Post on 01-May-2015
Prof. Ing. Agostino La Bella
LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
• ELEMENTO IMPORTANTE DELLA COMPETITIVITA’ E QUINDI DELLE STRATEGIE
• SECONDO L’ECONOMIA CLASSICA IL LAVORO E’ UNA MERCE:– SALARI FISSATI DAL MERCATO
– VIVACE TURN-OVER
– PIENA OCCUPAZIONE (DISOCCUPAZIONE SOLO FRIZIONALE)
• IL CAPITALE UMANO GENERA COMPORTAMENTI DIVERSI
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IL CAMBIAMENTO DI PROSPETTIVA
• TECNOLOGIA DA FATTORE CRITICO A COMMODITY ABILITANTE
• TUTTI I BENI E LE STRUTTURE SONO LA RISULTANTE DI AZIONI UMANE
• LE PERSONE INFLUENZANO L’AMBIENTE TRAMITE MEZZI FISICI (AUTOMOBILI, STRUMENTI DI PRODUZIONE, ECC.) E CON MEZZI INTANGIBILI (IDEE E RELAZIONI)
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FOCUS SULLE PERSONE
• ALL’INTERNO ED ALL’ESTERNO• CONOSCENZA• ESPERIENZA• CREATIVITA’• CAPACITA’ DI PREFIGURARE NUOVE
IPOTESI E SOLUZIONI• INTERESSI• EMOZIONI
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CAPITALE VERSUS CONOSCENZA
• LA CONOSCENZA, AL CONTRARIO DEL CAPITALE FISICO:
– CRESCE CON L’USO– AUMENTA SE CONDIVISA– IL RAZIONAMENTO NON E’
DESIDERABILE– RITORNI DI SCALA CRESCENTI– SI DETERIORA SE NON UTILIZZATA
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L’INTELLIGENZA EMOTIVA
• E’ ORA UNO DEI PRINCIPALI ELEMENTI DI VALUTAZIONE
• COMPRENDE LA CAPACITA’ DI IDENTIFICARE, ESPRIMERE, CONTROLLARE SENTIMENTI ED EMOZIONI, FRENARE GLI IMPULSI, RIMANDARE LA GRATIFICAZIONE, CONTROLLARE LA TENSIONE E L’ANSIA, GESTIRE SENZA SCOSSE LE RELAZIONI CON GLI ALTRI
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CAPITALE UMANO
• GENERICO
• SPECIFICO
COMPONENTI:– ABILITA’– CONOSCENZE– CAPACITA’
IMPIEGO IMPIEGABILITA’
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“ASSETTI INTANGIBILI”
• CAPITALE UMANO
• STRUTTURA INTERNA(organizzazione, cultura, marchi, processi, know-how
proprietario, ecc.)
• STRUTTURA ESTERNA(clienti, fornitori, immagine, ecc.)
