1 Lucidi di C. Ostinelli LA MAPPATURA DELLE ATTIVITA’ E DEI PROCESSI AZIENDALI AI FINI DI...

1Lucidi di C. Ostinelli

LA MAPPATURA DELLE ATTIVITA’

E DEI PROCESSI AZIENDALI

AI FINI DI INTRODUZIONE DEL SISTEMA ERP

Lucidi di Catry Ostinelli


ATTIVITA'ATTIVITA'

Esempi di attività:

RICEVERE L’ORDINE DAL CLIENTE

MANUTENERE GLI IMPIANTI E I MACCHINARI

PARTECIPARE AD INCONTRI DI FORMAZIONE

Quell'insieme di azioni o di compiti elementari che hanno per obiettivo

quello di erogare un servizio o produrre un output tangibile

(un semilavorato, un componente di un prodotto,

un report, una decisione/autorizzazione)

che consenta, direttamente o indirettamente, di "confezionare" l'offerta

che l'impresa propone ai suoi clienti

ACCETTARE I MATERIALI IN ENTRATA

PREDISPORRE I DATI DI COSTO

DEFINIRE LE SPECIFICHE DELL’IMPIANTO

INVIARE IL SOLLECITO AL CLIENTE

Definizione del concetto di attivitàDefinizione del concetto di attività


ATTIVITA' FUNZIONE PROCESSO

SELEZIONARE IL FORNITORE UFF. ACQUISTI APPROVVIGIONARSI DI MATERIALI

NEGOZIARE L'OFFERTA COL CLIENTE UFF. COMMERCIALE ACQUISIRE L'ORDINE DEL CLIENTE

EFFETTUARE LA PERIZIA SUL BENE UFF. TECNICO-ECONOMATO (Banca) CONCEDERE UN MUTUO

SVILUPPARE PROCEDURE MRP UFF. E.D.P. PROGRAMMARE LA PRODUZIONE

PROCESSARE FATTURA DEL FORNITORE UFF. AMMINISTRAZIONE APPROVVIGIONARSI DI MATERIALI

STIPULARE L'ATTO IPOTECARIO UFF. SEGRETERIA FIDI (Banca) CONCEDERE UN MUTUO

REALIZZARE UN CAMPIONE REPARTO PRODUZIONE ACQUISIRE L'ORDINE DEL CLIENTE

OGNI ATTIVITA' SI COLLOCA ORGANIZZATIVAMENTE IN UN'AREA FUNZIONALE

MA....IL SUO SIGNIFICATO LOGICO, IL SUO RUOLO E I SUOI RISULTATI

POSSONO ESSERE VALUTATI SOLO ANALIZZANDO L'ATTIVITA' STESSAALL'INTERNO DEL PROCESSO GESTIONALE AL QUALE PARTECIPA......

Definizione del concetto di processo aziendaleDefinizione del concetto di processo aziendale


I PROCESSI GESTIONALI , QUINDI,:

1. HANNO NATURA TRANSFUNZIONALE (CROSS-FUNCTIONAL),

2. ESISTONO INDIPENDENTEMENTE DALLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA FORMALE,

FUNZIONE A FUNZIONE B FUNZIONE C FUNZIONE D FUNZIONE E

ATTIVITA' ATTIVITA' ATTIVITA'ATTIVITA'


ATTIVITA' ATTIVITA' ATTIVITA' ATTIVITA'


ATTIVITA'

ATTIVITA'

ATTIVITA'

ATTIVITA'

E....


3. COPRONO L'INTERA REALTA' AZIENDALE A DIVERSI LIVELLI (Macro-Processi e Processi)(un esempio)

D. RAPPORTARSI CON LA DOMANDA

D.1. Acquisire l'ordine del cliente

D.2. Consegnare il prodotto al cliente

D.3. Gestire la distribuzione al cliente

E. PRODURRE

E.1.1. Acquisire le forniture di materiali

E.1.2.Gestire i materiali in entrata

E.2. Movimentare materiali e prodotti

E.3. Programmare la produzione

E.4. Eseguire le operazioni di produzione

E.5. Garantire i presupposti per la certificazione

B OFFRIRE SUPPORTO INTERNO

B.1.1. Acquisire risorse umane

B.1.2. Gestire risorse umane

B.2.1. Acquisire Tecnologie e Attrez.

