UniversitasGadjahMada MANAGING CHANGE
Transcript of UniversitasGadjahMada MANAGING CHANGE
1Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 1Mulyadi, UniversitasGadjahMada
Mulyadi
Universitas Gadjah Mada
MANAGING CHANGE
2Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
BUTIR-BUTIR PENTING
1. Opening remark
2. Why managing change?
3. 16 steps of cultural change
4. Siklus perubahan
5. Pengelolaansisibayanganperubahan
6. Tipping point leadership
7. Closing remarks
3Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 3Mulyadi, UniversitasGadjahMada
ButirPenting Ke-1
OPENING REMARK
4Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 4Mulyadi, UniversitasGadjahMada
Pantarei—all is flux….Therefore you can not step twice into the same river.
HeraclitusGreek Philosopher
5Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 5Mulyadi, UniversitasGadjahMada
ButirPenting Ke-2
WHY MANAGING CHANGE?
6Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 6Mulyadi, UniversitasGadjahMada
CLOSING REMARK
Change is the law of life. And those who look only to the past or present are certain to miss
the future.
(J.F. Kennedy)
7Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
Things do not change;we change.
Henry David Thoreau
8Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
MENGAPA DIPERLUKAN KEMAMPUAN PENGELOLAAN THD PERUBAHAN?
• Jika di masa lalu perubahan merupakan anomali, dimasa sekarang ini, perubahan merupakan suatunorma
• Perubahan telah berubahmenjadi konstan, pesat, serentak, radikal, dan pervasif. Perubahan atas perubahan tersebut menuntut kompetensi personel dalam mengelola perubahan.
• Kemampuan personel dalam mengelola perubahan menjanjikan kemampuan perusahaan dalam meraih peluang bahkanmenciptakan peluang.
• BSC menggeser mode pengelolaan dari plan and control menjadi sense and respond
9Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
REVOLUSI MANAJEMEN (1)
LOOKING BACK (20th
CENTURY)
LOOKING FORWARD (21st
CENTURY)
Stability, predictability Discontinuous change
Size and scale Speed and responsiveness
Leadership from the top Leadership from everybody
Organization rigidity Permanent flexibility
Control by rules and hierarchy Control by vision and values
10Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
REVOLUSI MANAJEMEN (2)
LOOKING BACK (20th
CENTURY)
LOOKING FORWARD (21st
CENTURY)
Need for certainty Tolerance for ambiguity
Reactive; risk-averse Proactive; entrepreneurial
Corporate independence Corporate interdependence
Vertical integration “Virtual” integration
Focus on internal organization Focus on competitive
environment
11Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
CURRENT APPROACH NEW RULE
Care is based primarily on visits Care is based on continuous healing relationship
Professional autonomy drives variability Care is customized according to patient needs and values
Professional control care The patient is the source of control
Information is a record Knowledge is shared and information flows freely
Decision making is based on training and experience
Decision making is on evidence-based
Do no harm is an individual responsibility Safety is a system property
Secrecy is necessary Transparency is necessary
The system react to needs Needs are anticipated
Cost reduction is sought Waste is continually decreased
Preference is given to professional roles over the system
Cooperation among clinicians is a primary
12Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
PENERJEMAHAN MISI, VISI, TUJUAN, KEYAKINAN DASAR, NILAI DASAR, DAN STRATEGI
KE SASARAN-SASARAN STRATEGIK YANG KOMPREHENSIF
13Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
TARGET
14Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
COMPANY SCORECARD
15Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
ST. MARY’S DULUTH CLINIC HEALTH
SYSTEM’S STRATEGY MAP
16Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
SASARAN STRATEGIK GENERIK
17Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 17Mulyadi, UniversitasGadjahMada
ButirPenting Ke-3
16 STEPS FOR CULTURAL CHANGE
By Sheridan, KevinPublication: Bank MarketingDate: Tuesday, April 1 1997
18Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
CULTURAL GUIDELINES FOR CHANGING THE WAY YOU HANDLE CHANGE (1)
• Speed up. Do everything possible to accelerate, to create a culture of quicker reflexes.
• Stay cool. Change demands cool-headed thinking, clear focus, and well-aimed action.
• Take the initiative. Self-directed behavior is essential in today's world of accelerating change.
• Get going. You must be willing to improvise, to feel your way along.
• Try easier. Simplify . . . Look for shortcuts . . . without sacrificing high standards.
• Spend energy on solutions. Redirect grief, anger, or worry into the passionate pursuit of results.
19Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
CULTURAL GUIDELINES FOR CHANGING THE WAY YOU HANDLE CHANGE (2)
• Take more risks. A culture unwilling to experiment has little chance to innovate.
• Don't let strengths become weaknesses. Adapt. Don't get locked in to set of skills . . . that could become outdated.
• Welcome destruction. The culture needs to rid itself of habits that have outlived their usefulness.
• Make more mistakes. To flourish in a rapidly changing world, you need to make more mistakes.
• Shoot for total quality. Raise your standards and pursue a culture of total quality. Make no compromises.
20Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
CULTURAL GUIDELINES FOR CHANGING THE WAY YOU HANDLE CHANGE (3)
• Protect what can protect you. Protect the customer. That . . . protects you best in the winds of change.
• Protect aloyalty. You need to show some insensitivity to the organization's history in order to show proper respect for its future.
• Have faith in the opportunities. Think in terms of possibilities rather than limits. Search for . . . a better future.
• Take personal responsibility for fixing things.
• Come up with constructive ideas . . . instead of waiting for somebody else to fix things.
• Act like a child. As kids we did not dread the future, even though it was unpredictable
Bn
21Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 21Mulyadi, UniversitasGadjahMada
ButirPenting Ke-4
SIKLUS PERUBAHAN?
22Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
SIKLUS PERUBAHAN TRANSFORMASIONAL
23Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 23Mulyadi, UniversitasGadjahMada
Tahap Pemicuan
24Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
TAHAP PEMICUAN
• Membangkitkan rasa keterdesakan (sense of urgency)
• Membentuk tim pemandu
• Merumuskan visi dan strategi
• Mengkomunikasikan visi perubahan
• Menghadapi resistensi
25Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
MEMBANGKITKAN RASA KETERDESAKAN
• Tahap pemicuan perubahan diawali dengan usaha untuk membangkitkan rasa keterdesakan untuk berubah.
• Musuh utama yang harus dihadapi pada tahap ini adalah:– ketakutan terhadap kegagalan dan
– rasa puas diri terhadap apa yang telah dicapai.
26Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
APA YANG MENJADI PENYEBAB RASA PUAS DIRI (1)
• Sifat manusia untuk menghindari masalah
• Orang tidak melihat adanya krisis
• Orang banyak melihat berlimpahnya sumber daya yang dimiliki oleh organisasi
• Standar yang dipakai sebagai tolok ukur kinerja terlalu rendah
27Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
APA YANG MENJADI PENYEBAB RASA PUAS DIRI (2)
• Strukturorganisasimemfokuskanperhatianhampirsemuaorangketujuansempitfungsional, bukankinerjabisnisyang luas,
• Sistemperencanaan dan pengendalian intern difokuskanuntukmenjadikansetiaporang dengan mudahmencapaitujuanfungsionalnya,
• Tidakadanyaumpanbalikmemadaidarisumberekstern,
• Sikapmanajer yang tidakmau menerima beritaburuk(essentially,bad news should travel faster than good news)
• Terlalubanyakpembicaraanmenyenangkandarimanajemen senior.
28Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
BAGAIMANA MELAWAN SIKAP PERSONEL YANG SUKA MENGHINDARI MASALAH
• Manajer mengkomunikasikan informasi berikut ini:
– Peluang yang terbuka di masa depan
– Kesejahteraan yang dapat diperoleh dengan memanfaatkan peluang tersebut
– Ketidakmampuan organisasi sekarang untuk memanfaatkan peluang tersebut
29Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
BAGAIMANA MENGHADAPI ORANG YANG TIDAK MELIHAT ADANYA KRISIS?
• Manajermengkomunikasikan informasi berikut ini:
– masalah yang sudahdidepanmata
– masalahpotensial, dan
– peluangpotensial.
• Kemampuanmanajer untuk meyakinkanpersonelnyatentang ketigatipemasalahtsbdi atas akanmembangkitkan rasa keterdesakan dalam diriparapersonel.
30Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
MEMBENTUK TIM PEMANDU
. Setiapperubahanbesarmemerlukanleadership, namuntidakdarisatuorang, karenaperubahanbesarsangatsulituntukdilaksanakansendirian dan memerlukanjangkawaktu lama untukmenjalankanprosesnya.
• Perubahanbesarmemerlukankekuatan yang luarbiasabesarnyauntukmempertahankanprosesperubahanitusendiri.
