Prof. Ing. Agostino La Bella LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE ELEMENTO IMPORTANTE DELLA COMPETITIVITA...

Prof. Ing. Agostino La Bella

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

• ELEMENTO IMPORTANTE DELLA COMPETITIVITA’ E QUINDI DELLE STRATEGIE

• SECONDO L’ECONOMIA CLASSICA IL LAVORO E’ UNA MERCE:– SALARI FISSATI DAL MERCATO

– VIVACE TURN-OVER

– PIENA OCCUPAZIONE (DISOCCUPAZIONE SOLO FRIZIONALE)

• IL CAPITALE UMANO GENERA COMPORTAMENTI DIVERSI


IL CAMBIAMENTO DI PROSPETTIVA

• TECNOLOGIA DA FATTORE CRITICO A COMMODITY ABILITANTE

• TUTTI I BENI E LE STRUTTURE SONO LA RISULTANTE DI AZIONI UMANE

• LE PERSONE INFLUENZANO L’AMBIENTE TRAMITE MEZZI FISICI (AUTOMOBILI, STRUMENTI DI PRODUZIONE, ECC.) E CON MEZZI INTANGIBILI (IDEE E RELAZIONI)


FOCUS SULLE PERSONE

• ALL’INTERNO ED ALL’ESTERNO• CONOSCENZA• ESPERIENZA• CREATIVITA’• CAPACITA’ DI PREFIGURARE NUOVE

IPOTESI E SOLUZIONI• INTERESSI• EMOZIONI


CAPITALE VERSUS CONOSCENZA

• LA CONOSCENZA, AL CONTRARIO DEL CAPITALE FISICO:

– CRESCE CON L’USO– AUMENTA SE CONDIVISA– IL RAZIONAMENTO NON E’

DESIDERABILE– RITORNI DI SCALA CRESCENTI– SI DETERIORA SE NON UTILIZZATA


L’INTELLIGENZA EMOTIVA

• E’ ORA UNO DEI PRINCIPALI ELEMENTI DI VALUTAZIONE

• COMPRENDE LA CAPACITA’ DI IDENTIFICARE, ESPRIMERE, CONTROLLARE SENTIMENTI ED EMOZIONI, FRENARE GLI IMPULSI, RIMANDARE LA GRATIFICAZIONE, CONTROLLARE LA TENSIONE E L’ANSIA, GESTIRE SENZA SCOSSE LE RELAZIONI CON GLI ALTRI


CAPITALE UMANO

• GENERICO

• SPECIFICO

COMPONENTI:– ABILITA’– CONOSCENZE– CAPACITA’

IMPIEGO IMPIEGABILITA’


“ASSETTI INTANGIBILI”

• CAPITALE UMANO

• STRUTTURA INTERNA(organizzazione, cultura, marchi, processi, know-how

proprietario, ecc.)

• STRUTTURA ESTERNA(clienti, fornitori, immagine, ecc.)


Capitalizzazione di borsa al maggio 2002(Financial Times, in M$US)

1 General Electric 372.089

2 Microsoft 326.639

3 Exxon Mobil 299.820

4 Wal-Mart stores 273.219

5 Citigroup 255.299

56 ENI 58.946

64 Telecom Italia 55.524

95 TIM 41.462

123 ENEL 34.501

144 Generali 31.080

148 St Microelectr. 30.218

445 Mediaset 10.202

484 RAS 9.574

493 Gucci 9.507

CA

PITA

LE

UM

AN

OST

RU

TTUR

A E

STER

NA

STRUTTURA INTERNA

FATTORI INTANGIBILI E FLUSSI


KNOWLEDGE MANAGEMENT

• E’ L’ARTE DI CREARE VALORE FACENDO LEVA SUI FATTORI INTANGIBILI

• SI BASA SULLA CONSIDERAZIONE DEGLI STOCK E DEI FLUSSI DI CONOSCENZA ALL’INTERNO ED ALL’ESTERNO DELL’ORGANIZZAZIONE

• METTE A FRUTTO L’INTERO SISTEMA DI RELAZIONI INTERNE ED ESTERNE


NUOVE FORME DI CAPITALE

• ALTA TECNOLOGIA NEL SOTTOFONDO• ENFASI SU STRUTTURE ORGANIZZATIVE IN

GRADO DI STIMOLARE LA CREATIVITA’• DIREZIONE NON GERARCHICA • ATTENZIONE SU EMOZIONI E SENTIMENTI• CAPACITA’ DI ATTINGERE A TUTTE LE FONTI

