Organizzazione e governance per la gestione di spazio d ... · Organizzazione e governance per la...

n.3‐2017

Organizzazioneegovernanceperlagestionediunospaziod'innovazione

LorenzoMizzau,MatteoRinaldini,FabrizioMontanari,Stefano

Rodighiero

Sommario:1. Introduzione ‐ 2.Background teorico ‐3.Metodologiadi ricerca ‐4.Risultati ‐4.1Contesto: ilLaboratorioUrbanoAperto (LUA)diReggioEmilia ‐4.2Dimensionicritichenelprocessodicostruzionedeiluoghid’innovazione:networking‐ 4.3 Dimensioni critiche nel processo di costruzione dei luoghi d’innovazione:identità‐5.Conclusioni‐Bibliografia.AbstractThelocusofinnovationisshiftingfromsingleactorstotheecosystemofwhichtheyarepart.Thus, the hybridization and relational patterns that typify these ecosystems are gainingimportanceinboththeoryandpractice.Linkedtothesephenomenaisthenotionofinnovationhubs as intermediaries that support the combination of inputs in outputs of social andeconomicvalue for thewholeecosystem.Drawingontheseassumptions, thispaperusesacasestudytodeepentheunderstandingoftheprocessesbehindthedevelopmentofalocalinnovationhubviaamultistakeholderapproach.Thefindingssuggesttwocriticaldimensions:one–networking–referredtotheconnectionsbetweenthehubandtheecosystemandtotherelationalpracticesneededforeffectiveness;theother–identity–regardingthetraitsofthehubandtheirimpactontheidentityoftheactorsinvolved.Keywords:innovationecosystem;innovationhubs;innovationmodels;RegionalInnovationSystems;governance

LorenzoMizzau,RicercatorediOrganizzazioneAziendale,DipartimentodiScienzedell’Economiaedella Gestione Aziendale, Università Cattolica del Sacro Cuore, via Necchi 7, 20123 Milano,lorenzo.mizzau@unicatt.it.Matteo Rinaldini, Ricercatore di Sociologia dei Processi Economici e del Lavoro, Dipartimento diComunicazioneedEconomia,UniversitàdegliStudidiModenaeReggioEmilia,vialeAllegri9,42121ReggioEmilia,matteo.rinaldini@unimore.it.FabrizioMontanari,ProfessoreassociatodiOrganizzazioneAziendale,DipartimentodiComunicazioneedEconomia,UniversitàdegliStudidiModenaeReggioEmilia, vialeAllegri9,42121ReggioEmilia,fabrizio.montanari@unimore.it.StefanoRodighiero,Esperto,DipartimentodiComunicazioneedEconomia,UniversitàdegliStudidiModenaeReggioEmilia,vialeAllegri9,42121ReggioEmilia,stefano.rodighiero@unimore.it

LorenzoMizzau,MatteoRinaldini,FabrizioMontanari,StefanoRodighieroOrganizzazioneegovernanceperlagestionediunospaziodiorganizzazioneImpresaProgetto‐ElectronicJournalofManagement,n.3,2017__________________________________________________________________________________________________________

1.Introduzione

L’innovazionerappresentaoggiunodeiprincipalidriverdisviluppononsoloperle imprese,maancheper leeconomieregionalienazionali (Andersonetal.,2014;CommissioneEuropea,2014).Talecentralitàèdaricondursiaisensibilimutamentioccorsinelledinamichediproduzioneeconsumodiprodottieservizi,oltrecheneiprocessiallabasedellacreazionedioutputinnovativichehannoportatoasemprepiùfrequenti momenti di feedback e al coinvolgimento di una pluralità di attori chetrascendonoiconfinidellasingolaimpresa(CannatellieSmith,2011;Volberdaetal.,2014).

Ipiùrecentimodellid’innovazione,partendodalpresuppostoche,acausadellamaggiore complessità del contesto economico, le conoscenze necessarie perrealizzare innovazioni di successo non possano risiedere solo all’interno di unasingolaimpresa,enfatizzanol’importanzadegliaspetticollaborativididiversanaturaedell’aperturadeiconfiniorganizzativiattraversolosviluppodirelazioni(formalieinformali)conidiversiattorichepopolanounecosistemadiinnovazione(fornitori,clienti, strutture di formazione e ricerca, cittadini, ecc.). Originariamente nato nelcampodellabiologia,ilconcettodiecosistemaèstatorecentementeutilizzatoneglistudimanagerialiperindicarecomplesseformeinter‐organizzativedicollaborazioneperrealizzareecommercializzareleinnovazioni(Jacobidesetal.,2016;Lichtenthaler,2011).Secondounaprospettivapiùampia,unecosistemadiinnovazionepuòessereinteso come l’insieme di tutte le risorse di sistema (infrastrutture hard e soft,meccanismidicoordinamento,ecc.)dedicateafavorirelacircolazionediconoscenzeecompetenzeinundatocontesto,einultimaistanzalanascitael’implementazionedinuoveidee(e.g.,ChesbrougheAppleyard,2007;vonKrogheGeilinger,2014).Inquesta prospettiva, l’idea di ecosistema comprende non solo gli aspetti piùstrettamente economico‐imprenditoriali, ma anche quelli di innovazione sociale,relativi cioè alle “nuove idee (prodotti, servizi e modelli) che simultaneamenterispondonoabisognisociali(inmodopiùefficacerispettoadapproccialternativi)ecreanonuoverelazioniecollaborazioni”(CottinoeZandonai,2012:4;Mulganetal.,2007).

Coerentemente con questamaggiore enfasi sugli aspetti sistemici e relazionali,numerosi studiosi si sono focalizzati sulle caratteristiche degli ecosistemi diinnovazionepiùefficaci,evidenziandoilruolodegliinnovationintermediaries,cioèdiquelle organizzazioni o enti che ricoprono “il ruolo di agente obroker nei diversiaspetti del processo di innovazione” all’interno di un ecosistema (Howells, 2006:720).Questacategoriacomprendeun’ampiavarietàdisoggettichepossonoandaredagli entipubblici ai soggettiprivatidi emanazionepubblica (comeadesempio leagenziedisviluppoterritoriale),finoalleimpreseprivatechefornisconoserviziadaltaintensitàdiconoscenza(e.g.Batterinketal.,2010;Hanssonetal.,2005).Ciòcheaccomunaquestisoggettiriguardaillororuolodiintermediari,cioèdifacilitatorideiprocessi di comunicazione e di scambio di conoscenza tra i diversi attori di unecosistema (e.g. Spender, 2010). In questo ruolo, essi possono svolgere diverseattivitàchespazianodallaraccoltasistematicaediffusionediimportantiinformazioniche, se condivise, possono accrescere la capacità cognitiva dell’ecosistema stesso,

all’erogazione, diretta o indiretta, di servizi di formazione, di trasferimentotecnologicoodisupportoall’imprenditorialità.

