11

Luciano Hinna

22 giugno 2010

LA CIVIT INCONTRA GLI OIV

1

Il ruolo degli OIV nella riforma

Il piano della performance: una fase del ciclo della performance

Un programma di lavoro per redigere le linee guida ed il piano della performance

Il ruolo degli OIV nella riforma

Il piano della performance: una fase del ciclo della performance

Un programma di lavoro per redigere le linee guida ed il piano della performance

22

Il ruolo degli OIV nella riforma

3333

L. 15/2009D.Lgs 150/2009

ATTORI A MONTE DEL PROCESSO DI TRASLAZIONE

AGENZIE DI REGOLAZIONE

LE FAMIGLIE PROFESSIONALI

ATTORI CHE GENERANO LA CONOSCENZA • Università• Centri di ricerca• Think Tank • Agenzie Formative…

• CIVIT• Ministero per la PA e l’'inn..• Corte dei Conti• MEF – RGS…

• Società di consulenza• Controllo di

gestione• Formazione• Misurazione

performance

• Componenti OIV di:• Enti inerti• Enti imitatori• Enti pionieri

IL MERCATO E LE LOBBY DEI FORNITORI

ATTORI A VALLE DEL PROCESSO DI TRASLAZIONE

4444

L. 15/2009D.Lgs 150/2009

ATTORI A MONTE DEL PROCESSO DI TRASLAZIONE

AGENZIE DI REGOLAZIONE

LE FAMIGLIE PROFESSIONALI

ATTORI CHE GENERANO LA CONOSCENZA • Università• Centri di ricerca• Think Tank • Agenzie Formative…

• CIVIT• Ministero per la PA e l’'inn..• Corte dei Conti• MEF – RGS…

• Società di consulenza• Controllo di

gestione• Formazione• Misurazione

performance

• Componenti OIV di:• Enti inerti• Enti imitatori• Enti pionieri

IL MERCATO E L ELOBBY DEI FORNITORI

ATTORI A VALLE DEL PROCESSO DI TRASLAZIONE

55

OIV MinisteriLauree di provenienza

66

OIV Ministeri

Età Min.

33

Max.

70

Media

54

Anni di esperienza lavorativaMin.

7

Max.

43

Cumulata

647

Composizione OIV

77

Le modalità e logiche operative della CIVIT

77

SPOKE

OIV

HUB

SPOKE

SPOKE

SPOKE

SPOKE

SPOKE

88

I punti di contatto tra l’attività della CIVIT e quella degli OIV

2211 33 44 55 66 77 88

Indi

vid.

del

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a

Em

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Em

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Con

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99 1010

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PROGRAMMA ATTIVITÀ CIVIT

8

99

Il piano della performance: una fase del

ciclo della performance

1010

• La frequenza delle parole

• Performance

• Misurazione

• Trasparenza

• L. delega Decreto 150

• 0 109

• 6 31

• 33 85

Performance: la novità della riforma

1111

Performance: una possibile definizione

la performance è il contributo (risultato e modalità di raggiungimento del risultato) che una entità

(individuo, gruppo di individui, unità organizzativa, organizzazione, programma o

politica pubblica) apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalità e degli

obiettivi ed, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni per i quali l’organizzazione è stata

costituita.

Tratto da: F. Monteduro, Il ciclo di gestione delle performance (in corso di pubblicazione)

1212

Proposta di un glossario concettuale Gestione della performance(performance management)

Gestione della performance(performance management)

Pianificazione della performance

Pianificazione della performance

Valutazione della performance

Valutazione della performance

Controllo della performance

Controllo della performance

Misurazione (*) della performance

Misurazione (*) della performance

Elemento che non si misura non si gestisce e non si migliora

1313

L’ampiezza e la profondità della performance

ampiezzaprofondità

Intera organizzazione

Dirigenti

Unità organizzative

DipendentiGruppi di dipendenti

0

1

2

3

4

5

Input (qualità e quantità)

Avanzamento piani

Miglioramento continuo

Integrità e trasparenzaOutput (quantità e qualità)