DI CONOSCENZA• VALORIZZAZIONE E CONDIVISIONE DELLA

CONOSCENZA• VALORIZZAZIONE DEL CAPITALE UMANO


LA TEORIA MODERNA

• IL CAPITALE UMANO NON SI PUO’ VENDERE• CONTRATTI DI IMPIEGO SOFISTICATI

(SGANCIANO, ALMENO PARZIALMENTE, IL SALARIO DALLA PRODUTTIVITA’)

• SUDDIVISIONE DEL RISCHIO• IL RAPPORTO DI IMPIEGO E’ UNA RELAZIONE

COMPLESSSA E NON UNA SEMPLICE TRANSAZIONE DI MERCATO

• PIU’ INTENSIVO SI FA L’USO DEL CAPITALE UMANO, PIU’ AUMENTA IL POTERE DECISIONALE DEI SUOI PORTATORI


LE GARANZIE

• SE L’IMPRESA E’ NEUTRALE RISPETTO AL RISCHIO E’ EFFICIENTE LA GARANZIA TOTALE

• ALCUNI TIPI DI RISCHIO RICHIEDONO UNA GARANZIA PARZIALE

• I CONTRATTI DEVONO EVITARE IL MORAL HAZARD AZIENDALE

• DIFFICILE EQUILIBRIO TRA OCCUPAZIONE E ASSICURAZIONE DEL REDDITO


I PROBLEMI

• RECLUTAMENTO– ATTRAZIONE DEI CANDIDATI– SELEZIONE E AUTOSELEZIONE– SEGNALAZIONE– DISCRIMINAZIONE

• GESTIONE DEL RAPPORTO– ADDESTRAMENTO– CARRIERE– RISPOSTA AD OFFERTE ESTERNE

• SEPARAZIONE


MERCATI INTERNI DEL LAVORO

• INSIEME DI UN DATORE DI LAVORO E DEI SUOI DIPENDENTI A LUNGO TERMINE SUDDIVISI PER TIPOLOGIA

• COESISTONO DIVERSI MERCATI INTERNI, ANCHE NELLA STESSA IMPRESA

• LIMITATA INTERAZIONE CON IL MERCATO ESTERNO DEL LAVORO

• SEGMENTAZIONE DEI MERCATI INTERNI:– PRIMARIO– SECONDARIO

• IMPIEGO A TEMPO INDETERMINATO


LE RAGIONI

• FAVORISCE SVILUPPO DI CAPITALE UMANO SPECIFICO

• MAGGIORE EFFICACIA DEGLI INCENTIVI• VALUTAZIONE SU LUNGHI PERIODI• PERMETTE MIGLIORI POLITICHE DI

PROMOZIONE– OSSERVAZIONE– UTILIZZAZIONE DI INFORMAZIONI RELATIVE

AI PERIODI PRECEDENTI (BIAS DELLE ORGANIZZAZIONI)


REMUNERAZIONE

• VARIETA’ DI FORME

• INCENTIVI

• VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI– ASSOLUTA/COMPARATA– SOGGETTIVITA’– FREQUENZA

• DEFINIZIONE DELLE MANSIONI

• INCENTIVI DI GRUPPO


PROMOZIONI E INCENTIVI

• PRINCIPIO DI INFORMATIVITA’• NATURALE LIMITAZIONE• “PRINCIPIO DI PETER”• SCALE PARALLELE: SEPARARE PROMOZIONI AI

POSTI CHIAVE DA PROMOZIONI INCENTIVANTI• RETRIBUZIONI LEGATE AL TIPO DI LAVORO

– RIDUZIONE ATTIVITA’ DI INFLUENZA

– EFFETTI COLLATERALI DEGLI INCENTIVI LEGATI ALL’INDIVIDUO (83% DEGLI AGENTI CREDONO DI ESSERE NEL TOP 10%)


