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1.Gli scenari e le nuove sfide2. I sistemi di programmazione e controllo3.La gestione del miglioramento e dell'innovazione

Luigi Campagna Adriana Laudani

Empoli, 26 Settembre 2009

CIRCONDARIO EMPOLESE VALDELSASeminari per gli amministratori comunali

Il ruolo del Comune nello sviluppo del territorio

1.1. I processi di globalizzazione e lo sviluppo locale

• Il principio di sussidiarietà a servizio del governo democratico delle società complesse e globalizzate

• La sussidiarietà nell’ordinamento costituzionale italiano: un nuovo sistema di relazione tra le istituzioni e con la società

• Sussidiarietà e decentramento

• Il principio di sussidiarietà, la funzione di governo delle comunità locali e i sistemi di governance del territorio

1.2. LA SUSSIDIARIETA’ ISTITUZIONALE

Determina un nuovo rapporto tra i diversi livelli istituzionali di governo, non più gerarchico, ma

• paritario• funzionale• cooperativo• integrativo

Prevede una nuova allocazione dei poteri, delle competenze e delle responsabilità, a partire dai livelli istituzionali di governo più vicini ai cittadini

1.3. LA SUSSIDIARIETA’ SOCIALE

Legittima i cittadini e le loro associazioni ad esercitare direttamente funzioni e compiti di rilevanza sociale

Costituisce uno sviluppo della funzione di partecipazione ed è espressione della sfera della cittadinanza attiva amministrativa

E’ funzionale ad accrescere, rafforzare e qualificare l’esercizio dei poteri e delle responsabilità pubbliche

1.4. GLI ELEMENTI COSTITUTIVI DI UN SISTEMA TERRITORIALE

• Un sistema territoriale, inteso quale l’insieme di risorse materiali e immateriali tra loro correlate, é costituito da

• Gli attori che vivono ed operano nel territorio e che danno vita alle relazioni

• La cultura, le tradizioni e gli usi• L’assetto fisico ed infrastrutturale• Le tecnologie• Le strategie

• La qualità di un sistema territoriale dipende, in larga misura, dalla qualità delle relazioni

1.5. I SISTEMI TERRITORIALI: GOVERNO E GOVERNANCE

GOVERNOLe principali

dimensioni dell’azione di governo

• Nazionale• Regionale• Sub regionale o

locale (provinciale e comunale)

GOVERNANCEI protagonisti del

sistema di governance

• Il governo nazionale• L’agenzia regionale• Gli attori sociali ed

istituzionali del sistema territoriale locale

1.6. Le risorse da attivare per una buona rete di governance

• Autonomia, competenza e responsabilità degli attori interni ed esterni

• Cooperazione e sussidarietà tra gli attori sociali ed istituzionali coinvolti

• Informazione e comunicazione (patrimonio informativo e documentale condiviso)

• Le nuove tecnologie della informazione e comunicazione (portali, siti dedicati, sportelli telematici, sistemi di interconnessione, ecc.)

1.7. LA PARTECIPAZIONE

E’ la funzione che alimenta il sistema di governance

Connota, accompagna e qualifica ogni fase delle politiche: dalla programmazione, all’attuazione, alla verifica e valutazione

Definisce il ruolo di ciascun attore, quale co-protagonista dei processi

Si realizza attraverso molteplici modalità e strumenti

1.8. LA TRASPARENZA

La trasparenza costituisce il principale strumento di tutela per il cittadino ed insieme

una risorsa essenziale per l’attuazione dei processi di miglioramento dell’azione

amministrativa

E’ finalizzata a all’attivazione contestuale dei sistemi di controllo interni

all’amministrazione ed esterni da parte dei cittadini

1.9. LA TEMPESTIVITA’

I procedimenti amministrativi devono concludersi entro il termine previsto, mediante provvedimento espresso

Le amministrazioni sono tenute al risarcimento del danno ingiusto cagionato in

conseguenza dell’inosservanza dolosa o colposa del termine di conclusione del

procedimentoIl rispetto dei termini di conclusione dei procedimenti rappresenta un elemento di

valutazione dei dirigenti

1.10. LA SEMPLIFICAZIONE

• La semplificazione delle attività e dei procedimenti amministrativi costituisce un obbligo generale e permanente che richiede interventi su

– le norme– l’organizzazione– le procedure e gli adempimenti– il linguaggio

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2. I SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

TRADIZIONALMENTE LA LETTERURA ORGANIZZATIVA HA INTRODOTTO UNA

DISTINZIONE TRA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO, ANCHE DAL PUNTO DI VISTA

DELL’ATTRIBUZIONE DI RESPONSABILITÀ.