B.2.2. Gestire Tecnologie e Attrez.

B.3. Industrializzare il processo pdt.vo

B.4. Gestire il sistema informativo

B.5.1. Acquisire risorse finanziarie

B.5.2. Gestire fonti di finanziamento

B.6. Supportare la direzione

A. DIRIGERE LE RISORSE

A.1. Dirigere e coordinare

A.2. Elaborare piani strategici

A.3. Budgeting

C. REALIZZARE NUOVE OPPORTUNITA'

C.1. Analizzare mercato e domanda

C.2. Fare Promozione e Pubblicità

C.3. Ideare un nuovo prodotto

C.4. Sviluppare un nuovo prodotto


CAPACITA’ DELL’AZIENDA DISODDISFARE I FABBISOGNI DEL CLIENTE DI RIFERIMENTO

IN MODO EFFICACE ED EFFICIENTE

1.Configurazione del prodotto/servizio(nucleo centrale e elementi accessori)

adeguata alle attese del cliente

3.Tipologia di risorse impiegate

e modalità di impiego nello svolgimento delle attività

4. Collegamenti tra le diverse attività

svolte in differenti unità organizzative

(uffici, settori, reparti, etc.)e da soggetti esterni

2. Attività (“ciò che si fa”)

svolte per garantire la prescelta configurazione

del prodotto/servizio

IL “CIRCUITO” DELLE

DETERMINANTIDEI RISULTATI AZIENDALI


1. Identificare le risorse impiegate nello svolgimento dell'attività e i connessi carichi di lavoro: determinare il Costo dell'Attività/Processo;

2. Evidenziare quegli eventi che determinano i carichi di lavoro delle risorse impiegate nell’attività: determinare i fattori di complessità o cost driver da utilizzare quali basi di ripartizione (activity driver);

3. Delineare le caratteristiche di svolgimento dell'attività: determinare i flussi informativi di attività per avviare la costruzione degli Activity-Cost Pool;

4. Delineare i legami logici che sussistono tra le attività: determinare i Parametri di Efficienza e di Efficacia di Attività/Processo

L’ANALISI E LA MAPPATURADELLE ATTIVITA’ E DEI PROCESSI AZIENDALI

E’ LA FASE CHIAVE,IN QUANTO DEVE PORTARE A :


I MOMENTI CHIAVE DELL'ANALISI DELLE ATTIVITA' E DELLA MAPPATURA DEI PROCESSI

Definire il modello dei processi gestionali, identificando per ciascun processo la missione e i confini (al massimo 14/15 processi e max. 20/25 sotto-processi);

Individuare per ciascuna divisione, ufficio e reparto le attività svolte (massimo 10/13);

Determinare i legami (input, output, vincoli, risorse) che sussistono tra le attività lungo i processi;

Disegnare la mappa dei processi critici (flusso logico, flusso fisico , flusso cartaceo);

Determinare la distribuzione delle risorse umane, tecnologiche e di struttura tra le diverse attività e i relativi carichi di lavoro;

Identificare per ciascuna attività i fattori di complessità (activity driver) e i fattori di condizionamento delle performance (process driver);


ALCUNI PROBLEMI DA AFFRONTAREQUANDO SI AVVIA IL PROGETTO

Costituire il team transfunzionale che si dovrà occupare del progetto;

Identificare la possibilità di partire con un progetto pilota;

Definire gli scopi che si perseguono attraverso l'analisi delle attività;

Definire l'approccio di modellizzazione delle attività e dei processi che si vorrà utilizzare;

Decidere se identificare le attività seguendo la struttura organizzativa o muovendosi a ritroso dai F.C.S.;

Scegliere tra l'utilizzo di questionari e l'effettuazione di interviste dirette nella raccolta di dati circa le attività;


LA VISIONE INTERNA D'AZIENDA:OGNI UNITA' FUNZIONALE VIENE DISAGGREGATA

NELLE DIVERSE ATTIVITA' SVOLTE AL SUO INTERNO

LA VISIONE ESTERNA DI MERCATO:CI SI CHIEDE QUALI SIANO I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

NEL BUSINESSE IN QUALE MODO (I PROCESSI E LE ATTIVITA')

L'AZIENDA RISPONDA AD ESSI

Innovaz.di prodotto

Prezzo Immagine

. . .

