12. I processi decisionaliOrganizzazione e

direzione del personale

Ragioneria Generale ed Applicata – Sede di Fano

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interrelazioni con l’ambiente (interno ed esterno) e problemi di

dinamicità

Le caratteristiche del sistema impresa: v. ppt 2 L’AZIENDA n. 8-12L’azienda come sistema e le interrelazioni tra azienda e mercati e con l’ambiente socio-economico

PREMESSA

necessità di fronteggiare le influenze ambientali ESTERNE

INTERNE

attraverso lo sviluppo delle conoscenze di marketing, industriali, finanziarie; quelle interne mediante il ricorso alle funzioni manageriali della programmazione, controllo, organizzazione e leadership.

programmazione

Struttura e funzionamento delle imprese

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LA STRUTTURA DECISIONALE DELL’IMPRESA

La gestione dell’azienda è l’insieme delle operazioni simultanee e successive volte ad assicurare il raggiungimento dei fini dell’impresa (Onida)

E’ caratterizzata da due elementi: operazioni: attività che hanno ad oggetto i fattori produttivi soggetto decisore: soggetto/i che opera in azienda e che decide quali

operazioni intraprendere (effettua le scelte)

Fattori produttivi

Insieme delle scelte/decisioni dei

soggetti che operano in azienda

Modificazioni qualitative e quantitative sui fattori

produttivi, sulle forze interne e sulle forze esterne

OGGETTI DELLE

OPERAZIONI

CAUSE DELLE OPERAZIONI

RISULTATI DELLE

OPERAZIONI

Relazioni causa-effetto tra operazioni

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Il processo di decisione e controllo

Le fasi del comportamento aziendale:

Processo di DECISIONE

ES.Programmazione•Individuazione del problema (es. calo utile o obiettivo di vendita: 100 euro)•Definizione del problema•Sviluppo soluzioni alternative•Individuazione conseguenze•Scelta dell’alternativa più conveniente

Processo di ESECUZIONE

Azione•Esecuzione di operazioni (tecniche, finanziarie, di scambio, ecc…)•Rilevazione delle azioni (fatturato 70 euro)

Processo di CONTROLLO

Controllo•Confronto fra decisione e azione•Calcolo scostamento (100-70= 30 euro)•Analisi delle cause degli scostamenti•Suggerimento di eventuali provvedimenti correttivi

Meccanismo di feed-back (correzione)

INF

OR

MA

AZ

ION

I

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I MOMENTI DELLA PROGRAMMAZIONE

Informazione/Previsione: raccolta delle notizie utili (interne/esterne) per la futura azione aziendale e formulazione delle ipotesi fondamentali (sul mercato, la concorrenza, l’ambiente in cui è inserita l’impresa)

Redazione di un piano: sulla base di quanto appurato nella fase precedente, si definiscono gli obiettivi generali in termini di quantità

Definizione delle politiche: si individuano gli strumenti più adatti a perseguire gli obiettivi contenuti nei piani (prodotto, prezzo, marchio, pubblicità, rete di vendita, confezione, assistenza,…)

Redazione del Budget: si traducono i risultati sperati in termini finanziari (entrate/uscite) ed economici (costi/ricavi)

E’ la fase che permette l’efficace svolgimento delle fasi successive, in particolare del controllo. Consiste nella preordinazione dell’attività dell’impresa

in termini di risultati quantitativi e qualitativi

Il successivo confronto delle previsioni con i risultati ottenuti e l’informazione di ritorno che ne consegue (feed-back) porta infine alla revisione ed alla modifica delle politiche o addirittura dei piani che hanno determinato l’azione.

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Come si distribuiscono i livelli decisionali nella struttura organizzativa?

• Due modelli estremi di distribuzione, nella struttura organizzativa di un’ impresa, dei diversi livelli decisionali:–Struttura decisionale burocraticaIl processo decisionale è interamente concentrato nelle mani delvertice aziendale (organo volitivo) che ha competenza su tutto (Max Weber e modello prussiano)Gli ordini emanati dall’alto devono essere attuati dagli organi di gradoInferiore.L’autorità deve essere tradizionale, carismatica, razionale.Limiti del modello: basso livello tecnologico, massime conoscenze tecniche del vertice, ambiente statico, persone disposte ad essere guidate con autorità)