NEI REPERTORI DI FUNZIONI DI DIREZIONE LA PIANIFCAZIONE E IL CONTROLLO SONO

SPESSO RIPORTATE COME DUE DISTINTE FUNZIONI

DA UN PUNTO DI VISTA ASTRATTO ESSE INFATTI SONO LOGICAMENTE DEFINIBILI

MA IN UNA ORGANIZZAZIONE ESSE NON SONO UTILMENTE DISTINGUIBILI DAL

MOMENTO CHE GLI ATTORI CHE INTERVENGONO NEL PROCESSO SONO INTERESSATI

SIA AGLI ASPETTI DI PIANIFICAZIONE CHE AGLI ASPETTI DI CONTROLLO

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2.1 AMBITI DI CONTROLLO NELLA P.A.

controllo di regolarità amministrativa e contabile, garantisce legittimità, regolarità e correttezza dell’azione amministrativa;

valutazione della dirigenza, misura e valuta le prestazioni dei dirigenti anche in base ai risultati del controllo di gestione ;

controllo strategico, valuta l’adeguatezza delle scelte compiute in sede di attuazione dei piani, programmi ed altri strumenti di determinazione dell’indirizzo politico, in termini di congruenza tra risultati conseguiti e obiettivi predefiniti.

controllo di gestione, verifica l’efficacia, l’efficienza e l’economicità dell’azione amministrativa per ottimizzarla tempestivamente ;

OPPORTUNITÀ DI ARCHITETTARE I CONTROLLI TENENDO CONTO DELLE SPECIFICITÀ ORGANIZZATIVE E

GESTIONALI LOCALI

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2.2. GERARCHIA AZIENDALE E SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO (IL MODELLO DI ANTHONY)

VERTICE

RESPONSABILI OPERATIVI

MANAGEMENT

Pianificazione e controllo strategico :processo di specificazione degli obiettivi/vincoli di lungo periodo della organizzazione e del loro adattamento, di decisione sulle risorse da impiegare e delle politiche di impiego

Controllo direzionale : processo di decisione mediante il quale i dirigenti si assicurano che gli obiettivi specifici siano conseguiti combinando opportunamente le risorse affidate

Controllo operativo : processo di gestione con il quale i responsabili regolano i processi operativi di realizzazione dei prodotti servizi specifici

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2.3. Il nodo della distinzione/integrazione dei poteri tra organi politici e dirigenza

Agli organi di direzione politica Agli organi di direzione politica (GOVERNANCE) (GOVERNANCE)

poteri di indirizzo generale (definizione di strategie, risultati attesi, vincoli, risorse e macro regole gestionali)

poteri di verifica e controllo generale

Alla dirigenza (MANAGEMENT)Alla dirigenza (MANAGEMENT)

concorso sulla definizione degli indirizzi e degli obiettivi generali

attuazione degli indirizzi e degli obiettivi generali

controllo operativo

disponibilità delle leve gestionali

Al di là del trasferimento dei poteri di firma, vi è l’esigenza di una profonda ridefinizione dei ruoli e delle identità

Necessità di definire nuovi meccanismi e nuovi strumenti gestionali che aiutino tale ridefinizione