Puntualitàdelle consegne

I Fattori Critici di Successo

I Processi

HIGH

MIDDLE

LOW

HIGH

Progettare un nuovo prodotto

Approvvigionarsi

Acquisire e gestire l'offerta

Sviluppare nuove opportunità

PER IDENTIFICARE ATTIVITA’ E PROCESSI,E' OPPORTUNO INTEGRARE LA VISIONE INTERNA D'AZIENDA

CON LA VISIONE ESTERNA DI MERCATO


Il modello (o sistema dei processi dell’azienda) deve stabilire per ciascun processo i seguenti elementi:

* la missione: l'obiettivo ultimo perseguito nello svolgimento delle

attività che costituiscono il processo, in relazione alle linee guida della

direzione aziendale e alle caratteristiche delle differenti aree di business;

* i confini e l'articolazione: l’identificazione delle attività dalle

quali ha inizio il processo, delle attività finali e delle attività ricomprese

in tali confini, nonché degli input che sono oggetto di trasformazione e

gli output realizzati, a livello macro.


MissioneGarantire la disponibilità di un parco fornitori tecnologicamente e gestionalmente idoneo a servire le necessità dell’aziendaMantenere l'efficienza nello stoccaggio e nella movimentazione dei materiali

Confini e articolazione

In funzione degli obiettivi e delle politiche aziendali, delle necessità tecnologiche e commerciali e nel rispetto

delle normative vigenti:

* analizzare i settori e i mercati di acquisizione e selezionare il parco fornitori

* mantenere e sviluppare il parco fornitori fornendogli il necessario supporto tecnologico e gestionale,

certificandone i principi operativi e controllandone i risultati

* analizzare le richieste di acquisto, negoziare con il fornitore e assegnargli gli ordini

* attivare e rinnovare gli ordini aperti

* controllare l'esecuzione dell'ordine, disponendone eventuali modifiche

* controllare, contabilizzare e pagare le fatture dei fornitori

* ricevere e controllare le parti acquisite e la loro documentazione fiscale e tecnica

* immagazzinare le parti e movimentarle all'interno dell’azienda

* controllare gli inventari dal punto di vista fisico e contabile

PROCESSO «ACQUISIRE E MOVIMENTARE I MATERIALI»(azienda di produzione prodotti in plastica)


• Ricercare i fornitori dei prodotti finiti da commercializzare (selezione e valutazione

preventiva)

• Contattare i fornitori dei prodotti finiti da comm.zare per solleciti-problemi qualitativi

• Eseguire gli audit dei fornitori dei prodotti finiti

• Attivare il reso ai fornitori dei prodotti finiti da commercializzare

• Controllare e vistare le fatture di acquisto dei prodotti finiti da commercializzare

• Aggiornarsi (vivere momenti di formazione tecnica)

• Preparare il Piano di sviluppo personale interno

• Selezionare il personale

• Partecipare a comitati di direzione

L’IDENTIFICAZIONE DELLE ATTIVITA’ A LIVELLO DI FUNZIONE:le attività svolte dalla Direzione Sviluppo Commercializzazione

di un ‘azienda di produzione e commercializzazione di prodotti per la pulizia della casa


LA DEFINIZIONE DEI CONFINI DELL'ATTIVITA'

SE L'ULTERIORE SCOMPOSIZIONE DI UN'ATTIVITA' RISULTA INDIFFERENTE A FINI DI RILEVAZIONE DEI COSTI E DELLE PERFORMANCE ALLORA SI E' ARRIVATI AL GIUSTO LIVELLO DI DETTAGLIO;

SE UN'ATTIVITA' CORRISPONDE DIRETTAMENTE AD UN'AZIONE RIPETITIVA CHE IN AZIENDA SI COLLOCA GIA' A LIVELLO ELEMENTARE ALLORA ESSA NON DEVE ESSERE ULTERIORMENTE DISAGGREGATA;