Soddisfazione Utente

Outcome

1414

Il ciclo della perfomance e le sue fasi

• Va declinato per tutte le dimensioni della performance prevista per legge (minimo)

• Per tutti i livelli organizzativi previsti per legge (minimo)

• PROFONDITA’ X AMPIEZZA

1515

Evoluzione del concetto di performance nella PA italiana

MONODIMENSIONALE:

INPUT

MULTIDIMENSIONALE:

D.Lgs 150/09

Orientamento al risultato

Orientamento alla spesa

Ieri oggi

domani

1616

Le fasi del ciclo di gestione delle performance (a regime)

Artt. 4, 5 e 10 Max 31.12.2010

Artt. 4, 5 e 10.

Artt.4, 7, 8 e 9 Dal 1.2.2011

Artt.4, 6. Dal 1.2.2011

Artt. 4, 7, 8 Max 30.06.2012

Artt. 4, 7, 9,Artt. 17-27 Dal 1.07.2012

Artt. 4, 10. Dal 30.06.2012

Artt. 4, 10 Dal 30.06.2012

NORMA SCADENZE

Max 31.12.2010

1717

LA PRIORITA’ DELLE PRIORITA’

• Utilizzare un glossario condiviso

• Pianificazione con obiettivi smart

• Evitare di creare solo spartiti che non creano musica (direttive, linee guida, manuali etc)

1818

Fase del ciclo della perform

ance

ELEMENTI DA CONSIDERARE

OUTPUT: DOCUMENTO/ AZIONE DA PRODURRE

CRITICITA’/AREE DA

GESTIREFUNZIONI

COINVOLTE

Le fasi del ciclo di gestione delle performance e la logica da seguire

1919

1P

IAN

IFIC

AZ

ION

E

ST

RA

TE

GIC

A

ELEMENTI DA CONSIDERARE

CRITICITA’/AREE DA GESTIRE

FUNZIONI COINVOLTE

ELEMENTI•Linee guida CIVIT •programmazione economica

– bilancio (nuova struttura per missione e programmi)

• note preliminari – integrative

•programma di governo• direttiva ministro•altri programmi settoriali

(nazionali ed internazionali)•Esigenza di trasparenza e

integrità•STRUMENTI•SWOT (analisi interna ed

esterna)•stakeholder engagement

VARIABILI DI “CONTESTO”•Scarso commitment del organismo di indirizzo politico e eccesso di delega alla tecnostruttura

VARIABILI OPERATIVE•troppi obiettivi/indicatori scarsamente strategici (spesso compiti) e non SMART

• mancanza di valori target• scarso uso di alcuni strumenti indispensabili (benchmark, analisi trend, stak. eng. ecc.)

• Org. indirizzo politico – amministrativo• Dirigenza apicale• OIV• Struttura tecnica permanente

PIANO DELLA PERFORMANCE MULTIDIMENSIONALEPIANO DELLA TRASPARENZA E DELL’INTEGRITA’

OUTPUTIN “TRASPARENZA”

2020

1P

IAN

IFIC

AZ

ION

E

ST

RA

TE

GIC

A

ELEMENTI DA CONSIDERARE

FUNZIONI COINVOLTE

ELEMENTI• Linee guida CIVIT • programmazione economica –

bilancio (nuova struttura per missione e programmi)

• note preliminari – integrative• programma di governo• direttiva ministro• altri programmi settoriali

(nazionali ed internazionali)• Esigenza di trasparenza e

integrità

STRUMENTI• SWOT (analisi interna ed

esterna)• stakeholder engagement

VARIABILI DI “CONTESTO”• Scarso commitment del organismo di indirizzo politico e eccesso di delega alla tecnostruttura

VARIABILI OPERATIVE• troppi obiettivi/indicatori scarsamente strategici (spesso compiti) e non SMART

• mancanza di valori target• scarso uso di alcuni strumenti indispensabili (benchmark, analisi trend, stak. eng. ecc.)

