Absolute Luxury e Artigianalità come leva

competitiva:

il caso Brunello Cucinelli.

Nicolò Mazziero - 1683481

Corso di Laurea di economia aziendale e management (CLEAM)

Relatore

Prof. Antonello Garzoni

Giugno 2015.

ABSTRACT

Nel seguente elaborato si trattano le principali caratteristiche che hanno permesso al settore del lusso italiano di eccellere e di acquisire un vantaggio competitivo sostenibile; in particolar modo vengono approfondite la strategia della focalizzazione al vantaggio competitivo di prezzo e alcuni dei suoi principi fondamentali quali l’unicità delle risorse e delle attività aziendali.

Nel proseguimento dello studio vengono applicati i fondamenti teorici in un caso empirico, analizzando il concetto di “Made in Italy” e di Artigianalità come leva competitiva della piccola-media impresa italiana del lusso, in particolar modo approfondendo il settore della moda attraverso lo studio del caso Brunello Cucinelli.

Un ringraziamento particolare ai miei genitori

per avermi dato la possibilità di affrontare questo percorso

e una menzione a tutti coloro che mi hanno supportato

nei tre anni nel raggiungimento di questo obiettivo.

N.M.

INDICE:

1. Introduzione ed obiettivi del lavoro. 1

2. Vantaggio competitivo e focalizzazione sulla differenziazione. 2

2.1. I due approcci al vantaggio competitivo. 3

2.1.1. Resource based view. 4

2.1.2. Activity based view. 5

2.2.Implicazioni del modello teorico. 6

3. Il settore della moda italiana. 7

3.1. Il “bello ben fatto”: Made in Italy ed artigianalità. 10

3.1.1. Made in Italy. 10

3.1.2. Artigianalità. 11

3.1.3.Bello e ben fatto. 12

4. Main case: Brunello Cucinelli. 13

4.1. Cenni storici. 13

4.2. I risultati dell’azienda. 14

4.3. L’ambito competitivo. 14

4.4. Brunello Cucinelli nel mondo. 15

5. Brunello Cucinelli e le basi del vantaggio competitivo. 16

5.1. La scuola di solomeo: il valore del capitale umano. 17

5.2. Canali di vendita. 19

5.3. Il marchio e la comunicazione. 22

5.4. Il network di imprese. 24

5.5. Le determinanti del vantaggio competitivo. 26

6. Conclusioni: Absolute Luxury e Artigianalità come leva competitiva. 28

Bibliografia. 33

1

1. INTRODUZIONE ED OBIETTIVI DEL LAVORO

La tematica della globalizzazione è ormai ricorrente nelle analisi economiche recenti;

il fenomeno dell’internazionalizzazione dei mercati porta con sé innumerevoli

conseguenze tra le quali si può, su tutte, annoverare la continua ricerca

dell’abbassamento dell’impalcatura di costo societaria (con la conseguente crescente

esternalizzazione di stabilimenti produttivi alla ricerca di un abbassamento del costo

della manodopera). Per tradizione e per situazione economica interna tutt’altro che

favorevole, il mercato italiano presenta strutture di costo legate alla manodopera ed al

carico fiscale non competitive in un contesto di globalizzazione; tale situazione ha

portato il mercato italiano, caratterizzato sostanzialmente dalla piccola-media impresa,

a dover rivalutare fortemente l’impianto strategico delle società per ritrovare

competitività in campo internazionale.

L’obiettivo del lavoro è dunque dimostrare come la competizione basata

sull’abbattimento dei costi non sia l’unica strategia per conseguire un vantaggio

competitivo durevole; in tal senso l’impresa di Brunello Cucinelli rappresenta la

dimostrazione di come una struttura d’impresa improntata sulla ricerca del lusso e della

qualità possa sostenere una strategia vincente basata sul vantaggio di prezzo e come

questa soluzione possa rappresentare una via di rilancio per il “Made in Italy” e

l’artigianalità della piccola-media impresa italiana.

2

2. VANTAGGIO COMPETITIVO

E FOCALIZZAZIONE SULLA DIFFERENZIAZIONE

Il vantaggio competitivo si realizza nella creazione di valore per i clienti da parte di

un’azienda grazie alla quale essa riesce ad ottenere vantaggi reddituali rispetto alla

concorrenza (Porter,1985). Il vantaggio competitivo è necessariamente orientato al

lungo termine ed è raggiungibile attraverso quattro principali strategie di base1

osservabili nella matrice2 in figura 1.

Il focus della seguente trattazione è rivolto alla strategia di focalizzazione sulla

differenziazione.

La focalizzazione è un aspetto basilare della strategia in questione ed introduce il

concetto di nicchia: “La nicchia non è intesa semplicemente come un mercato di

piccole dimensioni, essa è piuttosto una porzione di un più vasto mercato relativo ad

un prodotto composto da acquirenti con bisogni specifici e differenti rispetto agli altri

consumatori del prodotto.” (Mattiacci, 2008)

Per via della dimensione del mercato, dunque, la nicchia non consente una

competizione sui volumi e neppure sui costi; inevitabilmente la base del vantaggio

competitivo è l’apprezzamento del prodotto differenziato da parte della clientela; tale

1 Porter ne Il vantaggio competitivo identifica tre tipologie di strategia: leadership di costo, leadership di differenziazione e la strategia di focalizzazione. All’interno della strategia di focalizzazione propone due varianti: la focalizzazione sui costi e la focalizzazione sulla differenziazione. 2 Riadattamento della matrice di Porter (fonte immagine: http://slideplayer.it/slide/1009513/)

Figura 1 – Porter: strategie competitive. (Fonte: http://slideplayer.it/slide/1009513/)

3

apprezzamento dovrà consentire all’impresa di spuntare un prezzo superiore rispetto

alla concorrenza e rispetto ai prodotti sostitutivi per il mercato di massa.

In questo contesto strategico si inserisce perfettamente la piccola-media impresa

italiana del lusso operante nei diversi settori e, in particolare, quella della moda

caratterizzata da un alto livello di differenziazione volto a colpire le diverse nicchie che

si affacciano sul mercato dell’abbigliamento di lusso.

Perché un’impresa possa essere considerata avente un vantaggio competitivo sono

necessari determinati requisiti. In primo luogo la redditività3 di tale impresa deve essere

superiore alla media delle redditività delle imprese operanti nel settore; un ulteriore

aspetto, accennato precedentemente, è il così detto premium price; esso identifica la

capacità di garantire un sistema di offerta differenziato in grado di strappare un prezzo

superiore sul mercato rispetto al prezzo medio di settore e dei concorrenti. Alcun valore

però avrebbe un prezzo elevato se i margini differenziali garantiti fossero

completamente coperti dai costi di differenziazione. In tal senso requisito fondamentale

e valorizzante il premium price è che il premio di prezzo ottenuto sia superiore ai costi

di differenziazione sostenuti per ottenerlo.

La peculiarità delle piccole imprese ad alta differenziazione di prodotto, infatti, risiede

in una comune tendenza e capacità di applicare ai propri prodotti un mark up piuttosto

elevato rispetto ai margini della grande distribuzione, consentendogli di non competere

sui volumi, ma attraverso altre leve competitive.

Infine, la redditività ed il premium price devono essere sostenuti da un’unicità del

prodotto, che lo qualifichi come differenziato rispetto alla concorrenza, ottenuta

attraverso determinanti di unicità4, risorse ed attività aziendali uniche rispetto ai

concorrenti, ma soprattutto in coerenza tra loro e con gli obiettivi economico-finanziari

dell’impresa.

2.1. I DUE APPROCCI AL VANTAGGIO COMPETITIVO

Risorse ed attività vengono viste come due fonti basilari nell’impostazione di una

strategia aziendale vincente; a tal proposito si sono instaurate due correnti di pensiero

3 L’indicatore di redditività che viene preso in considerazione è comunemente il ROI. 4 Porter identifica dieci determinanti di unicità: scelte di politiche discrezionali, sfruttamento collegamenti tra attività, tempi, collocazione, interrelazioni con altri business, apprendimento, integrazione a monte e a valle, grado di impiego delle attività, fattore scala e fattori istituzionali.

4

Capacità di

generare vantaggio

competitivo

riguardo alle fonti da cui deriva il vantaggio competitivo: Resource based view e Activity

based view.

