PROGRAMMAZIONE E...

PROGRAMMAZIONE E

CONTROLLOLaurea magistrale

a.a. 2019/20

Docente Titolare : Prof.ssa Lucia Biondi

Slide a cura di L. Biondi e D. Vari

Obiettivi della lezione 3 e 4

• Definire che cosa si intende per «portafoglio»

nell’ambito degli studi di strategia

• Introdurre l’analisi e le matrici di portafoglio

• Analizzare la matrice BCG: variabili, ipotesi di fondo,

vantaggi e svantaggi

• Analizzare la matrice Mc Kinsey/GE: costruzione,

vantaggi e svantaggi

Analisi di Portafoglio

Si rivolge ad aziende di una certa dimensione che

operano in diversi settori (diversificazione) ed hanno

un portafoglio composto da diversi business, che

rappresentano realtà operative distinte e separate

Corso di Programmazione e Controllo – UniRomaTre – Docente: L. Biondi – Autori: L. Biondi e D. Vari

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Vantaggi delle aziende con business diversificati rispetto a

aziende monobusiness di pari dimensioni:

Possibilità di

investimento in più

ASA

Risultati di gestione più

equilibrati

In prospettiva, maggiori

possibilità di sviluppo grazie

a maggiori competenze

management



Analisi di Portafoglio

Un'azienda che opera in più settori deve quindi valutare su

quali basi cioè, su quali vantaggi competitivi, è costituita la

sua posizione competitiva


Vantaggio

Competitivo

Insieme di elementi (strumenti e

strategie) che pone un’azienda in

una condizione privilegiata rispetto

ai propri concorrenti


Modalità di rappresentazione sintetica delle strategie:

Matrici di Portafoglio

Obiettivo

Aiutare l'impresa con produzione

diversificata a distribuire risorse tra

i diversi business in cui opera,

interpretando al meglio il

posizionamento competitivo attuale

dell'azienda e le prospettive di

sviluppo future




Strumenti diffusi a partire dagli anni ‘70

Si focalizzano sul contesto in cui opera l'azienda

Possono essere più o meno complesse




Per la definizione della posizione strategica di ogni

attività si analizzano due dimensioni indipendenti :

Dim. EsternaGrado di Attrattività

dell’ambiente/segmento di

mercato/settore in cui l’azienda

opera

Dim. InternaGrado di Competitività

dell’azienda in ognuno dei suoi

business rispetto ai concorrenti


Verifiche per la valutazione dell’Attrattività

Stabilire le caratteristiche che il settore in cui si

intende operare deve possedere in termini di :

o Redditività,

o Tasso di crescita,

o Condizioni ambientali

o Politica dei prezzi,

o Clientela, ecc…



Verifiche per la valutazione della Competitività

La capacità di un'attività di creare profitto è data

da diverse variabili :

o Quota di mercato;

o Qualità dei prodotti;

o Agevolazioni concesse alla clientela;

o Politica dei prezzi;

o Vicinanza ai canali di distribuzione, ecc.




Matrice Mc Kinsey – General Electric

(Matrice di Hax)

Matrice Boston Consulting Group «B.C.G.»




BCG, società americana di consulenza fondata

nel 1963

• Analisi Strategica

Matrice elaborata negli anni 70 per:

• Marketing




Tasso di Crescita

del Settore

Parametri utilizzati per la classificazione:

Quota di Mercato

Relativa

Attrattività

Competitività




• Tasso di Crescita del Settore

[Fatturato complessivo del settore anno (X) –

Fatturato complessivo del settore anno (X-1)]

[Fatturato complessivo del settore anno (X-1)]




• Quota di Mercato Relativa

Fatturato complessivo dell’azienda analizzata

Fatturato del Concorrente Leader




• Ciclo di Vita del Settore / Mercato

Ipotesi alla base della Matrice BCG:

• Curva di Esperienza




Fatturato

Tempo1. Introduzione

2. Sviluppo

3. Maturità

4. Saturazione

1 2 3 4

Matrice B.C.G.



5. Declino

5


La collocazione di un business in un mercato in crescita implica

un bisogno elevato di liquidità per finanziare l’espansione

(es. per incrementare la capacità produttiva, per investimenti

pubblicitari, etc..)

Viceversa, in un mercato a crescita ridotta, il bisogno di liquidità

è modesto

Quindi, ad un ALTO tasso di crescita del settore corrisponde

un’ELEVATA esigenza di liquidità(alto assorbimento di risorse

finanziarie)

Costo MedioUnitario del

Bene Prodotto

Produzione Cumulata dei Beni

• Curva di EsperienzaMatrice B.C.G.



• Effetto esperienza

All’incremento della produzione cumulata, si riducono i costi

(più alta efficienza della distribuzione per effetto dell’esperienza

maturata dall’azienda, economie di scala,…)

Un’ ELEVATA quota di mercato relativa implica un vantaggio

competitivo in termini di MINORI COSTI rispetto ai

concorrenti.

Ai prezzi di mercato attuali, ciò corrisponde ad una migliore

redditività e quindi generazione di flussi di cassa (creazione di

risorse finanziarie).