• Org. indirizzo politico – amministrativo• Dirigenza apicale• OIV• Struttura tecnica permanente

PIANO DELLA PERFORMANCE MULTIDIMENSIONALEPIANO DELLA TRASPARENZA E DELL’INTEGRITA’

Piano triennale della performance (multidimensionale):

1.soddisfazione finale dei bisogni della collettività (outcome)2.attuazione di piani e programmi3.customer satisfaction4.modernizzazione e il miglioramento qualitativo5.sviluppo delle relazioni con stakeholder6.efficienza nell'impiego delle risorse7.qualità e quantità delle prestazioni/servizi8.pari opportunità

Piano triennale della performance (multidimensionale):

1.soddisfazione finale dei bisogni della collettività (outcome)2.attuazione di piani e programmi3.customer satisfaction4.modernizzazione e il miglioramento qualitativo5.sviluppo delle relazioni con stakeholder6.efficienza nell'impiego delle risorse7.qualità e quantità delle prestazioni/servizi8.pari opportunità

OUTPUTIN

“TRASPARENZA”:

CRITICITA’/AREE DA GESTIRE

2121

2P

RO

GR

AM

MA

ZIO

NE

O

PE

RA

TIV

A E

B

UD

GE

TIN

G

ELEMENTI DA CONSIDERARE

CRITICITA’/AREE DA GESTIRE

FUNZIONI COINVOLTE

•Linee guida CIVIT •Le risultanze della pianif.

strategica e gli strumenti di programmazione della dirigenza di vertice (es. direttive capi dipartimento)

•Assetto organizzativo•Interdipendenze tra obiettivi

assegnati a differenti strutture organizzative

•Obiettivi ed indicatori SMART•Le risultanze dal controllo di

gestione•Performance anni precedenti•Processo di

assegnazione/negoziazione degli obiettivi e risorse

•Processo bottom up (scarso orientamento al miglioramento)

•Limitato processo di negoziazione•obiettivi/indicatori (spesso

compiti) e non SMART• mancanza di valori target• rigidità dei centri di responsabilità

a fronte di elasticità degli obiettivi (il nuovo driver è l’obiettivo e non la struttura esistente)

• Dirigenza apicale• dirigenza e personale• OIV• Struttura tecnica

permanente

PIANO TRIENNALE DELLA PERFORMANCE (ANNO IN CORSO)

OUTPUTIN “TRASPARENZA”

2222

PIANO TRIENNALE DELLA PERFORMANCE (ANNO IN CORSO)

ELEMENTI DA CONSIDERARE

CRITICITA’/AREE DA GESTIRE

FUNZIONI COINVOLTE

2P

RO

GR

AM

MA

ZIO

NE

O

PE

RA

TIV

A E

B

UD

GE

TIN

G

OUTPUTIN

“TRASPARENZA”:

• Linee guida CIVIT • Le risultanze della

pianificazione strategica e gli strumenti di programmazione della dirigenza di vertice (es. direttive capi dipartimento)

• Assetto organizzativo• Interdipendenze tra obiettivi

assegnati a differenti strutture organizzative

• Obiettivi ed indicatori SMART

• Le risultanze dal controllo di gestione

• Performance anni precedenti• Processo di

assegnazione/negoziazione degli obiettivi e risorse

•processo bottom up (scarso orientamento al miglioramento)

•Limitato processo di negoziazione•obiettivi/indicatori (spesso compiti) e non SMART

• mancanza di valori target• rigidità dei centri di responsabilità a fronte di elasticità degli obiettivi (il nuovo driver è l’obiettivo e non la struttura esistente)

• Dirigenza apicale• dirigenza e personale• OIV• Struttura tecnica permanente

Piano triennale della performance:

• trasparenza su obiettivi operativi, indicatori e risultati attesi•sezione dello stesso per l’anno in corso, • articolazione dettagliata per CdR •Tenendo conto delle dimensioni della performance

Piano triennale della performance:

• trasparenza su obiettivi operativi, indicatori e risultati attesi•sezione dello stesso per l’anno in corso, • articolazione dettagliata per CdR •Tenendo conto delle dimensioni della performance