–Struttura decisionale pluralistica (organicamente integrata)Esistono più centri decisori in virtù delle diverse conoscenze ecompetenze e diversi tipi di decisioni (strategiche, tattiche, operative)L’influenza tra gli organi che partecipano alle decisioni sono reciproche (anche se il ruolo strategico è del soggetto economico).E’ possibile stabilire una gerarchia di obiettivi, decisioni, ruoli correlati

Possibilità di organizzazione del processo decisionale

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STRUTTURA DECISIONALE BUROCRATICA

IS P E TTO R I

a b

A

c d

B

e f

F

ORGANI VOLITIVIDevono avere competenza professionale

Prendono tutte le decisioni

Emanano ordini per iscritto

ORGANI DIRETTIVINon prendono decisioni

Sono passa-ordini

Sono controllori

ORGANI ESECUTIVIEseguono ordini

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STRUTTURA DECISIONALE PLURALISTICA ORGANICAMENTE INTEGRATA

progresso tecnologicodinamismo ambientale turbolenza interna

conoscenze specialistiche nei settori della produzione, del marketing, della finanza, del personale ecc. Necessità di diffondere tali conoscenze tra i diversi organi dislocati nel quadro organizzativo (no accentramento ai vertici)

esistono molti centri decisori;esiste una gerarchia di obiettivi, decisioni, ruoli;le decisioni importanti vengono assunte con il concorso di più persone;le influenze tra gli organi che partecipano alle decisioni sono reciproche (alto-basso, basso-alto, trasversali);le influenze, sebbene reciproche, hanno un diverso grado di condizionamento (l’influenza esercitata dal vertice è più forte);il soggetto economico rappresenta l’unità centrale di direzione (ruolo strategico)

“nuove” dinamiche:

“nuove esigenze”

comportamento dell’impresa di tipo organico dipende dal contributo decisionale di molte persone a diversi livelli gerarchici.

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STRUTTURA DEGLI OBIETTIVI, DELLE DECISIONI E DEI RUOLI

SOGGETTO ECONOMICOOBIETTIVI GENERALI

OBIETTIVI OBIETTIVI OBIETTIVISETTORIALI SETTORIALI SETTORIALI

Dir.Produzione Dir.Vendite Dir.Approvvig.

OBIETTIVI OBIETTIVI OBIETTIVI OBIETTIVI SUBSETT SUBSETT SUBSETT SUBSETT

Decis.strategiche

Decis. tattiche

Decis.operative

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ORGANIZZAZIONE E DIREZIONE DEL PERSONALE

DEFINIZIONE DEL QUADRO

ORGANIZZATIVO GENERALE

DETERMINAZIONE DEGLI OBIETTIVI SETTORIALI

CREAZIONE DI UN SISTEMA INFORMATIVO

SELEZIONE E ADDESTRAMENTO PERSONALE

SISTEMA DI DIREZIONE E STILE DI LEADERSHIP

Spetta al soggetto economico e al management aziendale definire e orientare al fine aziendale gli obiettivi dell’organizzazione, che si sostituiscono a quelli personali.

RAZIONALIZZAZIONE DEL COMPORTAMENTO DEI SOGGETTI

tempi e norme di funzionamento

specificazione compiti; definizione linee autorità ed influenza che collegano i membri della struttura organizzativa

a supporto delle decisioni/del controllo

affinché sia idoneo ai ruoli organizzativi previsti

che soddisfi esigenze personali, aziendali, ambientali

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ORGANIZZAZIONE

sistema coordinato di persone, operanti all’interno dell’azienda, preposte e specializzate alla realizzazione di determinati ruoli e compiti.complesso di ruoli e linee di influenza rappresentati graficamente dall’organigramma.

Il processo organizzativo è articolato nelle seguenti fasi: individuazione degli obiettivi da raggiungere; determinazione delle funzioni per raggiungere gli obiettivi; creazione di ruoli da assegnare alle persone; specificazione scritta di ruoli, compiti e responsabilità e poteri; definizione delle linee di influenza.

Attraverso la creazione della struttura organizzativa si tende a delineare il comportamento che ci si attende da ogni posizione organizzativa ed il tipo di rapporto che si vuole istaurare tra tali posizioni.