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AUTORITÀ

POLITICA

•Governare il sistema

•Definire le strategie

•Soddisfare gli stakeholder

Missione del ruolo

2.4. Ruoli organizzativi e fabbisogno di pianificazione e controllo

• Indirizzo strategico sui

risultati complessivi

• Azioni sul contesto

• Pianificazione strategica

• Opzioni strategiche sulle risorse

• Controllo strategico

DIREZIONE

• Governare l’assetto

organizzativo

• Indirizzare le linee di servizio

• Governare l’innovazione

• Individuazione ed

allocazione /obiettivi e risorse

• Governare

routine/innovazione

• Manovrare la macchina

•Raffronto obiettivi/risorse e

monitoraggio risultati/risorse

• Portafoglio innovazione

•Monitoraggio prestazioni della

macchina

Spazi decisionali Esigenze di controllo

MANAGEMENT

OPERATIVO

• Guida operativa risorse

• Combinazione operativa

risorse

• Miglioramento locale

• Gestione dei processi e dei

progetti

• Individuare spazi di

miglioramento

• Ottimizzazioni

risorse/risultati/servizio

• Miglioramento locale

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2.5. I cicli di governo: I processi di gestione e l’interazione tra i cicli

REALIZZAZIONE

VALUTAZIONE

PIANI OPERATIVI

REALIZZAZIONE

VALUTAZIONE

RILEVAZIONE

STRATEGICO

DIREZIONALE

OPERATIVO

ATTUAZIONE

VALUTAZIONE

RILEVAZIONE

PIANO STRATEGICO

BUDGETDIREZIONALE

RILEVAZIONE

Auditing Auditing qualitàqualità

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2.6. I sistemi di pec

1. PeC Strategico

2. PeC Direzionale

3. PeC Operativo

4. Auditing

Insieme di processi e strumenti per l’elaborazione di una strategia per il conseguimento della missione di una organizzazione, il pilotaggio coerente della sua realizzazione in relazione alle dinamiche di contesto

Insieme di processi e strumenti per dirigere la realizzazione di un piano annuale di risultati, sostenuto da una coerente combinazione organizzativa delle risorse, dall'equilibrio dei ricavi e costi , da interventi correttivi di allineamento delle realizzazioni

Insieme di processi e strumenti per dimensionare i risultati tecnico-fisici e le modalità realizzative, per gestire e regolare/migliorare l’avanzamento del processo e dei servizi intervenendo sulla combinazione produttiva

Sistema di verifica di secondo livello della funzionalità dei processi operativi, della affidabilità dei sistemi gestionali, della coerenza degli assetti organizzativi a fini di apprendimento/miglioramento

Piano di Impresa/Bilancio sociale:- Piano di mandato• Stato Patrimoniale/conto economico/flussi finanziari•Investimenti • Politiche aziendali Controllo strategico Controllo strategico

PEG/budget di direzione •Obiettivi attesi •piani di attività •progetti di investimento•spese di funzionamento •investimentiControllo di gestione

Piano di produzione e lavoro- prestazioni di servizio/prodotto- prestazioni di processo-Interventi migliorativi Controllo tecnico operativo

Piano Qualità:- Standard di servizio- Accordi di servizio- Indicatori di qualitàPiano di Audting:- Standard e verifiche

Definizione Applicazione tipica

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2.7. Rapporto tra sistema di pianificazione e sistema di valutazione delle prestazioni

SISTEMA DI

PIANIFICAZIONE

SISTEMA DI

VALUTAZIONE

PROCEDURE O CICLO

LIVELLO

CONTENUTI

ATTORIFASITEMPI

STRATEGICODIREZIONALEOPERATIVO

OBIETTIVI (PRIMA)

RISULTATI (DOPO)

NUCLEO DI VALUTAZIONE

SOTTOSISTEMA DIDEFINIZIONE DEIRISULTATI DA VALUTARE

PROCEDURENEGOZIALI

ATTORIFASITEMPI

PROGETTI E INDICATORIATTIVITÀ E INDICATORICOMPORTAMENTI E INDICATORI

PROCEDURECALCOLOQUOTE PREMIALIATTORI, CHI E QUANDO

RILEVAZIONE DEI RISULTATI

VALUTAZIONE

SUPERVISIONE/AUDITDI SISTEMA

SOTTOSISTEMADI DEFINIZIONE

DEL PREMIO

CONTENUTI DA

DIMENSIONARE

E MONITORARE

CONTENUTI

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2.8. I requisiti del processo di pianificazione e controllo

iterativo prevede più cicli

negoziale implica il confronto e la condivisione di tutti i soggetti coinvolti

selettivo comporta l’individuazione di priorità, la focalizzazione degli sforzi e la rinuncia ad alcune alternative

a più livelli si articola in una struttura ad albero che interseca la struttura alle responsabilità organizzative

integrato con il sistema di controllo

comporta la definizione di sistemi e metriche di misurazione e l’impianto di un sistema di reporting

formalizzato implica momenti formali di assunzione e condivisione delle scelte e momenti formali di verifica dello stato di avanzamento