• Setelah rasa keterdesakanbangkitdikalanganpersonel, leaderperlumembentuktim yang menjadipeloporperubahan, yang secaranyata dan dengan mudahdapatdisaksikan oleh anggotaorganisasiyang lain, mengadopsiberbagaiperubahan yang diciptakan.
31Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
SYARAT TIM PEMANDU
• Tim pemandu perlu memiliki:– kekuasaan dari posisi yang dimilikinya
– keahlian
– kredibilitas
– kemampuan leadership
– managerial skill
32Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
MERUMUSKAN VISI DAN STRATEGI
• Visi merupakan suatu gambar tentang masa depan dengan beberapa komentar, tersirat atau tersurat, tentang mengapa orang harus berusaha menciptakan masa depan tersebut.
• Dalam proses perubahan, visi perubahan berfungsi untuk:
–Memperjelas arah perubahan yang akan dituju.
–Memotivasi orang untuk mengambil tindakan ke arah yang benar, meskipun pada langkah awal, secara pribadi menimbulkan hal yang tidak menyenangkan.
–Membantu mengkoordinasi tindakan berbagai orang yang berbeda, sampai beribu-ribu individu, dengan cara yang sangat cepat dan efisien.
33Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
KARTU PROGRAM
34Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
MENGOMUNIKASIKAN VISI PERUBAHAN
• sederhana,
• penggunaan kiasan, analogi, dan contoh,
• disampaikan dalam berbagai forum,
• diulang-ulang,
• leadership dengan contoh: personal danoperational behavior,
• penjelasan tentang sesuatu yang tampaknya tidak konsisten,
• memberi dan menerima.
35Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
HOW TO FACE RESISTENCE
• Resistance is natural and inevitable: Expect it• Resistance doesn’t always show its face: Find it• Resistance has many motivations: Understand it• Deal with people’s concern rather than their arguments: Confront it• There’s no one way to deal with resistance.Manage it
(Michael Hammer)
36Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 36Mulyadi, UniversitasGadjahMada
People don’t resist change; they resist being changed. If it’s done to you, you’re going resist it. If it’s done
by you, you won’t.
(Old saying)
37Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 37Mulyadi, UniversitasGadjahMada
Tahap Ketidakpastian
38Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
TAHAP KETIDAKPASTIAN
• Mengapa perubahan memasuki tahap ketidakpastian?– Karena perubahan transformasional berarti meninggalkan
sesuatu yang telah dikenal sebelumnya untuk menuju ke kondisi yang belum pernah dialami, untuk menciptakan sesuatu yang belum pernah ada.
– Di dalam menuju ke kondisi yang belum pernah dialami inilah timbul ketidakpastian.
• Bekal yang perlu dimiliki oleh personel dalam menghadapi ketidakpasian ini adalah:– keberanian untuk menghadapi risiko dan
– kemampuan untuk belajar.
39Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
BAGAIMANA MENGURANGI KETIDAKPASTIAN?
• Pemberdayaan personel untuk mewujudkan perubahan
• Penciptaan kemenangan jangka pendek.
40Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
APA YANG MENGHAMBAT KARYAWAN?
• Strukturorganisasi. Strukturorganisasi formal menjadikankaryawanmenemuikesulitanuntukmelibatkandiridalamperubahan.
• Incompetence. Karyawantidakmemilikiketerampilan yang diperlukanuntukmelaksanakanperubahan.
• Sistem.Sistempersonel dan sisteminformasimenjadikankaryawanmenemuikesulitanuntukmelibatkandiridalamperubahan.
• Manajer.Manajeratasanmenghambatpelaksanaanperubahan yang dilaksanakan oleh personel.
41Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
LANGKAH PEMBERDAYAAN
•Mengkomunikasikan visi kepada personel,
•Membangun struktur yang cocok dengan visi,
•Memberikan pelatihan yang diperlukan personel,
•Menyesuaikan sistem informasi dan sistem personel dengan visi,
•Melawan supervisor yang menghambat perubahan yang diperlukan.
42Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
PERAYAAN KEMENANGAN JANGKA PENDEK
• Menyediakan bukti bahwa pengorbanan yang dilakukan oleh personel bermanfaat.
• Memberikan penghargaan kepada personel yang melaksanakan perubahan.
• Membantu menyesuaikan visi dan strategi untuk mewujudkan visi.
• Memberikan bukti bagi manajer atas bahwa perubahan masih dalamgaris yang direncanakan.
