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in Primo Piano

confindustriaSoSTIENE LE RETI D’ImPRESA PER IL RILANCIo DEL PAESE

di Aldo BONOMI

reti & sistemi

Aggregarsi con qualità:

le reti d’impresa

I modelli organizzativi TQm

ISo 9001:2015 Revisione e novità

La revisione della ISo 9001

formazione & education

L’autovalutazione nelle scuole

La quarta gamba del sistema nazionale

di valutazione

Progetto di supporto alle scuole

Esperienze, materiali, percorsi

Paradigmi & strumenti

Creatività negletta

Il mondo, dopo tutto, è normale

CmmI ed efficacia organizzativa

Scuola e bilancio sociale

aPProfondimenti

& rubriche

n.3maggio/giugno

2 0 1 4

>> Il Direttore

«Dagli atrii muscosi,

dai fòri cadenti...»

Ed

itoriale

«Dagli atrii muscosi, dai fòri cadenti, dai boschi, dall’arse fucine stridenti, dai solchi bagnati di servo sudor; un volgo disperso,repente si desta, intende l’orecchio, solleva la testa, percosso da novo crescente romor …». Sono i toccanti versi iniziali del pri-mo coro dell’Adelchi utilizzati da Alessandro Manzoni per tratteggiare in modo esaustivo la triste storia subìta dagli italiani nel-l’ultimo millennio, che tutti dovremmo rileggere. Oggi questi versi - insieme con la storia e la geografia - saranno rimasti vitti-ma dei “tagli” figli delle scelte volute dall’«Europa». Le politiche di “sacrifici”, di “austerity”, sino all’odierna “spending review”,hanno giustificato non solo tagli alla cultura ed alla formazione dei nostri giovani (i cui effetti devastanti sono sotto gli occhi ditutti) ma si abbattono quotidianamente soprattutto sui servizi pubblici ai cittadini ed alle imprese, grazie alla solerzia di “attua-tori nostrani”. È sufficiente esaminare serenamente ed obiettivamente informazioni e “dati di fatto” per vedere gli effetti deva-stanti che queste cure europee hanno prodotto in Grecia, a Cipro, in Spagna, in Portogallo ed in Italia: suicidi per motivi eco-nomici; numeri impressionanti di disoccupati, esodati ed in “cassa integrazione”; due milioni di giovani NEET; progressiva ri-duzione di servizi vitali: posti letti negli ospedali, tribunali, classi scolastiche/universitarie, posti-km di trasporti, illuminazionepubblica, aumento delle incertezze e delle paure, e così via. Nel 1822 Manzoni ricordava agli italiani come era andata a finire la storia tra i Franchi ed i Longobardi che si combattevano sulsuolo italiano: «il forte si mesce col vinto nemico, col nuovo signore rimane l’antico; l’un popolo e l’altro sul collo vi sta: divi-dono i servi, dividon gli armenti; si posano insieme sui campi cruenti d’un volgo disperso che nome non ha …».Il Paese visto come “sistema di reti di organizzazioni e di competenze” può superare questo momento drammatico solo se ri-esce a coagulare tutte le attenzioni concentrandole concretamente per l’accrescimento dell’efficacia delle proprie organizza-zioni (a partire dalla PA), delle conoscenze, delle regole, della creatività e dell’innovazione. Il mondo della Qualità, rappresentato da sempre in Italia dalla federazione AICQ, continua in coerenza con la propria storia amettere a disposizione del Sistema-Paese il proprio contributo professionale e scientifico, senza farsi condizionare dai “pifferai”di turno; in questo numero di Qualità, pertanto, vengono ospitati contributi scritti da autorevoli colleghi organizzati nelle se-guenti tre aree tematiche: •reti e sistemi: aggregarsi con qualità nelle “reti d’impresa” (di Fulvio d’Alvia, direttore di RetImpresa di Confindustria); modelliorganizzativi TQM e sistemi di gestione per il management, valutazione e certificazione delle reti d’impresa; le principali no-vità nella revisione dell’ISO9001:2015; la nuova versione ISO9001 e il settore automotive;•formazione e “education”: l’autovalutazione nella gestione delle Scuole; il Sistema Nazionale di Valutazione; autovalutazio-ne e miglioramento nelle Scuole; •paradigmi e strumenti: il ruolo della creatività per il futuro del Paese (prestigioso contributo di Annamaria Testa); focalizzazionesul concetto di normalità statistica; la metodologia CIMMI per l’efficacia delle organizzazioni; Scuola e Bilancio Sociale.La Rivista si apre con un elzeviro dedicato al ruolo delle «reti d’impresa per il rilancio del Paese», autorevole contributo di Al-do Bonomi, vice Presidente di Confindustria - che onora la nostra Rivista con la sua presenza - e si conclude con le Rubrichefisse alle quali viene assegnato il ruolo di “punti di riferimento” per i lettori di Qualità. Desidero rinnovare la mia gratitudine agli autorevoli autori per gli importanti ed innovativi contributi che hanno messo a dis-posizione di tutti noi. La redazione si sta impegnando per accrescere il livello qualitativo della Rivista, rendendola sempre più avvincente, con l’au-gurio che possa progressivamente vedere ampliata la platea dei propri lettori ed estimatori che potranno essere raggiunti dagliattuali lettori che potranno far conoscere Qualità a colleghi e amici con il classico “passa parola”. Buona lettura!

Sergio BINI

www.aicqna.com maggio/giugno 2014

1

Editoriale «Dagli atrii muscosi, dai fòri cadenti …» 1Sergio BINI

tema 1 reti & sistemiaggregarsi con qualità: le reti d’impresa 5Fulvio d’ALVIA

I modelli organizzativi tQm 7Massimo TRONCI

Iso 9001:2015 revisione e novità 15Cecilia dE PALMA

La revisione della Iso 9001 19Marco MANTOAN

tema 2 formazione & Education L'autovalutazione nelle scuole 20gianluca CHIERICI e Paolo SENNI gUIdOTTI MAgNANI

La quarta gamba del sistema nazionaledi valutazione 22Vito INFANTE

Progetto di supporto alle scuole 24a cura del gLSNV

Esperienze, materiali, percorsi 28Caterina PASQUALIN

tema 3 Paradigmi & strumentiLa creatività negletta 32Annamaria TESTA

Il mondo, dopo tutto, è normale 36Egidio CASCINI

cmmI ed efficacia organizzativa 40Ercole COLONESE

scuola e bilancio sociale 44Marina BATTISTIN

osservatorio accrEDIa 46a cura della REdAzIONE

osservatorio 48a cura della REdAzIONE

Dal mondo degli auditor 50A cura di Sergio ATTINgENTI

Vita dell’associazione 55a cura della REdAzIONE

In conformità a quanto previsto dal D.lgs. 196 del 30 giugno 2003 e fatti salvi i diritti dell’interessato ex art. 7 del suddetto decreto, l’invio di Qualità autorizza AICQ stessaal trattamento dei dati personali ai fini della spedizione diquesta pubblicazione.distribuzione: La rivista è stampata in 8.000 copie a numeroe viene inviata a tutti i Soci AICQ in abbonamento postale, eai responsabili qualità delle aziende.

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n. 3 maggio/giugno 2014Edizione Nazionale AICQAutorizzazione del Trib. di Torino n. 783 del Registro del 28/11/52ISSN 2037-4186direttore responsabile: Sergio BINIredazione: Annalisa ROSSISegreteria di redazioneAICQ - via Cornalia, 19 - 20124 MilanoTel. 02 66712484 - Fax 02 [email protected]: Mediavalue srlVia G. Biancardi, 2 20149 Milano - tel.0289459724 - www.mediavalue.itredazione e grafica:[email protected]:[email protected]à: [email protected]: Italgrafica - NovaraGli articoli vengono pubblicati sotto laresponsabilità degli Autori.

I n P r I m o P I a n o

confindustria sostiene le reti d’impresa 3Per il rilancio del Paese

Aldo BoNomI

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PEr “farE sIstEma” bIsogna connEttErsI “In rEtE”!Per “fare sistema” bisogna connettersi “in rete”!