2.1.1. Resource based view.

Con il termine risorse si indicano tutte le cose che possono essere considerate un

punto di forza o di debolezza di un’azienda (Wernfelt, 1984); in particolar modo si

identificano come risorse tre tipologie di beni: tangibili, intangibili e competenze.5

Secondo l’approccio RBV, un’impresa fonda le radici del vantaggio competitivo

sull’unicità delle risorse; la sostenibilità di tale vantaggio nel tempo è determinata dalla

presenza in azienda di risorse distintive.

Il carattere di distintività delle risorse, infine, si fonda su due variabili chiave: in primo

luogo sulla capacità di tali risorse di generare un vantaggio competitivo e in secondo

luogo sulla resource position barriers6 di cui esse dispongono.

Grado di imitabilità e capacità di appropriazione del vantaggio competitivo diventano

quindi variabili chiave nell’identificare diversi tipi di risorse aziendali.

RISORSE DISTINTIVE

RISORSE CRITICHE

DI SETTORE

RISORSE SPECIFICHE

RISORSE IGIENICHE

RISORSE “AFFONDATE”

RISORSE NON

NECESSARIE

Figura 2 – I percorsi evolutivi delle risorse. (Fonte: Le strategie competitive, Giorgio Invernizzi)

5 Secondo l’approccio Collins e Montgomery (2005). 6 Wernfelt(1984) osserva l’attrattività delle risorse secondo un modello di esposizione delle risorse alle cinque forze di Porter. Con questo termine si identifica il grado di difendibilità del vantaggio competitivo di una risorsa.

Grado di imitabilità

Basso

Basso

Elevato

Elevato

5

Obiettivo ultimo di un’azienda è possedere un portafoglio di risorse che comprenda un

certo numero di risorse distintive. In questo senso sono molteplici le aree in cui

possiamo ritrovare risorse distintive, queste si dispongono lungo tutta la catena del

valore ovvero in tutte le fasi comprese tra il reperimento degli input fino alla

commercializzazione finale del prodotto finito.

2.1.2. Activity based view.

In modo analogo e per certi punti di vista parallelo si è sviluppato un ulteriore approccio

al vantaggio competitivo: l’approccio alle attività.

La differenza sostanziale che lo contraddistingue da quello alle risorse si sostanzia nel

profilo dinamico che tale approccio assume, orientandosi ai processi piuttosto che ai

contenuti (Coda, 2014).

Attività sono unità di lavoro performanti all’interno di un’azienda, generalmente da una

divisione o un team, con un obiettivo definito (Porter, 1989). La creazione del vantaggio

competitivo, dunque, passa per la creazione di un sistema di attività uniche e coerenti

disposte lungo tutta la catena del valore. Essere vincenti in una strategia di

focalizzazione volta alla differenziazione attraverso le attività, vuol dire avere un

sistema di attività differente rispetto alla concorrenza e in grado di creare valore per il

cliente finale.

Esistono due tipologie di attività che consentono all’azienda di essere performante nel

lungo periodo: le core activities e le attività di set up. Le prime, sono quelle attività

coinvolte nel processo di creazione del profitto attuale dell’impresa; fanno parte del

processo produttivo (acquisto, produzione e vendita) e determinano il posizionamento

strategico attuale dell’azienda impattando, inoltre, direttamente sui risultati economico-

finanziari presenti. Le seconde, invece, sono attività volte al rinnovamento strategico,

orientate al futuro e volte al cambiamento e all’innovazione delle attività correnti. Tali

attività hanno la caratteristica di impattare sui risultati economici presenti (poiché i costi

gravano sul conto economico d’esercizio), ma anche sui risultati futuri che deriveranno

dalle nuove attività e dal nuovo posizionamento strategico assunto dall’azienda.

6

In questo elaborato tenderemo a considerare i due approcci in modo complementare

piuttosto che contrastante, coerentemente con una visione unitaria del complesso

aziendale piuttosto che frammentaria. Risorse ed attività dunque vengono inserite in

una formula imprenditoriale alimentandosi ed alimentandola al fine di creare valore ed,

in ultimo, successo aziendale.

2.2. IMPLICAZIONI DEL MODELLO TEORICO

Il modello teorico descritto nei precedenti paragrafi ci permette di contestualizzare

concettualmente i confini strategici nei quali si muovono numerose aziende del

mercato della moda che andremo ad analizzare nei seguenti capitoli.

Il settore della moda italiano fornirà evidenza empirica di come una strategia di

focalizzazione al vantaggio competitivo di prezzo possa risultare vincente nel mercato

del lusso e nelle relative nicchie di riferimento.

Addentrandoci ulteriormente nello studio analizzeremo un contesto aziendale, in

particolare Brunello Cucinelli, nel quale osserveremo come risorse distintive e attività

correlate siano alla base della strategia di successo aziendale in un contesto di

focalizzazione volta al vantaggio competitivo di prezzo.

In questo senso, il modello teorico sviluppato si pone alla base di una comprensione

più approfondita della strategia adottata da Brunello Cucinelli in un contesto molto

dinamico e altamente competitivo come quello del lusso e della moda italiana.

POSIZIONAMENTO

STRATEGICO

ATTUALE

(Attività correnti)

VETTORE DI

RINNOVAMENTO

STRATEGICO

(Attività di set up)

POSIZIONAMENTO

STRATEGICO

OBIETTIVO

Figura 3 – Strategia e attività (Fonte: Le strategie competitive, Giorgio Invernizzi)

7

3. IL SETTORE DELLA MODA ITALIANA

Nel contesto teorico descritto si inserisce fuor di dubbio l’impresa della moda italiana.

Per contesto socio-economico e tradizione l’impresa italiana è generalmente dominata

dalla piccola-media impresa e di rado da gruppi industriali; il lusso e la moda si

inseriscono perfettamente in un contesto di piccola-medio impresa che negli anni è

cresciuta in Italia e nel mondo.

Le dimensioni non consentono a queste imprese di poter attuare strategie di riduzione

dei costi come le economie di scala, costringendo in questo modo ad una competizione

differente basata sulla valorizzazione del marchio e dell’artigianato che ben si

inseriscono in un contesto strategico di differenziazione caratteristico del settore.

Due sono i principali segmenti in cui la moda italiana eccelle: il segmento “Alta moda”,

caratterizzato da capi unici e un indotto molto limitato, e il segmento così detto “prêt-

à-porter”, costituente il punto di forza della leadership italiana nel settore della moda a

livello mondiale; tale segmento è caratterizzato da prodotti più o meno in serie, con un

indotto elevatissimo del tessile a monte e della distribuzione a valle.7

In questo senso la leadership italiana del mercato della moda nel mondo si traduce in

interessantissimi risultati reddituali, nonostante le flessioni osservabili negli anni 2012-

2013, un saldo import-export nettamente sbilanciato verso le vendite estere8 (il che

7 Contributo offerto dalla Camera Nazionale della Moda a cura di Mario Boselli. 8 La figura 5 pag. 8 indica i dati numerici dei principali clienti esteri della moda italiana.

Figura 4 – L’industria italiana della moda in cifre (Tessile, abbigliamento, pelle, pelletteria e calzature). (Fonte: Camera Nazionale della Moda Italiana)

8

dimostra l’appetibilità della nostra industria fuori dai confini), un basso tasso di

occupazione medio caratterizzato però dalla forte artigianalità e dall’elevatissimo

know-how e prospettive future di crescita in termini di indotto.

Questi dati ci suggeriscono come tendenzialmente il settore del lusso della moda

italiana sia un settore altamente attrattivo. Riportiamo in seguito quindi alcuni indicatori

descrittivi del settore.9

Figura 6 – Dati medi di settore mondiali. (Fonte: ViaSarfatti25)

Il ROI di settore ci aiuta a capire in dati numerici l’attrattività determinata dal ritorno sul

capitale investito che, come possiamo osservare, risulta mediamente elevata.10

Inoltre, valutando le dinamiche competitive nell’ottica delle cinque forze di Porter, la

concorrenza nel settore non risulta aspra nonostante la sua concentrazione, in quanto

9 Dati disponibili sul sito Bocconi, dipartimento di Ricerca: “Moda e lusso: nel 2013 le imprese internazionali tornano a investire” di Fabio Todesco. 10 I dati fanno riferimento al settore considerato in campo internazionale e non esclusivamente al settore moda italiano.