SE UN'ATTIVITA' NON PUO' ESSERE OGGETTO DI MODIFICA, ALLORA VI E' POCA UTILITA' A SCOMPORLA ULTERIORMENTE;

SE NON SI E' IN GRADO DI DETTAGLIARE ALMENO UN INPUT , UN VINCOLO E UN OUTPUT DI OGNI ATTIVITA' , ALLORA OCCORRE RIVEDERE LA DEFINIZIONE DI ATTIVITA';

SE DUE ATTIVITA' SONO CARATTERIZZATE DALLO STESSO INPUT E DALLO STESSO OUTPUT , ALLORA ESSE VANNO RIAGGREGATE IN UN'UNICA ATTIVITA';


1. DEFINIRE I PRINCIPI STRATEGICI, ORGANIZZATIVI E DEL SISTEMA QUALITA’

2. ACQUISIRE E GESTIRE RISORSE UMANE 3. ACQUISIRE E GESTIRE TECNOLOGIE

4. GESTIRE IL CICLO AMMINISTRATIVO E FINANZIARIO

6. COMPRENDERE IL MERCATO E DEFINIRE L’OFFERTA

5. PIANIFICARE E CONTROLLARE I RISULTATI DELLA GESTIONE

7. INDUSTRIALIZZARE IL PRODOTTO E I PROCESSI

10. FARE PRODUZIONE

8. APPROVVIGIONARSI

11. RICEVERE GLI ORDINI E CONSEGNARE IL PRODOTTO AL CLIENTE

12. PRESENTARSI AL MERCATO

CONFIGURANDO IL MODELLO DEI PROCESSI GESTIONALI (un esempio)....

9. DEFINIRE L’ASSETTO PRODUTTIVO E DISTRIBUTIVO


....ARRIVANDO COSI’ A COLLOCARE LE ATTIVITA’ ALL’INTERNO DEI CONFINI DI PROCESSO

(un esempio)Processo APPROVVIGIONARSI DI MATERIALI E SERVIZI

Attività

SELEZIONARE E QUALIFICARE I FORNITORI E MONITORARNE LA QUALITA'Selezionare fornitori materie prime/accessori/materiali/servizi 3p

Ricercare spedizionieri estero e negoziare con essi 2p

Definire / revisionare contratti con trasportatori / servizi autotrasporto 5p

Valutare i fornitori di materie prime / accessori /materiali / servizi 3p

Archiviare cataloghi fornitori materie prime/accessori/ materiali/servizi 3p

Aggiornare anagrafica fornitori 1p

Ricercare fornitori esterni per costruzione di attrezzature e utensili 1p

Dirigere la lavorazione presso terzisti 1p 1p

Visitare e supportare i contoterzisti 4p

APPRONTARE L'ORDINE D'ACQUISTO, RICEVERE E CONTROLLARE I MATERIALIEmettere ordini di acquisto materie prime / accessori /materiali / servizi 6p

Emettere bolle c/lavorazione 2p

Sollecitare materiale/accessori 1p

Inserire a sistema ordine di acquisto materie prime 1p

Sollecitare la consegna da fornitori materie prime / accessori /materiali / servizi 5p

Archiviare corrispondenza fornitori materie prime / accessori /materiali / servizi 3p

Accettare materiali in entrata a magazzino 2p 2p

Inserire a sistema entrata acciai e accessori 2p

Scaricare ordini di acquisto materie prime / materiali 2p

Inviare reso di materiale non conforme a fornitore 1p

PROVVEDERE AL PAGAMENTO DEI FORNITORIControllare fatture fornitori 4p

Controllare e codificare fatture di acquisto 1p

Pagare fatture fornitori 3p

Mag

azzi

no

Pro

gra

m. P

dz.