Tragliintermediarid’innovazione,sonorecentementeemersiicosiddetti“luoghid’innovazione”, detti anche innovation hubs. Essi comprendono quegli spazi (es.parchi scientifici, spazidi co‐working, incubatori, acceleratori, ecc.) cheaspiranoadiventarenodicriticidiunecosistemaattraversolapromozionediinterazionifaccia‐a‐facciatraisuoimembri,loscambiodiconoscenzetacite,ilsostegnoalledinamichediinclusioneedipartecipazionecivicaeilrecuperodispaziindisuso(Auricchioetal.,2014;Fortezzaetal.,2016;MizzaueMontanari,2016).Datigliimportantibeneficiche questi luoghi possono generare, negli ultimi anni si è assistito a una loroproliferazionee leamministrazionipubblichehanno investitorilevanti risorseconl’obiettivodisostenerelosviluppoeconomicoel’inclusionesociale.Tuttavia,sedaunlatovièampiaconvergenzasull’utilitàdiquestispazi,dall’altromancaunariflessionesistematica sulle modalità più efficaci per organizzare i processi di governancefinalizzatiarealizzarespazidiquestotipo.Inaltritermini,spazicaratterizzatidaunavocazione aperta e sistemica implicano la necessità di gestire i loro processi diimplementazioneinmodopartecipatocoinvolgendoidiversiattoridiunecosistema,inprimislostessomondoimprenditoriale(IaioneeDeNictolis,2016;Murrayetal.,2010).Tuttavia,perpotersfruttarepienamenteilpotenzialedigenerazionedivalorericonducibile a questi processi collaborativi emulti‐stakeholderoccorre gestire inmodoefficaceiprocessidiimplementazione.

Pertanto, obiettivo del presente studio è quello di comprendere quali processiorganizzativiedigovernancepossonocontribuireagestireinmodoefficaceiprocessidi sviluppo di un innovation hub. In particolare, l’attenzione verrà posta sulleaspettative che un processo di questo tipo può generare nei diversi attori di unecosistemadiinnovazioneenellerelativedinamichedisensemakingesensegivingchesi possono sviluppare in relazione al futuro spaziod’innovazione.A tal fine, verràpresentato ilcasodelprocessodico‐progettazionedelLaboratorioUrbanoAperto(LUA)diReggioEmilia,unospaziodiinnovazionelocaledifuturacostituzionenellacittàemiliana.

L’articolo è strutturato come segue: nel prossimo paragrafo viene illustrato ilbackground teorico di riferimento; in quello successivo si descriveranno i datiqualitativi raccolti e l’approccio analitico adottato per l’emersione del modello digovernance dei processi multi‐stakeholder oggetto di studio; il quarto paragrafoillustra il contesto e l’ecosistema territoriale di riferimento del LUA e i risultatiottenuti dalle analisi svolte sui dati raccolti. Infine, nell’ultimo paragrafo sarannodiscussiirisultatidellostudio,ipotizzandoanchealcunipossibilipercorsidiricercafuturi.2.Backgroundteorico

Ildibattitosullemodalitàpiùefficacidiinnovazionesièrecentementeconcentratosulpassaggiodaimodelli“chiusi”ecaratterizzatidaunalogicapushamodelliopen(e.g. Lichtenthaler, 2011; Quaratino e Serio, 2009). Tra imodelli che assumono il

punto di vista dell’impresa, quello dell’open innovation (Chesbrough, 2003;Chesbrough et al., 2006) ha enfatizzato l’importanza di aprire i propri confiniorganizzativi agli stimoli provenienti da attori esterni (e.g. Gulati et al., 2012), edunquedistabilirerelazioniconun’ampiavarietàdiattorioperantinelcontestodiriferimento.Questoimportantepassaggiohaimplicato,dalpuntodivistateorico,unamaggioreattenzionealladimensioneterritoriale.Unterritorio,infatti,puòsvolgereunruoloimportantenelsupportareiprocessiinnovativiattraversoilsuopatrimoniocognitivodisaperi,conoscenzeepratichechesisonoaccumulatinelcorsodeltempo(e.g. Bertacchini e Santagata, 2013; Ramella, 2013; Rullani, 2004). Un territorio,inoltre, può sostenere l’innovazione attraverso la sua dimensione sociale, cioè ledinamicherelazionalichesicreanotraidiversiattoriechepermettonodimettere“incircolo” isaperiodiattivareprocessidicontaminazione(CapelloeFaggian,2005;Montanari,2011).Coerentementeconquestaprospettiva,secondocuilemodalitàdisviluppoesfruttamentodell’innovazionepossonopotenzialmenteproveniredaunapiù ampia varietà di attori rispetto aimodelli tradizionali (e.g. Cannatelli e Smith,2011), diventa importante cercare di capire i meccanismi in grado di assicurareun’efficacegovernancediquesta“dimensionesocialeallargata”.

AncheilmodellodeiSistemidi InnovazioneRegionale(SIR)ècoerentecontaleespansionedelladimensione sociale, inquantoponemaggioreattenzioneai livelliregionalie/ourbaninelguardareaifattorieconomici,sociali,managerialiedipolicychefavorisconoodostacolanolaproduzionedioutputinnovativi(Geromettaetal.,2005;MoulaerteVicariHaddock,2009).Questoshiftèdovutoallasempremaggioredecentralizzazione nella guida e nel coordinamento delle politiche territoriali asostegnodell’innovazionerispettoallivellocorrispondentealgovernonazionale(e.g.Moulaert e Sekia, 2003). Oggigiorno, infatti, le istituzioni regionali e/o urbanericopronounruolocentralenellapromozionedell’innovazioneepiùingeneraleneiprocessi di cambiamento istituzionale e organizzativo (Czarniawska, 2002;Metaxiotis et al. 2010), fungendo da “cerniera” con istituzioni di livello sovra‐nazionalecomequelleeuropee.IlmodellodeiSIRdiCooke(1996),inparticolare,sifocalizzasullapredisposizionediprocessidiinnovazionemulti‐stakeholderalivelloregionale,fornendounsupportoallostudiodellagovernancediquestiprocessi.Talemodello, infatti, approfondisce le dinamiche e i tratti peculiari di sistemi diinnovazione orientati alla cooperazione tra una pluralità di attori e sostenuti daun’atmosferacomune,localmentedelimitata,edaunsetdiinfrastrutturefavorevoliatalecooperazione(e.g.,CookeeLeydesdorff,2006).