Indicatore Media settore

Crescita del fatturato 7,90%

Redditività degli investimenti (ROI) 13,50%

Redditività del capitale proprio (ROE) 16,20%

Risultato operativo (Ebit) 11,50%

Rotazione delle attività 1,24

Margine operativo lordo (Ebitda) 15%

Figura 5 – I primi Paesi clienti della moda italiana. (Fonte: Camera Nazionale della Moda Italiana)

9

la competizione è basata sulla differenziazione e non sull’abbattimento dei costi che

consente in tal modo l’opportunità di raggiungere risultati redditivi interessanti.

Elevate si presentano anche le barriere all’ingresso in quanto di primaria rilevanza

risultano essere non solo il marchio e l’immagine dell’impresa, ma anche l’elevato

know-how sviluppato internamente dalle imprese stesse. Sotto il punto di vista del

prodotto sostitutivo bisogna sicuramente annoverare la moda “industriale” che ha

iniziato, grazie alle tecniche di sviluppo tecnologico e dei materiali, ad offrire prodotti

sempre di più alta qualità, ma che difficilmente vanno a proporsi agli stessi target colpiti

dalla moda “Luxury”.

In breve per quanto riguarda il potere contrattuale con i clienti tendenzialmente è in

mano alle case produttrici di moda in quanto la tendenza è stata quella di vendere

attraverso il canale diretto (evitando l’intermediazione) e avvalendosi di un premium

price elevato che i clienti del lusso sono disposti a pagare. Un discorso a parte vale

per la fornitura di materie prime, critica all’interno del settore, per la quale sono state

sviluppate sempre di più relazioni di partnership e di controllo diretto dei fornitori da

parte delle case di moda.

Il settore nel suo complesso per tali motivi si presenta attrattivo, ma ancor più rilevante

è l’analisi del contesto italiano in prospettiva futura. Secondo la Camera Nazionale

della Moda e secondo i dati riportati precedentemente, gli sviluppi futuri sembrano

essere interessanti soprattutto in termini di proventi derivanti dall’export della moda

italiana.

I dati Istat sopra riportati confermano le precedenti affermazioni ovvero la continua

crescita nel 2014 dell’export nei paesi UE su tutti UK (+9.8%) Germania e Spagna

(+6.6%). Migliora anche l’export extra-europeo (+3.2%) trascinato da USA (+8.9%) ed

Figura 7 – Il commercio estero della moda italiana (2013-2014) in milioni di euro. (Fonte: Camera Nazionale della Moda, elaborazione dati ISTAT)

10

Hong Kong (+7%), ma allo stesso tempo frenato dal tracollo dell’import russo (-14.3%)

dovuto probabilmente ai tesi rapporti politici e commerciali del recente passato.

Il deprezzamento dell’euro sembra contrastare, inoltre, in modo compensativo il

rallentamento delle economie emergenti, il che fa prevedere per l’anno 2015 una

crescita ulteriore dell’export della moda italiana nel mondo.

Lo scenario così descritto ci aiuta a comprendere come ancora la moda italiana

conservi il suo appeal nel mondo e come rappresenti sicuramente uno dei settori

trainanti dell’economia italiana, basti pensare che nel complesso il fatturato del settore

moda è cresciuto più della media dell’industria nazionale e che, seppur a ritmi a detta

di molti insufficienti, si prevede che il trend positivo possa perdurare nei prossimi anni.

3.1. IL “BELLO BEN FATTO”: MADE IN ITALY ED ARTIGIANALITÀ.

I risultati reddituali ed economici appena elencati dimostrano come esistano diversi

metodi per competere sul mercato e che la rincorsa all’abbassamento dei prezzi non

sia l’unica strategia adottabile per ottenere dei risultati invidiabili a livello economico.

Il settore del lusso, in cui benissimo si inquadra quello della moda da noi analizzato, è

la dimostrazione di come qualità ed esclusività possano ancora rappresentare una leva

competitiva di tutto rispetto e sicuramente più adatta per alcuni contesti socio-

economici, come quello italiano, dove il costo del lavoro e la pressione fiscale sono

particolarmente oppressivi per le imprese.

Tuttavia le ragioni del successo del settore della moda italiana risiedono

sostanzialmente in due fattori che il mondo ci riconosce quali il Made in Italy e

l’artigianato che contraddistinguono il settore e che consentono la creazione di un

prodotto bello e ben fatto.

3.1.1. Made in Italy.

Uno dei concetti più abusati nel mondo industriale è sicuramente quello del “Made in

Italy” che, pur avendo perso parte della sua attrattività sul mercato interno, conserva

un appeal di tutto rispetto su quello estero.

La normativa, cambiata nel 2010 per quanto riguarda il tessile, la pelletteria e le

calzature, richiede che il prodotto sia ultimato in Italia e che la lavorazione stessa

11

debba essere maggiormente effettuata sul suolo italiano, salvo restando la completa

tracciabilità del prodotto durante tutte le sue fasi di lavorazione.11

Resta il fatto che il “Made in Italy” in sé non presenta un valore, come sottolineato in

occasione del VI Luxury Summit da Lapo Elkann. Il valore è intrinseco al concetto di

Made in Italy e risiede nelle tre “C”: Created, Craft e Concieved.12

Il prodotto quindi pensato, concepito e creato che accumuli al suo interno il sapere

tipico del mestiere italiano è il vero valore che racchiude il marchio “Made in Italy” e

che lo rende apprezzabile nel mondo.

Storia e cultura alle radici del paese italiano, intersecate con creatività ed innovazione

sono gli attributi principalmente riconosciuti al nostro paese e alla nostra industria del

lusso, basti pensare che il discorso può essere esteso anche all’automotive oltre che

all’industria della moda.

3.1.2. Artigianalità.

Nel concetto di artigianalità viene rinchiuso quello che precedentemente abbiamo

chiamato “mestiere”. Nel suo termine più profondo artigianalità definisce un prodotto

totalmente realizzato a mano per mezzo di semplici attrezzi; l’evoluzione tecnologica

ha portato anche nei settori più tipicamente tradizionali come quello tessile l’utilizzo di

alcuni semplici impianti per rendere la lavorazione più automatizzata.

L’automazione di tali settori tuttavia non sostituisce il lavoro umano che rimane alla

base della definizione di artigianalità di un prodotto. In questo senso il concetto di

artigianalità ha subito un’evoluzione tanto da inglobare nella sua accezione più

moderna il concetto di know-how.

Il prodotto italiano eccelle nel mondo per l’abilità della manodopera altamente

specializzata, oltre che per le tre “C” precedentemente elencate, ed è proprio lo stesso

artigianato che consente alle principali aziende di moda la produzione di output così

qualitativi.

11 Legge 55/2010 (legge Reguzzoni). 12 Intervento di Lapo Elkann, presidente di Italian Indipendent, in occasione del VI Luxury Summit organizzato dal Sole 24ore in data 11 giugno 2014.

12

Brunello Cucinelli, nel suo concetto di impresa umanistica, più volte ha affermato la

centralità del donare nuova dignità al lavoro artigianale in quanto fonte di creatività di

ogni impresa e valore aggiunto del prodotto italiano.

3.1.3. Bello e ben fatto.

Le qualità sopra descritte consentono al prodotto italiano di essere definito “Bello e

ben fatto”. Oltre a Made in Italy ed artigianalità, la fiorente tradizione italiana nel settore

della moda può vantare una solida architettura basata su creatività e tecnologia come

input di un prodotto di estrema qualità riconosciuto in tutto il mondo.

La capacità di intersecare la tradizione del lavoro manuale con l’immaterialità legata

all’estetica, il legame alla nostra storia ed un accompagnamento continuo di ricerca

applicata su tecniche di lavorazione e materiali creano le basi dell’eccellenza.

L’eccellenza viene quindi utilizzata come leva competitiva che consente alla moda

italiana di contrastare efficacemente il trend vizioso dell’abbattimento dei costi e dei

prezzi, rimanendo al tempo stesso competitiva a livello internazionale.

Inoltre Brunello Cucinelli sottolinea l’oggettivo vantaggio della moda italiana in alcune

sue interviste13 riconoscendo la crescente qualità dei prodotti industriali di

abbigliamento ma ricordando come possano esistere “prodotti industriali ben fatti” e

“prodotti di lusso”. In questo senso la moda italiana si inserisce nel secondo gruppo

caratterizzato dalla creazione di capi unici, ben fatti e capaci di essere veicolo di un

emozione.