Non è più sufficiente “fare squadra”, occorre qualcosa di più: la

“rete delle imprese”. Occorre, cioè, riuscire ad interconnettere

simbioticamente le PMI (che sono anche il vero patrimonio pro-

fessionale e culturale dell’Italia produttiva) sino a farle divenire

coralmente una «comunità», nell’accezione monastica medieva-

le. Dall’economia “curtense” del Medio Evo, infatti, questo dif-

fuso sistema produttivo costituisce il punto di forza dell’econo-

mia italiana, anche perché ruota sulla dimensione familiare.

s o m m a r i o

- prof. Alessandro rUGGIerI, Magnifico Rettoredell’Università degli Studi della Tuscia di Viterbo,presidente;

- prof.ssa fiammetta mIGNellA CAlvoSA, profes-sore ordinario di Sociologia dell’Ambiente e delTerritorio presso l’Università LUMSA di Roma;

- prof. ing. massimo troNCI, professore ordinariodi Impianti Industriali Meccanici presso il Diparti-mento di Ingegneria Meccanica e Aerospazialedell’Università di Roma la Sapienza;

- prof. Salvatore lA roSA, professore ordinario diStatistica Aziendale e Controllo della qualità pressola Facoltà di Economia dell’Università degli Studi

di Palermo;- prof. enrico maria moSCoNI, direttore Centro perl’Innovazione Tecnologica e lo Sviluppo del Territo-rio presso Dipartimento di Economia e Impresadell’Università degli Studi della Tuscia di Viterbo;

- prof. ing. Antonio SCIPIoNI, direttore del CentroStudi Qualità Ambiente presso il Dipartimento diIngegneria Industriale dell’Università degli Studi diPadova;

- prof. arch. maria Antonietta eSPoSIto, professoreordinario di Tecnologia dell’architettura presso ilDipartimento di Architetture dell’Università degliStudi di Firenze

C o m I t A t o t e C N I C o S C I e N t I f I C o d e l l A r I v I S t A

Il processo di aggregazionedelle imprese in reteIl processo evolutivo di aggregazionedi imprese in una rete è caratterizzatoda fasi distinte all’interno delle quali sisviluppano attività strategiche, manage-riali e operative possono essere signifi-cativamente supportate dai modelli or-ganizzativi Total Quality Management

e dei sistemi di gestione.Il processo strategico alla base dellacreazione della Rete prevede alcune at-tività strategiche che possono esserecondensate in un modello di riferimen-to costituito da alcune fasi fondamentali(figura 1).Nello sviluppo di tali fasi si rendononecessarie diverse interazioni che si svi-luppano sia all’interno che all’esternodelle aziende partecipanti (Calzolaio etal., 2013):•l’interazione con il sistema esterno;•l’interazione tra le imprese costituenti;•lo sviluppo del vantaggio competitivo.Lo schema di riferimento tracciato per ilprocesso di creazione della rete può es-

sere visto come uno strumento di svi-luppo sia per le reti, sia per le singoleaziende costituenti, in quanto può con-tribuire sia alla rivitalizzazione del bu-siness model delle singole imprese, siaalla definizione del business model del-l’aggregato di imprese.La strada che generalmente si percorreper sviluppare un rapporto di partners-hip efficiente nasce da un accordo ini-ziale che risolve una situazione specifi-ca tra cliente e fornitore, per poi passa-re a una fase di negoziazione costantebasata sulla definizione di obiettivi co-muni, passando da un approccio di de-terrenza a uno di integrazione di pro-cessi e, in questa fase, il modello dei si-

The paper frames the organizational

and management systems models in

the life cycle of enterprise networks.

The different phases of the partnership

process can be developed in a logic of

continuous improvement not only for

the creation of the network but also for

the subsequent changes of the network

with an evolution path scheduled in

start-up, challenge and evolution.

The network dynamics be addressed

with the appropriate use of the follo-

wing organizational models: models

for the certification of technical disci-

plinary for product/service/process,

management systems models for

system certification (ISO 9000 stan-

dards), “guidelines for establishing

partnering arrangements” (national

standard UNI 11500:2013 and draft

ISO/DIS 22397), models for supply

chain processes management (Supply

Chain Council ‘s SCOR Model), Total

Quality Management models.

y Reti & Sistemi y

I modelli organizzativi TQM e dei sistemi di gestione

>> massimo troncI

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> Figura 1 - Processo di creazione della rete (Calzolaio et al., 2013)

Per il management, lavalutazione e la certificazionedelle reti di impresa

stemi di gestione rappresenta uno stru-mento strategico per promuovere econsolidare la collaborazione struttu-rando i processi di rete nella manierapiù opportuna con riferimento ai diversilivelli (strategico, tattico, operativo).Il percorso delle fasi previste dal model-lo del processo di creazione dell’aggre-gazione di rete può essere seguito cicli-camente in una logica di miglioramentocontinuo non solo per la creazione del-la rete, ma anche per le successive mo-difiche della rete stessa con un percorsodi evoluzione (figura 2) che prevede trefasi: start-up, challenge ed evolution(Calzolaio et al., 2013).

I modelli a supporto del processo di aggregazionedelle imprese in reteIl processo di aggregazione delle impre-se in rete e le relazioni di rete di lungotermine passano pertanto attraverso duefasi distinte, una di progettazione e unadi implementazione, gestione e svilup-po. Nella prima fase si definiscono leregole di base e sono stabiliti i livelli ele tipologie di relazione, mentre nellaseconda le attività correnti vengonoportate avanti sulla base di quanto defi-nito e i rapporti tra le singole impresevengono modificati con l’evoluzioneinterna dei partner ed esterna del mer-cato.In entrambi questi momenti possonopertanto risultare utili modelli e stru-menti per una gestione basata sulla col-laborazione.I modelli che implementano i processidi aggregazione dei partecipanti devo-no consentire una chiara definizionedelle relazioni intercorrenti tra le im-prese allo scopo di stabilire accordicontrattuali che impegnino nel con-tempo le parti coinvolte nel persegui-mento di obiettivi condivisi ma nell’in-teresse di ciascuna di esse. L’adozionedi un schema univoco di gestione delpartenariato di rete, per le implicazionidirette che ne derivano agli operatorieconomici interessati, diventa funzionedi una scelta di una strategia comples-siva che non può limitarsi ad intenti di

sola protezione nei confronti del mer-cato (possibilità per i piccoli di naviga-re nel mercato globale a fianco dellegrosse multinazionali), ma deve orien-tarsi verso specifiche finalità di svilup-po, contemperando collaborazione ecompetizione.In un contesto così ampio ed articolatodi aspetti da gestire (relazionali, orga-nizzativi, gestionali, tecnici, ecc.) è im-pensabile pensare di fare riferimento adun unico modello che possa fornire tut-te le risposte necessarie nelle varie fasiper il conseguimento di tutti gli obiettividelle singole imprese e della rete. È in-vece opportuno fare riferimento all’am-pio spettro che le scienze dell’organiz-zazione e gestione aziendale mettonooggi a disposizione dei manager di im-presa e di rete per adattarli e, soprattut-to, integrarli nel ciclo di sviluppo della

rete sfruttandone le potenzialità più si-gnificative in funzione degli obiettivi edei contesti (strategici, manageriali eoperativi) di applicazione.I riferimenti rispetto al perimetro degliaccordi di rete (interno e esterno) e ailivelli delle decisioni (strategico, mana-geriale e operativo) da portare avantiper il tramite di accordi basati sui pro-cessi, permettono inoltre di effettuareun primo collegamento con i modelliTQM e dei sistemi di gestione che pro-prio sulla gestione per processi basanola loro strutturazione. A tal propositopuò essere utile ricondurre l’analisi ditali strumenti ad una prima classifica-zione riportata in figura 3.Oltre ai classici modelli sui sistemi digestione, la scienza dell’organizzazioneha inoltre sviluppato altri modelli persupportare le imprese e ai quali in una

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maggio/giugno 2014 www.aicqna.com

> Figura 2 - Percorso di evoluzione della rete (Calzolaio et al., 2013)

> Figura 3 - Livelli delle decisioni e Modelli TQM e dei sistemi di gestione

visione allargata alla governance delleorganizzazioni a rete è opportuno fareriferimento. Lo spettro degli strumentiad oggi disponibili si allarga pertanto aricomprendere:•modelli per la certificazione di disci-plinari di prodotto/servizio/processo;•modelli dei sistemi di gestione utilizza-ti per la certificazione (norme della se-rie ISO 9000);•modelli sulla definizione di una ”Rela-zione strutturata di partenariato” (nor-ma nazionale UNI 11500:2013 e pro-getto internazionale ISO/DIS 22397);•modelli per la gestione dei processi di re-te (Modello SCOR del Supply Chain Co-uncil);•modelli di Total Quality Management.I modelli per la certificazione di disciplinariIn questo periodo di crisi e rapidi cam-biamenti epocali, al fine di ridurre i co-sti, migliorare la competitività e l’inno-vazione del prodotto, le imprese sonoobbligate a favorire le attività di cam-biamento e di marketing strategico conazioni di protezione del patrimonio tec-nologico, commerciale e patrimoniale.In questo contesto la certificazione vo-lontaria di prodotto/servizio attraversoun Disciplinare Tecnico Certificato con-sente alle imprese di: •fornire un supporto tangibile e reale al-la fiducia del mercato;•stabilire punti di contatto tra Organiz-zazione e Cliente differenziati (comu-nicare la giusta immagine, fornire il giu-sto prodotto, erogare il servizio miglio-re, comprendere in che modo si evol-vono le aspettative del Cliente); •implementare al proprio interno e nel-la catena di fornitura, appropriati sche-mi di verifica per garantire la conformi-tà alle prassi operative; •migliorare la capacità competitiva del-l’impresa nel futuro tramite gli asset in-tangibili: competenze manageriali, or-ganizzazione aziendale in reti di im-presa, ricambio generazionale, orien-tamento alla innovazione, marchi e bre-vetti. Il sistema di certificazione tramite Di-sciplinari Tecnici Volontari si basa su

programmi di risultati attesi e descrittiin una procedura dall’azienda interes-sata ed approvati dal Comitato Tecnicodell’Ente di certificazione. I requisiti daverificare possono fare riferimento: •a una Norma Tecnica emessa da Ente diNormazione (es. UNI 10670 attività al-berghiera, UNI 10574 interpretariato,UNI 10881 assistenza residenziale an-ziani, UNI 10891 istituti di vigilanza pri-vata, UNI 11010 assistenza disabili, UNI11034 assistenza all’infanzia, UNI11200 centri di contatto, UNI15038 tra-duzione, UNI 15733 agenzie immobi-liari, ecc.);•a un Disciplinare Tecnico Volontario ospecifica tecnica della Organizzazioneche descrive le fasi del processo, i pun-ti di verifica e controllo e gli elementitipici di un Sistema Qualità.