2323

3M

ISU

RA

ZIO

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LL

A

PE

RF

OR

MA

NC

E

ELEMENTI DA CONSIDERARE

CRITICITA’/AREE DA GESTIRE

FUNZIONI COINVOLTE

•Linee guida CIVIT•Multidimensionalità del

sistema (non solo input e avanzamento dei programmi)

•sistema informativo/informatico a supporto

•Tecniche di rilevazione dei dati (non coincidono con l’informatizzazione degli stessi)

•Validità, affidabilità, funzionalità del sistema di misurazione (verifica, aggiornamento e manutenzione)

•Utilizzo reale del sistema per il processo decisionale

•Difficoltà a gestire l’ampiezza della performance per gli attuali limiti del sistema di misurazione

•La limitata ampiezza del performance measurement influenza negativamente il performance management

•Scarsa tracciabilità e qualità dei dati (garbage in /garbage out)

•Scarsa trasparenza interna ed esterna (bassa pressione al miglioramento)

•Disponibilità finanziarie per migliorare il sistema di misurazione

•Complessività legata alla dimensione e all’articolazione org.va (flussi di dati, tempistica di acquisizione, etc)

•OIV• Struttura tecnica

permanente• Responsabile sistemi

informativi •Altre strutture

tecniche

• LE SPECIFICHE DEL SISTEMA DI MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE

• PROGRAMMA DI AUDIT DEL SISTEMA DI MISURAZIONE• PIANO DI MIGLIORAMENTO DEL SISTEMA

OUTPUTIN “TRASPARENZA”

2424

4M

ON

ITO

RA

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IVI

ELEMENTI DA CONSIDERARE

CRITICITA’/AREE DA GESTIRE

FUNZIONI COINVOLTE

•Linee guida CIVIT•Monitoraggio costante della

attualità/realisticità delle ipotesi alla base della pianificazione

•Verificarsi di situazioni eccezionali e di emergenza

•Sistemi di controllo di gestione•Sistemi di reporting•Procedure per la modifica della

pianificazione e della programmazione (interventi correttivi).

•Strumenti di ascolto interni/esterni •Analisi di clima interno, benessere

organizzativo e condivisione del sistema

•Scarsa abitudine al monitoraggio in corso d’anno

• sistemi di reporting non adeguati alle esigenze dei diversi “soggetti decisionali”

•Possibilità di comportamenti opportunistici per eludere la sfida degli obiettivi SMART (ogni review del piano va adeguatamente motivata)

•Org. indirizzo politico – amministrativo

• Dirigenza apicale• dirigenza e

personale•OIV• Struttura tecnica

permanente

AGGIORNAMENTO PIANO TRIENNALE DELLE PERFORMANCE

PERFORMANCE AUDIT CON REPORTING A:ORGANO DI INDIRIZZO POLITICO, CIVIT, CORTE DEI CONTI, ETC

REPORT SU CLIMA-BENESSERE ORGANIZZATIVO

REPORT SU GRADO CONDIVISIONE DEL SISTEMA

OUTPUTIN “TRASPARENZA”

2525

5V

AL

UT

AZ

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E D

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LA

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RM

AN

ELEMENTI DA CONSIDERARE

CRITICITA’/AREE DA GESTIRE

FUNZIONI COINVOLTE

• Linee guida CIVIT• Sistemi di controllo e

valutazione strategica• Risultanze del controllo di

gestione• Strumenti e metodi innovativi

(balanced scorecard, EFQM, CAF) ed integrazione degli stessi

• Strumenti stakeholder engagement

•Multidimensionalità della valutazione•Assenza di benchmark ed altri strumenti di valutazione e confronto

•Passaggio dalla valutazione della capacità di spesa alla capacità di raggiungere gli obiettivi di performance

•Dalla autoreferenzialità del processo di valutazione alla valutazione partecipata

•Valutazione dei risultati (ragg. obiettivo) ma anche delle modalità di raggiungimento degli stessi (qualità del processo)