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Capitalizzazione di borsa al maggio 2002(Financial Times, in M$US)
1 General Electric 372.089
2 Microsoft 326.639
3 Exxon Mobil 299.820
4 Wal-Mart stores 273.219
5 Citigroup 255.299
56 ENI 58.946
64 Telecom Italia 55.524
95 TIM 41.462
123 ENEL 34.501
144 Generali 31.080
148 St Microelectr. 30.218
445 Mediaset 10.202
484 RAS 9.574
493 Gucci 9.507
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STRUTTURA INTERNA
FATTORI INTANGIBILI E FLUSSI
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KNOWLEDGE MANAGEMENT
• E’ L’ARTE DI CREARE VALORE FACENDO LEVA SUI FATTORI INTANGIBILI
• SI BASA SULLA CONSIDERAZIONE DEGLI STOCK E DEI FLUSSI DI CONOSCENZA ALL’INTERNO ED ALL’ESTERNO DELL’ORGANIZZAZIONE
• METTE A FRUTTO L’INTERO SISTEMA DI RELAZIONI INTERNE ED ESTERNE
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NUOVE FORME DI CAPITALE
• ALTA TECNOLOGIA NEL SOTTOFONDO• ENFASI SU STRUTTURE ORGANIZZATIVE IN
GRADO DI STIMOLARE LA CREATIVITA’• DIREZIONE NON GERARCHICA • ATTENZIONE SU EMOZIONI E SENTIMENTI• CAPACITA’ DI ATTINGERE A TUTTE LE FONTI
DI CONOSCENZA• VALORIZZAZIONE E CONDIVISIONE DELLA
CONOSCENZA• VALORIZZAZIONE DEL CAPITALE UMANO
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LA TEORIA MODERNA
• IL CAPITALE UMANO NON SI PUO’ VENDERE• CONTRATTI DI IMPIEGO SOFISTICATI
(SGANCIANO, ALMENO PARZIALMENTE, IL SALARIO DALLA PRODUTTIVITA’)
• SUDDIVISIONE DEL RISCHIO• IL RAPPORTO DI IMPIEGO E’ UNA RELAZIONE
COMPLESSSA E NON UNA SEMPLICE TRANSAZIONE DI MERCATO
• PIU’ INTENSIVO SI FA L’USO DEL CAPITALE UMANO, PIU’ AUMENTA IL POTERE DECISIONALE DEI SUOI PORTATORI
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LE GARANZIE
• SE L’IMPRESA E’ NEUTRALE RISPETTO AL RISCHIO E’ EFFICIENTE LA GARANZIA TOTALE
• ALCUNI TIPI DI RISCHIO RICHIEDONO UNA GARANZIA PARZIALE
• I CONTRATTI DEVONO EVITARE IL MORAL HAZARD AZIENDALE
• DIFFICILE EQUILIBRIO TRA OCCUPAZIONE E ASSICURAZIONE DEL REDDITO
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I PROBLEMI
• RECLUTAMENTO– ATTRAZIONE DEI CANDIDATI– SELEZIONE E AUTOSELEZIONE– SEGNALAZIONE– DISCRIMINAZIONE
• GESTIONE DEL RAPPORTO– ADDESTRAMENTO– CARRIERE– RISPOSTA AD OFFERTE ESTERNE
• SEPARAZIONE
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MERCATI INTERNI DEL LAVORO
• INSIEME DI UN DATORE DI LAVORO E DEI SUOI DIPENDENTI A LUNGO TERMINE SUDDIVISI PER TIPOLOGIA
• COESISTONO DIVERSI MERCATI INTERNI, ANCHE NELLA STESSA IMPRESA
• LIMITATA INTERAZIONE CON IL MERCATO ESTERNO DEL LAVORO
• SEGMENTAZIONE DEI MERCATI INTERNI:– PRIMARIO– SECONDARIO
• IMPIEGO A TEMPO INDETERMINATO
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LE RAGIONI
• FAVORISCE SVILUPPO DI CAPITALE UMANO SPECIFICO
• MAGGIORE EFFICACIA DEGLI INCENTIVI• VALUTAZIONE SU LUNGHI PERIODI• PERMETTE MIGLIORI POLITICHE DI
PROMOZIONE– OSSERVAZIONE– UTILIZZAZIONE DI INFORMAZIONI RELATIVE
AI PERIODI PRECEDENTI (BIAS DELLE ORGANIZZAZIONI)
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REMUNERAZIONE
• VARIETA’ DI FORME
• INCENTIVI
• VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI– ASSOLUTA/COMPARATA– SOGGETTIVITA’– FREQUENZA
• DEFINIZIONE DELLE MANSIONI
• INCENTIVI DI GRUPPO
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PROMOZIONI E INCENTIVI
• PRINCIPIO DI INFORMATIVITA’• NATURALE LIMITAZIONE• “PRINCIPIO DI PETER”• SCALE PARALLELE: SEPARARE PROMOZIONI AI
POSTI CHIAVE DA PROMOZIONI INCENTIVANTI• RETRIBUZIONI LEGATE AL TIPO DI LAVORO
– RIDUZIONE ATTIVITA’ DI INFLUENZA
– EFFETTI COLLATERALI DEGLI INCENTIVI LEGATI ALL’INDIVIDUO (83% DEGLI AGENTI CREDONO DI ESSERE NEL TOP 10%)
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INCENTIVI
CARRIERE
BREVE PERIODO LUNGO PERIODO
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DALLE MANSIONI AI RUOLI
• IL RUOLO E’ LA CELLULA DI UN SISTEMA ORGANIZZATO
• UNITA’ MINIMA DI SISTEMI ORGANIZZATI• STRUTTURA DI BASE DEL
COMPORTAMENTO INDIVIDUALE• ATTIVITA’-DECISIONI SVOLTE DA UNA
PERSONA:– NELLA FUNZIONE– NELLE RELAZIONI CHE SI COSTITUISCONO– NELLE ASPETTATIVE CHE SI DETERMINANO
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IL RUOLO COSTITUISCE UN ELEMENTO DI CONNESSIONE TRA
ORGANIZZAZIONE E PERSONA
ORGANIZZAZIONE RUOLO INDIVIDUO
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RUOLO ATTESO RUOLO PERCEPITO RUOLO ACCETTATO RUOLO REALIZZATO
DEFINIZIONEDELL’ORGANIZZAZIONE:
DISEGNO DELLE POSIZIONI
RISULTATIDELL’ORGANIZZAZIONE
COMUNICAZIONE ADESIONE COMPETENZA-MOTIVAZIONE
ERRORI DI DESCRIZIONE
EFFICACIA DI DIREZIONE
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I NUOVI RUOLI
• REALIZZANO PROCESSI COMPLETI
• CLIENTI IDENTIFICATI
• CONTROLLO SULL’INPUT (PREVISIONE ED ASSORBIMENTO DELLA VARIABILITA’)
• ADATTATIVITA’
• RESPONSABILITA’ DI RISULTATI
• COMPETENZE ADEGUATE
• CAPACITA’ DI MIGLIORAMENTO E INNOVAZIONE
• OPPORTUNITA’ DI SVILUPPO PROFESSIONALE
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LE RESPONSABILITA’ DEL RUOLO
• COMPITI PRINCIPALI– DI TRASFORMAZIONE
– DI COORDINAMENTO-CONTROLLO
– DI MANTENIMENTO-INNOVAZIONE
• RELAZIONI SIGNIFICATIVE– COLLEGAMENTI (SUPERIORI/COLLABORATORI/ALTRI
RUOLI)
– MODALITA’
• COMPETENZE PROFESSIONALI– CONOSCENZE (DISCIPLINARI/PROFESSIONALI)
– CAPACITA’ (COGNITIVE/RELAZIONALI)
– ATTEGGIAMENTI (MOTIVAZIONI/VALORI)
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FINALITA’ DELLA VALUTAZIONE
• INTEGRAZIONE TRA ORGANIZZAZIONE E PERSONE
• COERENZA TRA OBIETTIVI, POLITICHE, PROGRAMMI, ATTIVITA’
• ORIENTAMENTO COMPORTAMENTI
• CHIARIMENTO RUOLI E RESPONSABILITA’
• VALORIZZAZIONE CONTRIBUTI INDIVIDUALI
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MODELLI DI RIFERIMENTO
MODELLO COSA VALUTARE
COSA VIENE RICHIESTO
BUROCRATICO CONFORMITA’ A REGOLE
ESEGUIRE PROCEDURE
RELAZIONALE COMPORTAMENTO ADEGUARE IL COMPORTAMENTO
MANAGERIALE RISULTATI OTTENERE RISULTATI
DELLE COMPETENZE
MODALITA’ DI RAGGIUNGIMENTO
CAPACITA’ E CONOSCENZE
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SISTEMI DI VALUTAZIONE
OGGETTO CHI
VALUTA
QUANDO PERCHE’
RUOLI COMPLESSITA’ RELATIVA
•DIREZIONE
•COMITATI
•ESPERTI
CAMBIAM. ORGANIZZ. E GESTIONALI
•INQUADR.