I modelli per la gestione e la certificazione delle reti di impresaLe norme di riferimento per la certifica-zione dei sistemi di gestione (ISO 9001,ISO 14001, OHSAS 18001, ecc.) noninibiscono la certificazione di un rag-gruppamento di società. Le norme diaccreditamento prevedono inoltre lapossibilità di certificare organizzazionicomposte da più società, quando que-ste hanno tra di loro un legame sancitoin un contratto.Alcuni Enti di Certificazione hanno giàcominciato ad operare sulla valutazio-ne e certificazione delle Reti di impre-se; Certiquality ha predisposto una Li-nea Guida per l’applicazione della ISO9001:2008 alle reti di impresa arrivan-do, nell’ottobre 2013, alla prima certifi-cazione di una rete di imprese (AUTE-BO).La Linea Guida fornisce indicazioni perun gestione della rete intesa come orga-nizzazione e come insieme di organiz-zazioni al tempo stesso con particolareattenzione alla gestione delle interfaccetra la rete e le aziende componenti al fi-ne di assicurare:•l’efficace e funzionale definizione diuna catena di comando della rete tale dagarantire gli interessi di tutti i suoi com-ponenti;•la definizione di obiettivi comuni e con-

divisi;•la gestione, il monitoraggio e l’intera-zione dei processi della rete con quellidelle imprese componenti, compresi inparticolare quelli produttivi e quelli digestione del rapporto con il commit-tente, il tutto finalizzato a migliorare sial’efficacia (la capacità di raggiungere gliobiettivi preposti) che l’efficienza (l’im-piego di risorse necessarie per il rag-giungimento degli obiettivi);•la condivisione di risorse e di cono-scenze per ottenere risultati importantinella innovazione e competere quindiin modo sempre più efficace;•la condivisione di procedure e di altrotipo di documentazione; •lo scambio di informazioni anche me-diante la creazione di network infor-matici.

I Modelli di ”relazione strutturata di partenariato”I Modelli cosiddetti di ”relazione strut-turata di partenariato” partono dal pre-supposto che un approccio realistico ri-spetto alla vita delle reti di impresa sug-gerisce come lo schema contrattualeche fissa le regole che strutturano l’ele-vato livello di interdipendenza delle at-tività svolte dalle singole aziende sia,comunque, caratterizzato dalla presen-za di obiettivi potenzialmente contra-stanti e da potenziali conflitti di interes-si e che tale contrasto potenziale vadariferito alla possibile compresenza dipiù interessi nella dinamica delle rela-zioni intercorrenti tra le organizzazionieconomiche interessate ed implicate.I processi di aggregazione dei parteci-panti devono quindi pervenire ad unachiara definizione delle relazioni inter-correnti tra le imprese allo scopo di sta-bilire accordi contrattuali che impegni-no nel contempo le parti coinvolte nelperseguimento di obiettivi condivisima, sempre e comunque, nell’interessedi ciascuna di esse. L’adozione di unschema univoco di gestione del parte-nariato, per le implicazioni dirette chene derivano agli operatori economiciinteressati, diventa funzione di unascelta di strategia complessiva che nonpuò limitarsi ad intenti di sola protezio-

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ay I modelli organizzativi TQM e dei sistemi di gestione y


ne (possibilità per i piccoli di navigarenel mercato globale a fianco delle gros-se multinazionali), ma deve orientarsiverso specifiche finalità di sviluppo,contemperando cooperazione e com-petizione.Il successo di una rete dipende dal rico-noscimento dell’interdipendenza reci-proca dei soggetti in rete (nessun sog-getto partecipante la rete, singolarmen-te preso, ha le conoscenze e le risorsenecessarie per affrontare in modo indi-viduale attività economiche, e non,complesse e diversificate) La governan-ce della rete si pone come una soluzio-ne alla complessità di una rete di sog-getti che agiscono tra loro a differenti li-velli di gestione con processi articolatie differenziati.I Modelli di “Relazione strutturata dipartenariato”, recentemente promossidal l’UNI, (norma nazionale UNI11500: 2013 e progetto internazionaleISO/DIS 22397) si caratterizzano per lacondivisione di scopo, principi e regoleper soddisfare le esigenze individuali ecollettive delle imprese. I Modelli pre-vedono lo sviluppo delle seguenti azio-ni:•individuazione dell’obiettivo strategico;•identificazione dei partner;•condivisione dello scopo comune;•condivisione dei principi di governan-ce;•identificazione dei parametri dell’ac-cordo;•pattuizione delle regole di relazione;•determinazione delle clausole dell’ac-cordo;•formalizzazione dell’accordo.Il Modello SCOR per la gestione dei processi di reteIl modello SCOR (Supply Chain Opera-tions Reference) si pone come obiettivol’analisi dei processi caratteristici di unarete di filiera con l’obiettivo di fornireuno standard di riferimento per la ge-stione delle problematiche complessedella supply chain. Il modello nasce nel‘96 dall’attività dell’organizzazione no-profit Supply Chain Council, per offrireuna visione per processi che possa te-nere in considerazione:

•tutte le interazioni con i clienti, dalla ri-cezione dell’ordine al pagamento dellafattura;•tutte le transazioni di prodotti, beni fisicie servizi, dal fornitore del fornitore alcliente del cliente;•tutte le transazioni di mercato, dall’a-nalisi della domanda aggregata, al sod-disfacimento del singolo ordine.Il modello (figura 4) non tenta però didescrivere ogni attività o processo, masi concentra sui processi caratteristici diun’impresa estesa, escludendo in parti-colare la vendita e il marketing (intesocome generazione della domanda), laprogettazione del prodotto, la ricerca esviluppo e alcuni elementi di supportopost vendita al cliente. Inoltre il model-lo non si esprime esplicitamente suiprocessi di supporto quali la gestionedelle risorse umane, della formazione,della qualità, dell’information techno-logy e dell’amministrazione in quantoaree trasversali a tutte le attività descrit-te, lasciando ad eventuali schemi di ri-

ferimento specialistici il compito di unatrattazione dettagliata.Nel modello SCOR si definiscono glistrumenti per la descrizione dell’interoprocesso di soddisfazione di una richie-sta da parte di un cliente, attraverso l’u-so di schemi di rappresentazione di tut-te quelle attività che si svolgono lungola linea ideale che segue il percorso deiflussi fisici e informativi di una genericatransazione. Tale descrizione è svilup-pata su vari livelli di dettaglio, in cui iprimi e più generali sono definiti in ma-niera standard dal modello stesso, men-tre quelli di implementazione vera epropria sono specifici per ogni organiz-zazione. Il primo livello, più generale, fa riferi-mento a cinque processi principali (fi-gura 5) attraverso cui si può rappresen-tare tutta la catena logistica estesa (Co-stantino et al., 2007):•Plan: indica il processo di bilanciamentodelle risorse con la domanda attraversolo sviluppo di un piano di azione in un

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> Figura 4 - Supply Chain Operation Reference model

> Figura 5 - I processi del Modello SCOR

preciso orizzonte temporale, atto a sod-disfare le richieste di approvvigiona-mento, produzione e distribuzione. •Source: descrive il processo attraversocui si concretizza l’approvvigionamen-to di beni o servizi necessari a soddi-sfare una domanda prevista o attuale,in relazione alle attività che connetto-no un’organizzazione con i suoi forni-tori. •Make: illustra il processo di trasforma-zione vero e proprio di materiali in pro-dotti finiti o di erogazione di servizi chesoddisfano una domanda prevista o at-tuale. •Deliver: indica il processo di distribu-zione e consegna di prodotti o servizi,a fronte di una domanda, ovvero le at-tività che connettono un’organizzazio-ne con i suoi clienti. •Return: comprende i processi che con-sentono, per diversi motivi, il ritorno deiprodotti dopo la loro consegna. Tale pro-cesso può indicare sia un ritorno delprodotto al fornitore, e in tal caso si de-

nota con la notazione “Source-Return”,sia un ritorno del prodotto da parte delproprio cliente, e in tal caso si denotacon la notazione “Deliver-Return”.A partire dai cinque processi principaliil modello SCOR individua 26 processidi secondo livello, ciascuno apparte-nente a uno dei tre process type sopradefiniti.Il Modello EFQMIl Modello EFQM per l’Eccellenza (figu-ra 6) propone un quadro di riferimentoconcettuale non prescrittivo, ma struttu-rato in modo tale da coprire in manieraesaustiva tutte le aree di governance diun’organizzazione o di un sistema.Il Modello si fonda su nove criteri, cin-que dei quali classificati come “fattori”e quattro come “risultati”; i fattori pren-dono in considerazione le attività cheoccorre mettere in atto per conseguire irisultati di un’attività d’impresa, mentrei risultati ciò che si consegue con quel-le attività. Esiste un rapporto causa-ef-fetto che considera i risultati come l’ef-