13 Fonte: http://video.ilsole24ore.com/Formazione2/Video/Annual-Eventi/2014/Luxury/Brunello/Cucinelli.php

13

4. MAIN CASE: BRUNELLO CUCINELLI

Nel frame descritto si inserisce l’azienda italiana di moda Brunello Cucinelli con sede

a Solomeo (Umbria). Nel seguente capitolo studieremo come tale impresa del lusso

abbia trovato un modo originale per competere nel mercato dell’abbigliamento,

posizionandosi sin dai primi anni nella fascia lusso e sperimentando come una buona

strategia di differenziazione possa fornire una leva competitiva efficacie e capace di

ottenere risultati economico-reddituali molto interessanti.

In primo luogo inquadreremo a livello storico l’azienda e le sue radici discutendo

successivamente i risultati reddituali (concentrandoci principalmente sull’appeal

estero) in modo da valutare il posizionamento competitivo di successo raggiunto dalla

Brunello Cucinelli. In secondo luogo proveremo a capire quali scelte strategiche

abbiano permesso all’azienda in questione di raggiungere il posizionamento

competitivo descritto; in tal senso, secondo un approccio integrato, descriveremo quali

attività in correlazione con quali risorse garantiscono all’impresa una posizione

pressoché unica nel mercato della moda.

4.1. Cenni storici.

Brunello Cucinelli S.p.A. nasce nel 1978 e si

propone da subito come azienda di eccellenza

nella lavorazione del cachemire, l’impresa dimostra

la sua vocazione filosofica e culturale quando, nel

1985, decide di stabilire la sede principale nel

borgo di Solomeo acquistandolo, restaurandolo e

rendendolo il cuore pulsante dell’azienda. La

vocazione culturale, voluta dal fondatore, si

rispecchia in numerose attività volte alla

conservazione del patrimonio culturale (lavori di

restauri e riqualificazioni), oltre alle numerose attività culturali organizzate dall’azienda

stessa (inaugurazioni teatrali, creazione fondazione etc.). Nel 2012 la proprietà decide

di aprire le porte ad investitori esterni quotando in borsa l’azienda e aprendola al

mercato mondiale.

Figura 8 – Brunello Cucinelli, fondatore della Brunello Cucinelli S.p.A.

14

4.2. I risultati dell’azienda.

Per comprendere lo stato di salute dell’azienda nei confronti del settore andiamo ad

analizzare alcuni risultati numerici di natura economico finanziaria14 che vengono

presentati in figura 9.

In flessione già dal 2012, i dati sopra proposti sembrano seguire l’andamento del

settore presentato nel capitolo precedente; tuttavia si attestano ad un livello superiore

rispetto alla media di settore che presenta un ROE del 16,2% ed un ROI del 13,5%.15

Inoltre, il fatturato consolidato del Gruppo relativo all’esercizio 2014 ammonta a 355,9

milioni di euro, con una crescita del 10,4% rispetto all’esercizio 2013. Comparato con

i dati forniti dalla Camera Nazionale della Moda, il risultato conseguito dalla Brunello

Cucinelli risulta particolarmente incoraggiante soprattutto se considerato in termini di

crescita sull’anno precedente (quasi 4 punti percentuali meglio della media di

settore)16.

4.3. L’ambito competitivo.

La Brunello Cucinelli sin dalla nascita, decidendo di occuparsi della lavorazione del

cachemire, ha optato per un posizionamento strategico orientato alla differenziazione

di prodotto; la filosofia del fondatore nei confronti del prodotto del lusso ha oltremodo

evidenziato come l’azienda avesse deciso di lavorare su una nicchia della moda

facente parte del ramo dell’Absolute Luxury.

Per tale motivo non stupisce il fatto che Brunello Cucinelli serva un range molto limitato

di clienti tendenzialmente facoltosi, rivolgendosi direttamente ai mercati globali come

attestano le diverse sedi sparse per il mondo della Brunello Cucinelli S.p.A.

14 Dati reperiti dal Bilancio consolidato 2014 del Gruppo Brunello Cucinelli S.p.A. 15 Dato osservabile in figura 6 pag. 8 16 Dato osservabile in figura 4 pag. 7

Figura 9 – Indici di bilancio Brunello Cucinelli S.p.A. (Fonte: Bilancio consolidato 2014 Brunello Cucinelli S.p.A.)

15

Inoltre, un basso livello di diversificazione, con una gamma di prodotto limitata e un

controllo maniacale dell’intera lavorazione, fanno ben comprendere come l’azienda

consegua un vantaggio derivante dal restringimento dell’ambito competitivo che la

posiziona di diritto tra le aziende focalizzate con un orientamento al vantaggio

competitivo di prezzo.

4.4. Brunello Cucinelli nel mondo.

Tra gli aspetti più rilevanti del vantaggio competitivo assunto dalla Brunello Cucinelli

S.p.A. il nostro elaborato si sofferma soprattutto sulla capacità che tale azienda ha

dimostrato di avere in un’ottica di espansione globale del marchio, emblema

dell’apprezzamento che il prodotto ha ottenuto sul mercato globale.

Come evidenziato nel capitolo precedente, l’intera moda italiana ottiene

interessantissimi risultati esteri in termini di vendite e fatturato. Così anche la Brunello

Cucinelli sulla falsa riga del quadro generale presentato, possiede una bilancia import-

export, ovvero vendite sul mercato interno e su quello esterno, piuttosto sbilanciate

verso quello estero.

Figura 10 – Dati di vendita Brunello Cucinelli S.p.A. per zona geografica. (Fonte: Bilancio consolidato 2014 Brunello Cucinelli S.p.A.)

16

La tabella e i grafici17 riportati nella figura evidenziano come il prodotto venduto in Italia

incida esclusivamente per un quinto delle vendite totali mentre Europa ed America del

Nord raggiungano oltre il 65% del livello di vendite mondiali realizzate dall’azienda.

Ovviamente i numeri non sono volti a discriminare il mercato interno che oltretutto

presenta anche numeri minori se paragonato al mercato europeo e americano; i dati

così presentati in precedenza sono volti a dimostrare come il prodotto proposto

dall’azienda Brunello Cucinelli sia appetibile sul mercato estero e, di conseguenza,

come anche un’azienda italiana possa conseguire risultati di tutto rispetto nel mercato

interno ed esterno attivando delle strategie competitive differenti ed innovative.

L’azienda Brunello Cucinelli ci aiuta in particolare a comprendere come l’eccellenza

dell’impresa italiana che si fonda su know-how e tradizione possa e debba diventare

un valore aggiunto per le piccole-medie imprese del territorio. Le qualità che il mondo

riconosce all’impresa italiana necessariamente devono trasformarsi in una leva

competitiva utile nel confronto con le imprese del mercato mondiale.

Tuttavia è opportuno riconoscere come non sia semplice raggiungere un

posizionamento competitivo forte e redditizio e come diverse imprese siano in grado

di raggiungere risultati finanziari importanti pur presentando caratteristiche

completamente differenti tra di loro. In questo senso non esiste una strategia vincente

in assoluto, ma esistono diverse strade volte al conseguimento di una posizione di

successo.

5. BRUNELLO CUCINELLI E LE BASI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO.

Come sottolineato nel primo capitolo, la base del vantaggio competitivo di qualsiasi

azienda va ricercata soprattutto nelle attività che essa svolge e nelle risorse interne

che questa possiede, ma soprattutto, nel modo in cui questi due elementi si integrano

tra loro in un quadro strategico coerente.

Quando si analizzano imprese con tali risultati appare quasi riduttivo cercare di

comprendere quali siano le determinanti del successo in quanto è l’intero impianto

strategico aziendale ad essere stato progettato in maniera vincente; tuttavia il nostro

studio verte sull’analisi di quelle componenti che hanno permesso a Brunello Cucinelli

17 Bilancio consolidato 2014, Brunello Cucinelli S.p.A. pag.27

17

S.p.A. di possedere quel “quid” in più che la differenzia dalla concorrenza e le

garantisce di competere in modo vincente su un mercato dominato da numerose

variabili come quello della moda.

In tal senso nel presente studio andremo ad analizzare il personale, il marchio e i canali

di vendita utilizzati come risorse principali dell’azienda ponendole in correlazione con

le attività a loro più legate come la formazione del personale, la comunicazione e la

vendita. Infine ci soffermeremo sul tema del mercato di fornitura che risulta essere

particolarmente critico per quanto riguarda l’approvvigionamento di cachemire.