IL DISEGNO DELLA MAPPA DEL PROCESSO (un esempio)

APPRONTARE L'ORDINE D'ACQUISTO, RICEVERE E CONTROLLARE I MATERIALI

EMETTERE ORDINI DI ACQUISTO

SOLLECITARE MATERIALI E ACCESSORI

INSERIRE A SISTEMA ORDINI DI ACQUISTO

MATERIE PRIME E ACCESSORI

SOLLECITARE CONSEGNA

DA FORNITORE

DA SOTTOPROCESSO: DEFINIRE LE POLITICHE E LE METODOLOGIE DEGLI ACQUISTI

CONDIZIONI GENERALI DI ACQUISTO

QUANTITA' DI ACQUISTO

Parco fornitori aggiornato DA SOTTOPROCESSO: SELEZIONARE I FORNITORI

Approntamento manuale dell'ordine

Ordine inserito a sistema

Avanzamento produzione PROCESSO 09: FARE PRODUZIONE SOTTOPROCESSO: PROGRAMMARE LA PRODUZIONE

Situazione giacenze di magazzino aggiornata DA SOTTOPROCESSO: STOCCARE E MOVIMENTARE I MATERIALI

Registrazione entrate a magazzino

Sollecito a fornitore

Ordine a fornitore

Ordine d'acquisto

Aggiornamento MAPICS


PREPARAREL’OFFERTA

Fabbisogni di personalizzazione

Fabbisogni di materiali di consumo

Offerta inviata al cliente

Cessazione del rapporto

Feedback informativo

Know-how

Attrezzature e metodologiePersona A

Persona B

Preventivo definitivo

Aggiudicazione appalto

Accettazione del preventivo

Codifica a magazzino

Efficacia ed efficienza dei rapportitra commerciale e produzione Efficienza ed efficacia delle metodologie

Coordinamento Uff. Commerciale

I LEGAMI TRA LE ATTIVITA' LUNGO I PROCESSI(necessari per individuare le cause dei risultati di efficacia e di efficienza

a livello di processo, nonché per aggregare le attività in Activity Cost Pool)possono essere espressi in termini di:

INPUT OUTPUT

RISORSE

VINCOLI


LE RADICI DEL PROCESS MAPPING

PROCESS MAPPING

Studio delle operazioni produttive(Tempi e Metodi)

Overhead Value Analysis

Controllo di Processo(Chimico-Fisico-Industriale)

Simulazione di Processo

Business Modelling Systems Engineering

Analisi della Catena del Valore


ALCUNE AVVERTENZENELLA RACCOLTA DEI DATIRELATIVI ALLE ATTIVITA'

1. Evidenziare tutte le attività, anche quelle che si ritengono residuali

2. Impiegare sempre la terminologia di chi svolge l'attività

3. Registrare qualunque indicazione circa eventuali problemi esistenti nello svolgimento dell'attività

4. Sistematizzare i dati parallelamente alla loro raccolta

5. Esprimere i carichi di lavoro delle persone in ogni attività in percentuale


DAL CONFRONTO TRA LA MISSIONE DEL PROCESSO E LA MAPPA

DEVONO EMERGERE

LE ATTIVITA’ CHE AGGIUNGONO E/O NON AGGIUNGONO VALORE

ALLA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE,

DEI DIPENDENTI, DEGLI IMPRENDITORI/AZIONISTI, DELLA SOCIETA’

L'ANALISI DELLE MAPPE DEI PROCESSI PERMETTE DI IDENTIFICARE:

* LA DISTRIBUZIONE DELLE RISORSE TRA LE DIVERSE ATTIVITA' (fondamentale

per calcolarne i costi);

* I LEGAMI TRA LE DIVERSE ATTIVITA' (fondamentale per creare gli Activity-Cost Pool) IN TERMINI DI:

* INPUT CHE SONO OGGETTO DI TRASFORMAZIONE NEL CORSO DI CIASCUNA ATTIVITA'

* OUTPUT CHE SONO IL PRODOTTO DELLO SVOLGIMENTO DI CIASCUNA ATTIVITA'

* CONDIZIONAMENTI (LOGICI, ORGANIZZATIVI, TECNOLOGICI)

CHE VINCOLANO LO SVOLGIMENTO DI CIASCUNA ATTIVITA'