fetto dei fattori cosiddetti abilitanti per-ché pensati, progettati a livello deglielementi costituenti il sistema organiz-zativo per conseguire tali risultati; i ri-sultati hanno per loro natura un propriovalore intrinseco fondamentale ma so-no importanti soprattutto perché valida-no le azioni di pianificazione definite alivello di sistema e consentono di moni-torare e migliorare in continuazione lescelte fatte. A ogni criterio, articolato asua volta in sottocriteri ed esempi di ri-ferimento.Il Modello costituisce di fatto di unostrumento di autovalutazione finalizza-to ad individuare azioni di migliora-mento rispetto ai propri obiettivi, afronte di un modello di carattere univer-sale e in confronto con gli altri a livellodi rete. L’approccio ben si addice ad unsistema complesso e articolato comequello delle reti perché riconosce lapluralità degli approcci di perseguimen-to dell’eccellenza e consente di operareliberamente la scelta dell’approccio ri-tenuto più funzionale al miglioramentosia della singola impresa, sia delle retiin base alla storia e alle peculiarità cheli caratterizzano. Si tratta, dunque, diun potente strumento di autodiagnosi edi progettazione per l’innovazione ge-stionale con cui ogni realtà può indivi-duare i propri punti di forza e di debo-lezza attraverso l’autovalutazione e ta-rare i propri strumenti gestionali, assi-curando un fondamento razionale aipiani strategici di miglioramento.Il modello è inoltre in grado di acquisi-re e integrare agevolmente iniziative giàintraprese con altri strumenti, percorsi omodelli, come ad esempio le ISO 9001,le ISO 14001 o altri standard e normati-ve specifiche per le imprese. L’applica-zione del modello, soprattutto se inte-grata con il Modello per l’Innovazione,permette di rappresentare sinteticamen-te lo stato dell’arte nel campo della ge-stione organizzativa che viene sistema-ticamente rivisto e aggiornato sulla basedelle “migliori prassi” sperimentate inmigliaia di organizzazioni europee edextraeuropee, garantendone così un’im-postazione dinamica e la continua sin-

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ay I modelli organizzativi TQM e dei sistemi di gestione y


> Figura 6 - Il Modello EFQM

> Figura 7 - La fase di start up di rete (Calzolaio et al., 2013)

tonia con le più aggiornate teorie dimanagement.

Il posizionamento dei modellinel ciclo di sviluppo della reteUn approccio originale per l’individua-zione del set di strumenti più utili asupportare le reti di imprese nel loro ci-clo di vita, può essere quello di approc-ciare la dinamicità delle reti con un uti-lizzo dei modelli più appropriati nellediverse fasi di sviluppo delle reti stesse.Nella fase di start-up della rete (figura7) può risultare utile sviluppare:•l’autovalutazione con il supporto del

modello efQm al fine di definire i pun-ti forza e le aree di miglioramento del-le singole imprese al fine di individua-re elementi di interdipendenza delle im-prese stesse e definire progetti di mi-glioramento congiunti;•la governance delle relazioni attraver-so l’adozione di un nuovo modello sul-

le relazioni di rete strutturato, dinami-co e flessibile, che superi i limiti dei mo-delli tradizionali, statici e poco adatta-bili al variare del contesto in cui ven-gano applicati.Nella fase di challenge della rete (figu-ra 8) è opportuno sviluppare la gover-nance dei processi attraverso l’adozio-ne di:•disciplinari tecnici relativamente ai pro-dotti sviluppati dalla rete;•modello SCor per mappare in manie-ra sistematica i processi di rete e iden-tificare gli indicatori di prestazione piùopportuni per la misura delle prestazionidelle singole aziende e della rete;•modelli dei Sistemi di Gestione (ISO9001:2008, ISO 14001, ecc.) per co-struire in maniera strutturata i processi

di rete sui quali basare la costruzionedella collaborazione.Nella fase di evolution della rete (figura9) è opportuno consolidare la gover-nance dei processi attraverso:•la Certificazione del Sistema di Gestione

della rete (ISO 9001:2008) per gestirein maniera affidabile i processi di retein una logica di assicurazione qualitàcliente;•l’autovalutazione e il miglioramento ge-

stiti attraverso il modello efQm e la me-

trica radar che consentono la misura-zione del posizionamento competitivoe il benchmarking tra imprese parteci-panti alla rete.

n BIBlIoGrAfIA

• Calzolaio E., D’Alvia F., Di Marco P., Rullani F.,

Tronci M., Il Management delle Reti d’Impresa: dal-

la costituzione alla gestione operativa, RetImpresa,

2013, ISBN 978-88-908486-0-5.

• Costantino F., Di Gravio G., Tronci M., Supply Chain

Management e Network Logistici. Dalla gestione

della partnership al risk management, Editore Ul-

rico Hoepli, Milano, ISBN 978-88-203-3933-3,

2007

• Dioguardi P., Le Imprese Rete, Bollati Boringhieri,

2007

• Di Marco P., Cattò P.L., Come costruire una Rete

tra imprese: opportunità, percorso evolutivo e bu-

siness plan, Edizioni Martina, 2011.

• Fondazione Italiana del Notariato, Il contratto di

rete. Nuovi strumenti contrattuali per la crescita

d’impresa. Atti del Convegno, Roma, 25 novem-

bre 2011, edizione Quaderni Fondazione Nazionale

Notariato Gruppo 24Ore, 2011

• Prandstraller F., Rullani E. (2009) Creatività in Re-

te: L’uso strategico elle ICT per nuova economia

dei servizi, Franco Angeli, CFMT

• RetImpresa, Comitato Interegionale dei Consigli

Notarili delle Tre Venezie, Linee Guida per i con-

tratti di rete, 2012

• RetImpresa, Lexius Sinacta, Guida pratica al Con-

tratto di Rete d’Impresa, 2011

• Rullani E. (a cura di), Reti d’Impresa e Idee Motri-

ci, Quaderni della Programmazione, 27, Universi-

tà degli studi di Trento, Provincia Autonoma di Tren-

to, Edizioni31, 2010.

y I modelli organizzativi TQM e dei sistemi di gestione y

tem

a12


mASSImo troNCI

Università di Roma “La Sapienza”,

Associazione Premio Qualità Italia

[email protected]

Il testo dell’articolo è una rielaborazione ed un

aggiornamento dello scritto dell’autore pub-

blicato sul VADEMECUM Camera di Com-

mercio di Milano dedicato alle “reti di Impresa

la via giusta per l’internazionalizzazione del-

le PmI e la Green economy”, Milano, 2011.

> Figura 8 - La fase di challenge di rete (Calzolaio et al., 2013)

> Figura 9 - La fase di evolution di rete (Calzolaio et al., 2013)

Lezioni

Qualità 1 CONTINGENCY

Qualità 2 VISIBILITÀ

Qualità 3 MOLTEPLICITÀ

Qualità 4 ESATTEZZA

Qualità 5 LEGGEREZZA

Qualità 6 RAPIDITÀ

TEMATICHE principali

Servizi ai cittadini e qualità della vita: la Carta dei Servizi (1994-2014)

Costruzioni Civili

Nuovi Sistemi di Gestione (e integrazione)

Nuove aree di management: innovazione e competitività

Qualità e società dell’informazione

Ambiente e Sostenibilità

Pubblica amministrazione

Servizi Implicazioni della D. Lgs. 231/2001 & gestione dei rischi

Gestione RU: motivazione, creatività,ecc.

Turismo e gestione del territorio

Energia & risparmio energetico

Salute e sanità Education Agroalimentare Sicurezza e salute sul lavoro

Qualità e consumatori

Trasporti, logistica, mobilità

Responsabilità Sociale e CSR

Merci & prodotti

Le “professioni” della Qualità

Project management

Tecniche per Q & A

Laboratori di prova e taratura

RUBRICHE FISSE

Il “mestiere” del valutatore; gli approfondimenti di esperti “esterni”; commento alle norme; l’angolo del bibliofilo; notizie da UNI, ACCREDIA, ISO,EFQM; la valutazione della conformità e dell’efficacia; le lettere al Direttore

• manager, dirigenti, docenti universitari;

• responsabili e operatori di sistemi

di gestione per la Qualità, per la

sicurezza, per l’ambiente ecc.

delle organizzazioni di tutti i settori;

• Associazioni professionali,

di categoria, e territoriali;

• organi di informazione

e comunicazione;

• uffici della Pubblica Amministrazione;

• Università, Scuole, Biblioteche,

Enti di Ricerca;

• ingegneri, architetti e professionisti;

• Organismi di Certificazione,

Laboratori di prova e taratura

CHI SONO I LETTORI DI QUALITÀ?