5.1. La Scuola di Solomeo: il valore del capitale umano.

Il fondatore Brunello Cucinelli sostiene spesso nelle sue interviste come una delle

missioni principali della sua “impresa umanistica” sia quello di restituire dignità al

lavoro manuale ed artigianale spesso sottopagato e denigrato nel panorama

economico italiano.

In questo contesto si inserisce la Scuola di Solomeo facente parte di un progetto più

ampio di valorizzazione del territorio. La “Scuola dei Mestieri”, inaugurata nel 2013,

ricalca fedelmente la filosofia aziendale e il pensiero trainante dell’attività

imprenditoriale di Brunello Cucinelli, ovvero la creazione di un’impresa umanistica in

grado di restituire la nobiltà dei mestieri riconoscendo un giusto compenso per chi si

pone veicolo della qualità artigianale.

Figura 11 – Borgo di Solomeo. (Fonte: www.brunellocucinelli.com)

18

Il progetto scuola coinvolge essenzialmente i giovani in un’ottica di continuità e

rinnovamento generazionale portatore di creatività e innovatività nell’ambito aziendale;

i corsi proposti presentano aspetti estremamente legati all’attività di impresa da un lato,

come la disciplina di Rammendo e Riammaglio e quella di Taglio e Confezione, ed

altre attività legate al territorio in continuità con il progetto culturale e filosofico

intrapreso dall’imprenditore come le discipline di Orticoltura e Giardinaggio e Arti

Murarie.

L’aspetto forse più rilevante del progetto “Scuola dei Mestieri” è probabilmente quello

economico; infatti se da un lato l’attività di formazione è un onere a carico dell’azienda

in quanto professionisti devono dedicare il loro tempo all’insegnamento, dall’altro

risulta alquanto rivoluzionario il salario garantito agli studenti dei corsi.

I corsi sono a numero ristretto (10/15 persone a seconda del corso) e l’accesso è

subordinato a un bando di concorso. La formazione dura nove mesi nei quali agli

studenti viene garantito un salario di 700 euro mensili. Uno sforzo economico notevole

considerando l’aspetto del tutto accessorio dell’attività svolta dalla scuola.

L’impegno economico che la Brunello Cucinelli S.p.A. dimostra di avere nei confronti

della formazione del personale evidenzia la rilevanza che viene attribuita al capitale

umano come risorsa particolarmente critica per il successo aziendale. Infatti, il capitale

umano formato rientra nel prodotto finale dell’azienda sotto forma di know-how,

artigianalità, creatività e manualità che creano valore aggiunto e donano esclusività e

qualità ai capi.

Figura 12 – Costo del personale sostenuto dalla Brunello Cucinelli S.p.A. (Fonte: Bilancio consolidato 2014 Brunello Cucinelli S.p.A.)

19

La figura 12 mostra il costo sostenuto dalla società per il personale, nel 2014 pari al

17,4% dei ricavi; l’incremento del costo del personale è dovuto all’acquisizione del

ramo d’azienda d’Avenza secondo quanto dichiarato dalla Brunello Cucinelli S.p.A. nel

consuntivo 2014.

Un grosso investimento monetario, come possiamo vedere, è impiegato negli addetti

alla vendita che, in qualità di personale di contatto col cliente finale, risultano un fattore

di successo decisamente critico in quanto portatori dell’immagine dell’azienda e

veicolo attraverso il quale viene comunicato il marchio. Per tale motivo e in coerenza

con la politica di comunicazione e vendita adottata dall’azienda viene giustificato il

copioso investimento nel personale.

Curiosità: L’anno 2012 è stato caratterizzato da un evento particolare: Brunello

Cucinelli ha deciso di devolvere l’utile aziendale ai dipendenti per un ammontare di

6.385 euro per ognuno dei 783 impiegati.

5.2. Canali di vendita

Come ben evidenziato nel paragrafo precedente, le risorse destinate a impiegati e

personale addetto alla vendita sono piuttosto elevate; tale situazione fa riflettere su

quanto sia importante il modo di approcciarsi al cliente attraverso il personale di

contatto e come i canali di vendita siano il luogo di identificazione dell’azienda in cui

avviene lo scambio non solo di prodotti ma pure di informazioni.

La tendenza da parte delle aziende nel settore del lusso, e in special modo in quello

della moda, è di controllare direttamente la vendita attraverso negozi di proprietà

monomarca. Così anche Brunello Cucinelli presenta un elevato numero di negozi

controllati personalmente distribuiti sul territorio mondiale come è possibile osservare

dalla figura 13 della pagina successiva: la maggior parte di essi trova sede in Europa

con una buonissima percentuale di diffusione di negozi sul territorio nazionale italiano;

nei paesi extraeuropei possiamo sottolineare una buonissima presenza di store nel

mercato statunitense e in quello cinese.

20

La sostanziale differenza tra DOS e WHS monobrand risiede nel livello di controllo

diretto che l’azienda possiede nei confronti del punto vendita: mentre i primi fanno

parte del canale retail e vengono gestiti direttamente dalla società o da partnership

consolidate, i secondi sono i negozi alla quale è stata ceduta la licenza di vendita dei

prodotti Brunello Cucinelli.

Come più volte dichiarato dal fondatore in numerose interviste, l’obiettivo della società

è quello di convertire i WHS monobrand gradualmente in Retail DOS. Nella figura 14

possiamo vedere come la crescita di negozi negli ultimi tre anni sia stata esponenziale

e come, proprio nel 2014, il numero dei WHS monobrand abbia iniziato a diminuire in

favore della continua crescita dei DOS.

Figura 13 – Distribuzione mondiale dei negozi Brunello Cucinelli. (Fonte: Bilancio consolidato 2014 Brunello Cucinelli S.p.A.)

Figura 14 – Distribuzione negozi monobrand per DOS e WHS. (Fonte: Bilancio consolidato 2014 Brunello Cucinelli S.p.A.)

21

Questo dimostra come il controllo dei punti vendita sia strategico nel settore lusso e

come l’azienda Brunello Cucinelli si stia muovendo sempre più velocemente in questa

direzione. Di fatto, il punto di vendita controllato è un importante punto di contatto con

la clientela e veicolo dell’immagine del brand e del marchio; uno stretto controllo dei

punti vendita diventa quindi un fattore critico di successo nel settore lusso.

Inoltre, l’impianto di vendita così concepito, si dimostra coerente se analizzato

congiuntamente alle politiche di personale adottate dall’azienda e descritte nel

paragrafo precedente e aiuta a comprendere le linee strategiche dettate dalla direzione

aziendale.

Tuttavia sarebbe riduttivo soffermarci sui canali retailing monomarca in quanto, se

andiamo ad analizzare i dati di bilancio, un ruolo rilevante viene svolto dai WHS

multimarca diffusi nel mondo. L’azienda ne dichiara 650 sparsi per il mondo nei

department stores più prestigiosi delle città aperti secondo una logica shop in shop.

Un numero esorbitante se confrontati con i monomarca, che fa pensare ad una mossa

strategica particolare adottata dall’azienda che si differenzia rispetto a quella sino ad

ora descritta.

Nella seguente figura vengono riportati i risultati suddivisi per canale di vendita.

Figura 15 – Fatturato di vendita diviso per tipologia di negozio. (Fonte: Bilancio consolidato 2014 Brunello Cucinelli S.p.A.)

22

Possiamo dunque osservare come quasi il 50% dei ricavi siano derivanti dal canale

multibrand e come, in coerenza con il ruolo marginale che il WHS monobrand sta

assumendo nel contesto aziendale, questo ottenga solo l’8,7% dei ricavi.

Tuttavia, il risultato così descritto, potrebbe trarre in inganno sull’effettivo ruolo che i

diversi stores hanno nel contesto strategico aziendale. Se infatti consideriamo il

numero di gran lunga differente di negozi WHS multibrand rispetto ai DOS, studiando

la media dei ricavi per negozio di un DOS rispetto ai primi, scopriamo come

quest’ultimo possieda entrate medie di gran lunga più alte rispetto al WHS multibrand.

In tal senso si può comprendere come il ruolo strategico rappresentato dalle due

tipologie di negozio sia completamente differente. Se il WHS multibrand può essere

definito come uno store di contatto col pubblico molto diffuso numericamente, ma

capace di attrarre un introito medio tendenzialmente basso, il DOS retail rappresenta

il vero punto di forza dell’azienda e fulcro su cui basare la strategia aziendale, come

del resto hanno dimostrato le ultime mosse aziendali in tema di canali di vendita.

