A.A. 2011-2012

GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA

Venerdi 07 Ottobre 2011Lucio Fumagalli

Riepilogando:

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Da Taylor a Normann, passando per Porter, De Bono e Normann, abbiamo ripercorso le tappe fondamentali del pensiero organizzativo. Da una concezione dell’impresa in cui il meccanismo di coordinamento predominante è rappresentato dalla standardizzazione (sia del lavoro che degli output) ad una che la vede come un sistema complesso aperto che interagisce e s’influenza vicendevolmente con il contesto.In questa nuova visione i clienti ed i customer non sono meri fruitori del “prodotto” impresa ma co-partecipano alla produzione del valore in una visione sempre più allargata del contesto e valorizzando le relazioni tra tutti gli stakeholder interni ed esterni (fornitori, business partner, competitor, clienti/utenti, dipendenti, ecc..).Quindi abbiamo esaminato l’organizzazione per processi e quella più frequente di tipo funzionale.

Il Project Management

Lezione 3

Obiettivi della Lezione

Fornire una risposta alle domande:

Cos’è un Progetto?

La funzione del Project Manager (Professionale?)

Come si pianifica un progetto?

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Cos’è un Progetto ?

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Il progetto è una risposta a un problema \ opportunità che

risponde alle seguenti caratteristiche:

non è un’operazione di routine;

è finalizzato al raggiungimento di precisi risultati operativi;

ha determinati limiti di tempi e costi;

Coinvolge più unità\ruoli organizzativi di funzioni diverse aggregate contemporaneamente in un team interfunzionale

Progetto – linee generali

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Viene definito come attività non ripetuta, unica, finalizzata

a raggiungere un obiettivo.

Entro limiti temporali definiti, sfruttando uno sforzo

congiunto di un pool di risorse, spesso con competenze

differenziate,attraverso:

• strumenti che permettono di legare attività a tempi

• definizioni e caratteristiche dell’obiettivo

• sistema informativo (Knowledge Management)

• problematiche relative alle dinamiche di gruppo

Progetto – linee generali (segue)

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Progetto

Attività non ripetitiva

Finalizzato al raggiungimentodi un obiettivo

Vincolato dal tempo

Utilizza lo sforzo congiuntodi un pool di risorse

Progetto – linee generali (segue)

Programma, progetto e compiti Programma: un’iniziativa (di norma a lungo termine)

attraverso la quale si coordinano più di un progetto.

Progetto: uno sforzo complesso, di regola di durata inferiore ai tre anni, comportante compiti interrelati eseguiti da varie organizzazioni/individui, con obiettivi, schedulazioni, attribuzioni e budget ben definiti.

Compito: uno sforzo a breve termine (dalle settimane ad alcuni mesi) eseguito da una organizzazione/individuo, che insieme ad altri compiti, può costituire un progetto.

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Il documento di progetto

Contesto (generalità, aspetti settoriali, beneficiari e parti coinvolte, analisi dei problemi, ..)

Descrizione dell’intervento (obiettivi generali e specifici, risultati attesi, attività)

Modalità di realizzazione (risorse umane e materiali, procedure di organizzazione e implementazione, tempi, costi e piano finanziario)

Modalità di controllo e valutazione (indicatori di controllo - KPI, rapporti di valutazione – reporting, SAL)

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Caratteristiche dei progetti

Fanno parte di una strategia

Sono caratterizzati da obiettivi generali, obiettivi specifici, risultati ed attività

La loro vita procede attraverso fasi caratteristiche ed il carattere del progetto cambia ad ogni fase

L’incertezza per i tempi e costi complessivi diminuisce man mano che il progetto procede

Il costo di accelerazione di un progetto aumenta esponenzialmente man mano che ci si avvicina al completamento

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Contesto (1)

Fattori di successo di un progetto:

Fattori interni (Logica, consequenzialità della

distribuzione dei ruoli, delle responsabilità e risorse,

etc.)