PIANO EDITORIALE 2014

Qualità

overview sul processo di revisione internazionale: da Iso 9000 User survey 2010-2011 a Iso/DIs 9001. I contributiitaliani e i contributi aIcQProseguono i lavori internazionali per larevisione del più noto e diffuso modellodi riferimento per il Sistema di Gestioneper la Qualità (QMS): l’ISO 9001, di cuisi attende nelle prossime settimane lapubblicazione della prima bozza conso-lidata, il DIS - Draft International Stan-dard, nel rispetto dell’obiettivo di appro-vare il testo definitivo dell’InternationalStandard entro la fine del 2015.Il processo di revisione internazionaledell’ISO 9001:2008 che, come ricordia-mo, aveva subito modifiche di impatto li-mitato rispetto alla precedente edizionedel 2000, ha avuto inizio sin dal 2009,con l’ISO 9000 Global User Survey, acui l’AICQ ha contribuito attivamente at-

traverso il suo Comitato Tecnico Norma-tiva e Certificazione Sistemi GestioneQualità, promuovendo la diffusione del-l’indagine per rilevare le opinioni degliutilizzatori delle norme della serie ISO9000 e dei diversi stakeholder, a vario ti-tolo coinvolti nell’applicazione dei mo-delli di Quality Management, con i relati-vi suggerimenti per la futura revisionedella norma ISO 9001.L’ISO TC 176/SC 2 (Technical Committee176 - Quality Management and QualityAssurance, Sub Committee 2 - QualitySystems), infatti, nel meeting internazio-nale di Tokyo del febbraio 2009, avevaindividuato la necessità di condurreun’indagine su scala mondiale sugli uti-lizzatori e sui potenziali utilizzatori deisuoi standard della serie ISO 9000 (ISO9000, ISO 9001 e ISO 9004), per com-prenderne meglio le esigenze attuali e fu-ture, individuare le opportunità di miglio-

ramento e ottenere un prezioso input daconsiderare nella formulazione degli in-dirizzi strategici della futura revisione deiQMS standard. Pertanto l’ISO 9000 UserSurvey, indagine internazionale condottadall’ISO in 122 Paesi, previa validazionedel processo, nel periodo ottobre 2010-2-2011, attraverso una piattaforma web econ testo tradotto in 11 lingue (arabo, ci-nese-mandarino, coreano, francese, giap-ponese, inglese, italiano, portoghese, rus-so, spagnolo e tedesco), ha approfonditodiversi campi di indagine, ottenendocomplessivamente 11.722 adesioni intutto il mondo, di cui il 53% come parte-cipazioni a titolo individuale e il 47%espresse da organizzazioni, così suddivi-se: 37% piccole (1-49 dipendenti), 39%medie (50-499 dipendenti), 24% grandi(oltre 500 dipendenti) e rappresentanti inmodo equilibrato i macrosettori interessa-ti (manifatturiero, servizi, software).La maggior parte dei soggetti partecipantiall’indagine evidenziava l’opportunità diprocedere alla revisione della norma sen-za modificarne i requisiti, ritenendo che icontenuti dell’edizione 2008 fossero an-cora rilevanti e, con miglioramenti, po-tessero conservare una significativa rile-vanza anche negli anni successivi.Tra i molteplici campi di indagine appro-fonditi, veniva richiesto l’interesse versoalcuni temi emergenti da includere nellanuova norma, i Quality Concepts for afuture revision of ISO 9001, precedente-

y Reti & Sistemi y

ISO 9001:2015Revisione e novità

>> cecilia de PaLma

15tem

a


The revision of ISO 9001, the most popular International Standard on Quality Manage-

ment Systems (QMS), started with the ISO 9000 User Survey of 2010-2011, has reached

a crucial stage with the approval of the ISO CD 9001. The international revision is pro-

ceeding without stop and aims to the publication of the new International Standard by

the end of 2015 as planned. UNI, the Italian National Standards Body member of ISO,

participate with a very important contribute to all the steps of the international revision

process. AICQ gives her important suggestions and comments to the international revi-

sion works, through the direct participation of her representative members to the Techni-

cal Committee on Quality Management and Statistical Methods at UNI.

This paper provides an overview of the international revision process and presents a

brief perspective of the main changes of the 2015 revision of ISO 9001.

mente elaborati nell’ambito di uno speci-fico Task Group ISO.Si rileva peraltro che la maggior parte deitemi proposti nell’indagine ha suscitatogrande interesse tra i partecipanti, senzatuttavia far emergere una radicale pro-pensione per alcuni temi, utile per indivi-duare un parere condiviso sull’allarga-mento ai nuovi temi da includere nellanuova norma. Gli esiti dell’indagine in-ternazionale ISO, pur con la consapevo-lezza che le partecipazioni effettive al-l’indagine non avessero una consistenzaadeguata per fornire un campione rap-presentativo dei diversi stakeholder, han-no costituito comunque un importanteinput del processo di revisione, insiemeagli indirizzi strategici ISO per la futurarevisione delle norme della serie ISO9000. Sono state definiti i contributi na-zionali da parte di alcuni National Stan-dards Bodies Members dell’ISO. Per l’Ita-lia, l’UNI, attraverso la Commissione Tec-nica UNI-CEI Gestione per la Qualità eMetodi Statistici (già Gestione per la qua-lità e tecniche di supporto) e il WorkingGroup 2 Sistemi Gestione Qualità, cherappresenta il mirror committee dell’ISOTC I76/SC2/WG24 - Revision of ISO9001, ha prodotto importanti contributisin dalle fasi iniziali del processo di revi-sione, apprezzati in sede internazionale.L’AICQ, in continuità con l’importantissi-mo lavoro svolto dal precedente Capodella Delegazione Italiana ai lavori dell’I-SO TC 176, ing. Ennio Nicoloso e con al-tri contributi illustri formulati nelle sedicompetenti, ha partecipato attivamente ailavori di revisione sin dalle fasi iniziali. Inparticolare, chi scrive ha evidenziato, sindalle fasi preliminari di elaborazione delPosition Paper italiano, la necessità di de-finire una maggiore integrazione del Si-stema di Gestione Qualità negli obiettivie nelle strategie dell’organizzazione, ren-dendo più evidenti anche i collegamenticon le performance complessive dell’or-ganizzazione, per migliorare la capacitàdel QMS di creare valore per l’organizza-zione e i suoi stakeholder. Si è dunqueproceduto alle tappe successive del pro-cesso di revisione internazionale, in lineacon l’obiettivo di operare una revisione

radicale e strutturale, apportando miglio-ramenti sostanziali per recepire in modopiù efficace le esigenze delle organizza-zioni utilizzatrici e dei diversi stakehol-der, coinvolti a vario titolo nell’efficaceapplicazione del modello. Si rendeva ne-cessario, inoltre, recepire i radicali cam-biamenti intervenuti nel contesto socio-economico internazionale e l’esigenza digarantire un adeguamento del QMS adun contesto sempre più complesso e mu-tevole, ferma restando l’adeguatezza delQMS rispetto alle esigenze dei clienti eagli obiettivi dell’organizzazione.È intento ambizioso dell’ISO giungere aduno standard che possa garantire la rile-vanza del modello di QMS per i successi-vi dieci anni (2015-25), pur con la consa-pevolezza che la frequenza e l’intensità deicambiamenti da tempo in atto nel contestointernazionale rendono difficilmente pia-nificabili modelli che risultino adeguati inun orizzonte temporale così lungimirante.L’ISO Committee Draft 9001, pubblicatoa giugno 2013 e circolato, per l’approva-zione e i commenti, tra gli esperti dei Na-tional Standards Bodies aderenti all’ISO(l’UNI per l’Italia), fino a settembre 2013,ha ottenuto ben 3.000 commenti sostan-ziali, molti dei quali provenienti dall’Ita-lia, con importanti contributi da partedell’AICQ, molto apprezzati e recepiti insede UNI e inclusi nella raccolta genera-le dei commenti internazionali per il ri-esame del documento.È importante evidenziare che la posizioneitaliana si è sostanziata in un parere nega-tivo all’approvazione dell’ISO CD 9001,supportato da oltre 80 commenti con re-lative proposte di modifica; analogo dinie-go è stato espresso in riferimento all’ISOCD 9000, i cui lavori di revisione proce-dono parallelamente.Hanno votato contro l’approvazionedell’ISO CD 9001 11 Paesi membri, tra iquali alcuni particolarmente autorevoli:Argentina, Canada, Colombia, Finlandia,Germania, Italia, Giappone, Lussembur-go, Olanda, Sud Africa, Stati Uniti.Su 65 Paesi membri votanti, hannoespresso voto favorevole, senza com-menti, solo 15 paesi, mentre hanno vota-to favorevolmente, ma con commenti,

ben 36 paesi e 3 si sono astenuti.Sotto il profilo tecnico, ottenendo il 78%dei voti favorevoli, è stato superato ilquorum per l’approvazione del CD e ilpassaggio al successivo stadio di DIS, co-me prima bozza consolidata. Le DirettiveISO stabiliscono infatti che sia sufficienteil voto favorevole dei due terzi per appro-vare il passaggio allo stadio di DIS.In considerazione dell’elevato numero dicommenti, della relativa consistenza edell’autorevolezza dei paesi che hannoespresso parere negativo, tuttavia, l’ISOTC I76/SC2 ha deciso di provvedere al-l’elaborazione di documenti intermedi(Interim Draft) all’interno del suo Wor-king Group 24, per superare le maggioricriticità e recepire le indicazioni più sa-lienti, rinviando la preparazione del testodel DIS per ripartire da una base più con-solidata che consenta di allargare loschieramento dei potenziali consensi. Lapubblicazione del DIS è attesa entro giu-gno 2014, a cui seguirà una nuova fasedi circolazione per la raccolta dei com-menti e la votazione internazionale, perpoi procedere con l’elaborazione delFDIS - Final Draft International Standarde, infine, dell’International Standard, lacui pubblicazione prevista è al momentoconfermata nel secondo semestre 2015.