ORA E’ NECESSARIO DEFINIRE I PARAMETRI CHE ESPRIMONOLE CAUSE ULTIME DEI COSTI E DELLA QUALITA’/VALORE DELLE DIFFERENTI ATTIVITA’,

OVVERO I COST DRIVER


GLI ACTIVITY DRIVER (O FATTORI DI COMPLESSITA')SONO PARAMETRI CHE INDICANO

LA FREQUENZA E L'INTENSITA' DELLE RICHIESTE

CHE I PRODOTTI/SERVIZI/CLIENTI RIVOLGONO ALLE ATTIVITA'

DETERMINANDO I RELATIVI CARICHI DI LAVORO

GLI ACTIVITY DRIVER(Necessari per misurare i livelli di output delle attività

e per ripartire i costi dalle attività/processi ai prodotti/servizi/clienti)Esempi:

ATTIVITA'

* REDIGERE IL BILANCIO

* RECLUTARE IL PERSONALE

* ACCETTARE I MATERIALI

* CONTROLLARE L’ORDINE DI VENDITA

FATTORE DI COMPLESSITA'

N° CONTI e/o N° CONSOCIATE

N° DOMANDE DI ASSUNZIONE e/o N° FIGURE PROFESSIONALI DIVERSE

N° COLLI e/o N° ARRIVI PER GIORNATA

N° ORDINI DI VENDITA e/o N° RIGHE D’ORDINE


LEGATO AL GRADO DI

COMPLESSITA’

GENERATO DAL CLIENTE

IN EFFETTI, IL SISTEMA DI A.B.C. PER L’IMPUTAZIONE DEI COSTI AZIENDALI AI PRODOTTI/SERVIZI/CLIENTI etc.

ATTRAVERSO LE ATTIVITA’,SI DISTINGUE DAL TRADIZIONALE FULL COSTING A BASI MULTIPLE

PER IL FATTO CHELA BASE DI RIPARTIZIONE USATA, OVVERO L’ACTIVITY-DRIVER E’:

SLEGATO DAI VOLUMI DI

PRODUZIONE/VENDITA

DEI SERVIZI


I FATTORI DI CONDIZIONAMENTO(Necessari per costruire gli indicatori di performance di processo

e per migliorare le prestazioni di processo)Esempi:

ATTIVITA'

* REDIGERE IL BILANCIO

* RECLUTARE IL PERSONALE

* ACCETTARE I MATERIALI

* VERSARE I MATERIALI A MAGAZZINO

FATTORE DI VINCOLO

Omogeneità delle scritture contabili e/o Adeguatezza dei supporti informatici

Corretta definizione dei profili professionali

Conformità della spedizione e/o Stato dei colli

Posizionamento delle etichette di riconoscimento e/o Disponibilità di un muletto

I PROCESS DRIVER (O COST DRIVER)

ESPRIMONO COME LE MODALITA' PRESCELTE PER IMPIEGARE LE RISORSE, NONCHE' LE

TECNOLOGIE E I MECCANISMI ORGANIZZATIVI,

E I CONSEGUENTI LEGAMI DI PROCESSO,

CONDIZIONANO I RISULTATI DI EFFICIENZA E DI EFFICACIA DI UN'ATTIVITA' E DI UN PROCESSO


UFFICIO ACQUISTI

Attività Ris. Ris. Costo Activity DriverUmane Tecnol. Attività

1. Ricevere le richieste di acquisto 1,00 05% 090 Mil. * Numero di richieste

2. Analizzare le alternative di fornitura 1,50 15% 333 Mil. * Numero di ordini di acquisto* Numero di fornitori

* Numero di nuove parti componenti

3. Ordinare i componenti al fornitore 2,50 45% 891 Mil. * Numero di ordini di acquisto* Numero di fornitori* Numero di parti acquistate

4. Controllare il ricevimento dei materiali 0,50 10% 172 Mil. * Numero di ricevimenti

5. Approvare il pagamento 0,50 10% 194 Mil. * Numero di ricevimenti

6. Aggiornarsi (formazione) 1,00 15% 320 Mil. * Numero di corsi

Totale 7,00 100% 2000 Mil.

ATTIVITA’ E ACTIVITY DRIVER: un esempio

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