INCENTIVI

CARRIERE

BREVE PERIODO LUNGO PERIODO


DALLE MANSIONI AI RUOLI

• IL RUOLO E’ LA CELLULA DI UN SISTEMA ORGANIZZATO

• UNITA’ MINIMA DI SISTEMI ORGANIZZATI• STRUTTURA DI BASE DEL

COMPORTAMENTO INDIVIDUALE• ATTIVITA’-DECISIONI SVOLTE DA UNA

PERSONA:– NELLA FUNZIONE– NELLE RELAZIONI CHE SI COSTITUISCONO– NELLE ASPETTATIVE CHE SI DETERMINANO


IL RUOLO COSTITUISCE UN ELEMENTO DI CONNESSIONE TRA

ORGANIZZAZIONE E PERSONA

ORGANIZZAZIONE RUOLO INDIVIDUO


RUOLO ATTESO RUOLO PERCEPITO RUOLO ACCETTATO RUOLO REALIZZATO

DEFINIZIONEDELL’ORGANIZZAZIONE:

DISEGNO DELLE POSIZIONI

RISULTATIDELL’ORGANIZZAZIONE

COMUNICAZIONE ADESIONE COMPETENZA-MOTIVAZIONE

ERRORI DI DESCRIZIONE

EFFICACIA DI DIREZIONE


I NUOVI RUOLI

• REALIZZANO PROCESSI COMPLETI

• CLIENTI IDENTIFICATI

• CONTROLLO SULL’INPUT (PREVISIONE ED ASSORBIMENTO DELLA VARIABILITA’)

• ADATTATIVITA’

• RESPONSABILITA’ DI RISULTATI

• COMPETENZE ADEGUATE

• CAPACITA’ DI MIGLIORAMENTO E INNOVAZIONE

• OPPORTUNITA’ DI SVILUPPO PROFESSIONALE


LE RESPONSABILITA’ DEL RUOLO

• COMPITI PRINCIPALI– DI TRASFORMAZIONE

– DI COORDINAMENTO-CONTROLLO

– DI MANTENIMENTO-INNOVAZIONE

• RELAZIONI SIGNIFICATIVE– COLLEGAMENTI (SUPERIORI/COLLABORATORI/ALTRI

RUOLI)

– MODALITA’

• COMPETENZE PROFESSIONALI– CONOSCENZE (DISCIPLINARI/PROFESSIONALI)

– CAPACITA’ (COGNITIVE/RELAZIONALI)

– ATTEGGIAMENTI (MOTIVAZIONI/VALORI)


FINALITA’ DELLA VALUTAZIONE

• INTEGRAZIONE TRA ORGANIZZAZIONE E PERSONE

• COERENZA TRA OBIETTIVI, POLITICHE, PROGRAMMI, ATTIVITA’

• ORIENTAMENTO COMPORTAMENTI

• CHIARIMENTO RUOLI E RESPONSABILITA’

• VALORIZZAZIONE CONTRIBUTI INDIVIDUALI


MODELLI DI RIFERIMENTO

MODELLO COSA VALUTARE

COSA VIENE RICHIESTO

BUROCRATICO CONFORMITA’ A REGOLE

ESEGUIRE PROCEDURE

RELAZIONALE COMPORTAMENTO ADEGUARE IL COMPORTAMENTO

MANAGERIALE RISULTATI OTTENERE RISULTATI

DELLE COMPETENZE

MODALITA’ DI RAGGIUNGIMENTO

CAPACITA’ E CONOSCENZE


SISTEMI DI VALUTAZIONE

OGGETTO CHI

VALUTA

QUANDO PERCHE’

RUOLI COMPLESSITA’ RELATIVA

•DIREZIONE

•COMITATI

•ESPERTI

CAMBIAM. ORGANIZZ. E GESTIONALI

•INQUADR.