Fattori esterni (Adattamento delle varie parti agli

elementi esterni – autorità, enti di controllo nazionali e

locali, fornitori di beni, beneficiari finali, cioè a tutti

coloro che sono maggiormente interessati al suo

successo)

Gli Stakeholder

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Contesto (2)

Elementi del contesto:

Attori: individui, gruppi, istituzioni, organizzazioni, enti o

altri elementi che possono compiere (o omettere)

azioni che hanno conseguenze sul progetto

Fattori: entità ed elementi senza facoltà di intervento

diretto che hanno influenza sul progetto solo per il fatto

di esistere (leggi, regolamenti, propensioni, usi e

costumi, condizioni materiali ed economiche, etc.)

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Contesto (3)

Esempi di nessi fra progetto e suo contesto: Istituzione di comitati guida; Accoglimento dei principali soggetti esterni nel

consiglio direttivo dell’organizzazione che conduce il progetto.

Partecipazione del PM ai comitati delle organizzazioni esterne più influenti.

Nomina di responsabili per il collegamento con i soggetti esterni.

Etc.

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Il ciclo di progetto

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Identificazione

Definizione

Finanziamento

Realizzazione

Valutazione

Progetto

Caratteristiche dei progetti

• Unicità

un progetto è finalizzato alla realizzazione di un oggetto

o un servizio non preesistente, e per il quale il

contenuto di novità non consente l’applicazione di

procedure standardizzate

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Caratteristiche dei progetti

• Temporaneità

un progetto ha una data di inizio e una di fine

prestabilite, e le organizzazioni che devono eseguirlo

vengono create appositamente per la durata del

progetto

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Caratteristiche dei progetti

• Incertezza/Elaborazione Progressiva

i progetti sono pianificati prima della loro realizzazione,

ma sia la missione (scope) sia la tempistica sono

continuamente oggetto di revisione

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Struttura

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SPONSOR DIPROGETTO

PROJECT MANAGER

PROJECT CORE TEAM

Promotore

Responsabile

Realizzatore

Struttura (segue)

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SPONSOR DI PROGETTO

Origina il progetto:ha l’idea

Finanzia ilprogettonelle sue fasi

Definisce e descrive ilproblema,ma non ne dà la soluzione

Individua a chi affidarela soluzione del problema

E’ il promotore del progetto

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Si può fare una distinzione fra chi origina il progetto e lo sponsor

Chi origina Lo sponsor

Ha l’idea Finanzia l’idea

Struttura (segue)

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DEFINIZIONE

COSTITUZIONEDELLA

SQUADRA

COORDINAMENTO

CONTROLLO

Collabora con lo Sponsor nelladefinizione delle fasi del progetto

Indica i principali componentidel team di progetto in basealle rispettive capacità e abilità

Coordina il progetto in tutte le sue fasi : è il principale responsabilee ha quindi l’autorità per indicaretutte le direttive al team di progetto

Controlla in ogni momento lo stato di avanzamento del progetto ;apporta eventualimodifiche e, se necessario, informa lo Sponsor degli slittamenti dei tempi

Struttura (segue)

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Team che esegue materialmente il progetto

La squadra è scelta dal project manager in base alle abilità

Rispondono del loro operato al project manager

Sono come un’interfaccia fra l’organizzazione del progetto e la sua gestione

Per una maggior motivazione è necessario tenere informato il team sull’andamento del progetto

PROJECT CORE TEAM

Struttura (segue)

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Project manager

Sponsor di progetto

Project core team

Il project manager ricopre quindi una posizione centrale nella gestione delprogetto : è il tramite fra lo sponsor eil project core team (fra finanziatoreed esecutore). Inoltre interagisce con entrambi per una miglior riuscita delprogetto.