A questa accresciuta rilevanza della dimensione territoriale, riflessaparticolarmente negli studi regionali (e.g. Bathelt et al., 2004; Capello e Faggian,2005),hannofattoeco,nellaletteraturaorganizzativaemanageriale,alcuniapproccichehannoindagatolemodalitàdicreazionediconoscenzaediproduzionedioutputcreativi e innovativi negli ecosistemi di organizzazioni co‐localizzate (Montanari,2011). Ad esempio, vonKrogh eGeilinger (2014), nel fornire una rassegnadi talistudi, sostengono che la dimensione del ruolo e funzionamento degli spazi fisici(dinamicheinlocoeface‐to‐face)siastatasottoindagatarispettoall’interesseperloscambiodi conoscenza “adistanza” attraverso i teamvirtuali.Gli autori passati inrassegnadavonKrogheGeilingersiinterroganodunquesuqualisianoglieffettidi

diverse configurazioni fisiche negli spazi che mettono in comunicazione diverseorganizzazioniall’internodiunecosistema,come,appunto,glispazid’innovazione(oinnovationhubs).Alterminedellalororassegna,vonKrogheGeilingersottolineanocomenonsiaancorachiaroinchemodosisvolganoiprocessidicostruzionedeglistessi “nodi critici” che fanno parte della rete di un sistema locale d’innovazione.Questo è un aspetto di primaria importanza, in quanto ai fini della produzione dioutput innovatividiventanocritici imeccanismi, le azionie lepratichea supportodella produzione di conoscenza all’interno dell’ecosistema locale. In particolare,meritano attenzione i pattern più efficaci di avvio e gestione degli intermediarid’innovazione(specialmenteglispazifisici),neiqualiinteragisceunagrandevarietàdiattorieorganizzazioni.

Tuttavia, pochi studi hanno indagato il tema di come questi spazi venganocostruiti:mancanocioèanalisiaccuratesullagenesielagovernancedeimomenticheprecedono il funzionamento “a regime” dei nodi locali di un sistema multi‐stakeholder. Questo studio si propone precisamente di colmare tale lacunaanalizzandoilcasodelLUAdiReggioEmiliaunsoggettoistituzionale(ilComunediReggio Emilia) ha dato l’avvio alla creazione di uno spazio d’innovazione multi‐stakeholder. In questo processo viene generata un’innovazione nella formaorganizzativaenellelogicheistituzionaliconsolidate,precedentementebasatesuunanettadistinzionediruolotraidiversistakeholders,checomincianoaimmaginarsiinun’ottica collaborativaedi scambiopropriograziealla costruzionedello spaziodiinnovazione. Per questo motivo, ci si avvarrà della prospettiva dell’institutionalentrepreneurship,cheguardaalleazioniconcuialcunidegliattoridelcontestosociale,economicoeculturalediriferimentoriesconoaproporrecambiamentinellelogichee nelle pratiche condivise al suo interno (e.g., Battilana et al., 2009; Greenwood eSuddaby,2006)*.

Il presente articolo si propone dunque di indagare i processi di selezione,aggregazione, coinvolgimento e governance dei contributi di una pluralità dipartecipanti in vista dell’avvio e della gestione di uno spazio fisico d’innovazioneall’interno di un ecosistema territoriale. L’attenzione sarà dunque posta sulleaspettative che i partecipanti si formano riguardo alle modalità di gestione e aicontenuti attesi e desiderati dello spazio d’innovazione, con l’obiettivo dicomprendere sia le effettive pratiche di definizione delle modalità gestionali e di“riempimento”dicontenuti,sialedinamichedisensemakingesensegivingcheciascunattoresperimentanelrifletteresullapropriaidentitàfuturainrelazioneallospaziod’innovazione.

*Ilconcettodiinsitutionalentrepreneurshiphapermessodiintegrarel’attenzioneallerispostepassiveaicondizionamenti provenienti dal campo istituzionale (ad esempio, isomorfismo e omogeneità dellepratiche),cheerastatoilfocusdellaprospettivaneo‐istituzionalista,conilruoloattivo(i.e.diagency)degliattorinelplasmare,alorovolta,ilcampoistituzionaleentroilqualeessisimuovono,rispondendoalc.d.“paradossodell’embeddedagency”(e.g.Garudetal.,2007).

3.Metodologiadiricerca

Il presente studio ha analizzato il caso del processo di progettazione delLaboratorio Urbano Aperto (d’ora in poi: LUA) di Reggio Emilia adottando lametodologiadelcasestudy(EisenhardteGraebner,2007;Yin,1994),unapprocciocoerente con la natura esplorativa dello studio (Eisenhardt, 1989) e che si èconcretizzato nella raccolta di dati di natura qualitativa attraverso l’utilizzo dimolteplicifonti(Tabellan.1).Lapartepiùconsistentedeidatièstataottenutatramiteinterviste semi‐strutturate con i principali stakeholder del progetto del LUA. Taliintervistesisonosvoltetrasettembreedicembre2016ehannocoinvolto41figureapicali di 29 organizzazioni e istituzioni del territorio reggiano. I soggetti daintervistare sono stati selezionati in base alla loro rappresentatività rispettoall’ecosistema d’innovazione di Reggio Emilia: pubblica amministrazione; terzosettoreeassociazionismo;mondoeconomico‐imprenditoriale(cooperative,impreseeassociazionidicategoria);mondodellaricerca(universitàecentridiricerca).Leinterviste hanno investigato i seguenti aspetti principali: aspettative riguardo allamissioncheilLUAdovrebbeporsi;spuntisuattività/serviziimplementabilinelLUA;specificibisogniirrisoltiacuiilprogettodovrebberispondere;aspettidigovernancepercepiti comecritici.Oltreaciò, sonostati raccolti inputgenerali sulbackgrounddegliintervistatiedell’entediappartenenza,oltrechesullerelazionigiàesistentitraterritorioeorganizzazionediriferimento.

Aintegrazionediquestidati,sonostatiintervistatiottoesperti(seiprofessionistinellagestionedeiluoghidell’innovazioneapertaedellaco‐progettazioneinambitosocialeeduestudiosidiinnovazionesociale).Ledomandeposteagliespertihannocercatodiinquadrareecontestualizzareitemistudiati,oltrecheleprincipalicriticitàriguardantiiprocessidiengagementegestionedeglistakeholder.Leintervisteagliesperti–cosìcomequelleaglistakeholder–sonostateregistrateesuccessivamentetrascritte.

Al fine di ottenere dati complementari e utili per il processo di triangolazione(Eisenhardt,1989), le interviste sonostateaffiancatedauna seriedioccasionidiosservazionepartecipante.Inparticolare,tuttigliautorihannopartecipatoadalmenouno dei sei incontri previsti nel percorso “Collaboratorio Reggio”†. Grazie alcoinvolgimentoattivonellediscussionisvoltedaipartecipanti,talioccasionihannopermessodimigliorare lacomprensionedei temi,degliobiettiviedelledinamicherelazionali del progetto. Infine, sono stati raccolti tutti i documenti ufficiali delComune di Reggio Emilia riguardanti il LUA e la programmazione regionale ecomunitariadacuiessotraeorigine.

†IlCollaboratorioReggioèstatounpercorsodico‐progettazioneconlacomunitàcoordinatodalComunediReggioEmiliachehaavutoluogodasettembre2016amarzo2017.Talepercorsohaavutoinizioconunaprimaesplorazionedicontenutietemidicaratteresocialepercepiticomecriticidallacomunità,perpoi concludersi con l’individuazione delle principali sfide per il LUA e di alcuni “prototipi” con cuiaffrontaretalisfide.