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OBIETTIVI SUBSETTORIALI (DECISIONI DI TERZO GRADO)

OBIETTIVI SETTORIALI (DECISIONI DI SECONDO GRADO)

OBIETTIVI GENERALI (DECISIONI DI PRIMO GRADO)

L’ORGANIZZAZIONE SI INNESTA SU UNA GERARCHIA DI OBIETTIVI CHE INDIVIDUA:

L’AUTORITA’ FORMALE

IN CORRISPONDENZA DEGLI OBIETTIVI E DELLE RELATIVE DECISIONI, IL PROCESSO DI ORGANIZZAZIONE STABILISCE:

RUOLI

LINEE DI INFLUENZA

comportamenti attesi da chi ricopreuna particolare posizione

canali di flusso degli ordini e delle informazioni tra un ruolo e l’altro

autoritarie non autoritarie

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L’autorità formale rappresenta lo strumento principale per la razionalizzazione dei comportamenti dei soggetti operanti in

un’azienda

Modello ispiratore Struttura organizzativa dell’azienda

consiste nel diritto, ufficialmente riconosciuto dall'organizzazione, di comandare, e cioè di elaborare decisioni tese a indirizzare l'attività dei subordinati, e nell'obbligo imposto a questi ultimi di accettare quelle decisioni come premessa della pro pria condotta, senza poterle analizzare e criticare nel merito.

potere capacità di influenzare il comportamento altrui

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Come interpretare il rapporto tra autorità formale e potere?

Rapporto automatico e direttoaumento rapporto autorità aumento livello di potere

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(V. Likert, Mc Gregor, Tannembaum) Relazione inversaaumento livello di autorità diminuzione del livello di potere(i dipendenti non ritengono in pericolo il posto di lavoro)(i bisogni di ordine inferiore sono soddisfatti)

Why?

Il livello di potere è condizionato dall’accettazione dell’autorità che il superiore ottiene se:-competente-agisce giustamente-si adopera per i subordinati-favorisce la partecipazione alle decisioni

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Gli organi di direzione come governano l’impresa?Per razionalizzare il comportamento dei dipendenti gli organi volitivipossono trasmettere ordini ed informazioni verso i soggetti esecutori in due modi:– Linee di influenza autoritarie (autorità formale)– Linee di influenza non autoritarie– Autorità gerarchica = gli ordini sono di tipo generale, vanno dall’altoverso il basso e solo all’interno della medesima linea di comando– Autorità funzionale = gli ordini possono provenire da linee di comando diverse, ma solo per gli aspetti specifici in cui esse sono competenti(l’autorità formale non è generale ma particolare)– Autorità del grado = gli ordini sono di tipo generale, vanno dall’altoverso il basso e possono riguardare anche linee di comando diverse

Varianti dell’autorità formale

le diverse strutture organizzative si differenziano per il tipo di rapporti intercorrenti tra i soggetti posti a differenti livelli gerarchici.

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1. Autorità gerarchica

diritto di comando (concetto di unità di comando);obbligo di obbedienza;interessa le persone che si trovano sulla stessa linea di comando;l’autorità è generale perché riguarda tutti gli aspetti del compito subordinato;il capo gerarchico può prevedere ed assegnare ricompense e sanzioni;vige il principio dell’unità di comando secondo il quale una persona riceve ordini solo dal suo diretto superiore

Elementi su cui si basa il modello dell’autorità gerarchica

Ma chi comanda possiede tutte le competenze?...rischio di ricevere ordini errati … da eseguire

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AUTORITA’ GERARCHICA

CONSIGLIO AMM.NE

DIR. GENERALE

DIR. PRODUZIONE

DIR. VENDITE

DIR. APPROV.TI

DIR. FINANZIARIO

DIR. PERSONALE

CAPO STAB. 1

CAPO STAB. 2

CAPO FILIALE 1

CAPO FILIALE 2

ADDETTO ADDESTR.TO

ADDETTO SELEZIONE

ADDETTO SERVIZI SOCIALI

ADDETTOAMMIN.NE

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2. Autorità funzionale

diritto di comando;obbligo di obbedienza;interessa le persone che si trovano su linee di comando differenti;limitata ad una determinata materia e ad un determinato periodo (autorità formale particolare, limitata agli aspetti di competenza del compito);il capo funzionale può prevedere ricompense e sanzioni ma queste vengono assegnate dal capo gerarchico;non vige il principio dell’unità di comando (si possono ricevere ordini da superiori appartenenti a diverse linee di comando).

