UniversitasGadjahMada MANAGING CHANGE

1Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 1Mulyadi, UniversitasGadjahMada

Mulyadi

Universitas Gadjah Mada

mulyadiugm@gmail.com

MANAGING CHANGE

2Mulyadi, Universitas Gadjah Mada

BUTIR-BUTIR PENTING

1. Opening remark

2. Why managing change?

3. 16 steps of cultural change

4. Siklus perubahan

5. Pengelolaansisibayanganperubahan

6. Tipping point leadership

7. Closing remarks

ButirPenting Ke-1

OPENING REMARK

Pantarei—all is flux….Therefore you can not step twice into the same river.

HeraclitusGreek Philosopher

ButirPenting Ke-2

WHY MANAGING CHANGE?

CLOSING REMARK

Change is the law of life. And those who look only to the past or present are certain to miss

the future.

(J.F. Kennedy)

Things do not change;we change.

Henry David Thoreau

MENGAPA DIPERLUKAN KEMAMPUAN PENGELOLAAN THD PERUBAHAN?

• Jika di masa lalu perubahan merupakan anomali, dimasa sekarang ini, perubahan merupakan suatunorma

• Perubahan telah berubahmenjadi konstan, pesat, serentak, radikal, dan pervasif. Perubahan atas perubahan tersebut menuntut kompetensi personel dalam mengelola perubahan.

• Kemampuan personel dalam mengelola perubahan menjanjikan kemampuan perusahaan dalam meraih peluang bahkanmenciptakan peluang.

• BSC menggeser mode pengelolaan dari plan and control menjadi sense and respond

REVOLUSI MANAJEMEN (1)

LOOKING BACK (20th

CENTURY)

LOOKING FORWARD (21st

CENTURY)

Stability, predictability Discontinuous change

Size and scale Speed and responsiveness

Leadership from the top Leadership from everybody

Organization rigidity Permanent flexibility

Control by rules and hierarchy Control by vision and values

REVOLUSI MANAJEMEN (2)

LOOKING BACK (20th

CENTURY)

LOOKING FORWARD (21st

CENTURY)

Need for certainty Tolerance for ambiguity

Reactive; risk-averse Proactive; entrepreneurial

Corporate independence Corporate interdependence

Vertical integration “Virtual” integration

Focus on internal organization Focus on competitive

environment

CURRENT APPROACH NEW RULE

Care is based primarily on visits Care is based on continuous healing relationship

Professional autonomy drives variability Care is customized according to patient needs and values

Professional control care The patient is the source of control

Information is a record Knowledge is shared and information flows freely

Decision making is based on training and experience

Decision making is on evidence-based

Do no harm is an individual responsibility Safety is a system property

Secrecy is necessary Transparency is necessary

The system react to needs Needs are anticipated

Cost reduction is sought Waste is continually decreased

Preference is given to professional roles over the system

Cooperation among clinicians is a primary

PENERJEMAHAN MISI, VISI, TUJUAN, KEYAKINAN DASAR, NILAI DASAR, DAN STRATEGI

KE SASARAN-SASARAN STRATEGIK YANG KOMPREHENSIF

TARGET

COMPANY SCORECARD

ST. MARY’S DULUTH CLINIC HEALTH

SYSTEM’S STRATEGY MAP

SASARAN STRATEGIK GENERIK

ButirPenting Ke-3

16 STEPS FOR CULTURAL CHANGE

By Sheridan, KevinPublication: Bank MarketingDate: Tuesday, April 1 1997

CULTURAL GUIDELINES FOR CHANGING THE WAY YOU HANDLE CHANGE (1)

• Speed up. Do everything possible to accelerate, to create a culture of quicker reflexes.

• Stay cool. Change demands cool-headed thinking, clear focus, and well-aimed action.

• Take the initiative. Self-directed behavior is essential in today's world of accelerating change.

• Get going. You must be willing to improvise, to feel your way along.

• Try easier. Simplify . . . Look for shortcuts . . . without sacrificing high standards.

• Spend energy on solutions. Redirect grief, anger, or worry into the passionate pursuit of results.

• Take more risks. A culture unwilling to experiment has little chance to innovate.

• Don't let strengths become weaknesses. Adapt. Don't get locked in to set of skills . . . that could become outdated.

• Welcome destruction. The culture needs to rid itself of habits that have outlived their usefulness.

• Make more mistakes. To flourish in a rapidly changing world, you need to make more mistakes.