5.3. Il marchio e la comunicazione.

È del tutto innegabile che nel settore lusso l’immagine del proprio brand e la capacità

di veicolare il proprio marchio attraverso una studiata campagna di comunicazione

siano critici per il successo di un’azienda, in quanto il brand è l’aspetto che detiene al

suo interno il valore percepito dal cliente e che diventa inevitabilmente sinonimo di

qualità, esclusività e distintività del prodotto che viene acquistato.

La Brunello Cucinelli S.p.A. fa un uso del tutto particolare della comunicazione come

veicolo di trasmissione di valori non solo all’esterno dell’azienda, ma anche all’interno

che fanno sì che questa funga da collante delle varie scelte strategiche messe in atto.

WHS multibrand DOS

Ricavi totali € 176.550,00 € 148.486,00

N° negozi 650 71

Ricavo medio € 271,62 € 2.091,35

Figura 16 – Ricavi medi per tipologia di negozio in migliaia di euro

23

L’investimento non è elevato e nel 2014 ha raggiunto il 5,5% dei ricavi eguagliando la

percentuale su ricavi investita del 201318, tuttavia la coerenza delle scelte di marketing

e comunicazione fanno sì che tale investimento risulti adeguato ed efficacie.

Le tecniche di comunicazione non si focalizzano sul prodotto, tendono invece a

rappresentare una storia dominata dalla figura dell’impresa “umanistica” che il

fondatore ha da sempre voluto sviluppare. Di conseguenza la comunicazione è

incentrata su Solomeo e utilizza il borgo come essenza portatrice dei valori aziendali:

l’importanza dell’uomo e del lavoro, dei valori tradizionali e dell’artigianalità.

La decisione, ormai più frequente da parte di molte aziende, di perseguire una

comunicazione slegata dall’aspetto puramente materiale del prodotto, la cui qualità ed

esclusività vengono date quasi per scontate, legandola invece ad un aspetto più

immateriale ed emozionale dell’immagine del brand hanno consentito a Brunello

Cucinelli di riuscire in una politica di differenziazione del brand.

L’elemento centrale della comunicazione, quindi i valori di cui l’immagine di Solomeo

si fa portatrice, ricadono inevitabilmente sui lavoratori dell’impresa il cui valore viene

elevato dalla filosofia di cui l’azienda si fa portatrice. Conseguenza naturale sono il

miglioramento del clima interno e del rapporto con il lavoro da parte degli impiegati

oltre ad un naturale innalzamento della motivazione intrinseca.

I principali mezzi attraverso cui l’azienda decide di veicolare la comunicazione sono il

fondatore e i punti vendita. Per quanto riguarda il fondatore, Brunello Cucinelli ha da

sempre costituito un valore aggiunto per l’impresa, non esclusivamente per la capacità

imprenditoriale, ma anche e soprattutto per la capacità di comunicare i valori che

contraddistinguono il suo modo di fare impresa.

La capacità comunicativa di Brunello Cucinelli dunque ha permesso in primis la

possibilità di far comprendere all’esterno la missione di cui l’impresa si faceva

portatrice e in secondo luogo di avvicinare i media alla realtà aziendale di Solomeo,

ampliando quindi anche la capacità pubblicitaria a fronte di investimenti più contenuti.

Per quanto riguarda i punti vendita, invece, è stata focalizzata sempre più crescente

attenzione verso il Visual Merchandising, ovvero lo sviluppo di un ambientazione

espositiva sempre più legata al racconto di Solomeo, riducendo così le distanze tra

18 Bilancio consolidato dell’esercizio 2014, pag. 32

24

storia raccontata e prodotto venduto. Così l’obiettivo è di creare una linea comune tra

tutte le vetrine e l’immagine di Solomeo, pur ottemperando alle esigenze di

differenziazione derivanti dalla scala globale che il brand ha ormai assunto.

La scelta di utilizzare il punto vendita come fonte di comunicazione si colloca in

coerenza e continuità rispetto alle scelte dei canali di distribuzione, che abbiamo visto

essere orientate verso il controllo diretto del punto vendita e l’apertura di nuovi DOS.

Inoltre il modello di comunicazione “umanistico” sembra essersi rivelato vincente in

quanto catalizzatore delle attenzioni ed espressione di uno stile di vita non ancora

esplorato da altri brand.

A testimonianza di ciò che è stato esposto, il sito web esalta le caratteristiche di

comunicazione adottate dall’azienda. Il forte contenuto filosofico, artistico e culturale

di tipo rinascimentale adottato dal sito sovrastano il prodotto completando il quadro

comunicativo inseguito dall’azienda in modo coerente.

L’immagine del brand esce così rafforzata dalla campagna comunicativa volta

essenzialmente ad elevare l’immagine del marchio e dell’impresa. Importanza del

marchio ed immagine del brand rappresentano barriere all’ingresso elevate del settore

(come evidenziato nel capitolo precedente) e difficilmente raggiungibili dai nuovi

entranti. In tal senso capiamo anche come la posizione raggiunta dall’impresa sia di

prospettiva sicuramente duratura e difficilmente scalfibile nel breve periodo.

5.4. Il network di imprese.

È caratteristica ormai comune che le imprese del lusso italiano si circondino di un

network selezionato di imprese che fungano da supporto nella fase di produzione dei

prodotti. L’attività di networking diventa quindi fondamentale per eliminare i colli di

bottiglia e per la condivisione e lo sviluppo di know-how alla base di ogni attività

innovativa di impresa.

Non solo, le attività di network, e più in generale di tipo relazionale, diventano

componente fondamentale per le aziende della moda nel momento in cui la fornitura

di materie prime diventa un’attività critica. In questo senso le aziende, che hanno

interesse a controllare un materiale per la salvaguardia del livello qualitativo o la

scarsità sul mercato di fornitura, tendono a consolidare i rapporti con i fornitori a monte

attraverso partnership o altre tipologie contrattuali.

25

Così anche Brunello Cucinelli, come evidenziato nel bilancio consolidato, presenta un

network piuttosto ampio soprattutto nella catena di fornitura: più di 300 micro-imprese

umbre collaborano con Brunello Cucinelli S.p.A. nella produzione artigianale dei

prodotti dell’azienda. Esse consentono l’eliminazione di possibili colli di bottiglia, un

controllo immediato dal punto di vista qualitativo della casa madre, oltre che essere un

centro di sviluppo materiali e tecnologico ad alto contenuto artigianale.

Meno informazioni sono rese disponibili per quanto riguarda le relazioni per la fornitura

della materia prima, in particolare del cachemire, in quanto ritenute elementi sensibili

da parte dell’azienda che, interpellata su tale punto, non ha fornito risposte. Tuttavia

dal bilancio consolidato emerge la criticità della fornitura del cachemire segnalato

come tra i possibili rischi futuri dell’azienda:

“Le principali materie prime utilizzate dal Gruppo Brunello Cucinelli sono i filati (in

particolare filati in cashmere), i tessuti e il pellame. La disponibilità del cashmere è

soggetta a diversi fattori che non rientrano nella sfera di controllo del Gruppo Brunello

Cucinelli e alcuni dei quali non sono facilmente prevedibili. A titolo di esempio, le

condizioni climatiche delle regioni (principalmente, la Mongolia) da dove proviene il

cashmere grezzo, le variazioni nella politica degli allevamenti delle capre dei Paesi

produttori o malattie ed epidemie delle capre possono incidere sulla disponibilità del

cashmere e di conseguenza sul suo prezzo. Qualora vi fosse una diminuzione della

disponibilità del cashmere (o delle altre materie prime) o un aumento della domanda e

un conseguente incremento del prezzo, il Gruppo Brunello Cucinelli potrebbe incontrare

nel medio termine difficoltà di approvvigionamento ed essere costretto a sopportare un

incremento dei costi sostenuti per l’acquisto delle materie prime.”19

La situazione delineata dall’azienda fa presumere un ruolo di centralità del cachemire

e la quindi auspicabile strategia di tutela che Brunello Cucinelli S.p.A. presenta sul

mercato fornitori attraverso possibili accordi e partnership sul luogo di produzione.