Poiché nessuno è sufficiente competenze su ogni materia aziendale, neiprocessi produttivi, e decisionali occorrono competenze specializzate

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AUTORITA’ FUNZIONALE

CONSIGLIO AMM.NE

DIR. GENERALE

DIR. PRODUZIONE

DIR. VENDITE

DIR. APPROV.TI

DIR. FINANZIARIO

DIR. PERSONALE

CAPO STAB. 1

CAPO STAB. 2

CAPO FILIALE 1

CAPO FILIALE 2

ADDETTO ADDESTR.TO

ADDETTO SELEZIONE

ADDETTO SERVIZI SOCIALI

ADDETTOAMMIN.NE

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3. Autorità del grado

modello tipico delle organizzazioni militari chi ha un grado superiore può dare ordini a chiunque abbia un grado inferioreil subordinato deve eseguire l'ordine ricevuto per ultimo, eventualmente facendo rilevare il contrasto esistente con altri ordini precedenti

il subordinato potrebbe ricevere ordini contrastanti da parte di più superiori

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I RAPPORTI ORGANIZZATIVI

1. RAPPORTI GERARCHICI 2. RAPPORTI FUNZIONALI 3. RAPPORTI DI ASSISTENZA

SI POSSONO DELINEARE DIVERSI RAPPORTI TRA I SOGGETTI POSTI A DIFFERENTI LIVELLI GERARCHICI:

I principali rapporti organizzativi sono di tipo formale

interessano influenze previste dall’organizzazione e successivamente formalizzate tramite apposite norme dell’ordinamento organizzativo

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1. RAPPORTI GERARCHICI

INTERCORRONO FRA UN SUPERIORE E UN SUBORDINATO DIRETTO, CIOE’ COLLOCATO SULLA

STESSA LINEA DI COMANDO.

Hanno natura autoritaria

Fluiscono dal vertice ai livelli più bassi della struttura

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2. RAPPORTI FUNZIONALI

RAPPORTO FUNZIONALE AUTORITARIO(un organo ha diritto di emanare comandi nei confronti dei membri divisionali che devono

obbedire acriticamente) RAPPORTO FUNZIONALE CONSULTIVO(il dirigente dotato di conoscenze specialistiche studia i problemi che ricadono nell’ambito

di competenza dei dirigenti di altre divisioni raccomandando l’adozione delle soluzioni prospettate)

RAPPORTO FUNZIONALE DI SERVIZIO(un dirigente dotate di conoscenze specialistiche viene autorizzato ad eseguire attività

normalmente di competenza di altri dirigenti) RAPPORTO FUNZIONALE DI CONTROLLO(un dirigente con esperienza specifica in un campo particolare è incarico di svolgere per

conto di un superiore gerarchico il controllo dell’azione di divisioni normalmente condotte da altri dirigenti)

QUANDO L’ORDINAMENTO ORGANIZZATIVO CONFERISCE IL DIRITTO DI INFLUENZARE LA

CONDOTTA DI UN SOGGETTO AZIENDALE, AD UN ORGANO CHE NON SIA IL DIRETTO SUPERIORE

GERARCHICO. SI DIVIDONO IN:

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3. RAPPORTI DI ASSISTENZA

PERMETTONO, IN UN RAPPORTO GERARCHICO, L’INSERIMENTO DI UNA LINEA DI INFLUENZA DAL

BASSO VERSO L’ALTO.

Tale funzione di assistenza può essere svolta da:

• ASSISTANT/TO (singolo soggetto)

• GENERAL STAFF (gruppo di esperti)

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ASSISTANT/TO E GENERAL STAFF

DIRETTOREGENERALE

DIR. PRODUZIONE

DIR. VENDITE

DIR. APPROV.TI

ASSISTANTTO

CAPO

DIR. FINANZIARIO

DIR. PERSONALE

ESPERTO 1

ESPERTO 1

ESPERTO 1

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LINE E STAFF

•All’interno dell’azienda possono esistere due principali tipi di organi e di funzioni:– di line= organi di comando, che hanno l’autorità e la priorità nelle decisioni– di staff= organi di assistenza, a supporto degli organi di line, che non hanno potere di influenza autoritaria e si trovano in posizione subordinata

•Tendenze recenti:gli organi di staff hanno assunto un maggiore potere, in virtù delle competenze specialistiche posseduteLa suddivisione tra organi di line e staff varia a seconda di quale organo o funzione aziendale è in grado di gestire il fattore strategico dominante in una certa industria o mercato (Ralph C. Davis)

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TEORIA DI RALPH C. DAVIS

OBIETTIVI PRIMARI(creare i valori richiesti dalla clientela)

OBIETTIVI COLLATERALI(creare i valori richiesti dai gruppi di interesse che gravitano intorno all’azienda,

realizzabili con quanto è pagato dai clienti)

OBIETTIVI SECONDARI(creare i valori che consentono la realizzazione efficiente degli obiettivi primari e

collaterali)

