STRATEGIE D’IMPRESA

G id ll t di d l lib di t t (F t C li) Guida alla studio del libro di testo (Fontana – Caroli) per gli studenti frequentanti (in sequenza)

Cap. 5.1

Cap. 5.2

Cap. 4.2Cap. 4.2

Cap. 5.3 (esclusi 5.3.6 e 5.3.7)

Cap 4 1 (con aggiunta pagg 95 97)Cap. 4.1 (con aggiunta pagg. 95-97)

Cap. 4.3 (in autonomia)

DALLA PIANIFICAZIONE D’IMPRESA

L i ifi i i i i f l La pianificazione esprime in maniera formale l’orientamento strategico dell’impresa

- Formula gli obiettivi

- Definisce le azioni da attuare

- Identifica le unità organizzative da coinvolgereIdentifica le unità organizzative da coinvolgere

- Determina le modalità di allocazione delle risorse

Inoltre … costituisce la piattaforma per le decisioni

operative e per la valutazione della loro efficacia.

DALLA PIANIFICAZIONE D’IMPRESA

L i ifi i è i l it tiLa pianificazione è un processo circolare e iterativo

… circolare perché le fasi della pianificazione d i i i di iprocedono con numerosi meccanismi di retroazione

… iterativa perché le decisioni sono progressivamente affinate nel tempo

Decisioni

Risultati prodotti

Azioni Decisioni pianificate

Esperienza maturata

Azioni attuate

maturata

DALLA PIANIFICAZIONE D’IMPRESA

Att i ò Attenzione però …

La pianificazione non genera la decisione strategica …

L i ifi i è t t til t La pianificazione è uno strumento utile per rappresentare -non determinare- la realtà (Mintzberg) …

PERCHE’? Non è possibile credere che il processo di formulazione della strategia Non è possibile credere che il processo di formulazione della strategia

possa essere determinato razionalmente (pianificato), ma dobbiamo considerare la componente “intuito”

“Il segreto dell’intuizione sta nell’apprendimento che ha “Il segreto dell’intuizione sta nell’apprendimento che ha consentito al maestro di memorizzare gli schemi e le consentito al maestro di memorizzare gli schemi e le

informazioni a essi associate” (Simon)informazioni a essi associate” (Simon)informazioni a essi associate (Simon)informazioni a essi associate (Simon)

AL MANAGEMENT STRATEGICO

P i i l bl d ll i ifi i t t i Principale problema della pianificazione strategica = effettiva attuazione del percorso strategico

… bisogna rivedere come la pianificazione è inserita e connessa nel sistema aziendale

MANAGEMENT STRATEGICOAttiva i meccanismi interni che rafforzano la relazione tra la Attiva i meccanismi interni che rafforzano la relazione tra la

determinazione dell’orientamento strategico e la definizione delle

azioni operative che dovrebbero conseguirneazioni operative che dovrebbero conseguirne

AL MANAGEMENT STRATEGICO

VISIONEVISIONE

Ciò che l’impresa si propone di divenire entro un determinato tempo futuro

… rappresenta il fondamentale fattore di coesione

… evita il rischio di scelte casuali od opportunistiche… evita il rischio di scelte casuali od opportunistiche

CHE COSA L’IMPRESA INTENDE DIVENIRECHE COSA L IMPRESA INTENDE DIVENIRE

AL MANAGEMENT STRATEGICO

MISSIONEMISSIONE

Le finalità fondamentali che l’impresa intende perseguire nel lungo termine e che ne giustificano l’esistenza

CHE COSA L’IMPRESA DEVE COMPIERE PER DIVENTARE CIÒ CHE HA STABILITO

AL MANAGEMENT STRATEGICO

VALORI… e VALORI

o principi guida che si vuole siano alla base delle scelte strategiche come comportamenti operativi posti in essere da tutti i componenti del sistema aziendale

VISIONE – MISSIONE – VALORIesempiesempi

BLUESUN HOTELS & RESORT (www bluesunhotels com)BLUESUN HOTELS & RESORT (www.bluesunhotels.com)

La nostra visione

Distinguersi per lo standard di qualità dei servizi e dei prodotti offerti, ed essere coerenti nella Distinguersi per lo standard di qualità dei servizi e dei prodotti offerti, ed essere coerenti nella promozione della perfezione, dell’innovazione e dello sviluppo futuro.

La nostra mission

l i d ll’ iSuperare le aspettative dell’ospite.Ispirare e motivare i dipendenti.Raggiungere dei risultati finanziari eccellenti.

O i h i di d h di i l h Ospite che ritorna - dipendente che progredisce - capitale che cresce

I nostri valoriIl valore maggiore del Gruppo sono le – PERSONE!gg ppIl Gruppo appoggia i propri dipendenti, gli educa e impara da loro.Partendo dalla massima che l’ospite è il re e il centro della nostra attenzione, il gruppo Sunce Koncernpromuove, innanzitutto, l’ospitalità e la cura rivolte al/alla cliente, occupandosi in particolare dei dettagli

e offrendo più di quello che ci si aspetta…

VISIONE – MISSIONE – VALORIesempiesempi

HOTEL ROYAL (www hotelroyal com)HOTEL ROYAL (www.hotelroyal.com)

Vision

Every Room A Home

Mission

It is working All Together, our Honour to serve you in every Opportunity because every Moment of Truth with you count for us to live up to your Expectation.p

Values

Develop Right Attitude

Honour and Competency To Serve

Learn and Improve

Empowerment and TeamworkEmpowerment and Teamwork

VISIONE – MISSIONE – VALORIesempiesempi

COSTA CROCIERE (www costacrociere it)COSTA CROCIERE (www.costacrociere.it)

VisionNoi alla Costa Crociere soddisfiamo pienamente i nostri Ospiti, senza ricevere alcuna lamentela, offrendo prodotti e servizi che eccedono le loro aspettative durante l'intera esperienza della vacanza; dal momento in cui si mettono in viaggio fino al loro ritorno a casa Noi tendiamo a conquistare una posizione di leadership mondiale mentre continuiamo casa. Noi tendiamo a conquistare una posizione di leadership mondiale mentre continuiamo a rafforzare la nostra posizione di numero 1 in Europa e in Sud America. Costa Crociere è la compagnia più imitata dai concorrenti, il datore di lavoro preferito, ed assicura risultati finanziari eccellenti a beneficio degli azionisti, dei dipendenti, dei partners commerciali e d ll ldella comunità in generale.