• Membangun momentum, dengan mengubah yang netral menjadi pendukung, dan yang menentang menjadi pembantu yang aktif.
43Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
DIPERLUKAN KESEIMBANGAN LEADERSHIP SKILL DAN MANAGERSHIP SKILL
44Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 44Mulyadi, UniversitasGadjahMada
Our beliefs about what we are and what we can be precisely determine what we will be.
Anthony Robbins
45Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
1. Everything happens for a reason and a purpose, and it is an
opportunity to learn.
2. There is no such thing as failure. There are only results.
3. I will take full responsibility for whatever happens in my
world. I am at cause.
4. My thought create my reality.
5. Other people are my greatest resource. I must attract and
maintain strong relationship throughout my life
6. I feel passion for my career— work is a play.
7. I must first believe it before I can see it
8. Making money is easy.
BART A. BAGGETT
46Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
1. The more value I create in the world, the more money
flows to me.
2. Money works for me. I don’t works for money.
3. Money is abundant.
4. There is enough money in the world for everyone to win.
5. I am worthy of abundance.
6. When I give money away, I get beck ten-fold in return.
7. God want me to be rich.
8. I am grateful for what I have.
9. People are generous. I am generous.
10. I will always have enough money to get by.
BART A. BAGGETT
47Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 47Mulyadi, UniversitasGadjahMada
Tahap Transformasional
48Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
TAHAP TRANSFORMASIONAL
• Tujuanproses perubahan tranformasional adalah terletak pada tahaptransformasi ini.
• Pada tahap ini, perubahan tranformasional yang digambarkan dalam visi perubahan mulai berwujud.
• Dalam tahap ini manajemen melakukan konsolidasiperubahan-perubahan yang telah dicapai dan melakukan penegasan berbagai paradigmabaru yang berhasildiwujudkan.
• Di samping itu, pada tahaptransformasi ini terjadi berbagai sinergi yang dihasilkan oleh berbagai perubahan yang berhasildilaksanakan, sehinggamenghasilkanlebih banyak perubahan lagi.
49Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 49Mulyadi, UniversitasGadjahMada
Tahap Rutinisasi
50Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
TAHAP RUTINISASI• Perubahan tranformasional yang berhasil diwujudkan kemudian berjalan
menuju tahap rutinisasi—berbagai sistem kerja yang baru dapat dikuasai dengan baik sehingga menjadi praktik yang berterima umum dan menjadi kebiasaan baru dalam organisasi.
• Dalam tahap rutinisasi ini leader berusaha menanamkan perubahan-perubahan yang berhasil diwujudkan ke dalam kultur organisasi.
• Di samping itu, perubahan transformasional yang berhasil diwujudkan menimbulkan core beliefs baru di kalangan personel, yang dapat digunakan untuk menggantikan atau menambah core belief lama.
• Lebih lanjut, perubahan tranformasional menimbulkan core values baru yang dapat dimasukkan ke dalam kultur organisasi.
• Leader bertanggung jawab untuk mengkomunikasikan core beliefs dan core values baru sebagaimana yang dibuktikan melalui perubahan tranformasional kepada seluruh personel.
51Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
BAGAIMANA MENGHINDARI STAGNASI?
• Leader menyiapkan perubahan transformasional lain sesuai dengan trend perubahan lingkungan bisnis.
• Leader menanamkan creative discontent dalam diri personel yang diwujudkan dalam:– kegigihan personel untuk mencapai kesempurnaan dan
– kekuatan jiwa personel dalam menerima kegagalan.
52Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
How to create lasting change?1. Raise you standards2. Change your limiting beliefs3. Change your strategy
Anthony Robbin
53Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
SEVEN BELIEFS OF GREAT ACHIEVER
1. Everything happens for a reason and a purpose, and it serves us
2. There is no such thing as failure. There are only results.
3. Whatever happens, take responsibility4. It’s not necessary to understand everything to be
able to use everything5. People are our greatest resource6. Work is play7. There’s no abiding success without commitment
Anthony Robbins
54Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 54Mulyadi, UniversitasGadjahMada
ButirPenting Ke-5
SISI BAYANGAN PENGELOLAAN PERUBAHAN
55Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
SISI BAYANGAN SUATU PERUBAHAN
• Ketidakteraturanorganisasi
• Keanehanindividupersonel
• Sistemsosial
• Politikorganisasi
• Kulturorganisasi
56Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
POLITIK ORGANISASI
• Membuat daftar stakeholders yang terkena dampak perubahan yang direncanakan.