Maggiori responsabilità,ma anchemaggiori meriti in caso di buonariuscita del progetto

Struttura (segue)

Caratteristiche dei progetti - obiettivo

Un prodotto finale, un servizio o comunque un output,

tipicamente definibili in termini di tempo, costo e

qualità (il triplo vincolo)

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SimpleMeasurableAchievableRealisticTime

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Misurabile

Specifico

Sfidante

Chiaro

obiettivo

E’ possibile ricondurloa entità misurabilifisicamente.

Individua gli specificicampi in cui devooperare.

Stimola il proprioraggiungimento,.

Elude ogni dubbio sullesue caratteristiche especificità.

Caratteristiche dei progetti - obiettivo (segue)

Caratteristiche dei progetti – Life Cycleil progetto si sviluppa attraverso fasi successive, ed è

decomponibile in attività elementari

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Concezione Definizione EsecuzioneSviluppo Termine

TEMPI

RISORSE

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Caratteristiche dei progetti - Life Cycle (segue)

CONCEZIONE

DEFINIZIONE

SVILUPPO

ESECUZIONE

Ho un’esigenza

Individuo la soluzione

Definisco la soluzione

TERMINE

Sviluppo il progetto

tempo

Naturalmente questo è uno schema di massima:ogni prodotto o procedimento che necessita diuna definizione progettuale ha le sue specifichecaratteristiche ed è focalizzato suideterminati aspetti qui elencati.

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La CONCEZIONE \ DEFINIZIONE e l’ESECUZIONEindividuano due macroclassi caratteristiche del ciclo di vita

CONCEZIONE \ DEFINIZIONERiguarda l’aspetto più organizzativo e di pianificazione del progetto.

Punti critici - Necessità di definire l’obiettivo- Individuare lo sponsor(quando non coincide con l’ideatore del progetto)- Identificare la cultura di progetto- Attenzione all’ambiente in cui si svolge il progetto- La chiara definizione dei ruoli- Ci sono le risorse necessarie?- Ci sono gli strumenti necessari?

ESECUZIONERiguarda l’aspetto più operativo e tecnico del progetto.

L’aspetto tecnico e organizzativo si

integrano fra loro.

Caratteristiche dei progetti - Life Cycle (segue)

La funzione del Project Manager (Professionale?)

Fondamenti del Project Management Professionale

L’ esplicitazione delle responsabilità per l’integrazione

dei singoli apporti al progetto

I sistemi di pianificazione e di controllo, per la

predizione e l’integrazione dei singoli apporti al

progetto

Il team di progetto, come luogo d’integrazione degli

apporti di tutti i partecipanti al progetto

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Il Project Management professionale

E’ necessario quando vi è:

Rotazione alta nello staff del progetto;

Rischio di duplicazione degli sforzi e uso inefficiente degli specialisti funzionali

eccessivo coinvolgimento dell’alta direzione nell’esecuzione del progetto o prevedibili conflitti con i responsabili funzionali

sono in corso di realizzazione molti progetti

contemporaneamente

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Ulteriori criteri

Complessità specifica del progetto (tecnica, commerciale, di produzione, etc.).

Innovazione del prodotto o servizio: alto grado di interconnessione con l’azienda o la value constellationn e quindi pluralità di organizzazioni coinvolte (molte funzioni specialistiche, molti subappaltatori, etc.)

Rischio economico (elevate % delle entrate dipendono dal progetto, esposizione a penali, elevati investimenti umani o di attrezzature, etc.)

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I vantaggi

L’attribuzione a una sola persona delle responsabilità dei risultati del progetto.

La certezza che le decisioni vengono prese tenendo conto dell’obiettivo globale del progetto e non a beneficio di settori funzionali.

La tempestiva identificazione di problemi e rapidità d’attuazione dei correttivi.

Il coordinamento di tutti gli apporti funzionali al progetto.

Certezza di conoscere le conseguenze di ogni scelta in particolare per assegnare le priorità a progetti/attività concorrenti.

