MANUALE DI RIFERIMENTOPER IL PERSONALE SANITARIO DEGLI OSPEDALI

a cura di Viviana Cancellieri

T&C

ORGANIZZAZIONE E PROCESSIStrumenti di uso comune

per l’identificazione dei rischi legati al farmaco

Obiettivi degli slide kit

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Gli slide kits sono stati costruiti per essere uno strumento didattico adiposizione del Farmacista che voglia sostenere, promuovendo azioni diFormazione e l’aggiornamento sui differenti aspetti legati alla gestionecomplessiva del farmaco di tutto il personale, laureato e non dei Repartie dei Servizi della propria realtà organizzativa. Gli slide kits contengono, per ogni argomento trattato, la normativa piùrecente di riferimento, i metodi e gli strumenti validati a livelloistituzionale e internazionale ed esempi di applicazione, che sono dautilizzare come strumenti ed esercizi didattici. Nella speranza che quest’iniziativa possa essere un valido aiuto per ladiffusione in tutti i professionisti sanitari delle conoscenze sullacomplessa realtà della Farmacia ospedaliera e territoriale, oltre che dellecompetenze necessarie per agire in sicurezza, auguro a tutti Voi buon lavoro

dr.ssa Viviana Cancellieri

Disclaimer

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Gli autori e redattori del sito “Farmacisti Janssen Cilag” sono Medici, Farmacisti, Ingegneri esperti di rischio clinico e di management sanitario. Quanto riportato deriva da fonti ufficiali del Ministero della Salute, dell’Agenzia italiana del Farmaco e altre fonti istituzionali e da affidabili studi scientifici, accompagnato dai relativi riferimenti bibliografici, oltre che dalla esperienza maturata dagli Autori in oltre 10 anni di formazione rivolta al personale sanitario ospedaliero e territoriale in tutta Italia.

In ogni caso, le informazioni fornite, gli esempi costruiti su procedure organizzative e gestionali, sono da intendersi come di natura generale ed a scopo puramente divulgativo ed illustrativo.

Gli Autori declinano ogni responsabilità riguardo a possibili errori, dimenticanze o erronee interpretazioni presenti in queste pagine.

PROCESSO

LA GESTIONE PER PROCESSI

IL CICLO DI DEMING

PROCESSI E PROCEDURE

PROCESSI PRIMARI E PROCESSI DI SUPPORTO

LA RAPPRESENTAZIONE DEI PROCESSI

ANALISI DEI PROCESSI

ESEMPI

Cosa troviamo in questo slide Kit

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La gestione per processi

Tre persone erano al lavoro in un cantiere edile.

Avevano il medesimo compito, ma quando fu loro chiesto quale fosse il loro lavoro, le risposte furono diverse:

“Spacco pietre”, rispose il primo

“Mi guadagno da vivere”, rispose il secondo

“Partecipo alla costruzione di una cattedrale”, disse il terzo.

(Anonimo)

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Definizione di processo

Insieme di attività tra loro correlate e finalizzate alla realizzazione di un risultato definito e misurabile, che contribuisce alla realizzazione di un obiettivo strategico e che trasferisce valore al fruitore del servizio stesso: il paziente o il cliente interno (altra UO).

Pamploni Scarpa A., Conca M.G. “Gestione per processi” . Sole 24 ore ed. 2001

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Insieme di decisioni e attività tra loro correlate e finalizzate alla realizzazione di un risultato definito e misurabile, che contribuisce alla realizzazione di un obiettivo diagnostico e terapeutico, basato sul risultato delle cure in termini di salute per la categoria di pazienti affetti dalla patologia.

Definizione di processo

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L’organizzazione per processi

Che cos’è un processo?

“Una sequenza di attività fra loro interdipendenti e finalizzate al perseguimento di un obiettivo comune”

“Un insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente

domandato da un cliente, al quale questi attribuisce un “valore” ben definito”

“Un insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in entrata in elementi in uscita”

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Cos’é un processo

Al di là dalle differenti definizioni proposte in letteratura le caratteristiche qualificanti i processi sono:

il processo è un sistema di attività

ogni processo emerge da una struttura

il processo è un concetto dinamico

le attività di un processo sono di solito interfunzionali e possono essere inter-organizzative

il processo deve condurre alla realizzazione di risultati definiti e misurabili

Pamploni Scarpa A., Conca M.G. “Gestione per processi” . Sole 24 ore ed. 2001

PLANProgrammareProgrammare e sviluppareCome fare

ACT Determinare

i risultati attesi e agire

DO fareAttivita’ processi

prestazioni

CheckValutare

e Rivedere

IL CICLO PDCA

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Qualità

Act Plan

Check Do

Act Plan

Check Do

Il Ciclo di Deming (PDCA)

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1. definire il problema/impostazione del progetto

2. documentazione sulla situazione di partenza

3. analisi del problema

4. progettazione delle azioni correttive.

Il ciclo di Deming

Plan = Pianificare

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Addestrare le persone incaricate della realizzazione delle azioni correttive

Applicare le azioni correttive che sono state pianificate.

Do = Realizzare

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Check = Verificare

1 verificare i risultati e confrontarli con gli obiettivi

2 qualora si sia raggiunto l’obiettivo: passare al numero 1 della fase ACT

3 qualora non si sia raggiunto l’obiettivo: passare al numero 2 della fase ACT.