19 Bilancio consolidato 2014, sezione rischi operativi pag. 48

26

5.5. Le determinanti del vantaggio competitivo.

Nel nostro elaborato abbiamo analizzato quattro tipologie principali di attività e risorse,

in particolare: il personale, i punti vendita, la comunicazione e le relazioni.

Considerando il modello Resource based view possiamo cogliere come queste quattro

risorse si collochino essenzialmente in un portafoglio più ampio di risorse

rispecchiando quelle che vengono considerate come distintive (come la cura prestata

alla risorsa personale) o più genericamente risorse specifiche di settore (come può

risultare per esempio il canale di vendita diretto).

Il portafoglio risorse così determinato è frutto di scelte strategiche che percorrono la

storia dell’impresa Brunello Cucinelli. Si procede di seguito ad analizzare le

determinanti della scelta di un tale portafoglio.

La risorsa personale è frutto di una politica discrezionale che ha creduto molto nella

formazione del capitale umano come fulcro di una strategia vincente. Una politica

discrezionale di azienda che conta un ammontare piuttosto elevato di spese e costi

aggiuntivi ma che si riflette in produttività e soddisfazione sul posto di lavoro; principi

cardine, come abbiamo visto, della mission aziendale di Brunello Cucinelli.

I punti vendita controllati sono una scelta derivante da una duplice politica messa in

atto: sicuramente la politica discrezionale di utilizzare punti vendita proprietari è una

strategia volta ad avere pieno controllo dell’intera catena del valore nel suo sviluppo a

valle riuscendo a trarre i benefici già ampiamente citati, quali il contatto diretto col

cliente e la creazione di ambienti che comunicano il brand. D’altra parte è una scelta

anche di integrazione verticale a valle che permette di conseguire i sopracitati obiettivi

e il mantenimento di margini elevati che evitano l’attività di intermediazione operata dai

negozi multimarca a fronte di costi fissi che i negozi portano al seguito.

La comunicazione anch’essa è frutto di una politica discrezionale volta a veicolare

l’immagine del brand in modo particolare verso il mondo esterno; più interessante è

sicuramente il discorso sul network di impresa che è determinato da scelte di

collocamento geografico in primis (le aziende partner sono tutte nel distretto tessile

che circonda la Brunello Cucinelli), in secondo luogo una scelta di tempi (eliminazione

dei colli di bottiglia per snellezza operativa), inoltre entrano in gioco pure decisioni di

sfruttamento delle sinergie esterne con le aziende partner e le scelte di politiche

27

discrezionali volte a favorire un impianto flessibile ed innovativo piuttosto che un

impianto più rigido in termini di integrazione verticale.

In questa analisi più approfondita del pacchetto risorse possiamo notare come le

decisioni siano prese esattamente nei termini di coerenza necessari per ottenere un

successo competitivo. Inoltre l’impostazione aziendale, volta a trarre un beneficio dal

restringimento dell’ambito competitivo, ci dimostra come l’azienda concorra in un

mercato di nicchia orientandosi verso una strategia di competizione volta a conseguire

un vantaggio derivante dalla focalizzazione sul prezzo.

28

6. CONCLUSIONI:

Absolute Luxury e Artigianalità come leva competitiva.

Lo studio condotto ci ha consentito di comprendere come sia possibile adottare

molteplici strategie per competere sul mercato e come la sostenibilità di tali strategie

sia ottenibile grazie a un quadro coerente di attività che sfocia nel possesso di un

pacchetto di risorse critiche per il successo aziendale.

La Brunello Cucinelli S.p.A. è l’esempio lampante di come un’azienda italiana possa

essere competitiva a livello mondiale testimoniando quanto ancora la nostra impresa

possa presentare un appeal sul mercato estero decisamente importante. Così come

Brunello Cucinelli potremmo elencare numerose aziende del lusso italiano capaci di

conseguire buonissimi risultati economici. Qual è la chiave del successo di queste

imprese?

Le dinamiche competitive mondiali sono profondamente mutate negli ultimi anni,

specialmente con l’avvento della crisi del 2008 e la prepotente crescita delle economie

emergenti quali Cina e India. Molti settori economici hanno subito un’involuzione del

livello di redditività e attrattività dovuta essenzialmente ad una competizione basata

sul vantaggio competitivo di costo, economie di volumi e la spirale decrescente di

prezzi.

L’industria italiana non può assolutamente competere con queste dinamiche

economiche per i già citati motivi di manodopera ad alto prezzo e una fiscalità gravosa

per le aziende, basti pensare alla situazione di competitività fiscale dell’Italia all’interno

dell’Europa: secondo l’elaborazione di Doing Business 201520, a livello europeo l’Italia

si pone seconda solamente alla Francia per quanto riguarda il tax-rate21, con

un’imposizione fiscale sulle imprese pari al 65,4% dei profitti, di gran lunga superiore

alla media del tax-rate europeo.

Nel rank generale che misura la facilità per le imprese del sistema fiscale, l’Italia si

classifica ultima a livello continentale e 141esima nel mondo, il risultato è determinato

da un mix di pressione fiscale elevata, sistema fiscale complesso e tempi lunghi anche

20 The Doing Business project è un’associazione che raffronta i business di oltre 189 economie e delle principali città di tutto il mondo offrendone dati sull’andamento economico. 21 L'espressione "tax-rate" è usata spesso nel gergo finanziario per indicare il carico fiscale complessivo gravante su una determinata operazione, a prescindere da quanti soggetti vi partecipano e quali tributi l'operazione debba scontare.

29

per pagare quanto dovuto allo Stato. Ultima in Europa per sistema fiscale, l’Italia

difficilmente si posiziona tra i paesi guardati con particolare attenzione per quanto

riguarda il “fare impresa” e il 141esimo posto mondiale per sistema fiscale aiuta a

comprendere come il gap imprenditoriale non sia solo nel confronto europeo bensì

internazionale.

I settori del lusso italiano sono quelli che hanno sofferto in modo meno accentuato la

crisi perché capaci di concorrere tramite leve competitive differenti da quelle dei

mercati emergenti, così mentre i principali settori presentavano tassi di crescita

negativi nei primi anni di crisi, il settore del lusso ha registrato dei risultati positivi.

Prendendo a riferimento il settore trainante del lusso italiano, ovvero la moda, gli anni

2009-2013 hanno registrato una crescita del 3% medio (5% a tassi di cambio costanti)

con il triennio 2010-2012 a tassi di crescita superiori al 10%.22

Appeal del Made in Italy, qualità, emozionalità, artigianalità e lavori ad alto valore

aggiunto sono le armi vincenti, le stesse che ritroviamo nell’analisi condotta sulla

Brunello Cucinelli S.p.A., per poter parallelamente competere con i mercati emergenti.

Grazie allo studio condotto abbiamo potuto comprendere come sia fondamentale

investire in risorse ed attività chiave coerenti tra loro che siano in grado di alimentare

le leve vincenti precedentemente citate: Brunello Cucinelli in questo senso ha dato

centralità al marchio raccontando una storia di artigianalità e qualità del lavoro italiano

riscontrabile negli antichi valori umanistici; l’enfasi data all’artigianalità è

accompagnata da copiosi investimenti in manodopera diretta e sul personale di vendita

in quanto portatore dell’immagine aziendale all’esterno. La stessa immagine aziendale

inoltre viene accresciuta dalla cornice che i punti vendita offrono, veicolando anch’essi

il messaggio e l’emozionalità aziendale. Infine la comunicazione, che contempla

spesso il territorio e i valori dell’umanità, giustifica e rafforza il rapporto di network che

incorre tra l’azienda e i partner produttori.

Un corpo centrale così coerente e rilevante consente all’azienda di esprimere al meglio

la propria strategia e competere con risultati economici importanti in un mercato difficile

quale quello del lusso, in particolare quello della moda.

Si comprende quindi come, nel quadro economico delineato, lo spazio per l’impresa

italiana dipenda dalla capacità della stessa di reinventarsi e di riuscire a raccontare

22 Secondo i dati offerti dall’area studi Mediobanca.

30

una storia. La qualità che ci viene riconosciuta è testimoniata da un mercato estero

molto più fiorente di quello interno (come evidenziato nel secondo capitolo), sta allora

all’impresa italiana comprendere quali siano le aree in cui può competere puntando

sui cavalli di battaglia, qualità e artigianalità, che ci vengono riconosciuti in tutto il

mondo. In questo senso la struttura socio economica italiana basata sulla piccola-

media impresa (tra le 88.952 imprese manifatturiere esportatrici italiane quelle sotto i

50 addetti sono l’89,9%) sembra iniziare a cogliere le direttive del cambiamento che il

contesto economico mondiale le impone.