STARQUESTION

MARK

CASH

COWDOG

Alto

Alto

Basso

Basso

TASSO DI CRESCITA

DEL SETTORE

QUOTA DI MERCATO RELATIVA





STAR

MietituraCASH COW

Investimento SelettivoQUESTION MARK

DisinvestimentoDOG

Mantenimento/Investimento




Che «percorso» dovrebbe attraversare nella matrice

BCG un nuovo business?

Linea di demarcazione orizzontale:

Si fissa ad un livello «medio» così determinato

- Se l’impresa opera in più business dello stesso settore:

livello di crescita media del settore

- Se l’impresa è diversificata ma opera in un solo Paese:

parametro relativo alla crescita economica (PIL)

- Se l’impresa è diversificata e opera in più Paesi: media

ponderata del tasso di crescita nei diversi Paesi

Linea di demarcazione verticale:

Solitamente pari ad 1 (o 1,5)

Area dei cerchi:

Contributo del singolo business al fatturato complessivo

dell’azienda

SBU Vendite in

Ml di €

n.

imprese

Vendite dei 3 player più

importanti in Ml di €

Tasso di

crescita

settore

A 0,5 8 0,7 0,7 0,5 15%

B 1,6 22 1,6 1,6 1,0 18%

C 1,8 14 1,8 1,2 1,0 7%

D 3,2 5 3,2 0,8 0,7 4%

E 0,5 10 2,5 1,8 1,7 4%

ESERCIZIO

Costruire la matrice BCG dati i seguenti valori:

n.b. in grassetto è evidenziata l’azienda target

Tasso di crescita medio del settore = (15+18+7+4+4 )/ 5 = 9,6%

Quote di mercato relative=

A = 0,5 / 0,7 = 0,71

B = 1,6/1,6 = 1

C = 1,8/1,2= 1,5

D = 3,2/0,8=4,0

E = 0,5/2,5= 0,2

Incidenza del singolo business sul fatturato complessivo:

A 6,6%

B 21%

C 23,7%

D 42,1%

E 6,6%

Vantaggi

Matrice

B.C.G.

Apparato teorico solido in grado di stabilire

un legame tra posizionamento strategico e

performance finanziaria

Possibilità di formulare diagnosi precise e

chiari suggerimenti strategici

Rischio di soggettività ridotto poiché

oggettivi indicatori di attrattività e

competitività

Sintesi visiva del complesso delle attività

dell'impresa in grado di agevolare la

comunicazione



Limiti

Matrice

B.C.G.

L’effetto «esperienza» vale solo per certi

prodotti/mercati e non in tutti quelli che

fanno parte del portafoglio dell'impresa

La matrice si basa esclusivamente sulla

nozione di vantaggio competitivo interno

senza tener conto del vantaggio

competitivo esterno

Possibili difficoltà di misurazione

Le raccomandazioni ricavate dall'analisi dei

portafoglio restano generiche e

costituiscono al più degli orientamenti strat.




Per superamento dei limiti della Matrice BCG, sono

stati elaborati metodi basati su ipotesi meno restrittive:

2. La competitività di un’azienda non dipende solo

dalla Quota di Mercato Relativa.

1. L’attrattività di un settore non dipende solo dal

Tasso di Crescita;




Mc Kinsey , società di consulenza manageriale e

strategica fondata nel 1926

General Electric, impresa nata nel 1878

originariamente operativa nel settore energetico cui

è seguita un’espansione nei settori tecnologici,

media e finanziari




Diversità

rispetto

alla BCG

Utilizza Variabili Aggregate per la

definizione dell’Attrattività del

Settore e della Competitività

dell’Azienda




ATTRATTIVITA’

(Settore)

COMPETITIVITA’

(Azienda)

• Accessibilità: barriere all’ingresso

(brevetti, oligopolio, econ di scala,)

• Dimensione del Mercato

• Presenza rete distributiva org.ta

• Legislazione favorevole/sfavorevoe

• Struttura concorrenziale

• Tasso di Crescita del Mercato

• Redditività del settore

•Tecnologia

•Aspetti sociali e politici

•Barriere all’uscita

•….

• Immagine/Brand

• Organizzazione commerciale

• Nuova tecnologia

• Redditività Vendite (ROS)

• Quota di Mercato

• Risorse umane

• Gamma di prodotti

• R&S

• Marketing

• Produzione

• Risorse Finanziarie

• Qualità




Investimento e

Crescita

Alta

Alta

Bassa

Bassa

AT

TR

AT

TIV

ITÁ

COMPETIVITÁ

Crescita

Selettiva

Mantenimento

Selettività

Crescita

Selettiva

Mantenimento

Selettività

Mietitura

Abbandono

Mantenimento

Selettività

Mietitura

AbbandonoAbbandono

Media

Media

1 2 6

3 5 7

4 8 9

Strategia offensiva

Strategia di difesa

Strat. di transizione

5

3,65

2,33

1

5 12,333,65



1. Definizione delle scale di misura da adottare sui due assi

(es. 1-5) e dei livelli di basso-medio-alto (es. 1-2 basso, 3

medio, 4-5 alto)