•Org. indirizzo politico – amministrativo• Dirigenza apicale• dirigenza e personale•OIV• Struttura tecnica permanente

PERFORMANCE REPORT: SEZIONE SULLA DIMENSIONE ORGANIZZATIVA

PIANO DI MIGLIORAMENTO QUALI-QUANTITATIVOOUTPUT

IN “TRASPARENZA”

2626

6VALU

TAZION

E DELLA

PERFORM

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I GRU

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IALITA

ELEMENTI DA CONSIDERARE

CRITICITA’/AREE DA GESTIRE

FUNZIONI COINVOLTE

• Linee guida CIVIT• Sistemi di controllo e

valutazione strategica• Sistemi di controllo di

gestione • Sistema di valutazione di

gruppo-individuale adottato dall’ente

• Procedure di conciliazione• Interdipendenze tra

dimensione organizzativa ed individuale della valutazione

• rispetto del criterio della selettività

•Finalizzazione della valutazione alla gestione e sviluppo risorse umane

•Valutazione dei risultati ma anche delle modalità di raggiungimento

•Creare la cultura dei valutati e dei valutatori

•Evitare la creazione di automatismi-scoring

•Garantire il principio di diretta conoscenza del valutatore rispetto alle attività del valutato

•Assicurare la valutazione del dirigente da parte del dipendente

•Definire un modello di conciliazione•Decidere il livello di trasparenza

bilanciando il controllo sociale con il rischio di conflittualità

•Org. indirizzo politico – amministrativo• Dirigenza apicale• dirigenza e personale•OIV• Struttura tecnica permanente• funzione risorse umane•Strutture di conciliazione

OUTPUTIN “TRASPARENZA”

PERFORMANCE REPORT:PROGRAMMA TRIENNALE PER LA TRASPARENZA E L’INTEGRITÀ

AUDIT SUL PERFORMANCE REPORT

2727

6V

AL

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ELEMENTI DA CONSIDERARE

CRITICITA’/AREE DA GESTIRE

FUNZIONI COINVOLTE

• Linee guida CIVIT• Sistemi di controllo e

valutazione strategica• Sistemi di controllo di

gestione • Sistema di valutazione di

gruppo-individuale adottato dall’ente

• Procedure di conciliazione• Interdipendenze tra

dimensione organizzativa ed individuale della valutazione

• rispetto del criterio della selettività

•Finalizzazione della valutazione alla gestione e sviluppo risorse umane

•Valutazione dei risultati ma anche delle modalità di raggiungimento

•Creare la cultura dei valutati e dei valutatori

•Evitare la creazione di automatismi-scoring

•Garantire il principio di diretta conoscenza del valutatore rispetto alle attività del valutato

•Assicurare la valutazione del dirigente da parte del dipendente

•Definire un modello di conciliazione•Decidere il livello di trasparenza

bilanciando il controllo sociale con il rischio di conflittualità

•Org. indirizzo politico – amministrativo• Dirigenza apicale• dirigenza e personale•OIV• Struttura tecnica permanente• funzione risorse umane•Strutture di conciliazione

PERFORMANCE REPORT:PROGRAMMA TRIENNALE PER LA TRASPARENZA E L’INTEGRITÀ

AUDIT SUL PERFORMANCE REPORT

OUTPUTIN “TRASPARENZA”

Performance report:•sezione sulla dimensione individuale/di gruppo

Documento sulla graduatoria delle perfomance e di assegnazioni premi

(Da pubblicare insieme agli altri dati di cui all’art. 11, co. 8)

Audit sul performance report

Performance report:•sezione sulla dimensione individuale/di gruppo

Documento sulla graduatoria delle perfomance e di assegnazioni premi

(Da pubblicare insieme agli altri dati di cui all’art. 11, co. 8)