La piccola-media impresa italiana si sta dunque configurando sempre più come motore

trainante del paese Italia specializzandosi sempre di più nel lusso e nei prodotti ad alta

qualità. Questa specializzazione nei settori innovativi e di alta qualità è testimoniata

dalla capacità dell’impresa italiana di generare prodotti ad alto valore aggiunto; Il

contributo delle nostre PMI (77,3 mld di euro) è il più alto tra i paesi UE con il 22,1%,

mentre la Germania arriva al 18,5% (64,8 mld), la Francia al 13,3% (46,5 mld), la Gran

Bretagna all’11,1% (38,7 mld) e la Spagna all’8,9% (31,1 mld).23

Tale capacità di creare valore aggiunto risiede soprattutto nella valorizzazione della

lavorazione in Italia, quindi dal Made in Italy e dall’artigianalità dell’impresa

manifatturiera italiana, associando al lavoro qualitativo un lavoro ancora altamente

manuale che accresce notevolmente il valore del prodotto finito. Per comprendere

quanto questi elementi siano riconosciuti all’estero è possibile osservare come grandi

multinazionali abbiano lanciato progetti di valorizzazione di Made in Italy ed

Artigianalità; Google, per esempio, ha lanciato il progetto "Made in Italy: Eccellenze in

Digitale" (in collaborazione con Unioncamere) che prevede l’intervento di giovani

lavoratori che hanno l’obiettivo di aiutare le imprese dei territori a sfruttare le

opportunità offerte dal web per far conoscere le eccellenze del Made in Italy. Samsung,

invece, ha varato il progetto Maestros Academy per far crescere una nuova

generazione di artigiani italiani mettendo in contatto maestri artigiani e giovani. Se le

imprese italiane portano le multinazionali ad investire in progetti volti alla

valorizzazione del Made in Italy e dell’artigianato italiano, questo vuol dire senza

dubbio che i due elementi in questione hanno un valore intrinseco elevatissimo.

Secondo studi Google, di carattere elettronico, se il Made in Italy fosse un marchio

sarebbe secondo solamente a Coca-Cola e Visa. La ricerca però mostra come il

23 Dati osservabili da PMI.it, Export, innovazione, qualità: PMI italiane virtuose

31

mercato italiano non riesca ancora a cogliere a pieno le opportunità derivanti dal brand

che veicola; infatti solo il 34% delle Pmi italiane è presente online con un proprio sito;

solo il 4% delle realtà italiane con più di 10 addetti vendono almeno l'1% online, contro

il 12% di quelle francesi e spagnole, il 14% del Regno Unito e il 21% delle imprese

tedesche; le migliori venti aziende italiane che operano online fanno assieme il 70%

del fatturato dell'e-commerce italiano. Si può dunque notare come il crescente

interesse estero verso Made in Italy ed Artigianalità, riconosciuti di primo livello in tutto

il mondo, non si traduca in una capacità da parte delle imprese di cogliere le

opportunità derivanti da una domanda estera così in crescita.

Sono molteplici i settori in cui la qualità del Made in Italy è riconosciuta come superiore

a tutti gli altri: agroalimentare (che domina il mercato con prodotti quali pasta,

pomodori, aceto, olio, fagioli o ciliegie) ma anche meccanica, mobili, calzature e

design. E inoltre: motocicli, parti di casse di orologi, elicotteri, borse, giacche a vento,

guanti e portafogli, così come funghi conservati, pneumatici per bici, carta da riciclare,

cinghie di trasmissione e pannelli di legno, pianoforti a coda e violini, fresatrici per

metalli e vitamine, macchine da scrivere, vasche da bagno in ghisa e bastoni per golf.

Questo dimostra come il brand di italianità ed artigianalità siano trasversali a numerosi

settori consentendo possibilità di fare impresa trasversali a tutto il tessuto economico.

È proprio nell’ambito del lusso, del Made in Italy e dell’artigianalità dunque che

l’impresa italiana può ritrovare linfa vitale e slancio economico. L’evoluzione del

mercato ha portato nuove opportunità per l’impresa italiana che essa deve essere in

grado di cogliere. Il settore dell’Absolute Luxury dimostra come ancora settori

dell’eccellenza siano quelli in grado di competere nel contesto economico mondiale

così delineato e come siano di forte appeal all’estero.

Concludendo, il mercato del lusso e dell’innovazione sono i mercati in cui l’impresa

italiana può competere; il mass market non è più un’opportunità per la medio-piccola

impresa italiana in quanto dominato dai colossi statunitensi ed orientali. Queste sono

le sfide che attendono l’industria italiana nel prossimo futuro: riuscire a competere

differenziandosi, rappresentando qualcosa di differente, migliore e non alla portata di

tutti soprattutto nei confronti dei mercati in grossa espansione; la capacità di

perseguire questa strategia di differenziazione risulterà certamente cruciale per la

sopravvivenza dell’industria italiana.

32

33

BIBLIOGRAFIA:

AA VV (a cura di Giorgio Invernizzi), Le strategie competitive, Mc Graw Hill Education, Milano 2014.

Antonio Ricciardi, L’evoluzione degli studi di strategia, Estratto da Fabrini G. e Montrone A., Economia aziendale. Aspetti evolutivi, letture e casi aziendali, Volume II, Franco Angeli, 2010.

Fabio Antoldi, Economia e organizzazione aziendale - Introduzione al governo delle imprese, The McGraw-Hill Companies, 2012 (seconda edizione).

Massimo de Vico Fallani Solomeo – Brunello Cucinelli un’impresa umanistica nel mondo dell’industria, Quattroemme editore, Perugia 2011.

Mattiacci, Nicchia e competitività. Strategie di focalizzazione per la competizione globale, Carocci editore, 2008.

Peteraf M., “The Cornerstones of Competitive Advantage: a resource-based view”, Strategic Management Journal, n.14 (1993), pp 179-191.

Porter M.E, “The Five Competitive Forces That Shape Strategy”, Harvard Business Review, january-february 2008.

Porter M.E, Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, The Free Press, New York 1985 (tr.it Il vantaggio competitivo, Edizioni Comunità, Milano 1987).

Wernerfelt B, “A Resouce-Based View of the Firm”, Strategic Management Journal, n.5 (1984), pp.171-180.

RIVISTE:

Carlo Lavalle, Export, innovazione, qualità: PMI italiane virtuose, 5 maggio 2015.

Daniele Cerrato, Natura e determinanti del vantaggio competitivo sostenibile nella prospettiva resource-based: alcune riflessioni critiche, “Sinergie, Italian Journal of Management”, n. 63/04, 2011.

Dario Aguaro, Cosa è «Made in Italy» (e cosa no), ilSole24ore, 13 novembre 2013.

Fabio Todesco, Moda e lusso: nel 2013 le imprese internazionali tornano a investire, viaSarfatti25, 13/10/2014.

Giovanni Valotti, La definizione di strategia, tratto da Giovanni Valotti – “La riforma delle autonomie locali: dal Sistema all’Azienda”, EGEA, Milano, 2007.

Giuliano Noci, Se Made in Italy fosse un brand sarebbe il terzo al mondo, ilSole24ore, 27 agosto 2014.

Grzegorz B. Gruchman, Ph.D., The Process-based View of A Company -Principles and Applications, BPTrends, January 2009.

PRESENTAZIONI:

Area studi Mediobanca, Top Moda Italia e Aziende moda Italia 2009-2013.

Camera Nazionale della Moda Italiana, Fashion Economics Trends, Gennaio 2015.

34

Mario Boselli, “Il Bello Ben Fatto” Milano e la moda, Camera Nazionale della Moda Italiana.

VIDEO:

VI Luxury Summit, 11 giugno 2014, sede Gruppo 24 ore - Interventi dei relatori

SITOGRAFIA

Brunello Cucinelli - www.brunellocucinelli.com/it

Sezione Filosofia

Sezione Solomeo

Sezione Investor Relator – Bilancio consolidato 2014

Camera Nazionale della Moda Italiana - http://www.cameramoda.it/it/

Confartigianato - http://www.confartigianato.it/

Enciclopedia Treccani - www.treccani.it