•CONTRATTI
•DIFF. RETRIBUTIVA
PRESTAZIONI GRADO DI RAGGIUNGIM.
•DIREZIONE
•RUOLI SOVRAORDINATI
PERIODICA
•INCENTIVI
•SVILUPPO PROFESSIONALE
POTENZIALE ATTITUDINI •DIREZIONE
•ESPERTI
OCCASION.
•PROMOZIONI
•RIDEFINIZ. RUOLI
•SELEZIONE
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ERRORI COMUNI NELLA VALUTAZIONE
• EFFETTO ALONE
• CLEMENZA
• SEVERITA’
• TENDENZA CENTRALE
• CONTRASTO
• VICINANZA
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VALUTAZIONE DEL RUOLO
• VALORE RELATIVO DEI RUOLI A PRESCINDERE DALLE PRESTAZIONI
• FINALIZZATA A:– INQUADRAMENTI CONTRATTUALI– LIVELLI RETRIBUTIVI– PIANI DI SVILUPPO PROFESSIONALE E
INCENTIVAZIONE– EQUITA’ INTERNA– COERENZA CON IL MERCATO DEL LAVORO
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OGGETTO DELLA VALUTAZIONE
• IL CONTENUTO– COMPLESSITA’ DEI PROCESSI– AMPIEZZA DEL COORDINAMENTO
• LE RESPONSABILITA’– IMPORTANZA DEI RISULTATI– GRADO DI AUTONOMIA
• LE COMPETENZE– CONOSCENZE– CAPACITA’
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COMPLESSITA’ DEI PROCESSIESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONE
1. ATTIVITA’ NOTE E RIPETITIVE (PROCESSI PREDETERMINATI)
2. SITUAZIONI PREVEDIBILI DI VARIABILITA’ (PROCESSI PREVEDIBILI)
3. NORMALE VARIABILITA’ DEGLI INPUT, DELLE METODOLOGIE E DEI RISULTATI (PROCESSI VARIABILI)
4. SITUAZIONI CHE RICHIEDONO DI DEFINIRE /RICERCARE INPUT E METODOLOGIE (PROCESSI NON ROUTINARI)
5. INDETERMINATEZZA DEGLI INPUT, DELLE METODOLOGIE E DEI RISULTATI (PROCESSI COMPLESSI)
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AMPIEZZA DEL COORDINAMENTOESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONE
1. COLLEGAMENTI PROCEDURALI CON ALTRI RUOLI (COORDINAMENTO SEMPLICE)
2. GESTIONE DI ATTIVITA’ SVOLTE DA ALTRI (COORDINAMENTO OPERATIVO)
3. CONTROLLA E ORIENTA COMPORTAMENTI PROFESSIONALI (SUPERVISIONE)
4. COORDINA ED INTEGRA ATTIVITA’ E RISORSE RELATIVE A DIFFERENTI PROCESSI, UNITA’ O SOTTOSISTEMI (INTEGRAZIONE)
5. COORDINA ED INTEGRA OBIETTIVI, ATTIVITA’ E RISORSE RITENUTE STRATEGICI (COORDINAMENTO STRATEGICO)
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RISULTATI ESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONE
1. ESEGUE ATTIVITA’ ASSEGNATE (RISULTATI PARZIALI)
2. SVOLGE PROCESSI-SOTTOPROCESSI OPERATIVI (RISULTATI OPERATIVI)
3. REALIZZA PROCESSI CHE PRODUCONO RISULTATI SPECIFICI (RISULTATI SPECIFICI)
4. GESTISCE PROCESSI RELATIVI A FUNZIONI FONDAMENTALI (RISULTATI FUNZIONALI)
