Post on 01-Aug-2018
STRATEGIE D’IMPRESA
G id ll t di d l lib di t t (F t C li) Guida alla studio del libro di testo (Fontana – Caroli) per gli studenti frequentanti (in sequenza)
Cap. 5.1
Cap. 5.2
Cap. 4.2Cap. 4.2
Cap. 5.3 (esclusi 5.3.6 e 5.3.7)
Cap 4 1 (con aggiunta pagg 95 97)Cap. 4.1 (con aggiunta pagg. 95-97)
Cap. 4.3 (in autonomia)
DALLA PIANIFICAZIONE D’IMPRESA
L i ifi i i i i f l La pianificazione esprime in maniera formale l’orientamento strategico dell’impresa
- Formula gli obiettivi
- Definisce le azioni da attuare
- Identifica le unità organizzative da coinvolgereIdentifica le unità organizzative da coinvolgere
- Determina le modalità di allocazione delle risorse
Inoltre … costituisce la piattaforma per le decisioni
operative e per la valutazione della loro efficacia.
DALLA PIANIFICAZIONE D’IMPRESA
L i ifi i è i l it tiLa pianificazione è un processo circolare e iterativo
… circolare perché le fasi della pianificazione d i i i di iprocedono con numerosi meccanismi di retroazione
… iterativa perché le decisioni sono progressivamente affinate nel tempo
Decisioni
Risultati prodotti
Azioni Decisioni pianificate
Esperienza maturata
Azioni attuate
maturata
DALLA PIANIFICAZIONE D’IMPRESA
Att i ò Attenzione però …
La pianificazione non genera la decisione strategica …
L i ifi i è t t til t La pianificazione è uno strumento utile per rappresentare -non determinare- la realtà (Mintzberg) …
PERCHE’? Non è possibile credere che il processo di formulazione della strategia Non è possibile credere che il processo di formulazione della strategia
possa essere determinato razionalmente (pianificato), ma dobbiamo considerare la componente “intuito”
“Il segreto dell’intuizione sta nell’apprendimento che ha “Il segreto dell’intuizione sta nell’apprendimento che ha consentito al maestro di memorizzare gli schemi e le consentito al maestro di memorizzare gli schemi e le
informazioni a essi associate” (Simon)informazioni a essi associate” (Simon)informazioni a essi associate (Simon)informazioni a essi associate (Simon)
AL MANAGEMENT STRATEGICO
P i i l bl d ll i ifi i t t i Principale problema della pianificazione strategica = effettiva attuazione del percorso strategico
… bisogna rivedere come la pianificazione è inserita e connessa nel sistema aziendale
MANAGEMENT STRATEGICOAttiva i meccanismi interni che rafforzano la relazione tra la Attiva i meccanismi interni che rafforzano la relazione tra la
determinazione dell’orientamento strategico e la definizione delle
azioni operative che dovrebbero conseguirneazioni operative che dovrebbero conseguirne
AL MANAGEMENT STRATEGICO
VISIONEVISIONE
Ciò che l’impresa si propone di divenire entro un determinato tempo futuro
… rappresenta il fondamentale fattore di coesione
… evita il rischio di scelte casuali od opportunistiche… evita il rischio di scelte casuali od opportunistiche
CHE COSA L’IMPRESA INTENDE DIVENIRECHE COSA L IMPRESA INTENDE DIVENIRE
AL MANAGEMENT STRATEGICO
MISSIONEMISSIONE
Le finalità fondamentali che l’impresa intende perseguire nel lungo termine e che ne giustificano l’esistenza
CHE COSA L’IMPRESA DEVE COMPIERE PER DIVENTARE CIÒ CHE HA STABILITO
AL MANAGEMENT STRATEGICO
VALORI… e VALORI
o principi guida che si vuole siano alla base delle scelte strategiche come comportamenti operativi posti in essere da tutti i componenti del sistema aziendale
VISIONE – MISSIONE – VALORIesempiesempi
BLUESUN HOTELS & RESORT (www bluesunhotels com)BLUESUN HOTELS & RESORT (www.bluesunhotels.com)
La nostra visione
Distinguersi per lo standard di qualità dei servizi e dei prodotti offerti, ed essere coerenti nella Distinguersi per lo standard di qualità dei servizi e dei prodotti offerti, ed essere coerenti nella promozione della perfezione, dell’innovazione e dello sviluppo futuro.
La nostra mission
l i d ll’ iSuperare le aspettative dell’ospite.Ispirare e motivare i dipendenti.Raggiungere dei risultati finanziari eccellenti.