Le principali novità dei futuriQuality management systemSebbene il testo definitivo del futuro stan-dard internazionale potrebbe essere inmolti punti diverso dall’attuale testo uffi-ciale disponibile, in stadio di CommitteeDraft, è possibile anticipare le principalinovità dell’ISO 9001:2015 attese, conimpatti di grande rilevanza sui Sistemi diGestione per la Qualità e, in generale,per i Sistemi di Management che adotta-no i modelli ISO.Si delineano di seguito alcuni aspetti par-ticolarmente salienti, rinviando a succes-sivi articoli di approfondimento.management System Hight level Struc-

ture e integrazione

dei modelli di management System

La nuova ISO 9001 adotta una nuovastruttura, definita dall’ISO/IEC Directives,Part 1, Procedures Specific to ISO, Annex

y Reti & Sistemi y

tem

a16


SL (revisione 2013) che disciplina, conapplicazione obbligatoria, gli standardISO relativi ai sistemi di gestione di nuo-va emissione e/o revisione.La cosiddetta Hight Level Structure (HLS)definisce l’indice, la terminologia e i con-tenuti generali standard delle norme chedisciplinano i Management System, daintegrare per declinarne l’applicazioneallo specifico ambito del ManagementSystem, senza la possibilità di eliminareparti o di modificare (salvo casi eccezio-nali) il testo standard generale. Anche i lavori di revisione dell’ISO14001, per i Sistemi di Gestione Ambien-tale (in stadio di Committee Draft, secon-da revisione dell’ottobre 2013, dal titoloEnvironmental Management Sy stems.Requirements with guidance for use) e lanuova norma ISO 45001 sui Sistemi diSalute e Sicurezza dei Lavoratori, in fasedi elaborazione (in stadio di WorkingDraft del dicembre 2013, quale bozza dilavoro preliminare, dal titolo Occupatio-nal Health and Safety MangementSystems. Requirements with guidance foruse), stanno adottando la stessa struttura.Si prevede pertanto una più agevole in-

tegrazione dei requisiti del ManagementSystem, in una logica correttamente uni-taria, prendendo in considerazione si-multaneamente i diversi aspetti riguar-danti la qualità, l’ambiente e la sicurez-za (limitandosi agli standard maggior-mente diffusi) e/o ulteriori aspetti svilup-pati da specifici Management SystemsStandard. Peraltro sono già state emessealtre norme specifiche che hanno adotta-to l’HLS, tra le quali l’ISO/IEC27001:2013 - Information Security Ma-nagement Systems, l’ISO 22301:2012 -Business Continuity ManagementSystems - Requirements e la relativa gui-da ISO 22313:2012, l’ISO 20121:2012 -Event Sustainability ManagementSystems ed altre.La struttura della nuova ISO 9001 adottala nota logica PDCA (Plan-Do-Check-Act), con una migliore distribuzione deltesto in capitoli secondo la medesima lo-gica, mettendo in evidenza in modo piùchiaro gli elementi salienti di un Manage-ment System. La figura (fonte ISO) illustrala struttura della nuova norma, rendendoesplicito anche il collegamento con le fa-si del ciclo PDCA.

Approccio risk-based

La considerazione del rischio nei proces-si decisionali e nella gestione strategica eoperativa dell’organizzazione, concettoampiamente acquisito nella letteraturamanageriale e nelle best practices, vienerecepita a pieno titolo nel nuovo modellodi QMS, proposto anche nell’HLS.Pur non richiedendo l’adozione di un si-stema strutturato di Risk Management, lanorma promuove l’adozione di un ap-proccio complessivo (Risk based Thin-king) basato sulla gestione dei rischi nellediverse fasi di pianificazione, implemen-tazione, applicazione e miglioramentodel QMS. L’approccio risk based inglobaanche la gestione delle azioni preventive,per le quali non sono più previsti requisitispecifici.L’approccio risk based proposto dall’ISO9001 è di grande interesse e richiede ap-profondimenti di dettaglio, anche in rela-zione ad altre norme ISO sul Risk Mana-gement già pubblicate.focus sul contesto interno

ed esterno delle organizzazioni

e sugli stakeholder

Il contesto dell’organizzazione (interno

17tem

ay ISO 9001:2015 Revisione e novità y


> Figura 6 - Il Modello EFQM

ed esterno), con i relativi mutamenti, as-sume un ruolo di primissimo piano nellanuova norma ISO 9001, così come neglialtri Management Systems Standard.L’High Level Structure, infatti, dedica alcontesto dell’organizzazione alcuni puntispecifici e ne sviluppa i contenuti salien-ti, mettendo in evidenza la necessità diconsiderare continuamente l’adeguatez-za del QMS rispetto alle caratteristichedel contesto interno ed esterno dell’orga-nizzazione, ai relativi cambiamenti e alleesigenze degli stakeholder, oltre a consi-derare l’adeguatezza del QMS rispettoagli obiettivi dell’organizzazione e ai re-quisiti dei suoi clienti.Semplificazione dei requisiti

prescrittivi e della documentazione

Nell’insieme è una norma meno prescrit-tiva e più focalizzata sulle prestazioni, dipiù semplice applicazione anche per leorganizzazioni di servizi. Nella bozza at-tuale risultano notevolmente snelliti i re-quisiti relativi ai processi realizzativi, so-prattutto, anche se non solo, in riferimen-to alla progettazione e sviluppo e alla ge-stione dei dispositivi di monitoraggio e dimisurazione. Inoltre non viene più richiesta la figuradel Rappresentante di Direzione per laQualità.La gestione dei processi in outsourcing ri-sulta notevolmente semplificata e ricon-dotta all’ambito di applicazione dei pro-cessi di approvvigionamento. Anche i requisiti relativi alla documenta-zione del QMS sono molto semplificati ediventano più flessibili, lasciando all’or-ganizzazione la responsabilità di docu-mentare quanto ritenuto necessario, defi-nendone i criteri e i livelli di approfondi-mento.Analoga semplificazione era già stataoperata con l’ISO 9001:2000 e confer-mata dall’edizione 2008, in cui si richie-de all’organizzazione di predisporre, ol-tre al Manuale Qualità e ad alcune pro-cedure obbligatorie, anche la documen-tazione ritenuta necessaria per l’efficacefunzionamento e controllo dei suoi pro-cessi, oltre a richiedere specifiche “regi-strazioni” che evidenzino l’applicazioneefficace dei requisiti.

Non viene più richiesta, nella bozza del-la norma, la redazione del ManualeQua lità e di procedure documentate, masolo alcune “documented information”in cui confluiscono documenti prescrittivi(procedure) ed evidenze documentate(registrazioni).focus sulle performance e coerenza

del QmS con gli obiettivi generali e gli

indirizzi strategici dell’organizzazione

La nuova norma presta una maggiore at-tenzione alle performance dell’organiz-zazione e alla coerenza del QMS con gliindirizzi strategici e con gli obiettivi ge-nerali dell’organizzazione, piuttosto chesull’efficace adempimento ai diversi re-quisiti prescrittivi.Il tema merita ulteriori approfondimenti,auspicando che i numerosi contributi perrafforzare questo aspetto di importanzacruciale, proposti da chi scrive, condivisiin AICQ e apprezzati e condivisi in sedeUNI, recepiti nella posizione italiana uffi-ciale espressa dall’UNI e infine inseritinella raccolta dei commenti internazio-nali ISO, da considerare per i successivilavori di revisione, siano recepiti nellesuccessive bozze del testo della norma.

considerazioni conclusive: sfide e opportunità della nuova Iso 9001La nuova norma offre grandi opportunitàalle organizzazioni che adotteranno ilmodello di QMS, grazie ad un approcciopiù maturo e meno prescrittivo al QualityMangement e alla flessibilità del modelloche, si auspica, faciliterà applicazioni piùsostanziali e meno “formali” del QMS euna migliore integrazione con la gestionestrategica e operativa delle organizzazio-ni. Si auspica infatti che la nuova normapossa stimolare un nuovo interesse versoil QMS, correttamente percepito comestrumento per creare valore per l’organiz-zazione, oltre che per i suoi clienti e i di-versi stakeholder interni ed esterni, inclu-sa la collettività, anche attraverso un si-stema efficace ed affidabile di valutazio-ne della conformità.Sono particolarmente apprezzabili il ri-conoscimento dell’importanza del conte-sto interno ed esterno e dei relativi cam-

biamenti come driver del QMS, insiemeagli obiettivi dell’organizzazione e aisuoi indirizzi strategici, il Risk based Ap-proach al QMS, l’utilizzo di una strutturae di un linguaggio comune per i diversimodelli di Mangement System, la più so-lida connessione con gli indirizzi strategi-ci dell’organizzazione e le sue perfor-mance. Per contro, la semplificazione deirequisiti prescrittivi, che per alcuni aspettiappare eccessiva, potrebbe portare adapplicazioni discrezionali e riduttive daparte delle organizzazioni.Inoltre, sebbene la norma non debba ne-cessariamente essere ricondotta a finalitàcertificative, è innegabile che molte orga-nizzazioni che adottano un SGQ secon-do il modello ISO 9000 ne richiedano lacertificazione di parte terza. È opportunopertanto interrogarsi sulle potenziali diffi-coltà nel processo di auditing e sullaomogeneità di comportamento da partedegli auditor e degli Organismi di Certifi-cazione. È indubbio che, per condurreaudit efficaci e con elevato valore ag-giunto per l’organizzazione e per la col-lettività, siano richieste competenze pro-fessionali e personali di alto profilo e intale direzione procedono le nuove nor-me ISO IEC 17021, tra cui la recente spe-cifica tecnica ISO IEC TS 17021-3:2013.È altrettanto evidente la necessità di unamaggiore consapevolezza sui diversi temidel Quality Management da parte del Ma-nagement delle organizzazioni e di un com-portamento etico, oltre che di competen-ze adeguate, da parte dei diversi attori co-involti nell’applicazione del QMS.Se tali presupposti non saranno adegua-tamente consolidati, anche le grandi op-portunità offerte della nuova norma (co-me le precedenti) potrebbero non esserecolte adeguatamente.

