1 Ricerca di una posizione competitiva favorevole in un settore industriale STRATEGIA COMPETITIVA.

1

Ricerca di una posizione competitiva favorevole in un settore industriale

STRATEGIA COMPETITIVA

2

Attrattività dei settori industriali per la redditività a lungo termine e i fattori che la determinano


Determinanti della posizione competitiva relativa all’interno di un settore industriale

E’ determinante per la redditività di una azienda

In ogni settore, alcune aziende sono più redditizie di altre, indipendentemente dalla redditività media del settore

Fattore 1

Fattore 2

3

Proprietà dei 2 fattori


I due fattori sono entrambi necessari per determinare la strategia competitiva

Possono essere modificati da un’azienda

Sono dinamici perchè cambiano nel tempo

1)

2)

La strategia competitiva dipende dall’ambiente, ma cerca anche di modificarlo

3)

4

ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE INDUSTRIALE

E’ determinata dalle regole della concorrenza

Strategia competitiva

5 forze competitive

5


Entrata di nuovi concorrenti

Minaccia di sostituti

Potere contrattuale dei clienti

Potere contrattuale dei fornitori

Rivalità tra i concorrenti

Le 5 forze competitive che determinano l’attrattività di un settore industriale

1)

2)

3)

4)

5)

6


Minaccia di nuovi entranti

Minaccia di prodotti o servizi sostitutivi

Potere contrattuale dei clienti

Potere contrattuale dei fornitori

Concorrenti nel settore

Concorrenza fra le imprese esistenti

Fornitori Clienti

Sostituti

Entranti potenziali

7


La potenza di ciascuna forza è una funzione della struttura del settore industriale, cioè delle caratteristiche economiche e tecniche che stanno alla base di un settore industriale

Le 5 forze

Prezzi

Costi

Investimenti

8

STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE

Economie di scalaDifferenziazione del prodottoIdentità di marchioCosti di passaggioFabbisogni di capitaleAccesso alla distribuzioneVantaggi di costo assolutiPolitiche governativePossibili rappresaglie

Barriere all’entrata

9


Economie di scalaBarriere all’entrata

Costringono il nuovo entrante a produrre grandi quantità oppure a subire svantaggi di costo. Per esempio le economie di scala nella produzione, ricerca, marketing e servizi nel settore dei computer costituiscono una fortissima barriera all’entrata

10


Differenziazione del prodottoBarriere all’entrata

La fidelizzazione dei clienti ad un marchio costringe i nuovi entranti a spendere per creare fidelizzazione verso il proprio marchio. La pubblicità, i servizi al cliente, l’essere stati i primi nel settore e le differenze nei prodotti creano la fidelizzazione

11


Fabbisogni di capitaleBarriere all’entrata

Una forte barriera all’entrata è creata dalla necessità di grandi capitali per gli investimenti, soprattutto in impianti, R&S, promozione, etc.

12


Vantaggi di costoBarriere all’entrata

Ci sono, per alcune aziende, vantaggi di costo indipendenti dalla loro grandezza e dalle economie di scala. Si tratta di vantaggi derivanti dalla curva di apprendimento (e in particolare dall’esperienza), dalle tecnologie proprietarie, dall’accesso a materie prime migliori, sussidi governativi o localizzazione geografica favorevole

13


Accesso alla distribuzioneBarriere all’entrata

I nuovi entranti hanno necessità di trovare canali di distribuzione per i loro prodotti. In alcuni casi, quando questo è difficile, le aziende che entrano sono costrette a creare i propri canali di distribuzione

14


Politiche governativeBarriere all’entrata

I governi possono limitare l’accesso ad un settore a causa della necessità di licenze o limiti sull’acquisto di materie prime. Esempi di barriere all’entrata indirette sono rappresentate anche dalle leggi sull’inquinamento delle acque e dell’aria e dalle leggi sulla salvaguardia della salute

15


Crescita del settoreCosti fissi/valore aggiuntoEccesso di capacità produttiva intermittenteDifferenza fra prodottiIdentità di marchioCosti di passaggioConcentrazione ed equilibrioComplessità informativaDiversità dei concorrentiInteressi istituzionaliBarriere all’uscita

Determinanti della concorrenza

16


Differenziazione degli inputCosti di passaggio dei fornitori e delle imprese nel settorePresenza di input sostitutiviConcentrazione dei fornitoriImportanza del volume per i fornitoriCosti in relazione al totale degli acquisti nel settoreInfluenza degli input sui costi o sulla differenziazioneMinaccia di integrazione a valle