FUNZIONI DI LINE

FUNZIONI DI STAFF

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Davis anticipa anche alcune distinzioni sulla base della natura delle imprese:– nelle imprese industriali sono funzioni di line quelle della produzione e della vendita;– nelle imprese commerciali sono funzioni di line quelle di approvigionamento, di vendita e di finanza;– nelle imprese di trasporto sono funzioni di line quelle della manu tenzione, del traffico e della vendita.

le funzioni di staff si trovino in una posizione subordinata, ma la loro importanza è tuttavia notevole al crescere del corpo aziendale si espandono in modo più che proporzionale (complessità)

Mason Haire ad un primo raddoppio delle funzioni di line corrisponde un aumento di sei volte delle funzioni di staff;ad un secondo raddoppio delle funzioni di line corrisponde un aumento di cinque volte di quelle di staff; ad un terzo raddoppio delle funzioni di line corrisponde un aumento di tre volte di quelle di staff; dopo il terzo rad doppio, line e staff si incrementano nelle stesse proporzioni.

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MODELLI DI DIREZIONE

L'efficienza e la produttività dell'impresa dipendono, oltre che dall'attenta razionalizzazione delle risorse materiali e dall'organizzazione di quelle

umane, anche dalla soddisfazione che i dipendenti di ogni grado gerarchico riescono ad ottenere nello svolgimento delle loro mansioni.

modello di direzione adottato da chi ha la leadership dell'impresa

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Teoria X - Principi del dirigente tradizionale di stile tayloriano (Douglas Mc Gregor, The human side of the enterprise)L’uomo medio dell’organizzazione: 1) non ama il lavoro2) non ama i cambiamenti3) non è ambizioso4) è egocentrico5) non è creativo, ha poca fantasia (intelligenza e immaginazione poco diffuse)6) Il lavoro non è gratificante

Il buon dirigente è quello che fa fare ai dipendenti quello che vuole lui(programmando il comportamento, accentrando le decisioni, controllando, rendendo docile il dipendente attraverso sanzioni e ricompense)

Il lato umano dell’impresa è modellato su concezioni ormai superate

Tale dirigente reputa indispensabile:1) programmare il comportamento dei dipendenti (accentramento delle decisioni);2) controllare il dipendente (verificare se il comando è stato ese guito),3) rendere docile il dipendente (mediante sanzioni o ricompense).Tutto ciò può essere da lui realizzato seguendo vari modelli di direzione estremi:

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MODELLO DURO (STILE AUTORITARIO): PROGRAMMAZIONE DEL COMPORTAMENTO DEL DIPENDENTE, CONTROLLO DEL SUO OPERATO, ADOZIONE DELLE SOLE SANZIONI

MODELLO MORBIDO (STILE PATERNALISTICO): PROGRAMMAZIONE DEL COMPORTAMENTO DEL DIPENDENTE, CONTROLLO DEL SUO OPERATO, ADOZIONE DELLE SOLE RICOMPENSE

Inadeguatezza di tali modelli di direzione: confronto con la teoria delle motivazioni formulata da Maslow

nel caso di una insoddisfazione dei bisogni fisiologici, l'individuo soffrirà di una malattia fisica con conseguenze sul comportamento (passività, indolen za, bassa produttività, fuga dalle responsabilità, arroganza).l'insoddisfazione dei bisogni di ordine superiore (sociali, di stima, di sicurezza, ecc....) porterà ad una malattia che non è di natura fisica ma che, dal punto di vista comportamentale, avrà gli stessi risultati della prima.(Douglas Mc Gregor)

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Teoria Y – La teoria delle motivazioni L’uomo medio: 1) ama il lavoro2) è ambizioso3) tende ad assumere responsabilità4) è creativo (intelligenza e immaginazione diffuse)

Il buon dirigente è quello capace di disegnare per il dipendente un ruolo in grado di attribuirgli successo, fiducia in sé, competenza, indipendenza, prestigio, autorealizzazione)

necessità di disegnare per il dipendente un ruolo capace di attribuirgli, successo, fiducia in sé, competenza, indipendenza, prestigio ed

autorealizzazione.

ristrutturazione dei ruoli

decentramento delle decisioni e radicale capovolgimento delle assunzioni riguardanti i dipendenti.

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Testi/Parti del Programma di riferimento

1) M. Paoloni, P. Paoloni, Introduzione ed orientamento allo studio delleAziende, Giappichelli, To, 2009, Cap. 5 e Cap. 6