y ISO 9001:2015 Revisione e novità y

tem

a18


CeCIlIA de PAlmA

Presidente del Comitato Tecnico AICQ -

Normativa e Certificazione SGQ

Membro della Commissione Tecnica UNI-

CEI Gestione per la Qualità e Metodi

Statistici - WG 2 Sistemi Gestione Qualità;

Consigliere AICQ-CI

[email protected]

an

fia19

È in corso, da diverso tempo, unprocesso di revisione della nor-ma ISO 9001, che regola i Si-stemi di Gestione per la Quali-tà. Il Comitato Tecnico dell’ISOresponsabile delle revisioni edelle nuove emissioni della nor-ma, a partire da una serie di ri-cerche sull’efficienza dell’ulti-ma edizione (ISO 9001:2008),sta ora analizzando quali cam-biamenti apportare, anche allaluce di quanto anticipato con lanuova ISO 9004:2009.L’intervento prevede una forteriorganizzazione di tutti e temie di tutte le prescrizioni, per ar-rivare a una norma che sarà mol-to diversa da quella attuale an-che nella struttura, passando daquattro a dieci capitoli. La com-plessità delle modifiche, insie-me alla necessità di confrontar-si con le varie parti interessate -i settori specifici, i cui standardrichiesti sono basati sulla ISO9001, le organizzazioni con si-stemi certificati ISO 9001: 2008,gli organismi di certificazione edi accreditamento - lasciano pre-sumere che la conclusione deilavori del Comitato arriverà nel-la seconda metà del 2015.l’IAtf (International Automo-

tive task force) ha espresso unaposizione critica sull’imposta-zione del progetto di revisionedella norma, che porterebbe, nelbreve-medio periodo, a una re-

visione di tutta la struttura do-cumentale dei Sistemi di Ge-stione della Qualità delle azien-de -con evidenti implicazioni intermini di costi per le stesse -senza, a parere dell’IATF, alme-no allo stato attuale dei lavori,apportare un reale valore ag-giunto. Di qui, i frequenti con-tatti dell’IATF con l’ISO, nel ten-tativo, per ora senza risultati si-gnificativi, di mitigare questaprofonda trasformazione dellastruttura della norma.Dal punto di vista dell’IATF, siaprono, quindi, tre potenzialiscenari. Il primo consiste nel-l’accettare la nuova ISO 9001così com’è - o meglio, come sa-rà una volta ultimato il lavoro direvisione - per poi integrarla se-condo le necessità e le specifi-cità relative al settore automo-tive, come fatto per le precedentiedizioni (l’ISO 9001:2000, a cuiha fatto seguito l’ISO-TS 16949:2002, e l’ISO 9001:2008, a cuiè seguita l’ISO-TS 16949:2009).Il secondo scenario si prospet-terebbe nel caso si riuscisseroad evitare le radicali modifichepreviste, ottenendo una nuovanorma più aderente al modelloattuale e meno costosa per leaziende. Ma questo è abba-stanza improbabile. La terzapossibilità è che l’IATF decidadi non seguire più l’ISO 9001 -che, pure, fin dall’edizione del

1994, ha fatto da base, nelle li-nee generali, anche per il mon-do dell’auto - per seguire unastrada autonoma, dando vita adun documento IATF proprieta-rio, che diventi il nuovo riferi-mento in materia, un po’ comelo erano, in passato, guardandoall’Europa, la Guida franceseEAQF ‘94, la Guida tedescaVDA 6, la Guida ANFIA AVSQ‘94 “Valutazione Sistemi Qua-lità” e, sul versante nord ameri-cano, il QS9000.Anche questa strada, comun-que, si prospetta difficile, so-prattutto perché molte impresedella catena di fornitura auto-motive sono fornitrici anche dialtri comparti che non si rifannoall’ISO-TS. Questo complica lecose, reintroducendo problemidi duplicazione delle certifica-zioni già superati in passato.Nel corso dell’ultimo incontrotenutosi lo scorso marzo nel Re-gno Unito, l’IATF ha istituito unGruppo di Lavoro interno, de-stinato ad analizzare nel detta-glio tutte le possibili opzioni dirisoluzione del problema, in-clusa l’accettazione della futuranuova ISO 9001 pesantementerivisitata rispetto all’edizione at-tualmente in vigore. L’IATF in-tende, infatti, capire come pro-cedere per la nuova edizionedell’ISO-TS 16949 che, in casosi decida di accettare la nuovaISO 9001, uscirà nel 2016, men-tre, nell’ipotesi di abbandonareogni riferimento all’ISO 9001,potrebbe anche essere pubbli-cata prima.La revisione dell’ISO-TS 16949si concentrerà sull’introduzio-

ne dei concetti relativi al RiskManagement, e su una più pun-tuale definizione delle meto-dologie di Problem Solving nel-l’ambito del processo di azionicorrettive. Inoltre, ci si porràl’obiettivo di integrare i Custo-mer Specific Requirements(CSR) all’interno della norma,unificando quelli prescritti daivari OEM, con un enorme van-taggio per i fornitori, non piùobbligati a rifarsi a documentidiversi nel rapporto con i di-versi Costruttori.

y Anfia y

n Note1 ANFIA Service nasce nel 1996

come Società di Servizi di ANFIA

(Associazione Nazionale Filiera In-

dustria Automobilistica); è certifi-

cata ISO 9001:2008. Opera in di-

versi settori di attività, tra cui: la

consulenza, la formazione, i con-

vegni e le pubblicazioni tecniche

in ambito, Qualità, Ambiente, Si-

curezza ed etica.

ANFIA, in qualità di membro IATF

(International Automotive Task For-

ce) in rappresentanza dell’indu-

stria nazionale, ha contribuito al-

lo sviluppo della Specifica Tecni-

ca ISO/TS 16949: 2009 e ne mo-

nitora costantemente l’applica-

zione dello schema di certifica-

zione in Italia. È dunque anche al-

la luce delle ultime e originali in-

dicazioni fornite da IATF che AN-

FIA Service progetta e aggiorna

tempestivamente l’offerta forma-

tiva di in area Qualità.

Tutte le informazioni dettagliate e

gli ultimi aggiornamenti sulle atti-

vità di ANFIA Service sono dispo-

nibili sul portale www.anfia.it

marco mantoanAmministratore delegato di ANFIA Service

1

Responsabile italiano dell’IATF Oversight Office

>>

LA REVISIONE dELLA NORMA ISO 9001; RICAdUTE SULLA CATENA dI FORNITURA AUTOMOTIVE


All’interno dell’ineguagliabilescenografia dell’auditorium del-l’Ara Pacis di Roma, il 26 feb-braio scorso è stato presentatoil 2° rapporto ACCredIA-CeN-

SIS: «Qualità, crescita, innova-

zione». L’interessante docu-mento - strutturato in tre parti -ospita molteplici dati, analisi e ri-flessioni relativamente ai per-corsi di crescita del sistema pro-duttivo italiano ed alla qualitàintesa come fattore competitivo. 1.Qualità per competere: per-

corsi e strumenti per le eccel-

lenze italiane, perché costitui-sce un mezzo per il rilancio del-la competitività. L’attenzione èfocalizzata sulla misurazionedella qualità segmentata in quat-tro diverse dimensioni: a) qua-lità del sistema produttivo; b)qualità dell’offerta di servizi pub-blici; c) qualità della vita e delcontesto socio-economico; d)qualità ambientale. L’analisi vie-ne arricchita da un approfondi-mento sull’efficacia della certi-ficazione ISO9001attraverso l’a-nalisi comparativa di dati di bi-lancio. Dall’analisi emerge che,nonostante la perdita di com-petitività, l’Italia continua ad es-sere il secondo Paese esportato-re in Europa ed il settimo nelmondo. È, invece, al primo po-sto a livello mondiale per com-petitività dei prodotti del tessi-le, dell’abbigliamento e dellapelle; è al secondo posto, dopola Germania, nel campo dellameccanica e di prodotti miscel-lanei (per lo sport, occhialeria,alimentari). Anche se nel perio-do 2007-2013 la quota italianasul commercio mondiale è pas-sata dal 3,6 al 2,7 %, il posizio-

