IL QUADRO, IL CHIODO E LA CHIAVE INGLESE

ANDREA TRESPIDI

UNA STORIA

IL QUADRO, IL CHIODO E LA CHIAVE INGLESE

Dobbiamo appendere un quadro al muro con un chiodo e ci accorgiamo di non avere il martello ma solo pinze, cacciavite e una chiave inglese.

Pianteremo ugualmente il chiodo e porteremo a termine il lavoro usando la chiave inglese al posto del martello?

Se tutto va bene lo racconteremo? Se qualcosa va male lo racconteremo?

SICUREZZA COME IL SUO CONTRARIO

QUANDO NULLA VA MALE

▸ Ha senso definire sicuro un ambiente senza infortuni e senza incidenti?

▸ Ha senso che la sicurezza sia “un non evento?”

▸ S e v o g l i a m o a u m e n t a r e l a sicurezza dobbiamo attendere che qualcosa vada male?

I SISTEMI DI GESTIONE DELLA SICUREZZA

SIAMO VERAMENTE PROATTIVI?

▸ Ogni giorno molti operatori effettuano piccoli scostamenti dalla normalità e dalle procedure per assicurare che il lavoro vada a buon fine, i loro comportamenti sono sicuri o non sicuri?

▸ Anche con un sistema di gestione, il fenomeno viene studiato solo quando qualcosa va male o non è conforme alle procedure.

SEMPRE MENO

QUANDO QUALCOSA VA MALE

▸ Incidenti e infortuni destano interesse ma per fortuna sono sempre meno.

▸ Non sempre lo studio degli eventi indesiderati produce azioni significative.

▸ Spesso il motivo per cui le vanno male è lo stesso motivo per cui le c o s e v a n n o b e n e , c o m e nell’esempio del chiodo.

SAPERE O IMMAGINARE

SAPPIAMO VERAMENTE PERCHÉ LE COSE VANNO BENE?

▸ Conosciamo cosa avviene all’interno dei piccoli scostamenti dalla normalità e dalle procedure?

▸ Abbiamo costante bisogno di IMMAGINARE come gli altri lavorano.

SEMPRE DI PIÙ

QUANDO TUTTO VA BENE

▸ Immaginiamo come gl i a l tr i lavorano, con quali processi, con quali utensili, con quali attrezzature e pianifichiamo.

▸ Ma i l Lavoro Come Fatto è veramente uguale al Lavoro Come Immaginato?

▸ Po s s i a m o i n c r e m e n t a r e l a Sicurezza lavorando su questa differenza.

LO SCOPO DELLA GESTIONE DELLA SICUREZZA È ASSICURARE CHE IL MAGGIOR NUMERO POSSIBILE DI ATTIVITÀ VADA BENE, NEL SENSO CHE IL LAVORO DI OGNI GIORNO RAGGIUNGA I SUOI OBIETTIVI. QUESTO SIGNIFICA CHE LA SICUREZZA È GESTITA PER MEZZO DI CIÒ CHE ESSA RAGGIUNGE.

Erik Hollnagel

SAFETY II

LA SICUREZZA PRESENTE

SAFETY II - QUANDO TUTTO VA BENE

▸ Possiamo definire la Sicurezza come il più alto numero di azioni che vanno a buon fine.

▸ L’abilità di riuscire nel compito rispondendo alla variabilità del sistema.

LA NECESSITÀ DI CAPIRE

EVERYDAY

▸ Safety II è fare in modo che le azioni vadano bene, non evitare che qualcuna di queste vada male.

▸ Incrementare la Sicurezza attraverso lo studio dei processi che vanno bene è più realistico e aderente alla quotidianità.

▸ Sicurezza vista come risultato organizzat ivo d i un s i s tema complesso, dove interagiscono tecnologie, procedure e norme.

IL NOSTRO ATTEGGIAMENTO

COME LE COSE VANNO BENE, NON SOLO PERCHÉ VANNO MALE

▸ Quali adattamenti mettono in opera le persone quotidianamente?

▸ Come compensano quello che manca (attrezzi, procedure) o quello che varia?

▸ Come si organizzano per evitare o prevenire i loro problemi quotidiani?

DI COSA ABBIAMO BISOGNO

FORMAZIONE SULLE NON TECHNICAL SKILLS

▸ Non solo competenza tecnica ma anche non tecnica, sviluppo di competenze che permettano un migliore adattamento alla variabilità.

▸ non apprendere comportamenti meccan ic i e r ipet i t i v i ma comportamenti situati e adattati al contesto e alle modalità nel quale la prestazione viene resa.

DI COSA ABBIAMO BISOGNO

IL CLIMA DI FIDUCIA

▸ L'unico clima organizzativo che attiva sistemi efficaci di report e dialogo e permette di conoscere e studiare la variabilità è basato sulla safety leadership e di conseguenza sulla just culture.

▸ La fiducia porta a raccontare tutto, nel bene e nel male.

L’IRRIDUCIBILE E INELIMINABILE DIFFERENZA

IL LEADER NELLA DIFFERENZA

▸ Riconoscere che il Lavoro Come Fatto è differente dal Lavoro C o m e I m m a g i n a t o p o r t a a esprimere la sicurezza come esito f a v o r e v o l e d i i n e v i t a b i l i e quot id ian i adattament i a l la variabilità.

▸ È impossibile che progetti e realtà o p e r a t i v a c o i n c i d a n o e l a differenza è instabile e non del tutto prevedibile.

IL SAFETY II LEADER

LE NUOVE SFIDE DELLA LEADERSHIP

▸ I Safety II Leader riconoscono il r i s c h i o r e s i d u o n o n c o m e incapacità o inadeguatezza ma come intrinseco allo svolgimento delle attività.

▸ E s e r c i t a n o u n c o n t r o l l o consapevole delle prestazioni analizzando i comportamenti nel l ’ inevitabi le adattamento operativo, più che sulla conformità o non conformità procedurale.

IL SAFETY II LEADER

LA FIDUCIA BASATA SULL’ASCOLTO E IL FEEDBACK

▸ I Safety Leader sanno comunicare, sanno restituire feedback descrittivi e non giudicanti, usano storytelling, esempi ed emozioni per costruire fiducia.

▸ Attraverso l’osservazione e la comunicazione con i feedback rafforzano e incoraggiano i comportamenti virtuosi.

I LEADER NON SI LAMENTANO DI CIÒ CHE NON FUNZIONA, PIUTTOSTO CERCANO DI PORTARE L'ATTENZIONE SU CIÒ CHE FUNZIONA E FANNO IN MODO DI AMPLIFICARLO PER MIGLIORARE ANCHE NELLE ALTRE AREE

Simon Sinek

I SAFETY II LEADER