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La relazione con l’organizzazione funzionale

L’organizzazione di tipo funzionale è gerarchica

Esistono esplicite relazioni di subordinazione tra

dipendenti

Il personale è organizzato per funzioni (ricerca e

sviluppo, progettazione, produzione, marketing…)

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Esempio: Il coordinamento viene assegnato a un responsabile funzionale, scelto per afferenza ai temi del progetto o per leadership riconosciuta

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37

Esempio: Il coordinamento viene assegnato a un Project Manager Professionale (esterno?) sostenuto da un project officer interno ad una funzione aziendale

Le funzioni del Project Manager (1)

Il PM pianifica, organizza, selezione ed inserisce il personale, valuta, dirige, controlla e guida dall’inizio alla fine il progetto.

In particolare: collaborare alla definizione degli obiettivi e delle strategie; individuare i membri del team di progetto e definirne le

responsabilità; pianificare (programmare) il progetto; accertare che tutte le attività siano programmate,

preventivate, controllate e monitorate; allocare le risorse alle singole attività;

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Le funzioni del Project Manager (2)

assicurarsi che i pagamenti vengano effettuati secondo le condizioni di contratto;

dirimere e risolvere conflitti e divergenze; garantire le comunicazioni con i livelli gerarchici

superiori; gestire tutte le relazioni in materia contrattuali; stabilire la schedulazione che assicuri il rispetto degli

obblighi contrattuali; approvare decisioni sul produrre o acquistare.

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La pianificazione di un progetto

Obiettivi della pianificazione

allocare le risorse al tempo giusto e per la durata

necessaria

assegnare al team di progetto le persone più adatte

verificando tutti gli impegni assegnati all’interno e

all’esterno del progetto

realizzare un monitoraggio ed un controllo efficace

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Budget dei costi

Vincoli:• durata• risorse

La pianificazione

COSA

WBS/Work Breakdown Structure

COME

Sequenza di lavoro

Schedulazione

QUANDO

Risorse

QUANTO COSTACosto risorse

Output della pianificazione:

Il piano riassuntivo del progetto

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E’ un piano dettagliato della realizzazione dell’opera intermini di: analisi del contesto (Contesto) requisiti del prodotto e del processo da realizzare

(Obiettivo) attività elementari da svolgere e loro sequenza logica

(Cosa e come fare) di risorse (umane e materiali) (Risorse necessarie) economici di budget (Quanto costa) temporali di schedulazione (Quando fare) individuazione di responsabilità (Chi?)

Il processo di pianificazione

Il processo di pianificazione si ripete sempre con un

diverso grado di approfondimento:

I Livello: pianificazione nella fase di proposta del

progetto (team di proposta);

II Livello: definizione del piano operativo del progetto

(team di progetto);

III Livello: definizione del piano operativo di dettaglio

dopo “il contratto”

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Passi della PIANIFICAZIONE

identificazione delle attività necessarie; stima della durata e delle risorse; definizione della successione logica delle attività; determinazione del cammino critico (15% delle

attività); determinazione del budget di progetto; identificazione delle responsabilità per le singole

attività.

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Strumenti operativi della pianificazione Project Breakdown Structure (PBS o WBS)

Tecniche reticolari PERT e CPM (Schedulazione)

Diagramma di GANTT (Schedulazione)

Organisation Breakdown Structure (OBS)

Costplan

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La WBS (Struttura analitica di progetto)