Tabellan.1–Fontideidatieutilizzonelleanalisi

Fonte:nostraelaborazione

Idatiraccoltisonostatiquindianalizzatitramiteunapprocciodianalisiiterativochetraeispirazionedallagroundedtheory(CorbineStrauss,1990;GlasereStrauss,1967).Taleprocessosiècaratterizzatoperlosvolgimentoparalleloeincrociatodelleanalisiedellediscussioniriguardanti laletteraturadiriferimento, leintervisteagliespertidisettoreeaglistakeholderequantoraccoltodall’osservazionepartecipanteedallaletturadeidatisecondari(CorbineStrauss,1990).Idatiraccoltisonostatilettieanalizzatiindiversimomentidelprocessodiricerca,dapprimainviaautonomadaciascun autore, successivamente tramite confronti incrociati durante sessionicollettive dedicate. Dopo aver compreso i principali tratti dei processi multi‐stakeholderdelLUA,leanalisisonoproseguiteinvestigandoinprofonditàidatiallaricercadipossibiliconcettiricorrentiedelleloroconnessioni.4.Risultati4.1Contesto:ilLaboratorioUrbanoAperto(LUA)diReggioEmilia

Il progetto del LUA si inserisce nel più ampio quadrodi riferimentodel FondoEuropeodiSviluppoRegionale(FESR),tramiteilqualel’UnioneEuropeaperseguegliobiettividelineatidallastrategiaEuropa2020,conparticolareriferimentoamisuredi sostegno alla coesione socio‐economica, all’occupazione, all’inclusione e allosviluppo sostenibile. La Regione Emilia‐Romagna ha definito nel 2014 il Piano

OperativoRegionale(POR)alfinediindividuarelestrategieegliinterventioperativiper l’utilizzo delle risorse assegnate dal FESR. Quanto delineato nel POR trovadeclinazione in sei specifici assi, i quali rappresentano altrettante priorità diintervento. L’iniziativa del LUA di Reggio Emilia si inserisce nell’Asse 6 “Cittàattrattiveepartecipate”, finalizzatoa supportare la centralitàdelleareeurbane intermini di innovazione, sostenibilità, attrattività e circolazione delle conoscenze.Coerentemente, le linee strategiche dell’Asse 6 individuano il contesto politico‐istituzionaleincuiilLUAdiReggioEmiliadovràoperarerispondendoalleseguentisfidechiave:

1. Posizionarsi come snodo centrale per l’implementazione della strategiaurbana;

2. Porsi come attore locale del cambiamento sviluppando processi diinnovazioneapertaedalbasso;

3. Attuare progetti caratterizzati da processi di condivisione di idee e diempowermentdeicittadini;

4. Sviluppare nuovi approcci integrati di rigenerazione urbana in cui farconviveredinamicheeconomiche, sociali edi valorizzazione funzionaledelbeneculturaledeiChiostridiSanPietro(ossia,delcomplessoarchitettonicoincuiavràsedeilLUA).

LaRegioneEmilia‐RomagnahaquindipredispostolanascitadidieciLaboratori

UrbaniApertipermanenti,assegnandolaprogettazionedeglioutputedeiprocessicon cui caratterizzare tali luoghi alle specifiche Autorità Urbane di riferimento. Aquesteèdelegatoancheilcompitodidefinireilsoggettogestore(dinaturagiuridicapubblica, privata o ibrida pubblico‐privata) di tali Laboratori, i quali dovrannoinserirsiinunareteregionaledicooperazione,all’internodellaqualeognunodiessisi focalizzerà su specifici ambiti tematici volti a valorizzare le principali vocazionilocali.

LacreazionedeiLUAsipresentadunquecomeuntentativodi innestodinuoveagenzie di innovazione all’interno di un’area, l’Emilia‐Romagna, storicamentecaratterizzatadaunasignificativaattitudineall’innovazione,daunafortepresenzadicapitale sociale e, soprattutto, da capacità generative diffuse di sviluppo socio‐economico (Bagnasco, 1977, 1988; Trigilia, 1986). Attitudini e capacità che taleregione,nonostanteilverificarsidiimportantitrasformazionichehannoattraversatoil tessuto economico e sociale del territorio, non sembra avere disperso. Diversiindicatoridiinnovazioneesviluppo,infatti,sostengonoquestacapacitàdellaregione.Adesempio,l’Emilia‐Romagna,primainItaliasecondoilDigitalEconomyandSocietyIndex (DESI) applicato a livello regionale da Telecom Italia (2015), risulta averel’incidenzadispesa(pubblicaeprivata)inricercaesviluppopiùaltanelPaesedopoilPiemonte(ISTAT,2014);ilnumerodiaddettiallaricercasumilleabitanti(6,8)piùaltoinItaliaesuperioreallamediaeuropea(5,5)(ISTAT,2014);ilnumerodistart‐upinnovative (865) sulla popolazione residente più alto dopo la Lombardia (fonte:Infocamere –Registro Imprese, novembre2017); tutto ciò integrato inun tessutoproduttivo composto, secondo il censimentodel2011,da circa425.000 impreseecaratterizzato da una significativa componente manifatturiera (secondo l’archivio

ISTAT‐ASIA,al2015l’EmiliaRomagnacontavacirca35.000impresemanifatturiere).Inaltritermini,iLaboratoridovrebberocontribuireasvolgere,nelleintenzionidellegislatore,unafunzionedisupportoecoordinamentodiquellacheèstatadefinitadaun’ampia letteratura economica e sociologica la “capacità innovativadiffusa”dellacosiddettaTerzaItalia(Ramella,2013);e,alcontempo,stimolarelariproduzionedeiprocessi di innovazione sociale spontanea originata dallo specifico intreccio didinamichecompetitiveecooperativechehadasemprecaratterizzatolerelazionitraattoridelterritorio(DeVivo,2017).

Il principale scopo del processo di progettazione del LUA svoltosi nell’area diReggioEmiliaèstatonellospecificoquellodisupportarelaconvergenzatraistanzedel territorio e progettualità, metodologie e servizi che emergeranno dal LUA.L’analisideirisultatisecondounmodellogroundedhaportatoall’individuazionediduefondamentalidimensionicritichesullequaliènecessarioporrel’attenzionenelgestireilprocessodicostruzionediunluogod’innovazione:networkingeidentità.Laprimasiriferiscealleconnessioniattivatedalluogod’innovazione–nelcasoinesame,ilLUA–congliattoridell’ecosistema,eallepraticherelazionaliincuigliattori(inclusii promotori dell’iniziativa) devono impegnarsi affinché un simile progetto risultiefficace.LasecondariguardainvecequaletipodiidentitàilLUAdebbaassumereintermini di attività realizzate,ma anche in termini di “ricezione” o “traduzione” divocazionidell’ecosistemaedelterritorio.Iltemaèdunquemulti‐livello:“inchecosaconsisterà il LUA” necessariamente si intreccia con “quali voci e vocazionidell’ecosistema”verrannoascoltateeselezionatedachigestiràlospazio,eallostessotempo su come l’implementazione di quello che si pone come hub per l’interoecosistema impatteràsulle identitàorganizzativedegliattori incampoe, inultimaanalisi,dell’ecosistematerritorialediriferimento.Questodipende,comeillustreremo,dalruolopercepitoedalsignificatochegliattoriincampoattribuisconoaséstessiealterritoriodacuiprovengono,edacomeglistessiattorianticipanoleconseguenzesutaleruolocheilluogod’innovazionepotrebbeimplicare–sitrattaquidiprocessidisensemakingesensegivinginnescatigiànellafasediprogettazionedellospazio,incuigliattoriproiettanolapropriaimmaginediséalterminedelpercorso.4.2 Dimensioni critiche nel processo di costruzione dei luoghid’innovazione:networking