• Shoot for total quality. Raise your standards and pursue a culture of total quality. Make no compromises.

• Protect what can protect you. Protect the customer. That . . . protects you best in the winds of change.

• Protect aloyalty. You need to show some insensitivity to the organization's history in order to show proper respect for its future.

• Have faith in the opportunities. Think in terms of possibilities rather than limits. Search for . . . a better future.

• Take personal responsibility for fixing things.

• Come up with constructive ideas . . . instead of waiting for somebody else to fix things.

• Act like a child. As kids we did not dread the future, even though it was unpredictable

ButirPenting Ke-4

SIKLUS PERUBAHAN?

SIKLUS PERUBAHAN TRANSFORMASIONAL

Tahap Pemicuan

TAHAP PEMICUAN

• Membangkitkan rasa keterdesakan (sense of urgency)

• Membentuk tim pemandu

• Merumuskan visi dan strategi

• Mengkomunikasikan visi perubahan

• Menghadapi resistensi

MEMBANGKITKAN RASA KETERDESAKAN

• Tahap pemicuan perubahan diawali dengan usaha untuk membangkitkan rasa keterdesakan untuk berubah.

• Musuh utama yang harus dihadapi pada tahap ini adalah:– ketakutan terhadap kegagalan dan

– rasa puas diri terhadap apa yang telah dicapai.

APA YANG MENJADI PENYEBAB RASA PUAS DIRI (1)

• Sifat manusia untuk menghindari masalah

• Orang tidak melihat adanya krisis

• Orang banyak melihat berlimpahnya sumber daya yang dimiliki oleh organisasi

• Standar yang dipakai sebagai tolok ukur kinerja terlalu rendah

APA YANG MENJADI PENYEBAB RASA PUAS DIRI (2)

• Strukturorganisasimemfokuskanperhatianhampirsemuaorangketujuansempitfungsional, bukankinerjabisnisyang luas,

• Sistemperencanaan dan pengendalian intern difokuskanuntukmenjadikansetiaporang dengan mudahmencapaitujuanfungsionalnya,

• Tidakadanyaumpanbalikmemadaidarisumberekstern,

• Sikapmanajer yang tidakmau menerima beritaburuk(essentially,bad news should travel faster than good news)

• Terlalubanyakpembicaraanmenyenangkandarimanajemen senior.

BAGAIMANA MELAWAN SIKAP PERSONEL YANG SUKA MENGHINDARI MASALAH

• Manajer mengkomunikasikan informasi berikut ini:

– Peluang yang terbuka di masa depan

– Kesejahteraan yang dapat diperoleh dengan memanfaatkan peluang tersebut

– Ketidakmampuan organisasi sekarang untuk memanfaatkan peluang tersebut

BAGAIMANA MENGHADAPI ORANG YANG TIDAK MELIHAT ADANYA KRISIS?

• Manajermengkomunikasikan informasi berikut ini:

– masalah yang sudahdidepanmata

– masalahpotensial, dan

– peluangpotensial.

• Kemampuanmanajer untuk meyakinkanpersonelnyatentang ketigatipemasalahtsbdi atas akanmembangkitkan rasa keterdesakan dalam diriparapersonel.

MEMBENTUK TIM PEMANDU

. Setiapperubahanbesarmemerlukanleadership, namuntidakdarisatuorang, karenaperubahanbesarsangatsulituntukdilaksanakansendirian dan memerlukanjangkawaktu lama untukmenjalankanprosesnya.

• Perubahanbesarmemerlukankekuatan yang luarbiasabesarnyauntukmempertahankanprosesperubahanitusendiri.

• Setelah rasa keterdesakanbangkitdikalanganpersonel, leaderperlumembentuktim yang menjadipeloporperubahan, yang secaranyata dan dengan mudahdapatdisaksikan oleh anggotaorganisasiyang lain, mengadopsiberbagaiperubahan yang diciptakan.

SYARAT TIM PEMANDU

• Tim pemandu perlu memiliki:– kekuasaan dari posisi yang dimilikinya

– keahlian

– kredibilitas

– kemampuan leadership

– managerial skill

MERUMUSKAN VISI DAN STRATEGI

• Visi merupakan suatu gambar tentang masa depan dengan beberapa komentar, tersirat atau tersurat, tentang mengapa orang harus berusaha menciptakan masa depan tersebut.

• Dalam proses perubahan, visi perubahan berfungsi untuk:

–Memperjelas arah perubahan yang akan dituju.