Determinanti del potere dei fornitori

17


Prestazioni del prezzo relativo dei sostitutiCosti di passaggioPropensione dell’acquirente alla sostituzione

Determinanti della minaccia di sostituzione

18


Prezzo/totale acquistiDifferenze nei prodottiIdentità di marchioImpatto su qualità/prestazioniProfitti dell’acquirenteIncentivi ai responsabili decisionali

Determinanti del potere dei clienti

Concentrazione del cliente rispetto alla concentrazione dell’impresaVolume del clienteCosti di passaggio del cliente rispetto ai costi di passaggio dell’impresaInformazioni dell’acquirenteCapacità di integrazione a monteProdotti sostitutiviPull-through

Leva negoziale Sensibilità al prezzo

19

ANALISI STRUTTURALE E STRATEGIA COMPETITIVA

Un’efficace strategia competitiva comporta azioni offensive e difensive tese a creare una posizione

difendibile contro le cinque forze competitive

Questo obiettivo si realizza in diversi modi

Posizionando l’impresa in modo da utilizzare al meglio le sue capacità di difesa contro gli assalti delle forze competitive

Anticipando l’evoluzione dei fattori sottostanti le forze competitive e dar corso a iniziative appropriate che tengano conto della nuova situazione prima che i concorrenti recepiscano l’avvenuto mutamentoInfluenzando l’equilibrio delle varie forze con

manovre strategiche o migliorando la posizione relativa dell’impresa

20

POSIZIONE COMPETITIVA RELATIVA (all’interno del settore industriale di appartenenza) determina la REDDITIVITA’ A L/T DELL’IMPRESALa redditività è soddisfacente (ovvero superiore alla media del settore) qualora l’impresa abbia acquisto un

VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE e sia

in grado di mantenerlo/svilupparlo

L’acquisizione/mantenimento/sviluppo di un vantaggio competitivo sostenibile è funzione della corretta esplicitazione di una STRATEGIA DI BASE:•LEADERSHIP DI COSTO•DIFFERENZIAZIONE •FOCALIZZAZIONE (sui costi o sulla differenziazione)

21

VANTAGGIO COMPETITIVO= Valore che un’azienda è in grado di creare per i suoi acquirenti, che fornisca risultati superiori alla spesa sostenuta dall’impresa per crearlo.

(IL VALORE è stabilito dal prezzo che gli acquirenti sono disposti a

pagare)

Offerta di VANTAGGI EQUIVALENTI a prezzi più bassi della concorrenza

Offerta di VANTAGGI UNICI, tali da più che giustificare la richiesta di prezzi più elevati della concorrenza

LEADERSHIP DI COSTO (STRATEGIE DI BASE) DIFFERENZIAZIONE

FOCALIZZAZIONE

(Non intero settore ma specifico segmento)

22

CENNI SULLE STRATEGIE DI BASE a) LEADERSHIP DI COSTO

OBIETTIVOOBIETTIVO:: essere il produttore a più basso costo nel

proprio settore industriale

STRUMENTISTRUMENTI:: - ricercare/effettuare tutte le varie potenziali sorgenti del

vantaggio di costo (la loro numerosità/natura è funzione della struttura del settore)

- raggiungere la parità nella base di differenziazione rispetto ai propri

concorrenti (offrire un prodotto sostanzialmente identico)

23

STRATEGIE DI BASELEADERSHIP DI COSTO

Condizioni di successoCondizioni di successo

Competenze e RisorseCompetenze e Risorse Condizioni Condizioni OrganizzativeOrganizzative Investimenti ed accesso

alle fonti di finanziamento;

Innovazioni di processo;

Supervisione di lavoro

esecutivo;

Progettazione che facilita

il processo produttivo;

Bassi costi di

distribuzione

Stretto controllo dei costi;

Reporting frequenti e dettagliati;

Organizzazione e responsabilità

definite;

Incentivi orientati al rispetto di

obiettivi quantitativi

24

La corretta combinazione degli strumenti produrrà:

• Minori costi totali

• Prezzi uguali (o prossimi) alla media settoriale …

ovvero…

MARGINI/PROFITTI MAGGIORI

RISPETTO AI CONCORRENTI

(in un settore esisterà un solo leader di costo)

25

STRATEGIE DI BASELEADERSHIP DI COSTO

I rischiI rischi

I mutamenti di tecnologia che annullano vantaggi precedenti;

Bassi costi di apprendimento per imprese esterne al settore, capaci di imitare o di sfruttare conoscenze;

Incapacità di innovazioni di prodotto o di marketing determinate dall’enfasi sui costi.