Unprimorisultatoemersodalleintervisteriguardal’opportunitàcheilprocessodi costruzione del LUA inneschi nell’ecosistema lo sviluppo di nuove logiche dipartnership. L’occasione che si prefigura è quella che un luogo come il LUArappresenti un luogo “terzo” (un ibrido pubblico‐privato, o una “terza formaorganizzativa”chenonèascrivibileanessunadelleduecategorie),incuisipossanosperimentare nuove logiche organizzative e nuove modalità di governance. Peresempio,unintervistatoprovenientedallapubblicaamministrazionedichiara:

Intervistato9(Pubblicaamministrazione):“L’ideaèchequestoluogopossadarecontinuità alla possibilità di costruire modelli di amministrazione diversi da

quellinormalmentepraticati.Quindinonpiùunmodellorelazionaletradizionaletrapubblicoeprivato. [...] Ilmodellorisultantedovrebbeesserepiù flessibile,poiché oggi la PA fa fatica con i suoi apparati a gestire processi disperimentazione.”

SedunquedaunlatoilLUAvienepropostodallastessaamministrazionecomunale

come il luogo privilegiato dove far transitare le iniziative che normalmente nontrovano risposta nelle istituzioni pubbliche o private o nelle associazioni, gliintervistati da questo puntodi vista condividono l’idea che essopossa fungere dacatalizzatore di bisogni e soluzioni che altrimenti rimarrebbero inespressi. Il LUAdovràinfatticaratterizzarsicomeinfrastrutturacapacediinnescarenuovimodellidicollaborazione che coinvolgano in modo sempre più attivo i diversi stakeholderterritorialinellaricercadisoluzionidall’elevatoimpattosociale. Intalsenso,potràrisultare importante mobilitare, convogliandole e “governandole”, le iniziative diresponsabilità sociale (d’ora in poi, CSR) delle imprese del territorio in unaprospettivadipartnershippubblico‐privatoedifortecoinvolgimentodellacomunitàlocale.

D’altraparte, ilcomeimplementaretalinuovelogichedipartnershiprimaneunpunto dove si evidenziano posizioni diverse e in alcuni casi contrapposte. Dalleinterviste emerge una diffusa percezione secondo cui la genesi istituzionaledell’iniziativa–cherimanepubblica,datocheil“meta‐organizzatore”delprocessoèl’amministrazionecomunale–possaportareconsé il rischiodiun irrigidimentoeun’eccessiva burocratizzazione dei processi e delle dinamiche relazionali delLaboratorio.Secondoalcuniintervistati,talerischiopotràesseresuperatoattraversoadeguatemodalitàdisintesitralibertàd’azionedeisingoliattorieunamodalitàdicoordinamento soft da parte del soggetto gestore del LUA, che dovrà fungere da“timone”versoladirezionestrategicaimpressadaComuneeRegione,mantenendosiallostessotemponeutrorispettoalleposizionideisingoliattori.Dapartedimoltidegliintervistatiappartenentialleistituzionipubblicheeall’Università,losviluppodiun sensodi condivisionedellamissiondel LUApotrà rivelarsi inquesto sensounimportantestrumentoperlatraduzionedeiprocessicollaboratividelLUAinveraepropriarisorsageneratricedisvilupposocio‐economico.Tuttavia,suquestopuntonontuttigliintervistati–nemmenoall’internodelComunestesso–convergonoedemergeunpuntodivistacriticodapartedichitemecheilprocessodicostruzionedelLUAportiaunmaggioreaccentramentodecisionaleecontrollo(“mascherato”dietrola logica della partecipazione). Significativo in tal senso è quanto affermato da unattoreimprenditoriale:

Intervistato31(Mondoeconomico‐imprenditoriale):“Ilrischioèdiscambiareilcoordinamentoperirrigidimentodelcontrollo.Ilcoordinamentopuòessere[un]beneficiopertutti,peròdeveesserecondivisodallerealtàchedovrebberoesserecoordinate.Soprattuttobisognachiedersi:perchésivuoleilcoordinamento?Perdareunapossibilitàoperaumentareilcontrollo?”

Suun altro fronte sipongono coloro che ritengono cheuna totale condivisione

dellamissionedellemodalitàdi azionedelLUA,nellapratica,nonsiapossibile, a

causadell’estremavarietàdegliattoriedegliinteressiincampo.Secondoquest’ultimavisione, ilComune,epersuo tramite il soggettogestore,dovrebbemantenereunamodalitàdicontrollohardalfinedigarantirelamassimaefficaciad’azione.Ilprocessopotrebbepoi“aprirsi”amomentipartecipativisoloinalcuniperiodi,comequellodico‐progettazioneiniziale.

UnaltrorisultatoemersoriguardoallepratichedinetworkingmesseincamponelprocessodicostruzionedelLUAèunasostanzialeconvergenzadegliintervistatisullanecessitàdiadottareunaprospettivamulti‐territorialeperunagestioneefficacedelLaboratorio. In tal senso, il LUA dovrebbe porsi come hub tra le reti cittadine(costituite da soggetti pubblici territoriali, in primis soggetti come il Comune e laCameradiCommercio)einetworkesterniallacittà.Atalfine,vienesuggeritaunaduplicemodalitàdiinterfacciaconl’esterno:daunlato,un’estensioneterritorialealivello “meso”, orientata al coinvolgimento delle imprese esterne ai confini delComune di Reggio Emilia dislocate sul territorio provinciale; dall’altro, unaprospettiva di livello “macro”, volta all’inserimento del LUA all’interno della reteregionaledi LaboratoriUrbanipredisposta nel quadrodel progetto europeoPOR‐FESR, ma soprattutto alla sua collocazione in reti collaborative nazionali einternazionali(adesempio,altreesperienzediluoghid’innovazione,comeinnovationhubs, Living Labs, ecc.) e alla governance dei processi collaborativi sottostanti. Inquesto senso, la scelta di un soggetto gestore esperto e già inserito in retiinternazionali appare critica. L’istituzione di un sistema di relazioni capace diassumereunaconnotazioneinternazionaleènonacasopercepitadagliintervistaticomecrucialeperilmantenimentodellamassacriticaedellasostenibilitàeconomicaeprogettualeutiliadalimentareiprocessidelLUA.IlLaboratoriodovràesserequindiingradodiattivarepratichedinetworkingdialtoprofilobasatesullapartecipazionea progetti internazionali e sulla creazione di connessioni tra differenti ecosistemilocali.