La WBS (Work Breakdown Structure) consiste nello

scomporre il progetto in sottoprogetti e questi in

macroattività e così via fino alle attività o componenti

elementari che possono essere correttamente

pianificati, valutati, budgetati, schedulati e controllati

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48

C o m p itoA 1_ 1.1 .1

C o m p itoA 1_ 1.1 .2

A tt iv itàA 1 _1 .1

C o m p itoA 1_ 1.2 .1

C o m p itoA 1_ 1.2 .2

A tt iv itàA 1 _1 .2

S o tto ob ie tt ivoA 1_1

C o m p itoA 1_ 2.1 .1

C o m p itoA 1_ 2.1 .2

A tt iv itàA 1 _2 .1

C o m p itoA 1_ 2.2 .1

C o m p itoA 1_ 2.2 .2

A tt iv itàA 1 _2 .2

S o tto ob ie tt ivoA 1_2

O b ie tt ivoA 1_

La WBS (Struttura analitica di progetto) - segue

Passi della WBS

sviluppo della WBS partendo dagli aspetti generali (Project manager e capi funzionali);

disamina della WBS con gli specialisti interessati sino al raggiungimento dell’accordo;

identificazione dei compiti da pianificare (work control package), valutare, budgetare, schedulare, controllare;

definizione delle caratteristiche di ogni elemento finale della WBS (responsabile, specifiche, risorse, costi, ecc.);

iterazione del processo.

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WBS - Progetto casa

F on d az ion i e can tin aS o la io can tin a

F on d am en ta

M u ri d i e levaz ion eTavo la ti in te rn iIn ton ac i es te rn iR ives tim en ti facc ia ta

C orp o casa

S o la io d i cop ertu raM atu raz ion e so la io d i cop ertu raTetto e p lu via li

C op ertu re

P rog e tto casa

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Intonaci interni

Work control package

Tipi di compiti

compiti di progettazione/sviluppo;

compiti di produzione;

compiti di approvvigionamento;

compiti di management;

compiti finanziari.

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Gli eventi

Un evento è un accadimento che segna l’inizio o il

completamento di uno o più compiti o attività (eventi

di interfaccia);

L’evento deve essere comprensibile a tutti, descritto

chiaramente, facilmente riconoscibile.

Le date di un evento sono: la data schedulata, ultima

data consentita, data stabilita (impegno formale del

management o verso il cliente), data effettiva.

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Milestones

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I milestones sono eventi (tempo zero) intermedi e finali di controllo necessari per:

  valutare lo stato di avanzamento globale;  presentare rendiconti all’alta direzione;

avviare attività di interfaccia.

La schedulazione

La schedulazione è la programmazione temporale di

ogni “compito” individuato tramite la WBS.

La schedulazione consiste nell’assegnare le date di

inizio e di fine di ogni compito.

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Funzioni della schedulazione

Consentire di programmare e controllare l’avanzamento della realizzazione del progetto.

Integrare aspetti tecnici con aspetti economici e finanziari attraverso il posizionamento nel tempo di eventi a cui sono associate entrate o uscite.

Essere uno strumento per una migliore comprensione dell’evoluzione del progetto nonché delle concatenazioni delle varie fasi.

Essere uno strumento di integrazione tra tutti gli attori del processo di realizzazione (specialisti, fornitori, subappaltatori, etc.)

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111 Fond. Cant.

112 Solaio Cant.

121 Muri elev.

131 Solaio cop.

132 Maturaz. solaio 125 Intonaci int.

123 Intonaci est.

122 Tavolati interni

124 Rivest. Fac.

133 Tetto pluv. Cons.

Sequenza logica

Tecniche reticolari

Con la tecnica PERT/CPM si rappresenta il flusso logico delle attività mediante un reticolo detto "ad arco" formato da:- frecce, che rappresentano le attività - nodi, punti di inizio/fine delle attività, che rappresentano eventi nel tempo

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Tecniche reticolari – PERT/CPM

Il diagramma di GANTTID Nome attività

1 Fondamenta

2 Fondazioni cantina

3 Solaio cantina

4 Corpo casa

5 Muri di elevazione

6 Tavolati interni

7 Intonaci esterni

8 Rivestimenti facciata

9 Intonaci interni

10 Coperture

11 Solaio di copertura

12 Maturazione solaio copertura

13 Tetto e pluviali

14 Consegna casa

M M G V S D L M M G V S D L M M G V S D L M Mnov 99 29 nov 99 06 dic 99 13 dic 99