26

DIFFERENZIAZIONEUn’impresa si differenzia quando è unica nel soddisfare particolari bisogni ritenuti importanti da molti clienti.Questa unicità viene ricompensata con prezzi superiori ala media

MODALITA’ DI DIFFERENZIAZIONE IN UN’IMPRESA

Consolidamento della unicità già raggiunta nelle attività generatrici di valore

Riconfigurazione della propria catena del valore

ESEMPI-Cambiare le regole per creare l’unicità;

- Trasformare i costi della

differenziazione in un vantaggio

ESEMPI- Definire un nuovo canale di distribuzione o un nuovo

approccio alla vendita;

- integrarsi a valle per assorbire funzioni dei clienti o

eliminare canali;

-Integrarsi a monte per controllare un numero maggiore

di determinanti della qualità del prodotto;

- adattare una tecnologia di processo interamente nuova

27

STRATEGIE DI BASEDIFFERENZIAZIONE (CONTINUA)

I rischiI rischi

L’alto differenziale di prezzo fra concorrenti che seguono strategie di basso costo e l’impresa

che punta sulla differenziazione;

Il fattore differenziazione influenza il consumatore più professionale;

L’imitazione restringe le potenzialità della differenziazione.

28

STRATEGIE DI BASEDIFFERENZIAZIONE

Condizioni di successoCondizioni di successo

Competenze e risorseCompetenze e risorse Condizioni Condizioni organizzativeorganizzative

Elevate competenze di marketing; Innovazione del Prodotto; Fiuto creativo; Capacità di ricerca di base; Qualità e competenze tecnologiche riconosciute; Lunga esperienza nel settore o

capacità di creare collegamenti infratecnologici; Cooperazione stretta fra i canali

Stretto coordinamento

fra R&S, marketing,

produzione;

Valutazione dei

risultati ed incentivi

personalizzati;

Condizioni per attrarre

ricercatori, mano

d’opera di alta qualità,

“creativi”.

29

c) FOCALIZZAZIONE

OBIETTIVO:OBIETTIVO: Ottenere un vantaggio competitivo in uno o più segmenti anche se non si possiede un

vantaggio competitivo generale

STRUMENTI: - Scegliere un’area ristretta di competizione all’interno di un settore industriale;

- Individuare le differenze tra il segmento prescelto e i restanti all’interno del settore,

che giustifichino la realizzazione di una strategia “ad hoc”;

- Approfittare delle riduzioni o degli eccessi di efficienza da parte dei concorrenti che competono all’interno dell’intero settore.

30

FOCALIZZAZIONE FOCALIZZAZIONE SUI COSTISUI COSTI

-I Competitori “a largo raggio” sono

eccessivamente efficienti nel soddisfare i

bisogni del segmento quindi sostengono

costi più elevati

- Esistono alcune differenze di

comportamento dei costi, peculiari del

segmento, che si riesce ad individuare

-I Competitori “a largo raggio” sono

scarsamente efficienti nel soddisfare i

bisogni del segmento quindi offrono

opportunità di differenziazione;

- Esistono clienti con necessità insolite,

che si riesce a soddisfare.

FOCALIZZAZIONE SULLA FOCALIZZAZIONE SULLA DIFFERENZIAZIONEDIFFERENZIAZIONE

MARGINI/PROFITTI MAGGIORI RISPETTO AI CONCORRENTI

(in un settore potranno esistere più imprese focalizzatesi con successo)

31

Una STRATEGIA DI BASE è generatrice di effetti soddisfacenti allorchè produca un VANTAGGIO COMPETITIVO che sia SOSTENIBILE ovvero in condizioni di:

resistere all’erosione determinata dal comportamento della concorrenza e/o dall’evoluzione del settore industriale

A questo fine, l’impresa è obbligata a:

Erigere barriere che rendano difficile l’erosione/imitazione della propria strategia di base;

Investire dinamicamente al fine di migliorare nel continuo la propria posizione e quindi rendere costantemente insormontabile le barriere erette.

32

Condizioni di Condizioni di successosuccesso(segue)(segue)

StrategiaStrategia Competenze e RisorseCompetenze e Risorse Condizioni OrganizzativeCondizioni Organizzative

Leadership dei costiLeadership dei costi

Investimenti e

accesso alle fonti di

finanziamento;

Innovazioni di

processo;

Supervisione Lavoro

esecutivo;

Progettazione che

facilita il processo

produttivo;

Bassi costi di

distribuzione

Stretto controllo

dei costi

Reporting

frequenti e

dettagliati;

Organizzazione e

Responsabilità

definite;

Incentivi orientati

al rispetto di

obiettivi quantitativi.