• Mengidentifikasi stakeholders utama dalam daftar tersebut disertai dengan kepentingan mereka masing-masing terhadap perubahan yang direncanakan.
• Menentukan apakah setiap stakeholder merupakan kawan, penghalang, atau penentang terhadap perubahan yang direncanakan
• Mengembangkan strategi, terutama yang bersifat win-win, dalam menghadapi stakeholders utama dan kepentingan mereka.
• Memperhitungkan kepedulian stakeholder sejak dimulainya perubahan.
57Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 57Mulyadi, UniversitasGadjahMada
Empat Hambatan Utama
58Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
HAMBATAN YANG BERSIFAT ORGANISASIONAL
HAMBATAN KOGNITIF
Organisasi melekat pada
status quo
HAMBATAN POLITIK
Perlawanan dari orang
yang kepentingannnya
terganggu
HAMBATAN SUMBER DAYA
Sumber daya yang terbatas
HAMBATAN YANG BERKAITAN
DENGAN MOTIF
Staf tidak termotivasi
59Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
HAMBATAN KOGNITIF
• Personel sudah terbiasa dengan cara lama; mereka berada di daerah nyaman
• Mengapa harus menggoyang kemapanan?
60Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
HAMBATAN SUMBER DAYA YANG TERBATAS
• Semakin besar perubahan sistem yang akan dilakukan, dianggap semakin besar pula biaya yang diperlukan. Padahal organisasi sedang memangkas biaya, bukan meningkatkan biaya.
61Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
HAMBATAN YANG BERKAITAN DENGAN MOTIF
• Bagaimana memotivasi pemain kunci untuk bergerak cepat dan dengan kuat memecah status quo? Hal ini akan memerlukan waktu lama. Dan manager tidak memiliki waktu selama itu.
62Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
HAMBATAN YANG BERSIFAT POLITIS
• “Dalam organisasi kami, Anda akan ditembak sebelum Anda berdiri.”
• Kepiting sindrom
63Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 63Mulyadi, UniversitasGadjahMada
Gunakan “Tipping Point Leadership”
64Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
MITOS VS REALTIAS
• Semakin besar perubahan yang direncanakan, semakin besar sumber daya yang diperlukan dan semakin banyak waktu yang dikonsumsi agar perubahan mewujudkan hasil besar
• Tipping point leadership—menciptakan perubahan besar secara cepat dengan biaya rendah serta memenangkan dukungan karyawan untuk memecahkan status quo
MITOS REALITAS
65Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
Conventional Wisdom vs Tipping Point Leadership
66Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
TIPPING POINT—HAMBATAN KOGNITIF
• Membuat orang melihat dan mengalami sendiri realitas ekstreem yang buruk
• Seeing is believing
67Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
TIPPING POINT—HAMBATAN SUMBER DAYA
• Fokuskan strategi ke hot spots—aktivitas yang memerlukan sumber daya rendah namun memiliki potensi untuk menghasilkan kinerja tinggi
• Distribusikan kembali sumber daya ke hot spots
• Alihkan sumber daya dari cold spots
• Lakukan horse trading—mengalihkan anggaran yang tidak digunakan secara optimal ke lokasi yang sangat membutuhkan.
68Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
TIPPING POINT—HAMBATAN MOTIVASI
• Kingpins—strategidifokuskan ke orangutama yang memiliki pengaruh besar dalam organisasi
• Fishbowl management—menempatkankingpinsmenjadi pusatperhatian (fishbowlmanagement). Transparency, inclusion, and fair process
• Atomization—tantangandipecahsedemikianrupasehinggamenjadi atom yang ukurannya dapat diselesaikanoleh personel
69Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
TIPPING POINT—HAMBATAN POLITIK
• Angkat manajer senior yang dihormati sebagai penasihat tim
• Identifikasi siapa yang menjadi setan dan siapa yang menjadi malaikat. Bungkam setan dan dorong malaikat.
70Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 70Mulyadi, UniversitasGadjahMada
ButirPentingKe 6
CLOSING REMARKS
71Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 71Mulyadi, UniversitasGadjahMada
CLOSING REMARK
There are three kinds of companies: those that make things happen, those who watch things happen, and the rest
who wonder what happened.
(Anonymous)
72Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
Belajar dari pemain golf
Knowing is not enough; we must apply.
Willing is not enough; we must do.
Goethe