2. Scelta dei fattori più significativi di attrattività e

competitività

3. Valutazione della loro importanza, attribuendo un

peso/coefficiente di ponderazione in relazione al business

considerato (Pi)

4. Valutazione del livello con cui ciascun fattore di attrattività

è presente nel business considerato e con cui ogni fattore di

competitività è presente nelle prestazioni dei concorrenti

nel mercato (Li)

5. Calcolo dell’indice

𝐼 = 𝑃𝑖 ∗ 𝐿𝑖

𝑃𝑖

Fasi di costruzione della matrice:

ESERCIZIO SVOLTO

Considerando il caso di un'azienda IT operativa nella cyber security con sede

legale ed operativa in un Paese in via di sviluppo, il candidato costruisca una

matrice di portafoglio di tipo Mc Kinsey GE collocando le diverse SBU

all'interno della stessa. Si tengano in considerazione le seguenti percentuali di

incidenza del fatturato delle singole SBU rispetto al fatturato totale

dell'impresa: SBU A 30%, SBU B 20%, SBU C 50%.




VALUTAZIONE DELL'ATTRATTIVITA' DI SETTORE

Valutazione (1-5)

Punteggio =

[Coeff. Pond. *

Valutazione]

Valutazione (1-5)

Punteggio =

[Coeff. Pond. *

Valutazione]

Valutazione (1-5)

Punteggio =

[Coeff. Pond. *

Valutazione]

Dimensione del

Mercato8% 3 0,24 5 0,4 2 0,16

Tasso Annuo di Crescita

del Mercato20% 4 0,8 5 1 1 0,2

Margine di Profitto 10% 5 0,5 4,5 0,45 1 0,1

Grado di Concorrenza

presente nel mercato15% 5 0,75 4 0,6 2 0,3

Fabbisogno

Tecnologico richiesto20% 5 1 3 0,6 2 0,4

Incidenza dell'Inflazione 10% 4 0,4 2,5 0,25 2 0,2

Fabbisogno Energetico

richiesto10% 5 0,5 4 0,4 2 0,2

Impatto ambientale 1% 4 0,04 2 0,02 3 0,03

Potere Contrattuale dei

Clienti3% 4 0,12 3 0,09 2 0,06

Potere Contrattuale dei

Fornitori3% 3 0,09 3 0,09 3 0,09

Tot 100% Tot 4,44 Tot 3,90 Tot 1,74

SBU C - Servizi verso

Amministrazioni Pubbliche

Variabili Coefficiente di

ponderazione

SBU A - Servizi verso Persone

Fisiche

SBU B - Servizi verso Aziende

Private



VALUTAZIONE DELLA POSIZIONE COMPETITIVA

Valutazione (1-5)

Punteggio =

[Coeff. Pond. *

Valutazione]

Valutazione (1-5)

Punteggio =

[Coeff. Pond. *

Valutazione]

Valutazione (1-5)

Punteggio =

[Coeff. Pond. *

Valutazione]

Quota di Mercato

posseduta15% 4 0,6 1 0,15 2 0,3

Sviluppo Quota di

Mercato posseduta10% 4 0,4 2 0,2 1 0,1

Qualità del Prodotto 15% 3 0,45 1,5 0,225 2,5 0,375

Rete di Distribuzione 10% 3 0,3 1,5 0,15 1 0,1

Efficacia delle Politiche

Promozionali7% 5 0,35 2,5 0,175 1 0,07

Capacità Produttiva 10% 3 0,3 2 0,2 1,5 0,15

Efficienza Produttiva 10% 4 0,4 4 0,4 4 0,4

Politica di

Approvvigionamento3% 3 0,09 2 0,06 2 0,06

R&S 15% 5 0,75 3 0,45 2 0,3

Human Resources e

Risorse Manageriali5% 4 0,2 2,5 0,125 2 0,1

Tot 100% Tot 3,84 Tot 2,14 Tot 1,96

SBU A - Servizi verso Persone

Fisiche

SBU B - Servizi verso Aziende

Private

SBU C - Servizi verso

Amministrazioni Pubbliche

Variabili Coefficiente di

ponderazione



Fase 1) Definizione dei Fattori

Esterni/Interni

Fase 4) Posizionamento del

Business nella Matrice

Fase 3) Valutazione dei Fattori

Interni

Fase 2) Valutazione dei Fattori

EsterniAnalisi della

Situazione

Attuale




Fase 5) Previsione delle Tendenze

relative ai Fattori Esterni

Fase 8) Formulazione di strategie

per ogni business

Fase 7) Posizionamento auspicato

del Business nella Matrice

Fase 6) Sviluppo della Posizione

auspicata relativa ai Fattori

Interni

Analisi della

Situazione

Futura




Vantaggi

Matrice

Mc

Kinsey

G.E.

Analisi del bilanciamento del portafoglio

Considerazione di variabili aggregate

(non semplici)

Guida nel processo di allocazione delle

risorse tra i vari business

Definizione degli obiettivi di performance

Assegnazione di priorità di investimento

ai vari business dell’azienda

Strategie naturali → indicazioni logiche

e razionali per lo sviluppo dei singoli

business



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