Infine,sempreconriferimentoallepratichedinetworkingdamettereincampopergestire con efficacia il processo di costruzione del LUA, dalle interviste emergeun’ulterioreconfermadell’importanzadisviluppareunacomplessivaprospettivadiecosistema con cui caratterizzare i contributi dei singoli stakeholder del LUA.Coerentemente con la sua natura di innovation intermediary, il LUA dovrà infattiriuscireaporsicomeattivatorediconnessionitralediverseeccellenzeterritoriali.Inaltri termini, gli intervistati evidenziano l’importanza di integrare i processi e glioutput del LUA con ciò che è già radicato nel territorio, al fine di svilupparemeccanismi virtuosi di creazione e diffusione del valore. Questo è coerente conquantotrovatorelativamenteallasopracitatadimensionedella“Prospettivamulti‐territoriale”.Ancoraunavolta(v.sopra,dimensione“Nuovelogichedipartnership”),ciòpotrebberappresentareun’opportunitàpersvilupparenuoveformeorganizzativee di governance fondate su innovative modalità di relazione tra organizzazioni eterritorio.Unesponentedelmondoimprenditoriale,adesempio,haaffermato:

Intervistato18(Mondoeconomico‐imprenditoriale):“LeimpreseattraversoleazionidiCSRpossonodareungrandecontributo.IlLUApuòessereun’occasionepersfruttare,stimolareemettereasistemalediverseazionidiCSR,cosìdanon

disperderle.[...]Permolteimpreseilproblemaèimplementarelarelazioneconilterritorio.IlLUApuòessereun’occasionepertrovarenuovilivellieformedicollaborazione. L’idea è quella di passare da forme classiche (comesponsorizzazioniocontributiadhoc)aformepiùinnovative.”

Tuttavia,anchequisievidenziaunatensioneriguardantelariconosciutanecessità

e opportunità di sviluppare una prospettiva di ecosistema, e la gestione delledinamichecompetitive–ovverodellapossibilemodificazionedegliequilibritraattoriin competizione tradi loroper l’acquisizionedi risorse e/o sugli stessimercatidisbocco, e anche dello stesso LUA con alcuni di essi. In particolare, alcuni attoriesprimonoincertezzaepreoccupazioneriguardoalleconseguenzechel’abbandonodilogicheeformeorganizzative(edigovernance)tradizionalipotràdeterminare.TalidinamichesonoricondotteprincipalmentealleinterazionitrailLUAeglialtrispazi,organizzazionie/oprogettigiàattivialivelloterritorialenell’ambitodell’innovazionee dell’imprenditorialità sociale. L’interazione con tali realtà viene vista da un latocomeun’opportunitàpermettereasistema,crearesinergieerazionalizzarelerisorsepresentisulterritorio–equindidiridurreilrischiodisovrapposizioniprogettualiemetodologiche; dall’altro, viene problematizzata la dimensione della possibileconflittualità che potrebbe emergere dall’istituire un luogo “sovraordinato” o “incompetizione”conisoggettiesistenti.Adesempio,unintervistatoresponsabilediunprogettodicollaborazionetraterzosettoreepubblicaamministrazione‡dichiara:

Intervistato 32 (Pubblica Amministrazione): “Sul territorio esistono progetti,azioni e strutture su questi temi [innovazione sociale, welfare generativo eserviziallapersona],madevonoesseremessiinsiemeecoordinati.”

Unsoggettodelterzosettorefaecoaunasimilevisionenelseguentemodo:

Intervistato28 (Terzo settore): “Se si vuole uscire daunperimetropubblico,necessariamentecisaràunadinamicacompetitiva,sennònonsiparlerebbediimprenditoriasociale.Questosaràunproblemadaaffrontare.”

4.3 Dimensioni critiche nel processo di costruzione dei luoghid’innovazione:identità

UnrisultatodiparticolareinteresseemersodalleintervisteriguardaleaspettativesulpotenzialeruolodelLUAdicollantedell’interoecosistemalocale.Appareinfattiimportante la capacità che il LUA mostrerà di porsi come infrastruttura diaccelerazionedeiprocessidiincontroematchingtralediversecompetenzepresentisulterritorio,oltrechecomeluogoapertoincuiattrarre,renderevisibilietrattenere ‡ Vi sono alcuni soggetti o progetti riconosciuti come “ibridi”, per esempio responsabili di progettipropostiinizialmente(otuttoragestiti)inautonomiadaorganizzazionidelterzosettore,machesonostati “istituzionalizzati” attraverso collaborazioni ripetute nel tempo e convenzioni con la pubblicaamministrazione.

italenticreativi.Sitrattadiunelementopercepitocomecriticosiadagliattoriprivatiinterpellatisiadall’amministrazionecomunale.Dalleintervisteemergeinfatticomel’operatodelsoggettogestoredovràesserevalutatoancheinbaseallasuacapacitàdigarantireunorientamentocontinuativoalla“socialità”dellaboratorio,daintendersiinunadupliceaccezione:dimantenimentodiunavocazionesocialedeglioutput,daun lato, e del vero e proprio ruolo di intermediario d’innovazione “neutrale” chepermetta una cross‐fertilization tra le singole conoscenze, esperienze e praticheinseritenelnetworkdelLUA,dall’altro.Ciòconsentirebbedievitareilrischiodiauto‐referenzialità, come evidenziato dalla seguente affermazione di un esponentedell’amministrazionecomunale:

Intervistato12(Pubblicaamministrazione):“Ilrischiospessoècheprogettidiinnovazionediquestotipofiniscanoperessereavantaggiodiinteressiprivati.IlLUAdeve invecesaperesprimereuneffettivopartenariatopubblico‐privatoecivico.IlLUAdeveessereunluogopubblicoepertutti,unlaboratoriourbano,civicoedipartecipazionesociale.[...]Ilrischioèchediventiunluogoorientatoadellecomunitàenonatuttalacomunità.”

IlLUA,inoltre,dalpuntodivistadell’impattosulleidentitàdeisingoliattoriche

compongonol’ecosistema,dovràandarsiadaffermarecomeluogoibridoneipubblicie nei target. Riprendendo quanto affermato da un intervistato appartenente aun’organizzazionechesvolgeattivitàdiricerca,ilLaboratorionondovràappiattirsisuuninsiemeristrettodiattori,maesserealcontrario“unluogoapertoincuiidiversisoggetti possono incontrarsi, confrontarsi e monitorare i processi sociali che siverificanoincittà.Dovrannoessercicondivisionedelleinformazioniepartecipazionesiaallaprogettazionecheallaoperativizzazionedeiprogetti”(Intervistato1–Mondodella ricerca). Un altro intervistato, espressione del mondo economico‐imprenditoriale,alriguardosiesprimecosì:

Intervistato 17 (Mondo economico‐imprenditoriale): “Bisogna far passare ilmessaggiochel’innovazionepossaesseregeneratadaunnetworkequindipossaessereilfruttodicollaborazionitrapiùattori.”