–Memotivasi orang untuk mengambil tindakan ke arah yang benar, meskipun pada langkah awal, secara pribadi menimbulkan hal yang tidak menyenangkan.

–Membantu mengkoordinasi tindakan berbagai orang yang berbeda, sampai beribu-ribu individu, dengan cara yang sangat cepat dan efisien.

KARTU PROGRAM

MENGOMUNIKASIKAN VISI PERUBAHAN

• sederhana,

• penggunaan kiasan, analogi, dan contoh,

• disampaikan dalam berbagai forum,

• diulang-ulang,

• leadership dengan contoh: personal danoperational behavior,

• penjelasan tentang sesuatu yang tampaknya tidak konsisten,

• memberi dan menerima.

HOW TO FACE RESISTENCE

• Resistance is natural and inevitable: Expect it• Resistance doesn’t always show its face: Find it• Resistance has many motivations: Understand it• Deal with people’s concern rather than their arguments: Confront it• There’s no one way to deal with resistance.Manage it

(Michael Hammer)

People don’t resist change; they resist being changed. If it’s done to you, you’re going resist it. If it’s done

by you, you won’t.

(Old saying)

Tahap Ketidakpastian

TAHAP KETIDAKPASTIAN

• Mengapa perubahan memasuki tahap ketidakpastian?– Karena perubahan transformasional berarti meninggalkan

sesuatu yang telah dikenal sebelumnya untuk menuju ke kondisi yang belum pernah dialami, untuk menciptakan sesuatu yang belum pernah ada.

– Di dalam menuju ke kondisi yang belum pernah dialami inilah timbul ketidakpastian.

• Bekal yang perlu dimiliki oleh personel dalam menghadapi ketidakpasian ini adalah:– keberanian untuk menghadapi risiko dan

– kemampuan untuk belajar.

BAGAIMANA MENGURANGI KETIDAKPASTIAN?

• Pemberdayaan personel untuk mewujudkan perubahan

• Penciptaan kemenangan jangka pendek.

APA YANG MENGHAMBAT KARYAWAN?

• Strukturorganisasi. Strukturorganisasi formal menjadikankaryawanmenemuikesulitanuntukmelibatkandiridalamperubahan.

• Incompetence. Karyawantidakmemilikiketerampilan yang diperlukanuntukmelaksanakanperubahan.

• Sistem.Sistempersonel dan sisteminformasimenjadikankaryawanmenemuikesulitanuntukmelibatkandiridalamperubahan.

• Manajer.Manajeratasanmenghambatpelaksanaanperubahan yang dilaksanakan oleh personel.

LANGKAH PEMBERDAYAAN

•Mengkomunikasikan visi kepada personel,

•Membangun struktur yang cocok dengan visi,

•Memberikan pelatihan yang diperlukan personel,

•Menyesuaikan sistem informasi dan sistem personel dengan visi,

•Melawan supervisor yang menghambat perubahan yang diperlukan.

PERAYAAN KEMENANGAN JANGKA PENDEK

• Menyediakan bukti bahwa pengorbanan yang dilakukan oleh personel bermanfaat.

• Memberikan penghargaan kepada personel yang melaksanakan perubahan.

• Membantu menyesuaikan visi dan strategi untuk mewujudkan visi.

• Memberikan bukti bagi manajer atas bahwa perubahan masih dalamgaris yang direncanakan.

• Membangun momentum, dengan mengubah yang netral menjadi pendukung, dan yang menentang menjadi pembantu yang aktif.

DIPERLUKAN KESEIMBANGAN LEADERSHIP SKILL DAN MANAGERSHIP SKILL

Our beliefs about what we are and what we can be precisely determine what we will be.

Anthony Robbins

1. Everything happens for a reason and a purpose, and it is an

opportunity to learn.

2. There is no such thing as failure. There are only results.

3. I will take full responsibility for whatever happens in my

world. I am at cause.

4. My thought create my reality.

5. Other people are my greatest resource. I must attract and

maintain strong relationship throughout my life

6. I feel passion for my career— work is a play.

7. I must first believe it before I can see it

8. Making money is easy.

BART A. BAGGETT

1. The more value I create in the world, the more money

flows to me.

2. Money works for me. I don’t works for money.

3. Money is abundant.

4. There is enough money in the world for everyone to win.

5. I am worthy of abundance.

6. When I give money away, I get beck ten-fold in return.

7. God want me to be rich.

8. I am grateful for what I have.

9. People are generous. I am generous.

10. I will always have enough money to get by.

BART A. BAGGETT

Tahap Transformasional

TAHAP TRANSFORMASIONAL

• Tujuanproses perubahan tranformasional adalah terletak pada tahaptransformasi ini.