MissionNoi di Costa rendiamo felici i nostri Ospiti in modo che essi ripetano "l'esperienza crociera" Noi di Costa rendiamo felici i nostri Ospiti, in modo che essi ripetano l esperienza crociera solamente con noi. Inevitabilmente i nostri Ospiti diventano i nostri migliori partners per la nostra crescita. I collaboratori Costa sono la principale risorsa per rendere felici i nostri Ospiti. Possediamo il più spontaneo orientamento al servizio ai clienti dell'industria delle

i bbi b hi l i d i i i i i i i i icrociere. Abbiamo ben chiare le esigenze dei nostri Ospiti e conosciamo i nostri compiti. Serviamo i nostri Ospiti con estrema attenzione al dettaglio, dimostrando sempre elevato spirito di iniziativa, grande entusiasmo ed orgoglio in quello che facciamo.

LA DEFINIZIONE DEL MODELLO DI CRESCITA –STRATEGIA COMPLESSIVASTRATEGIA COMPLESSIVA

D ll’ i i d ll i i ll d fi i i d l Dall’enunciazione della missione alla definizione del modello di crescita (schema pag. 173)

Espansione nel business attuale

*sviluppo in nuove aree geografiche

*estensione della gamma offertaestensione della gamma offerta

*estensione della catena del valore (catena del valore, pag. 86 e segg.)

Diversificazione

Estensione della gamma offertag

MATRICE DI ANSOFFProdotto attuale

Penetrazione del mercato

Sviluppo del mercatodel mercato mercato

M t diM t tt l

Sviluppo del

Mercato diversoMercato attuale

Sviluppo del prodotto Diversificazione

Prodotto diverso

(Estensione delle catena del valore)F ll di ifi iFocus sulla diversificazione

C l tCorrelataChe tipo di legame può esistere?

*domandadomanda

*canale distributivo

*servizi integrati

* i d i i*processi produttivi

*tecnologie di processo o di prodotto

*materie prime o componenti

*risorse distintive

Conglomerale (o non correlata)Quali obiettivi persegue?

*individuare e sfruttare le opportunità di business più redditizie per l’impresa

*ottimizzare il rischio finanziario complessivo del suo portafoglio business ottimizzare il rischio finanziario complessivo del suo portafoglio business (settori anticiclici)

(Estensione delle catena del valore)F ll di ifi iFocus sulla diversificazione

P hé li t t i di di ifi i ?Perché scegliere una strategia di diversificazione?mancanza di opportunità di crescita nel settore di origine

f di i ll i l di f iSfruttamento di risorse e competenze eccellenti al di fuori del settore di origine

Utili i di ità i l i di Utilizzazione di capacità in eccesso e la ricerca di nuove opportunità

Sfruttamento di economie di scopoSfruttamento di economie di scopo

Sviluppo di un mercato interno

Riduzione del rischioRiduzione del rischio

Aumento del potere di mercato dell’impresa

Ri i i d t i lRiconversione industriale

L’analisi dell’equilibrio finanziario del portafoglio prodotti: la matrice BCGportafoglio prodotti: la matrice BCG

Tasso di crescita delTasso di crescita del mercato ALTO

Star Questionmark

Quota di mercato relativa

Quota di mercato relativa

Cash Dog

BASSAALTA

cow Dog

Tasso di crescita del mercato BASSO

(Estensione delle catena del valore) F i t i ti lFocus su integrazione verticale

PREMESSE

CONCETTO DI FILIERA PRODUTTIVACONCETTO DI FILIERA PRODUTTIVA

“insieme di lavorazioni conseguenti che vengono effettuate per trasformare un certo insieme di effettuate per trasformare un certo insieme di materie prime in un prodotto finito e collocarlo sul mercato” (pag 126)mercato (pag. 126)

CONCETTO DI COSTI TRANSAZIONALICONCETTO DI COSTI TRANSAZIONALI

“gli oneri insiti nella preparazione e attuazione dello scambio sul mercato” (pag. 127)

(Estensione delle catena del valore) F i t i ti lFocus su integrazione verticale

Integrazione

Verticale Orizzontale

A monte A valle

Economie di scala (pag. 95-97)(p g 95 97)

Di i i d l t di it i ll’ t Diminuzione del costo medio unitario all’aumentare della quantità prodotta

60

Economie di scalaCosto medio unitario

40

50

20

30Economie di scala

0

10

0 2 4 6 8 100 2 4 6 8 10

Qt. Prodotta

Economie di scala (pag. 95-97)(p g 95 97)

Economie di scala

interne esterne

tecniche gestionali

Economie di scala (pag. 95-97)(p g 95 97)

Di i i d l t di it i ll’ t Diminuzione del costo medio unitario all’aumentare della quantità prodotta

60

Economie di scalaCosto medio unitario

40

50

20

30Economie di scala

0

10

0 2 4 6 8 100 2 4 6 8 10

DEM DOM