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2.9. Il processo di negoziazione nella valutazione: fasi ed attori

1. Direzione

2. Servizi (Dirigenti)

3. Sezioni (PO)

4. Operatori

1Assegnazione

Obiettivi

2Confronto

Preliminare

3Proposta di Piano

4Negoziazione

5Controllo

AvanzamentoFasi

Livelli

Ipotesidi Piano

Piano diServizio

Report

Piano diDirezione Report

6Valutazione

finale

Scheda

Scheda

colloqui

colloqui

• dirigenti, responsabili e figure professionali hanno un ruolo attivo di proposta nella definizione del piano di lavoro

• le figure più operative sono chiamate a discutere il piano formulato dal livello che assegna gli obiettivi ed individua le azioni operative (o comportamenti) più funzionali

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Fattori di successo

Innovazioneradicale

Miglioramentocontinuo

Attività correnti

3. Il miglioramento/cambiamento

Trasferimento

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3.1. Un modello per la classificazione degli obiettivi

TIPO/NATURA FINALITA’/ATTESE PERSEGUITE SISTEMI DI GOVERNO E DICONTROLLO

Obiettivi relativi alla gestionecorrente

mantenimento dei livelli diefficienza/efficacia in essere (asusual)

mantenimento della rotta(intervento di modifica solo in casodi variazioni esterne)

sistema di budgeting e di reporting

responsabile di procedimento

Obiettivi relativi almiglioramento

dei processi dei prodotti/servizi

"efficientamento" incrementale

soddisfazione dei “clienti”

miglioramento della qualità

indicatori di risultato

analisi di customer satisfaction

gruppi di miglioramento

team work

Obiettivi relativi all’innovazione salti radicali di performance

attese “adhocratiche”

project management

budget di progetto

sistemi di controllo ad hoc

project management e gruppiinterfunzionali

Obiettivi relativi al trasferimento apprendimento organizzativo knowledge management

sistemi di follow-up

learning team

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SVILUPPO VISIONE STRATEGICA

RIDISEGNO DEL PROCESSO

IMPLEMENTAZIONE CAMBIAMENTO

GESTIONE PROGETTO

DIAGNOSI DEL PROCESSO

ANALISI DEL PROCESSO

MAPPATURA PROCESSI E PRIORITÀ INTERVENTO

GESTIONE STRATEGIA D I INTERVENTO

3.2. Le fasi generali di un progetto di miglioramento dei processi aziendali

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Cliente

Prodotto/servizio

Dete

rmin

an

ti

Ambiente esterno

Flusso delle attività

Organizzazione

Risorse e Competenze

Pian. e controllo prestazioni

Tecnologia del processo

Performancedel processo

3.3. Il modello delle determinanti

Principi organizzativi di riferimento

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3.4 I modi: “prima migliorare poi innovare”

MACRO: FILIERA E SISTEMA DIREZIONALE

MESO: PROCESSI E ICT

MICRO: RUOLI E ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

SVILUPPO NUOVE STRATEGIE

CAMBIO MODELLO • ORGANIZZAZIONE

SNELLA

• SISTEMI DI CONTROLLO DIREZIONALI INTEGRATI

• GESTIONE PER PROCESSI)

• GESTIONE PER PROGETTI

• ALLARGAMENTO E ARRICCHIMENTO DEI RUOLI

• LAVORO IN TEAM DIFFUSO

• CAMBIO MIX RISORSE UMANE ACCELERATO

EVOLUZIONE MODELLO

• EVOLUZIONE SISTEMI DIREZIONALI

• REENGINEERING PROCESSI TRASVERSALI CRITICI

• ARRICCHIMENTO DEI RUOLI IN PUNTI CRITICI

• CAMBIO MIX RISORSE UMANE FISIOLOGICO

1 MIGLIORAMENTO 2 INNOVAZIONE

RIDUZIONE DI CRITICITÀ DIFFUSE

INCREMENTO DELLE PRESTAZIONI