Inoltre,èinteressanterilevarecomeilLUAvengainvestito,dagliintervistati,diun

importanteruolodicapacitybuildingpergliattoridell’ecosistema.Questorisultatosideclina inalcunedimensioni.Anzitutto, lamissione lastrategiadelLUAdovrannoconcretizzarsi in output tangibili (prodotti e servizi connessi ai macro‐ambitidell’innovazionesocialeedellaprototipazionediappoaltresoluzionitecnologiche,secondoleindicazionidellaRegione),inmododarendernemenoambiguoilfocus,dissiparepossibiliconflittitraleaspettativeevisioniespressedaisingolisoggettieconsolidareirapportitrastakeholderesoggettogestore.Interessanteintalsensoèquantoosservatodaunintervistatoprovenientedalmondodellaricerca:

Intervistato 1 (Mondo della ricerca): “Non deve essere solo un tavolo diconfrontosenzaunadimensioneoperativaeunafunzioneproduttiva.”

Appareinoltreutileevidenziareleseguentiriflessioniriportatedaunattoredelterzosettore:

Intervistato 14 (Terzo settore): “[...] Ciò che riteniamo importante [vengarealizzato all’interno del LUA] è la costruzione di unametodologia – chepuòesserepensataattraversolaprogettazionepartecipataelaricerca‐azione–cheproducaprogettitangibili.”

Secondolamaggiorpartedegliintervistati,dunque,ilLUAdovràconnotarsinon

tantocomeunluogodidiscussioneeconfronto,masoprattuttocomelaboratoriodiprogettazione,prototipazioneeproduzionediprodottieservizidall’impattosocialeed economico tangibile. Si trattadel lato concretodell’aspettodi ibridazionedellelogichesottolineatonelparagrafoprecedente:latraduzioneinoutputdistintividelleattività del LUA renderebbe visibile la sintesi tra obiettivi sociali delle istituzionipubbliche,modalitàpartecipativedelleorganizzazionidelterzosettoreelagestionedistart‐upconfinicommerciali,informeinnovativecomeleimpresesocialioaltresimili.

Gli intenti strategici di Regione e Comune, i processi collaborativi e i networkattivatidovrannoquinditrovareunatraduzioneoperativaconcreta,garantendononsololarigenerazioneurbanisticaearchitettonicadellospazio,maanche,dopoiprimitre anni di sostegno pubblico, la sostenibilità economica dell’iniziativa in modo(quasi) del tutto autonomo. Tale concretizzazione potrà essere favoritapredisponendospecificheprioritàd’azione.Secondogliintervistati,laconfigurazionediprecisi“paletti”tematicipotràinoltrestemperareilrischiodiazionidiimposizionedeipropriinteressisull’interonetworkdapartedialcuniattori“privilegiati”rispettoad altri. A tal fine, secondo diversi intervistati, il LUA dovrà definire unamissionprecisaedistintiva,cheevitiilrischiodiambiguitàdelleattivitàportateavantisottol’egidadelLUAstesso.

Daquestaosservazionesinotacomealcunideitemisfidantisopraanalizzati,comeilrischiodisovrapposizione,ridondanzaocompetizioneconrealtàgiàesistenti,oilrischiochesiverifichino“logicheselettive”,potrebberoessereridimensionatidalladefinizione chiara dellamission e degli obiettivi strategici e operativi di un luogocomeilLUA.

Tabellan.2:Riassuntodeirisultatiemersidalleintervistesecondoilmodellogrounded

Fonte:nostraelaborazione

5.Conclusioni

La presente ricerca ha permesso di mettere in luce un primo concetto chiave(networking) relativo all’importanza di delineare il contesto relazionale diriferimento(interminidiattoricoinvolti)edel“lavororelazionale”dicuisidovrebbefarcaricoilsoggettogestoredelLaboratorioUrbanoApertoperpotervalorizzareilcoinvolgimento dei singoli stakeholder. Ciò viene interpretato fondamentalmentecome un’opportunità per le imprese coinvolte e per il territorio in generale,nonostantequalchecriticitàrelativaalpossibilecambiamento, innescatodall’avviodel LUA, degli assetti competitivi tra le realtà esistenti. Nello specifico, il LUAfornirebbe all’ecosistema locale una prospettiva di trasversalità sia settoriale cheterritoriale.

Lostudiohainoltrepermessodiindividuareunsecondoconcettochiaverelativoall’identitàcheilLaboratoriodovràassumere.Questasecondadimensioneevidenzial’importanza di definire una precisa identità del LUA per la governance el’indirizzamento dei processi multi‐stakeholder. La configurazione del LUA comeluogodibridging(o“collante”)tracompetenzedovrà,secondogliintervistati,essereaffiancatadaun focussullacomponenteoperativaeproduttivadelLaboratorio. Inaltritermini,l’analisidelleintervistefaemergerelanecessitàcheilLUAsipongacomespazio di effettiva creazione di output a elevato impatto economico e sociale. Lacorretta definizione dell’identità del LUA potrà ricoprire un importante ruolonell’aggregare e nel riunire attorno a un progetto comune le diverse categorie distakeholderterritoriali,oltrechenelbilanciaregliinteressideisingolisoggetti.

Lapresentericercaoffrealcunispuntidiriflessionechecontribuisconoaldibattitoin corso sui nuovimodelli organizzativi di innovazione (e.g. Felin e Zenger, 2014;Lichtenthaler,2011).Innanzitutto,lostudiofornisceunprimoriscontrosubstantivesui processi di costruzione di uno spazio – e di un intermediario – d’innovazione(Howells,2006).Insecondoluogo,individuaalcuniaspetticriticidaconsiderarenelmomento incuiavviene la traduzionedei “discorsi”sullosviluppo locale invereepropriepolicyeazionidimanagement(e.g.Czarniawska,2002).Intalsenso,laricercahafattoemergereveriepropritrade‐offchedevonoessereopportunamentegestiti.Adesempio,latensionetral’approcciopartecipativoeladefinizionestrategicadellamission del luogo, che discende in modo maggiormente top‐down dalle prioritàeuropeeeregionaliedicuiilmeta‐organizzatorelocale(ossiailComune)devetenereconto; oppure tra l’entusiasmo di alcuni degli attori coinvolti nel processopartecipativo e la resistenza di altri che possono sentire il nuovo spazio comeunpotenziale“acceleratoredicompetizione”tradiverserealtàesistenti,primacollocateindeterminati“spaziistituzionalidisopravvivenza”(e.g.TolberteZucker,1999).