•CONTRATTI

•DIFF. RETRIBUTIVA

PRESTAZIONI GRADO DI RAGGIUNGIM.

•DIREZIONE

•RUOLI SOVRAORDINATI

PERIODICA

•INCENTIVI

•SVILUPPO PROFESSIONALE

POTENZIALE ATTITUDINI •DIREZIONE

•ESPERTI

OCCASION.

•PROMOZIONI

•RIDEFINIZ. RUOLI

•SELEZIONE


ERRORI COMUNI NELLA VALUTAZIONE

• EFFETTO ALONE

• CLEMENZA

• SEVERITA’

• TENDENZA CENTRALE

• CONTRASTO

• VICINANZA


VALUTAZIONE DEL RUOLO

• VALORE RELATIVO DEI RUOLI A PRESCINDERE DALLE PRESTAZIONI

• FINALIZZATA A:– INQUADRAMENTI CONTRATTUALI– LIVELLI RETRIBUTIVI– PIANI DI SVILUPPO PROFESSIONALE E

INCENTIVAZIONE– EQUITA’ INTERNA– COERENZA CON IL MERCATO DEL LAVORO


OGGETTO DELLA VALUTAZIONE

• IL CONTENUTO– COMPLESSITA’ DEI PROCESSI– AMPIEZZA DEL COORDINAMENTO

• LE RESPONSABILITA’– IMPORTANZA DEI RISULTATI– GRADO DI AUTONOMIA

• LE COMPETENZE– CONOSCENZE– CAPACITA’


COMPLESSITA’ DEI PROCESSIESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONE

1. ATTIVITA’ NOTE E RIPETITIVE (PROCESSI PREDETERMINATI)

2. SITUAZIONI PREVEDIBILI DI VARIABILITA’ (PROCESSI PREVEDIBILI)

3. NORMALE VARIABILITA’ DEGLI INPUT, DELLE METODOLOGIE E DEI RISULTATI (PROCESSI VARIABILI)

4. SITUAZIONI CHE RICHIEDONO DI DEFINIRE /RICERCARE INPUT E METODOLOGIE (PROCESSI NON ROUTINARI)

5. INDETERMINATEZZA DEGLI INPUT, DELLE METODOLOGIE E DEI RISULTATI (PROCESSI COMPLESSI)


AMPIEZZA DEL COORDINAMENTOESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONE

1. COLLEGAMENTI PROCEDURALI CON ALTRI RUOLI (COORDINAMENTO SEMPLICE)

2. GESTIONE DI ATTIVITA’ SVOLTE DA ALTRI (COORDINAMENTO OPERATIVO)

3. CONTROLLA E ORIENTA COMPORTAMENTI PROFESSIONALI (SUPERVISIONE)

4. COORDINA ED INTEGRA ATTIVITA’ E RISORSE RELATIVE A DIFFERENTI PROCESSI, UNITA’ O SOTTOSISTEMI (INTEGRAZIONE)

5. COORDINA ED INTEGRA OBIETTIVI, ATTIVITA’ E RISORSE RITENUTE STRATEGICI (COORDINAMENTO STRATEGICO)


RISULTATI ESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONE

1. ESEGUE ATTIVITA’ ASSEGNATE (RISULTATI PARZIALI)

2. SVOLGE PROCESSI-SOTTOPROCESSI OPERATIVI (RISULTATI OPERATIVI)

3. REALIZZA PROCESSI CHE PRODUCONO RISULTATI SPECIFICI (RISULTATI SPECIFICI)

4. GESTISCE PROCESSI RELATIVI A FUNZIONI FONDAMENTALI (RISULTATI FUNZIONALI)

5. GOVERNA PROCESSI CHE PRODUCONO RISULTATI DETERMINANTI (RISULTATI STRATEGICI)


AUTONOMIA ESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONE

1. ATTIVITA’ PRESCRITTE (AUTONOMIA PROCEDURALE)

2. OPERA SU INDICAZIONI SPECIFICHE (AUTONOMIA OPERATIVA)

3. DISCREZIONALITA’ RISPETTO A SITUAZIONI NOTE (AUTONOMIA REALIZZATIVA)

4. DISCREZIONALITA’ SU PRIORITA’, TEMPI E METODOLOGIE (AUTONOMIA GESTIONALE)

5. DEFINISCE OBIETTIVI E STRATEGIE (AUTONOMIA STRATEGICA)


CONOSCENZE ESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONE

1. ATTIVITA’ PREDETERMINATE, APPRENDIMENTO SUL LAVORO (CONOSCENZE GENERICHE)

2. APPLICATIVE SU PROCESSI ED ESPERIENZA BREVE (CONOSCENZE SPECIFICHE)

3. APPROFONDITE ED ESPERIENZA MEDIA (CONOSCENZE SPECIALISTICHE)

4. PER INTEGRARE PROCESSI E MEDIA/LUNGA ESPERIENZA IN PIU’ RUOLI (CONOSCENZE INTERFUNZIONALI)

5. PER GESTIRE SISTEMI E LUNGA E DIVERSIFICATA ESPERIENZA IN VARIE AREE PROFESSIONALI (CONOSCENZE SISTEMICHE)


CAPACITA’ ESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONE

1. PROCEDURE PREDEFINITE (CAPACITA’ ESECUTIVE)

2. ADEGUA METODOLOGIE (CAPACITA’ REALIZZATIVE)

3. OTTIMIZZA METODOLOGIE (CAPACITA’ RISOLUTRICI)

4. ANTICIPA E PREVIENE I PROBLEMI (CAPACITA’ MANAGERIALI)

5. SVILUPPA NUOVI CRITERI, SOLUZIONIO E STRATEGIE, ASSUME RISCHI, SVILUPPA NUOVE RELAZIONI ESTERNE


LE RETRIBUZIONI DEI DIRIGENTI

• COMPONENTI:– STIPENDIO

– BONUS

– OPZIONI SU AZIONI

– PREMI AZIONARI

– PIANI AZIONARI FANTASMA

– DIRITTI SULL’INCREMENTO DI VALORE AZIONARIO

• PROBLEMA DELLA MOTIVAZIONE DI COMPORTAMENTI RISCHIOSI (SCHEMI ASIMMETRICI): INFLUENZA SUL CAPITALE UMANO


CREARE LA SQUADRA

• CELEBRARE I RISULTATI– DIVULGARE ESPERIENZE– RINGRAZIARE PUBBLICAMENTE

• SVILUPPARE L’IMPEGNO– ORIENTAMENTO ALL’AZIONE– POSITIVE REINFORCEMENT– ETICA DELLA RESPONSABILITA’

• GENERARE– FIDUCIA– CONSAPEVOLEZZA VERSO I CLIENTI– DISPONIBILITA’ A INVENTARE IL PROPRIO

FUTURO– CAPACITA’ DI DARSI OBIETTIVI


POSITIVE REINFORCEMENT

• IL FEED-BACK NEGATIVO PORTA ALL’INAZIONE O AL DISPREZZO

• ACCETTARE L’ERRORE COME MOMENTO DI CRESCITA

• SORPRENDERE I COLLABORATORI MENTRE FANNO BENE

• ELOGIARE IN PUBBLICO, CRITICARE IN PRIVATO

Prof. Ing. Agostino La Bella LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE ELEMENTO IMPORTANTE DELLA COMPETITIVITA...

Documents

Transcript of Prof. Ing. Agostino La Bella LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE ELEMENTO IMPORTANTE DELLA COMPETITIVITA...