5. GOVERNA PROCESSI CHE PRODUCONO RISULTATI DETERMINANTI (RISULTATI STRATEGICI)
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AUTONOMIA ESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONE
1. ATTIVITA’ PRESCRITTE (AUTONOMIA PROCEDURALE)
2. OPERA SU INDICAZIONI SPECIFICHE (AUTONOMIA OPERATIVA)
3. DISCREZIONALITA’ RISPETTO A SITUAZIONI NOTE (AUTONOMIA REALIZZATIVA)
4. DISCREZIONALITA’ SU PRIORITA’, TEMPI E METODOLOGIE (AUTONOMIA GESTIONALE)
5. DEFINISCE OBIETTIVI E STRATEGIE (AUTONOMIA STRATEGICA)
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CONOSCENZE ESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONE
1. ATTIVITA’ PREDETERMINATE, APPRENDIMENTO SUL LAVORO (CONOSCENZE GENERICHE)
2. APPLICATIVE SU PROCESSI ED ESPERIENZA BREVE (CONOSCENZE SPECIFICHE)
3. APPROFONDITE ED ESPERIENZA MEDIA (CONOSCENZE SPECIALISTICHE)
4. PER INTEGRARE PROCESSI E MEDIA/LUNGA ESPERIENZA IN PIU’ RUOLI (CONOSCENZE INTERFUNZIONALI)
5. PER GESTIRE SISTEMI E LUNGA E DIVERSIFICATA ESPERIENZA IN VARIE AREE PROFESSIONALI (CONOSCENZE SISTEMICHE)
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CAPACITA’ ESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONE
1. PROCEDURE PREDEFINITE (CAPACITA’ ESECUTIVE)
2. ADEGUA METODOLOGIE (CAPACITA’ REALIZZATIVE)
3. OTTIMIZZA METODOLOGIE (CAPACITA’ RISOLUTRICI)
4. ANTICIPA E PREVIENE I PROBLEMI (CAPACITA’ MANAGERIALI)
5. SVILUPPA NUOVI CRITERI, SOLUZIONIO E STRATEGIE, ASSUME RISCHI, SVILUPPA NUOVE RELAZIONI ESTERNE
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LE RETRIBUZIONI DEI DIRIGENTI
• COMPONENTI:– STIPENDIO
– BONUS
– OPZIONI SU AZIONI
– PREMI AZIONARI
– PIANI AZIONARI FANTASMA
– DIRITTI SULL’INCREMENTO DI VALORE AZIONARIO
• PROBLEMA DELLA MOTIVAZIONE DI COMPORTAMENTI RISCHIOSI (SCHEMI ASIMMETRICI): INFLUENZA SUL CAPITALE UMANO
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CREARE LA SQUADRA
• CELEBRARE I RISULTATI– DIVULGARE ESPERIENZE– RINGRAZIARE PUBBLICAMENTE
• SVILUPPARE L’IMPEGNO– ORIENTAMENTO ALL’AZIONE– POSITIVE REINFORCEMENT– ETICA DELLA RESPONSABILITA’
• GENERARE– FIDUCIA– CONSAPEVOLEZZA VERSO I CLIENTI– DISPONIBILITA’ A INVENTARE IL PROPRIO
FUTURO– CAPACITA’ DI DARSI OBIETTIVI
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POSITIVE REINFORCEMENT
• IL FEED-BACK NEGATIVO PORTA ALL’INAZIONE O AL DISPREZZO
• ACCETTARE L’ERRORE COME MOMENTO DI CRESCITA
• SORPRENDERE I COLLABORATORI MENTRE FANNO BENE
• ELOGIARE IN PUBBLICO, CRITICARE IN PRIVATO