33

Condizioni di Condizioni di successosuccesso(segue)(segue) StrategiaStrategia Competenze e RisorseCompetenze e Risorse Condizioni OrganizzativeCondizioni Organizzative

DifferenziazioneDifferenziazione

Elevate competenze di marketing; Innovazione del prodotto; Fiuto creativo; Capacità di Ricerca di base; Qualità e competenze tecnologiche riconosciute; Lunga esperienza nel settore o capacità di creare collegamenti

infratecnologici; Cooperazione stretta fra i canali

Stretta coordinazione fra R&S, marketing, Produzione; Valutazione dei risultati e incentivi personalizzati piuttosto che parametri quantitativi;

Condizioni per

attrarre ricercatori, mano

d’opera di alta qualità,

creativi, ecc

34

Condizioni di successoCondizioni di successo (segue)(segue)

StrategiaStrategia Competenze e RisorseCompetenze e Risorse Condizioni OrganizzativeCondizioni Organizzative

SegmentazioneSegmentazione

Combinazione delle Politiche menzionate verso uno specifico territorio

Combinazione delle Politiche menzionate verso uno specifico territorio

35

Ogni STRATEGIA DI BASE implica infatti RISCHI DIVERSI

Rischi della Leadership di

costo

Rischi della Leadership di

costo

Rischi della differenziazione

Rischi della differenziazione

Rischi della focalizzazione

Rischi della focalizzazione

La leadership di costo non è

sostenibile perché:

•I concorrenti imitano;

•La tecnologia cambia;

•Altre basi per la leadership

di costo si erodono.

Si perde la simulazione nella

differenziazione

La differenziazione non è

sostenibile perché:

•I concorrenti imitano;

•Le basi per la

differenziazione diventano

meno importanti per gli

acquirenti.

Si perde la similitudine nei

costi.

La strategia di focalizzazione viene imitata. Il segmento scelto come obiettivo diventa strutturalmente poco attraente perché:•La struttura si erode;•La domanda scompare.I concorrenti ad ampio spettro invadono il segmento perché:•Le differenze del segmento rispetto ad altri segmenti diminuiscono;•I vantaggi di avere una linea più ampia aumentano.

Chi sceglie di focalizzarsi sui costi realizza costi ancora minori nei segmenti.

Chi sceglie di focalizzarsi sulla differenziazione realizza una differenziazione ancora maggiore nei segmenti.

Nuovi focalizzatori sub-segmentano il settore industriale

36

L’applicazione di ogni STRATEGIA DI BASE comporta comunque un approccio peculiare per l’acquisizione, il mantenimento e lo sviluppo di un VANTAGGIO COMPETITIVO

Usualmente ciò genera due ordini di conseguenze:a) La congiunta applicazione di più strategie non è perseguibile (la

differenziazione implica l’innalzare i propri costi leadership);b) L’impresa che tenta di applicare congiuntamente più strategie è

“bloccata a metà del guado”, ovvero – di norma – non possiede alcun vantaggio competitivo.

Spesso manifestazioni della mancanza di volontà di fare scelte sul modo di entrare in concorrenza.

QUINDI: - profitti inferiori alla media - profitti interessanti solo se

Struttura del settore favorevole concorrenti anch’essi “a metà del guado”Inevitabile erosione margine/profitti

37

PERSEGUIMENTO DI PIU’ STRATEGIE DI BASEPERSEGUIMENTO DI PIU’ STRATEGIE DI BASEL’applicazione contestuale di due strategie di base, qualora possibile, accresce il vantaggio competitivo (l’impresa ottiene prezzi più alti a fronte di costi più bassi nell’intero settore o in un singolo segmento).

Tale situazione è realizzabile al verificarsi di TRE CONDIZIONI:a) La CONCORRENZA “E BLOCCATA A META’ DEL GUADO” e

temporaneamente nessuno è forte al punto da costringere l’azienda a scegliere una strategia di base;

b) I COSTI SONO PESANTEMENTE CONDIZIONATI DALLA QUOTA DI MERCATO anzinchè da (concezioni prodotto, livello servizio, tecnologia utilizzata) e quindi l’azienda può sostenere costi aggiuntivi ed essere comunque leader di costo;

c) L’IMPRESA REALIZZA PER PRIMA UNA NOVITA’ SIGNIFICATIVA il che consente di ridurre i costi e – contestualmente – migliorare la differenziazione, sino a quando è l’unica a detenere l’innovazione.

1 Ricerca di una posizione competitiva favorevole in un settore industriale STRATEGIA COMPETITIVA.

Documents

Transcript of 1 Ricerca di una posizione competitiva favorevole in un settore industriale STRATEGIA COMPETITIVA.