• Pada tahap ini, perubahan tranformasional yang digambarkan dalam visi perubahan mulai berwujud.

• Dalam tahap ini manajemen melakukan konsolidasiperubahan-perubahan yang telah dicapai dan melakukan penegasan berbagai paradigmabaru yang berhasildiwujudkan.

• Di samping itu, pada tahaptransformasi ini terjadi berbagai sinergi yang dihasilkan oleh berbagai perubahan yang berhasildilaksanakan, sehinggamenghasilkanlebih banyak perubahan lagi.

Tahap Rutinisasi

TAHAP RUTINISASI• Perubahan tranformasional yang berhasil diwujudkan kemudian berjalan

menuju tahap rutinisasi—berbagai sistem kerja yang baru dapat dikuasai dengan baik sehingga menjadi praktik yang berterima umum dan menjadi kebiasaan baru dalam organisasi.

• Dalam tahap rutinisasi ini leader berusaha menanamkan perubahan-perubahan yang berhasil diwujudkan ke dalam kultur organisasi.

• Di samping itu, perubahan transformasional yang berhasil diwujudkan menimbulkan core beliefs baru di kalangan personel, yang dapat digunakan untuk menggantikan atau menambah core belief lama.

• Lebih lanjut, perubahan tranformasional menimbulkan core values baru yang dapat dimasukkan ke dalam kultur organisasi.

• Leader bertanggung jawab untuk mengkomunikasikan core beliefs dan core values baru sebagaimana yang dibuktikan melalui perubahan tranformasional kepada seluruh personel.

BAGAIMANA MENGHINDARI STAGNASI?

• Leader menyiapkan perubahan transformasional lain sesuai dengan trend perubahan lingkungan bisnis.

• Leader menanamkan creative discontent dalam diri personel yang diwujudkan dalam:– kegigihan personel untuk mencapai kesempurnaan dan

– kekuatan jiwa personel dalam menerima kegagalan.

How to create lasting change?1. Raise you standards2. Change your limiting beliefs3. Change your strategy

Anthony Robbin

SEVEN BELIEFS OF GREAT ACHIEVER

1. Everything happens for a reason and a purpose, and it serves us

2. There is no such thing as failure. There are only results.

3. Whatever happens, take responsibility4. It’s not necessary to understand everything to be

able to use everything5. People are our greatest resource6. Work is play7. There’s no abiding success without commitment

Anthony Robbins

ButirPenting Ke-5

SISI BAYANGAN PENGELOLAAN PERUBAHAN

SISI BAYANGAN SUATU PERUBAHAN

• Ketidakteraturanorganisasi

• Keanehanindividupersonel

• Sistemsosial

• Politikorganisasi

• Kulturorganisasi

POLITIK ORGANISASI

• Membuat daftar stakeholders yang terkena dampak perubahan yang direncanakan.

• Mengidentifikasi stakeholders utama dalam daftar tersebut disertai dengan kepentingan mereka masing-masing terhadap perubahan yang direncanakan.

• Menentukan apakah setiap stakeholder merupakan kawan, penghalang, atau penentang terhadap perubahan yang direncanakan

• Mengembangkan strategi, terutama yang bersifat win-win, dalam menghadapi stakeholders utama dan kepentingan mereka.

• Memperhitungkan kepedulian stakeholder sejak dimulainya perubahan.

Empat Hambatan Utama

HAMBATAN YANG BERSIFAT ORGANISASIONAL

HAMBATAN KOGNITIF

Organisasi melekat pada

status quo

HAMBATAN POLITIK

Perlawanan dari orang

yang kepentingannnya

terganggu

HAMBATAN SUMBER DAYA

Sumber daya yang terbatas

HAMBATAN YANG BERKAITAN

DENGAN MOTIF

Staf tidak termotivasi

HAMBATAN KOGNITIF

• Personel sudah terbiasa dengan cara lama; mereka berada di daerah nyaman

• Mengapa harus menggoyang kemapanan?

HAMBATAN SUMBER DAYA YANG TERBATAS

• Semakin besar perubahan sistem yang akan dilakukan, dianggap semakin besar pula biaya yang diperlukan. Padahal organisasi sedang memangkas biaya, bukan meningkatkan biaya.