Atalproposito,emergechiaramente ilruolodi institutionalentrepreneursvoltodal Comune di Reggio Emilia. In base alle nostre evidenze, infatti, il Comune stacercandodiassumereilruolodicollantedell’interoecosistemamettendoasintesilecapacità e le visionidegli altri attori.Allo stesso tempo, tuttavia, il soggettometa‐organizzatore deve essere anche promotore di una nuova visione riguardante lestesserelazionitragliattoriappartenentiall’ecosistema,caratterizzatialmomentodaun’ampiavarietàdi formeorganizzativeedi istanze. Inparticolare,èproprio il

passaggiodaunalogica“chiusa”,cioèfocalizzatasulpresidiodeipropriconfini,aduna”aperta”acostituireunpassaggiodifficile,soprattuttoperalcuniattorinondotatidelle sufficienti risorse cognitive e materiali (quali conoscenza, ma anchelegittimazione e centralità all’interno del network dell’ecosistema) per essere ingrado di intravedere le opportunità e implementare i necessari cambiamenti neimodelli mentali, nelle logiche d’azione e nelle norme condivise nella nuovaconfigurazione(aperta)dell’ecosistema.

Da questo punto di vista, il presente studio suggerisce che, in un contestopluralisticoecaratterizzatodavarietàistituzionale(noncisiriferiscequiagliattoridiununicosettoreocomunitàdipratichecomeinstudiprecedentisull’institutionalentrepreneurship),gliattoricapaciditaleruolosonoquelligiàaffermatinelcontestoecheusanoilproprioruoloistituzionalepersostenereilpassaggiodallavecchiaallanuovalogica.Mentreilcontrollo“aregime”dellospaziod’innovazioneavverràperiltramite di un ulteriore intermediario (il gestore dello spazio, che risponderà alle“regoled’ingaggio”definitedalbandopubblico),secondounamodalitàloose,l’avviodelprocessoel’ascoltodelterritoriosonostatimomentiutilinonsoltantonelrendere“partecipato”ilprocesso,masoprattuttonellacostruzionediunframingcondiviso,chepossafacilitarel’accettazionedel(eilcommitmentsul)cambiamentonellelogicheistituzionali.Intalsenso,ilprocessopuòesserelettocomel’avviodiundiscorsochepuò suscitare anche resistenza, ma che nondimeno funge da piattaforma per ladiscussioneeilsensemakingesensegivingdell’identitàfuturaanchedeglistessiattoricoinvolti–nonsolodellospaziod’innovazione.Ilruolocrucialeèquellodistimolaredunque una riflessione sulle aspettative che ciascun attore ha sulla propriacollocazione non solo e non tanto all’interno della governance o delle attività delsingolospaziod’innovazione,quantoall’internodellostessoecosistematerritoriale.

Inoltre,siritienecheunulteriorecontributodellostudioconsistanell’emersionedellaCorporateSocialResponsibilitycomepotenzialepernorelazionaletraimpreseeterritorio.Quellosucuilamaggiorpartedegliintervistatisembraconvergereèinfattil’ideacheun luogod’innovazionecome ilLUAdebbametterea sistemaeconomia,societàeterritorio,utilizzandol’approccioallaCSRdelleimpreselocalicomechiavepersviluppareunapprocciosistemicoeallargato,promuovendounafertilizzazionetraambitidiversi(territorialiesettoriali).QuestielementidicontaminazionesonocoerenticonipiùrecentistudichecolleganoiprocessidiscambiodiconoscenzaalleiniziativediCSR,comequellodiCannatelliecolleghi(2014).Infatti,quantoemersonellapresentericercaapropositodellenuovelogichedipartnershipedelruolodelLUAcomesnodocentralediunaprospettivadiecosistema,bensisposacon“loscopoprincipale dell’imprenditorialità sociale, che corrisponde allamassimizzazione delvalore creato per la società piuttosto che all’appropriazione dello stesso da partedell’organizzazione”(Cannatellietal.,2014:33).Inoltre,apropositodelconcettodiidentità,irisultatiemersinelpresentestudiosonocoerenticonquantotrovatodagliautori appena citati sul manifestarsi di fenomeni di role extension nei processicollaboratividelledue istituzionieducativeda lorostudiate:“l’assunzionedinuoviruoli all'interno del processo di creazione di conoscenza, congiuntamente a unaccresciuto impegno dei partecipanti, e la generazione di una identità condivisa

possono favorire un maggiore allineamento verso l'obiettivo di accrescere ilpatrimonioconoscitivodiunacomunità”(Cannatellietal.,2014:34).

Appare inoltre utile evidenziare alcuni possibili percorsi di ricerca futuri. PuòessereinfattiinteressanteconfrontareilmodelloemersodalcasodelLUAdiReggioEmiliaconaltriluoghid’innovazione.Dalpuntodivistaconcettuale,sarebberilevanteconnettereiprocessiosservatinelpresentestudioeanalizzatisecondoiframeworkdeiSistemidiInnovazioneRegionale(SIR)edell’institutionalentrepreneurship,conilfilonedellasocialentrepreneurship (e.g.Dacinetal.,2011).Postocheledefinizionifornite non sono univoche in letteratura, risulterebbe interessante studiare inun’ottica imprenditoriale la spinta che l’avvio di luoghi come il LUApuò fornire alivellodelleorganizzazionipubblicheenon‐profit,elemotivazionideglistessiattorilegateall’adozioneditalistrumenti,oltrecheglieffettidell’ibridazionedelleformeorganizzative(atalproposito,nelcontestoitaliano,èparticolarmenteinteressantelaformagiuridicadi“impresasociale”[Bertoni,etal.,2016])sullemodalitàdiazioneegliimpattisocialiedeconomicisuisingoliattoriesull’ecosistema§.Unsecondofocusdiricercapuòprevederel’osservazionelongitudinaledeglistessiprocessi,seguendo– nel caso del LUA – le fasi successive all’insediamento del soggetto gestore: ciòpermetterebbedicomprenderel’evoluzionedeiprocessimulti‐stakeholdereilloroimpatto,adesempio,sulleattivitàeleidentitàdeisingoliattorineltempo.Unultimoaspettodiinteressedaapprofondireinfuturoèrappresentatodalpossibileutilizzodellametodologiaquantitativadellasocialnetworkanalysisalfinediapprofondireledinamicherelazionalidinetworkchepotrannosvilupparsiall’internodelLUA.Bibliografia

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§LacontinuaattenzioneaquestitemiètestimoniatadalrecentearticolodiWryeYorksuAcademyofManagementReview (2017),cheintegra idiversiapproccicitatisviluppandounmodellobasatosulleteoriedell’identità,inbasealqualeèpossibilespiegare:inchemodolelogichecommercialiedisocialwelfaresonorilevantiperl’imprenditorialità;comediversitipidiimprenditoripercepisconolatensionetra tali logiche; e quali implicazioni ciò determina per le modalità con le quali gli imprenditoririconosconoesviluppanoleopportunitàdiimpresasociale.

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