namento italiano migliora inmolti ambiti, in particolare nelcomparto farmaceutico, in quel-lo dei prodotti della metallurgia,in quello della produzione dicarta, in quello della meccanicae dei prodotti alimentari. LaQualità italiana diviene unachiave di lettura importante percomprendere un sistema pro-duttivo sottoposto a molteplicisollecitazioni e trasformazioniin quanto: «forte è l’impressio-ne che strumenti per la genera-zione e la gestione di qualità as-sumano un aspetto strategico»(settori: tessile-abbigliamento-moda; concia/lavorazione pel-li; prodotti alimentari, mobile-arredo; meccanica, elettrodo-mestici; gomma e plastica; pro-dotti chimici; prodotti farma-ceutici; fibre sintetiche; prodot-ti per l’edilizia; ICT; costruzio-ne di veicoli; aerospazio).Certificazione per la competi-

tività. La qualità genera cresci-ta ma avrebbe bisogno di esse-re alimentata, incentivata e ge-stita con idonei strumenti; a par-tire dalla certificazione siaISO9001 dei SGQ sia di pro-dotto in quanto le imprese cer-tificate rivelano performancemi-gliori rispetto alle altre. Tra le im-prese certificate: gli indici di red-ditività risultano nettamente piùelevati rispetto al campione diconfronto; gli indicatori sono mi-gliori tra le aziende dotate di cer-tificazione del SGQ, in partico-lare la durata complessiva delciclo finanziario risulta netta-mente migliore nel gruppo del-le certificate. Si può sostanzial-mente affermare che la presen-za di un SGQ secondo ISO9001

influisce positivamente sul mi-glioramento e sull’efficienta-mento di molte pratiche gestio-nali. La certificazione, di fatto,acquisisce un valore strategicoelevato anche se negli ultimi an-ni le aziende certificate sono di-ventate quasi 83.000.2.limiti e prospettive degli stru-

menti per la qualità (la visione

degli odC). L’indagine realiz-zata su 100 OdC accreditati AC-CREDIA ha consentito di com-prendere meglio le dinamichedel mercato, gli elementi di for-za e le debolezze che la certifi-cazione. L’opinione di un nu-mero cospicuo di organismi dicertificazione si concentra sudue parole-chiave: maturità delciclo di vita della certificazioneISO9001 e ridefinizione di al-cune delle sue caratteristiche es-senziali. Concettualmente emer-ge la richiesta di dare: «nuovicontenuti e nuove funzioni al-l’ISO9001, rimanendo pur sem-pre nel tracciato delle normeche la regolano». valutazione del potenziale stra-

tegico. Dalle risposte emergeche la certificazione dei SGQnecessiterebbe in Italia di unaridefinizione di alcuni aspetti: il70% degli OdC ritiene cheISO9001 debba essere “rifor-mata” per renderla più rispon-dente alle esigenze delle im-prese. Il 20% del campione ri-tiene questa certificazione so-stanzialmente obsoleta. Il 10%è convinto che lo strumento va-da bene così. Tra gli operatori èdiffusa l’idea che l’ISO9001 ab-bia ormai limitate capacità diconfigurarsi come strumento peril miglioramento delle procedu-re aziendali: per identificare li-miti organizzativi e definire so-luzioni ad hoc; per migliorare laconnettività nel sistema in cuil’impresa è collocata; come pun-to di partenza per altre tipolo-

gie dicertificazione.

L’indagine evidenzia alcuniaspetti che contribuiscono aquesto progressivo svuotamen-to di significato della certifica-zione dei SGQ che viene per-cepito anche come: un appe-santimento burocratico; un co-sto (non un investimento per l’ef-ficientamento di organizzazio-ne e pratiche gestionali); un me-todo che non sempre aiuta adidentificare i propri limiti; un re-quisito formale, utile solo perpartecipare alle gare. Gli ope-ratori contattati evidenziano, an-che in questo caso, minacce: lacompetizione focalizzata su po-litiche per attrarre clienti di altriOdC attraverso politiche di prez-zo; la presenza di operatori dis-posti a praticare interventi qua-si sotto costo (anche a discapi-to della qualità del servizio of-ferto); competenze di alcuniOdC non sempre all’altezza del-le aspettative (mercato che ri-chiederebbe di operare nel “se-gno della qualità”); la concor-renza di soggetti accreditati al-l’estero.Per un percorso di riposiziona-

mento, gli OdC intervistati ri-tengono che per rafforzare l’ap-peal della certificazione deiSGQ occorra intervenire per: a)dare la possibilità agli Auditordi attribuire voti su efficacia econgruenza dei singoli proces-si. Si offrirebbe, così, informa-zioni utili alla direzione [74%];b) realizzare un accordo qua-dro con il mondo Banche perfar divenire la certificazione unodei criteri che alzano la valuta-zione del merito del credito[75%]; consentire che l’audit sipossa concludere con una va-lutazione complessiva ed espli-cita sul livello di efficacia deiprocessi [79%]; portare le azien-de certificate ISO9001 al godi-

y Osservatorio ACCREDIA y46

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IL 2° RAPPORTO SU QUALITà E CERTIFICAzIONE: QUALITà, CRESCITA, INNOVAzIONE

>> a cura della redazione

mento di una serie di procedu-re fortemente semplificate, daparte della PA [85%]. L’“area dimiglioramento” riguarda le com-petenze dei consulenti esterniche accompagnano le imprese edegli operatori degli OdC.3. UNI eN ISo 9001: posizio-

namento di mercato e strategie.Dall’analisi SWOT delle rispo-ste dei focus group queste pos-sono essere aggregate nel se-guente modo. Gli elementi di forza: capacitàdi spingere l’impresa (soprattut-to le piccole e medie) a pren-dere coscienza della propriastruttura organizzativa, di even-tuali criticità e di possibili mi-glioramenti; strumento per l’ot-timizzazione dei processi azien-dali delle strutture che si fannocertificare; un elemento distin-tivo per l’azienda e quindi unaleva di marketing; mezzo perpartecipare a gare (con risparmiper le fidejussioni).Le debolezze: marcata “fram-

mentazione” delle tariffe prati-cate dagli OdC e, soprattutto, latendenza al ribasso delle tariffecon una forte concorrenza tragli organismi (a discapito dellaqualità del servizio offerto); dif-fusione di tecniche di valuta-zione e modalità di verifica dif-ferenti tra auditor e tra organi-smi di certificazione; possibili-tà di un abbassamento della qua-lità dell’operato degli organismidi certificazione e dei consulentiin condizioni di concorrenzaspinta ed in presenza di una do-manda di certificazione in fasedi ridimensionamento; disalli-neamento tra aspettative delleimprese che intendono farsi cer-tificare e operato degli OdC (vi-sti spesso come strutture di con-sulenza); possibile confusioneche può insorgere, nelle impre-se, tra certificazione del SGQ ecertificazione di prodotto o al-tre tipologie di certificazione,con delusione delle aspettativedelle imprese.

Le opportunità di sviluppo: mi-glioramento delle modalità disvolgimento delle visite di veri-fica da parte degli OdC ed il mi-glioramento dei processi di ela-borazione dei rapporti finali diverifica, spingendo verso unapiù intensa interlocuzione OdC/impresa; strategie finalizzate acomunicare meglio e più inten-samente il valore della certifi-cazione dei SGQ; la possibilitàche gli OdC comunichino me-glio alle singole imprese, i van-taggi ed il valore della certifica-zione piuttosto che limitarsi al-la verifica delle conformità; l’at-tivazione di procedure attraver-so cui gli OdC possano valuta-re, in sede di verifica, l’efficacia,e non solo la conformità alle pre-scrizioni, dei singoli processiaziendali.Le principali minacce: crescitasostenuta del numero di OdC;difformità nel modus operantidegli OdC (che spesso propon-gono tariffe molto ridotte); con-

trollopiuttosto limitato

e non omogeneo sull’operatodegli OdC e sui rapporti inter-correnti con le aziende e con iconsulenti nella fase preparato-ria dei SGQ.Proposte per la rimodulazione

della certificazione ISo 9001:l’audit strumento di verifica esupporto all’azienda; miglioregestione degli audit; misurazio-ne dell’efficacia dei processi or-ganizzativi e gestionali; am-pliamento dei processi azien-dali da sottoporre a verifica peril rilascio della certificazioneSGQ; legare la certificazioneSGQ al godimento automaticodi forme di semplificazione am-ministrativa e di benefici fiscali;miglioramento dell’appeal del-l’offerta di certificazione SGQattraverso la proposta di servizicomplementari; avvio di un con-fronto tra il sistema della certi-ficazione ed il sistema bancarioper un accordo specifico sullacertificazione ISO9001; mag-giore visibilità ed intensifica-zione dell’attività di controlloda parte di ACCREDIA; istituireun tavolo degli stakeholder del-la Certificazione. Molte pmi si certificano ISO9001 solo perché indotte dalleimprese clienti (senza percepi-re l’effettiva utilità di un SGQ). IlRapporto si conclude con due“proposte”: a) piano di comunicazione permigliorare la conoscenza di ruo-li e regole degli operatori dellacertificazione verso aziende econsumatori; b) organizzare gli Stati genera-li della qualità, con tutti i sog-getti coinvolti, al fine di con-cordare e proporre interventidi miglioramento e rafforza-mento degli aspetti procedura-li e di contenuto afferenti allecertificazioni.

y Osservatorio ACCREDIA y47

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> Certificazione UNI EN ISO 9001:

analisi punti di forza, debolezze, minacce e opportunità Fonte: Censis-Accredia, 2013

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