O i h i di d h di i l h Ospite che ritorna - dipendente che progredisce - capitale che cresce
I nostri valoriIl valore maggiore del Gruppo sono le – PERSONE!gg ppIl Gruppo appoggia i propri dipendenti, gli educa e impara da loro.Partendo dalla massima che l’ospite è il re e il centro della nostra attenzione, il gruppo Sunce Koncernpromuove, innanzitutto, l’ospitalità e la cura rivolte al/alla cliente, occupandosi in particolare dei dettagli
e offrendo più di quello che ci si aspetta…
VISIONE – MISSIONE – VALORIesempiesempi
HOTEL ROYAL (www hotelroyal com)HOTEL ROYAL (www.hotelroyal.com)
Vision
Every Room A Home
Mission
It is working All Together, our Honour to serve you in every Opportunity because every Moment of Truth with you count for us to live up to your Expectation.p
Values
Develop Right Attitude
Honour and Competency To Serve
Learn and Improve
Empowerment and TeamworkEmpowerment and Teamwork
VISIONE – MISSIONE – VALORIesempiesempi
COSTA CROCIERE (www costacrociere it)COSTA CROCIERE (www.costacrociere.it)
VisionNoi alla Costa Crociere soddisfiamo pienamente i nostri Ospiti, senza ricevere alcuna lamentela, offrendo prodotti e servizi che eccedono le loro aspettative durante l'intera esperienza della vacanza; dal momento in cui si mettono in viaggio fino al loro ritorno a casa Noi tendiamo a conquistare una posizione di leadership mondiale mentre continuiamo casa. Noi tendiamo a conquistare una posizione di leadership mondiale mentre continuiamo a rafforzare la nostra posizione di numero 1 in Europa e in Sud America. Costa Crociere è la compagnia più imitata dai concorrenti, il datore di lavoro preferito, ed assicura risultati finanziari eccellenti a beneficio degli azionisti, dei dipendenti, dei partners commerciali e d ll ldella comunità in generale.
MissionNoi di Costa rendiamo felici i nostri Ospiti in modo che essi ripetano "l'esperienza crociera" Noi di Costa rendiamo felici i nostri Ospiti, in modo che essi ripetano l esperienza crociera solamente con noi. Inevitabilmente i nostri Ospiti diventano i nostri migliori partners per la nostra crescita. I collaboratori Costa sono la principale risorsa per rendere felici i nostri Ospiti. Possediamo il più spontaneo orientamento al servizio ai clienti dell'industria delle
i bbi b hi l i d i i i i i i i i icrociere. Abbiamo ben chiare le esigenze dei nostri Ospiti e conosciamo i nostri compiti. Serviamo i nostri Ospiti con estrema attenzione al dettaglio, dimostrando sempre elevato spirito di iniziativa, grande entusiasmo ed orgoglio in quello che facciamo.
LA DEFINIZIONE DEL MODELLO DI CRESCITA –STRATEGIA COMPLESSIVASTRATEGIA COMPLESSIVA
D ll’ i i d ll i i ll d fi i i d l Dall’enunciazione della missione alla definizione del modello di crescita (schema pag. 173)
Espansione nel business attuale
*sviluppo in nuove aree geografiche
*estensione della gamma offertaestensione della gamma offerta
*estensione della catena del valore (catena del valore, pag. 86 e segg.)
Diversificazione
Estensione della gamma offertag
MATRICE DI ANSOFFProdotto attuale
Penetrazione del mercato
Sviluppo del mercatodel mercato mercato
M t diM t tt l
Sviluppo del
Mercato diversoMercato attuale
Sviluppo del prodotto Diversificazione
Prodotto diverso
(Estensione delle catena del valore)F ll di ifi iFocus sulla diversificazione
C l tCorrelataChe tipo di legame può esistere?
*domandadomanda
*canale distributivo
*servizi integrati
* i d i i*processi produttivi
*tecnologie di processo o di prodotto
*materie prime o componenti
*risorse distintive
Conglomerale (o non correlata)Quali obiettivi persegue?
*individuare e sfruttare le opportunità di business più redditizie per l’impresa
*ottimizzare il rischio finanziario complessivo del suo portafoglio business ottimizzare il rischio finanziario complessivo del suo portafoglio business (settori anticiclici)
(Estensione delle catena del valore)F ll di ifi iFocus sulla diversificazione
P hé li t t i di di ifi i ?Perché scegliere una strategia di diversificazione?mancanza di opportunità di crescita nel settore di origine
f di i ll i l di f iSfruttamento di risorse e competenze eccellenti al di fuori del settore di origine
Utili i di ità i l i di Utilizzazione di capacità in eccesso e la ricerca di nuove opportunità
Sfruttamento di economie di scopoSfruttamento di economie di scopo
Sviluppo di un mercato interno
Riduzione del rischioRiduzione del rischio
Aumento del potere di mercato dell’impresa
Ri i i d t i lRiconversione industriale
L’analisi dell’equilibrio finanziario del portafoglio prodotti: la matrice BCGportafoglio prodotti: la matrice BCG
Tasso di crescita delTasso di crescita del mercato ALTO
Star Questionmark
Quota di mercato relativa
Quota di mercato relativa
Cash Dog
BASSAALTA
cow Dog
Tasso di crescita del mercato BASSO
(Estensione delle catena del valore) F i t i ti lFocus su integrazione verticale
PREMESSE
CONCETTO DI FILIERA PRODUTTIVACONCETTO DI FILIERA PRODUTTIVA
“insieme di lavorazioni conseguenti che vengono effettuate per trasformare un certo insieme di effettuate per trasformare un certo insieme di materie prime in un prodotto finito e collocarlo sul mercato” (pag 126)mercato (pag. 126)
CONCETTO DI COSTI TRANSAZIONALICONCETTO DI COSTI TRANSAZIONALI
“gli oneri insiti nella preparazione e attuazione dello scambio sul mercato” (pag. 127)
(Estensione delle catena del valore) F i t i ti lFocus su integrazione verticale
Integrazione
Verticale Orizzontale
A monte A valle
Economie di scala (pag. 95-97)(p g 95 97)
Di i i d l t di it i ll’ t Diminuzione del costo medio unitario all’aumentare della quantità prodotta
60
Economie di scalaCosto medio unitario
40
50
20
30Economie di scala
0
10
0 2 4 6 8 100 2 4 6 8 10
Qt. Prodotta