempo con i migliori. Non controllate o istruite – siate CATALIZZATORI!!! Individuate un solo INDICATORE DI PRESTAZIONI Sottolineate lo STILE UNICO DELLE PERSONE. Riducete le interferenze!!!


Trovate la giusta sistemazione

Ogni ruolo interpretato in maniera eccellente deve essere rispettato.

Celebrate il meglio di ogni persona. Tutti amano competere con se stessi!

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