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Unilever’s“Path to Growth” strategy

Parte B

• Silvia Barone

• Chiara Basilico

• Angelo Bianca

• Luigi Bianchini

• Luigi Pietro Maria Calleia

• Valeria Lazzariwww.archimedebps.altervista.org

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Indice1. Valutazione portafoglio UNILEVER

2. Valutazione delle acquisizioni effettuate

3. UNILEVER’S Fits

4. Baking goods business

5. UNILEVER vs chief competitors

6. UNILEVER’S problems in late 2003

7. Recomendetions

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Valutazione del PortafoglioObiettivi “Path to Growth” 2000:

→ Growth of Sales: 5-6% → Margini di profitto:16%

Analisi delle performance Sett. 2003:

→ Growth of Sales: (2)% ↓ → Margini operativi: 15% ↑

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ANNO 2000 2001 2002 Genn-sett 2003

FOOD 1.9% 4.1% 4.4% 1.7%

HPC 5.3% 6.5% 6.7% 4.8%

GROWTH RATE IN SALES OF LEADING BRANDS

DIV.

→ scarse performance divisione FOOD

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Interrelazioni strategiche

TANGIBILITANGIBILI

INTERRELAZIONI INFRASTRUTTURALI

- capitale in comune

- sistemi informativi

- gestione delle risorse umane

INTERRELAZIONI TECNOLOGICHE

- R&S

- tecnologie comuni in altre attività generatrici di valore

INTERRELAZIONI DI MERCATO

- acquirente comune

- canali comuni

- mercato geografico comune

A livello di corporate

INTANGIBILIINTANGIBILI

- stessa strategia di base;

- know-how;

- configurazione simile della CdV;

- importanti attività generatrici di

valore simili.

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A livello divisionale (FOODS e HPC)

INTERRELAZIONI DI APPROVVIGIONAMENTO - input di acquisto comuni

INTERRELAZIONI DI MERCATO - acquirente comune

- canale comune - mercato geografico comune

INTERRELAZIONI TECNOLOGICHE - prodotto incorporato in un altro

- interfaccia tra prodotto

INTERRELAZIONI DI PRODUZIONE - localizzazione comune delle materie prime - processo di fabbricazione uguale o simile - processo di montaggio uguale o simile - procedure di controllo della qualità identiche o simili

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Febbraio 2001→vendita di Bestfoods Baking Company

VANTAGGI• segmento attrattivo

• profitti e MO(8%) adeguati per il settore

SVANTAGGI• business “non core”

• pochi fit strategici (approvvig, distribuzione)

• mercato geografico limitato

• nessuna competenza

• profitti e M.O. non coerenti la strategia

It’s right to get out Bestfoods Baking Company!

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GEOGRAPHIC AREA SALES PERFORMANCE

GEOGRAPHIC AREA

GROWTH SALESFirst nine months

2002-03

Europe (4) %

North America (7) %

Africa,Middle East, Turkey

6 %

Asia, Pacific 4 %

Latin America 7 %

TOTAL (2) %

Elevate differenze di performance tra paesi emergenti

e paesi industrializzati

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DID ACQUISITIONS ENHANCE PORTFOLIO?

espansione mkt (USA) mkt correlato (diet food) margini 20% sinergie: mktg,distribuzione, supply chain, R&S, RU.

scarsa attenzione al consumatore prodotti sostitutivi

nuovo segmento (super premium ice cream) sinergie forza del brand logo comune in EU

incompatibilità culturali clientela diffidente

SLIM FAST

BEN & JERRY’S

BEST FOOD

espansione geografica (USA) portafoglio prodotti ampio e complementare distribuzione economie di scala e scopo crescita vendite e margini coerenza strategica

duplicazione risorse business non correlati

WHY WHY NOT

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COMPETITORS

GROWTH SALES (%) 2001/2002

OPERATING

MARGIN 2002

UNILEVER

(7,06)% 15%

PROCTER &

GAMBLE

2,55% 10,8%

NESTLE 5,3% 8,47%

DANONE (7,5)% 9,5%

CAMPBEL’S SOUP

5,18% 8,5%

GENERAL MILLS

43,6% 5,8%

KRAFT FOODS

1,7% 13%

UNILEVER vs CHIEF COMPETITORS

IL BENCHMARK CONFERMA

GLI OTTIMI M.O.E I PROBLEMI RELATIVI ALLE

VENDITE

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Problemi di Unilever nel 2003Fatturato in calo rispetto al 2002

Health and wellness and beverage (3%) Spreed and cooking products (13%) Home care and professional cleaning (8%) Other operations (25%)

• Rapporti con la grande distribuzione

• Aspettative troppo alte

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Our recommendation

- migliore comunicazione - revisione dei target - rilancio di Slim Fast - presidio dei Paesi emergenti

NUOVA STRATEGIA