HAMBATAN YANG BERKAITAN DENGAN MOTIF

• Bagaimana memotivasi pemain kunci untuk bergerak cepat dan dengan kuat memecah status quo? Hal ini akan memerlukan waktu lama. Dan manager tidak memiliki waktu selama itu.

HAMBATAN YANG BERSIFAT POLITIS

• “Dalam organisasi kami, Anda akan ditembak sebelum Anda berdiri.”

• Kepiting sindrom

Gunakan “Tipping Point Leadership”

MITOS VS REALTIAS

• Semakin besar perubahan yang direncanakan, semakin besar sumber daya yang diperlukan dan semakin banyak waktu yang dikonsumsi agar perubahan mewujudkan hasil besar

• Tipping point leadership—menciptakan perubahan besar secara cepat dengan biaya rendah serta memenangkan dukungan karyawan untuk memecahkan status quo

MITOS REALITAS

Conventional Wisdom vs Tipping Point Leadership

TIPPING POINT—HAMBATAN KOGNITIF

• Membuat orang melihat dan mengalami sendiri realitas ekstreem yang buruk

• Seeing is believing

TIPPING POINT—HAMBATAN SUMBER DAYA

• Fokuskan strategi ke hot spots—aktivitas yang memerlukan sumber daya rendah namun memiliki potensi untuk menghasilkan kinerja tinggi

• Distribusikan kembali sumber daya ke hot spots

• Alihkan sumber daya dari cold spots

• Lakukan horse trading—mengalihkan anggaran yang tidak digunakan secara optimal ke lokasi yang sangat membutuhkan.

TIPPING POINT—HAMBATAN MOTIVASI

• Kingpins—strategidifokuskan ke orangutama yang memiliki pengaruh besar dalam organisasi

• Fishbowl management—menempatkankingpinsmenjadi pusatperhatian (fishbowlmanagement). Transparency, inclusion, and fair process

• Atomization—tantangandipecahsedemikianrupasehinggamenjadi atom yang ukurannya dapat diselesaikanoleh personel

TIPPING POINT—HAMBATAN POLITIK

• Angkat manajer senior yang dihormati sebagai penasihat tim

• Identifikasi siapa yang menjadi setan dan siapa yang menjadi malaikat. Bungkam setan dan dorong malaikat.

ButirPentingKe 6

CLOSING REMARKS

CLOSING REMARK

There are three kinds of companies: those that make things happen, those who watch things happen, and the rest

who wonder what happened.

(Anonymous)

Belajar dari pemain golf

Knowing is not enough; we must apply.

Willing is not enough; we must do.

Goethe

UniversitasGadjahMada MANAGING CHANGE

Documents

Transcript of UniversitasGadjahMada MANAGING CHANGE

Change climate. - C.R.P.A

Managing Evolution

Camilo Zea Managing Partner - Asobancaria€¦ · Camilo Zea Managing Partner. 01 Resumen Nueva estrategia que reconozca los microcréditos rurales como un project finance Esquema

Crews for change... a scuola

Change Management Learning Module IT

PERMASTEELISA GROUP IL PROJECT MANAGING IN GRANDI COSTRUZIONI CIVILI IL PROJECT MANAGING IN GRANDI COSTRUZIONI CIVILI Ing. ALESSANDRO BARIOLI – Construction.

icmai.in · 2020. 10. 22. · Shri Vinay Kumar Singh, Managing Director, NCRTC, Delhi. 9. ... Shri Pankaj Kumar Bansal, Managing Director Banqalore Metro Rail Corporation Limited

Pace of Change- Italian

SKILLS CHANGE LIVES

Managing Chronic Gastroesophageal Reflux Disease · Managing Chronic Gastroesophageal Reflux Disease Background Chronic GERD is a common health condition resulting from frequent exposure

5) Change Management

Le Cose Cambiano - Things Change

IMPLEMENTASI CONCEPTUAL CHANGE TEACHING DALAM …

Gestire la separazione | S&A CHANGE

Change management

Managing Coal Mine Closure - World Bank › curated › en › ... · 2018-12-13 · Managing Coal Mine Closure: Achieving a Just Transition for All 8 Managing Coal Mine Closure:

Complexity aware business for social change

dell'eccellenza...Coursera, i successivi Mooc Managing Fashion and Luxury Companies - anche in forma on-demond - e Managing Food & Beverage Companies hanno addirittura triplicato I

Managing configuration in Drupal 8 - SIDCamp 2015

Fumagalli - Change Management - 12 aprile 2011