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Metodi di ottimizzazione della

schedulazione Schedulazione a tempi fissi: sfruttando i float delle

attività si cerca di eliminare gli overloads (di risorse)

senza ritardare la data di fine progetto

Schedulazione a risorse fisse: si eliminano

completamente gli overloads ritardando il meno

possibile la data di fine progetto

59

60

WBSO

rgan

izza

zion

e xxxx

xx

xx

xxx

x

x

Organization breakdown struc. (OBS)

Matrice compiti responsabilità

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• Mette in relazione il lavoro definito dalla PBS

(che cosa) con le unità organizzative responsabili,

i sub-fornitori e i singoli interessati (chi)

• Consente l’individuazione degli assegnatari dei

compiti primari che devono dare informazioni

circa la schedulazione, i tempi, i costi, la

manodopera e gli aspetti tecnici del suo compito

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Matrice compiti responsabilità - segue

Di chi è la responsabilità di una

determinata operazione?

Chi fa cosa?

Come sfruttare al meglio lepotenzialità delle mie risorse?

La matrice delle responsabilità risponde

a queste domande ed è un importantestrumento di organizzazione e controllodel progetto.

1

2

3

63

Per esempio:CO = Coordinatore D = DecisoreO = OperativoI = Informato sulle azioni

Si possono utilizzare sigleper indicare le diverseresponsabilità.

L’assegnazione delle diverseresponsabilità deve avvenirein base alle effettive capacità,competenze e conoscenze.

La definizione precisa delleresponsabilità stimola l’esecutore(aspetto motivazionale) e facilitai coordinatori del progetto nellaLoro funzione di controllo (aspetto

di controllo).

Matrice compiti responsabilità - segue

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Attività Artusi De Paola Barani Amm. DLG Dir. MRK Dir. VEND Resp. Funzione Set-UpDef. Obiettivi O O O O O

Def. Specifiche O O O O O

Condivisione con il MGMT O O O O O

AnalisiAnalisi Macro (Analisi stato dell'arte)Def. Dati O/D O/D O/D O O

Spec. Form Dati D O O O

Recupero e Analisi Form Dati I/CO O O

Creazione Report I/CO O O D

Condivisione MGMT O D D I

Questionario (Analisi stato dell'arte)Def. Domande e struttura O O D D D

Condivisione con il MGMT O D D D

Distribuzione Questionario (Analisi stato dell'arte)Formazione Agenti I I O CO

Compilazione Campo I I CO O

Analisi Questionario (Analisi sistema d'offerta)Analisi e Creazione Report I/CO O O

Consegna Report Questionario e condivisione MGMT O D D

Analisi catena del valore (Analisi sistema d'offerta)Analisi processi O/CO O I I O

Realizzazione Report processi O/C0 O D D

SviluppoDefinizione obiettivi O/CO O O I I

Definizione Pianoi intervento O/CO O O I I

Condivisione MGTM O D D

Formazione on the job O/CO O O I I I

B4C S.r.l. CLIENTE XXXResponsabilità Unità Organizzativa

Matrice compiti responsabilità - segue

Risultati del budget del progetto

raggruppare i costi elementari del progetto

secondo la WBS e la OBS (costi diretti)

realizzare il conto economico previsionale (costi

diretti ed indiretti)

realizzare il cash-flow previsionale (aspetti

finanziari)

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Per approfondire

E’ possibile partecipare a un workshop al termine del corso (gennaio/febbraio 2012).

Per informazioni: Luca Simoni

lsimoni@4changing.it

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Il Service Management è l’approccio metodologico utilizzato per sostenere efficacemente nel tempo la gestione dei servizi, attraverso il disegno e l’implementazione di una nuova struttura organizzativa e di controllo, supportata da strumenti operativi e gestionali innovativi.

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