Audit sul performance report

2828

7R

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ELEMENTI DA CONSIDERARE

CRITICITA’/AREE DA GESTIRE

FUNZIONI COINVOLTE

• Linee guida CIVIT• Analisi delle esigenze

informative dell’organo di indirizzo politico e della dirigenza apicale

• Flussi di reporting esistenti• Sistemi informativi • Trasparenza – accessibilità• Input dal programma

triennale per la trasparenza e l'integrità

•Scarsa leggibilità e livello di sintesi non appropriato

•Difficoltà di individuazione delle criticità (overload informativo) e scarsa presenza di indicazioni/soluzioni

•Attivazione del flusso di reporting in maniera tempestiva per attivare i processi decisionali (< 30 giugno)

•Org. indirizzo politico – amministrativo• Dirigenza apicale• OIV• Struttura tecnica permanente

OUTPUTIN “TRASPARENZA”

MULTILEVEL-REPORTING SUL PERFORMANCE REPORT

BILANCIO DI GENERE – PARI OPPORTUNITÀ

2929

8R

EN

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ZIO

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ELEMENTI DA CONSIDERARE

CRITICITA/AREE DA GESTIRE

FUNZIONI COINVOLTE

• Linee guida CIVIT• Tecniche e strumenti di

rendicontazione sociale• Sistemi informativi • Giornate della trasparenza • Stakeholder engagement• Input dal programma

triennale per la trasparenza e l'integrità

•Scarsa leggibilità e livello di sintesi non appropriato

•Linguaggio e strumenti di comunicazione autoreferenti

•Coerenza tra flussi di reporting esterni ed interni

•Scarsa abitudine a coinvolgere associazioni degli utenti dei cittadini

•Org. indirizzo politico – amministrativo• Dirigenza apicale• OIV• Struttura tecnica permanente•Funzione comunicazione•Comitato pari opportunità (dove esiste)

OUTPUTIN

“TRASPARENZA”:

BILANCIO SOCIALE – CITIZENS’ REPORT

BILANCIO DI GENERE – PARI OPPORTUNITÀ

3030

Le fasi propedeutiche all’adozione del ciclo della performance

3131

Un programma di lavoro per redigere le linee guida ed il piano della performance

31

32323232

IL PERCORSO PROPOSTO: OBIETTIVI E FINALITA’

Fornire elementi di valutazione utili (le attese e il punto di vista dei destinatari) per l’elaborazione delle linee guida CIVIT

relative al “Piano della Performance”

Combinare il rigore metodologico dell’approccio organizzativo e normativo con l’aderenza alla realtà delle amministrazioni

pubbliche

Condividere approcci, logiche e modalità di elaborazione dei performance plan (arrivare alle linee guida “già pronti”)

3333

Le logiche e i contenuti del performance

plan

LA STRUTTURA DEGL INCONTRI

33

Il performance plan e la

pianificazione strategica ed

operativa

Il performance plan, il collegamento con il

sistema di misurazione e

valutazione (a livello organizzativo ed

individuale)

I POSITION PAPER

I POSITION PAPER

II POSITION PAPER

II POSITION PAPER

III POSITION PAPER

III POSITION PAPER

LINEE GUIDA CIVIT SUL PIANO

DELLA PERFORMANCE

LINEE GUIDA CIVIT SUL PIANO

DELLA PERFORMANCE

I INCONTROData…….

II INCONTROData…….

III INCONTROData…

PUBBLICAZIONE LINEE GUIDA

30/09/2010

3434

Gli incontri con gli OIV

34

POSITION PAPER

Linee guida Civit sul piano

della performance

Civit imposta i contenuti del position paper (esperienze e modelli di riferimento, approcci e logiche, metodologie e altri elementi di struttura)

Si condividono e si approfondiscono i contenuti del position paper, si effettua una prima analisi dell’impatto sulla realtà org.va, si stabiliscono le modalità di approfondimento e analisi.

Periodo intermedio tra

gli incontri

Si sperimentano/applicano gli elementi contenuti nei paper condivisi e discussi negli incontri; si elaborano contenuti, secondo schemi concordati, e si inviano al gruppo degli esperti

Si fa sintesi degli elementi emersi negli incontri e nei “lavori a casa” e quindi, unitamente alle indicazioni CIVIT, si elaborano i contenuti delle linee guida