Lezione 715 marzo 2010

Concetti visti• Struttura del settore

– Barriere all’uscita– Struttura dei costi (rapporto CF / CV)– Integrazione verticale– Internazionalizzazione

• Connessione tra struttura del settore e intensitàcompetitiva

• Più in dettaglio: modello delle 5 forze della competizione di Porter

• Clienti e fornitori come forze competitive• Entranti potenziali e prodotti sostitutivi• Rivali diretti o concorrenti

Identificazione delle strategie dei concorrenti (rivali)• Non tutti i concorrenti costituiscono una

minaccia imminente e direttaGruppo strategico = insieme di imprese che

dentro un settore segue strategie simili (rivali diretti)

Occorre individuare le DIMENSIONI STRATEGICHE FONDAMENTALIambiti su cui impresa può agire per sfruttare o modificare la struttura o i comportamenti del settore

Es. prodotti, mercati serviti, livello Integrazione Verticale, posizionamento di marca e prezzo …

Mappa della posizione competitiva

• Dimensioni rilevanti : prodotto / mercato

• Diversa dalla matrice di Ansoff

• A cosa serve la matrice di Ansoff?

Mappa della posizione competitiva o meglio delle posizioni competitive

• Fig. 4.4 Matrice delle posizioni competitive nell’elettronica di consumo

Serve a:• Capire se impresa è focalizzata o copre il

mercato estensivamente

• Identificare i rivali diretti per ciascuna posizione competitiva

Mappa dei gruppi strategici: ulteriore dettaglio rispetto a prodotto / mercato

• Fig. Matrice integrazione verticale – fascia di prezzo / status nell’abbigliamento

Rivali. Cosa valutare• Punti di forza e debolezza in relazione a:

– MARKETING• Immagine, quote di mercato, qualità percepita, costi di

distribuzione, efficacia della comunicazione, efficacia delle promozioni, ricerca e sviluppo, copertura geografica

– PRODUZIONE• Economie di scala, costi, lavoratori specializzati,

competenze tecniche e produttive, velocità di consegna

– ORGANIZZAZIONE• Imprenditorialità, Flessibilità, Attitudine al rischio,

Cultura organizzativa • ….

Rivali. Valutare la reattività• Un’azienda agisce in base alle previsioni di

reazione dei concorrenti– Tipo di reazione / Probabilità

– Concorrenti• Scarsamente reattivi• Selettivi• Reattivi• Imprevedibili

Analisi interna all’impresa• Come evitare le minacce e sfruttare le

opportunità …. Attraverso punti di forza e debolezza

Conosci te stesso !

• Identificare quale delle diverse posizioni competitive possibili può essere occupata con maggior successo

• Come migliorare le performance su posizioni competitive già presidiate

• Oggetto di analisi = attività e risorse

Un modello di analisi interna delle attività: Catena del valore• Una disaggregazione dei processi aziendali

per evidenziare attività strategicamente rilevanti, valutare i costi e le fonti di differenziazione

• Si evidenzia il costo ma anche il contributo al valore di mercato del prodotto (margine)

Catena del valore

• Fig. 4.7 Suddivisione delle attività della catena del valore

Sistema del valore• Analisi catene del valore dei rivali

(benchmarking)

• Analisi catene del valore di clienti e fornitori (possibilità di integrazione a monte e a valle)

Valutazione delle risorse (Resource Based View)• Impresa = insieme di risorse che pertengono

in modo quasi permanente all’impresa stessa• Risorse =

– Fattori produttivi tangibili– Fattori produttivi intangibili (conoscenza e

fiducia)

• Ruolo dell’impresa = creare le condizioni migliori perché individui e istituzioni possano integrare le loro conoscenze specifiche per reagire al cambiamento o addirittura provocare il cambiamento stesso

La valutazione delle risorseVRIO

• Valore: risponde a un’opportunità o a una minaccia presenti nell’ambiente?

• Rarità: la possiede solo la mia impresa?• Imitabilità: i concorrenti possono facilmente

imitarla?• Organizzazione: l’impresa è in grado di

svilupparne il potenziale (organizationallearning)?

Fig. 4.8 Implicazioni competitive connesse al modello VRIO

Dal modello VRIO allo strategiccore• Ciascun insieme di transazioni che

costituiscono la catena del valore viene analizzato in termini di criticità, specificità, replicabilità e potenziale di valore

• Quali attività e decisioni governare internamente?• Quali acquistare sul mercato?• Quali affidare ad alleanze strategiche?

Ritorno all’ambiente immediato• Il cliente

– Colui che abitualmente si serve di un negozio, di un fornitore

– Colui che sceglie e paga per un prodotto

Conoscere il cliente e il comportamento di consumo e d’acquisto

.

Il comportamento del cliente =consumer behavior

Comportamento di consumo : insieme di processi decisionali e di azioni delle persone coinvolte nell’acquisto e nell’uso di prodotti

Diversità: clienti finali (consumatori) cap 6clienti imprese (mercati industriali) cap 7

Non esiste il consumatore medio! E nemmeno l’acquirente medio!• Coloro che formano il mercato di consumo

sono assai diversi per età, sesso, livello direddito, istruzione, residenza, abitudini, modo di pensare

• Fondamentale : tener conto delle differenzepresenti nel mercato!

Comportamento del consumatore: cinque premesse fondamentali1. Comportamento intenzionale e orientato ad un

preciso scopo (razionalità del consumatore è diversa da quella del responsabile acquisti)Es: acquirente di pet-food– Animale come membro della famiglia– Preoccupazione per la sua salute– Attento ai consigli di esperti (veterinari – allevatori)– Similitudine di atteggiamenti rispetto alle abitudini

alimentari dell’acquirente (linee Light)

Comportamento del consumatore: cinque premesse fondamentali2. Il consumatore compie scelte libere

(selettivo sui messaggi, dispone normalmente di opzioni)

3. Il comportamento è un processo (problemsolving, bisogni contro prodotti)

4. Il comportamento può essere influenzato5. Esiste un bisogno di educazione del

consumatore (bevi responsabilmente!bevi responsabilmente!)