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Act = Mantenere o migliorare

1. obiettivo raggiunto: standardizzare, consolidare e addestrare gli operatori; procedere ad un eventuale PDCA per un ulteriore miglioramento sul tema

2. ripetere un nuovo ciclo PDCA sullo stesso problema, analizzando criticamente le varie fasi del ciclo precedente per individuare le cause del non raggiungimento dell’obiettivo

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I 6 passi di un processo

Un’attività, per poter essere considerata un processo, deve essere caratterizzata dalla definizione di:

obiettivi del processo(cioè i requisiti o parametri o specifiche che l’output deve rispettare)

responsabilità e risorse (chi fa che cosa, process owner)

pianificazione delle attività e del loro controllo(che cosa faccio e come lo controllo)

attuazione e registrazione delle attività svolte (faccio e registro ciò che faccio)

raccolta e analisi dei dati, misura dei risultati e valutazione dell’efficacia

(ciò che la norma ISO chiama monitoraggio)

possibilità di pianificare obiettivi di miglioramento

16Pamploni Scarpa A., Conca M.G. “Gestione per processi” . Sole 24 ore ed. 2001

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Gestione per processi

da a

Prevenzione dei Rischi L’approccio

Procedure Processi di lavoro - percorsi di cura Prassi consolidate Protocolli Linee guida internazionali, interne, aziendali,

regionali Comunicazione Registrazione Competenze Valutazione

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L’organizzazione del lavoro per processi

Le componenti del processo

Risorse Insieme di capacità umane e tecnologiche necessarie per svolgere le attività e prendere le decisioni in modo efficiente

Rappresentano tutto ciò che proviene da altri processi (interni o esterni alla Farmacia e che il processo in esame utilizza per generare il proprio output (es. prodotti galenici, report periodici)

Input

Fasi Attività e decisioni che interagendo tra loro consentono la realizzazione dell’output (prodotto)

Interdipendenze Legami logici e di precedenza che esistono tra le fasi di un processo ed, eventualmente, con altri processi.

Pamploni Scarpa A., Conca M.G. “Gestione per processi” . Sole 24 ore ed. 2001 19

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Modellizzazione di processo 1

Pamploni Scarpa A., Conca M.G. “Gestione per processi” . Sole 24 ore ed. 2001

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Esempio: La torta alla frutta

Input esterni

Controlli

Prodotto!!!

Personale

Tecnologia

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Esempio: Ricovero

Input esterni

Controlli

Prodotto!!!

Personale Tecnologia

Tracciabilità paziente Controllo sito chirurgico antibiotico-profilassi controllo dolore ecc.....

Paziente in ricovero chirurgico

programmato

Esami prericovero

Visita chirurgica

Visita anestesiologica

Lista operatoria

Medici

IP

Amministrativi

Farmacisti

Sala operatoria

RX

Kit chirurgico

Farmaci

Paziente dimesso

L’organizzazione del lavoro per processi

Le componenti del processo

Output:È definito a partire dalle esigenze del paziente sia esso esterno (il cliente vero e proprio), sia esso interno (un altro processo aziendale). L’identificazione dell’output richiede anche la definizione delle prestazioni ad esso associate, in termini di costi, caratteristiche qualitative, tempi e rischi.

Input Output paziente

Risorse Gestione23

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Processi strategici e processi operativi

Processi strategici:attraverso i quali il farmacista pianifica e sviluppa il futuro della U.O. di Farmacia in relazione agli obiettivi di salute e alle strategie identificate

Processi operativi: costituiscono l’attività quotidiana del farmacista e dell’équipe

Pamploni Scarpa A., Conca M.G. “Gestione per processi” . Sole 24 ore ed. 2001

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Processi primari e di supporto

Processi primari

creano direttamente valore riconosciuto dal cliente (assistito/paziente/istituzione) e i loro risultati impattano sul livello di soddisfazione del clienteAd esempio: il processo di gestione del farmaco in ospedale

Processi di supporto

necessari alla gestione dei processi primari, sono spesso un “male necessario”per fare funzionare la macchina OrganizzativaAd esempio: il processo di gestione del sistema informatico della Farmacia

Pamploni Scarpa A., Conca M.G. “Gestione per processi” . Sole 24 ore ed. 2001

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I principi della gestione per processi

IDENTIFICARE GLI ATTORI CHE INTERVENGONO E LE RELAZIONI TRA LORO E LE AZIONI COMPIUTE Ad esempio i punti critici tra Farmacista, Medico, Direzione Sanitaria

INDIVIDUARE IL PROCESS OWNER Occorre identificare un “proprietario del processo” che se ne faccia carico e che ne presidi l’efficacia e l’efficienza complessiva

BILANCIARE L’UTILIZZO DEI DIVERSI TIPI DI ORGANIZZAZIONE TROVANDO OPPORTUNI PUNTI DI MEDIAZIONE Ad esempio in quali casi attivare modelli organizzativi flessibili e quando rimane vantaggiosa l’organizzazione della logistica classica

GOVERNARE I PROCESSI DI SUPPORTO E LA GESTIONE DELLE INFORMAZIONIOccorre far sì che l’informazione sia gestita, elaborata e compresa il più possibile dal Farmacista e dal clinico che opera nei processi primari

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Approccio per processi operativi:i vantaggi

Rendere “visibile” la sequenza delle attività che consentono di perseguire gli obiettivi prefissati.

Individuare gli elementi in ingresso e in uscita per ogni fase del processo di prevenzione, assistenza e cura e valutare le condizioni di realizzazione per garantire il risultato atteso

Individuare gli attori che erogano le attività

Valutare i rischi e gli impatti di problemi che si possono verificare nell’ambito dello svolgimento del processo

Pamploni Scarpa A., Conca M.G. “Gestione per processi” . Sole 24 ore ed. 2001

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VALUTAZIONE DELLA ROUTINE PROFESSIONALE

VALUTAZIONE “MIRATA”DEI COSTI SOPPORTABILI

LAVORO PER PROGETTI

L’esame dell’attività per processi permette:

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Verifica e valutazione continuadel proprio operato professionale

Avere le idee chiare su come funziona la realtà

Valutare gli effetti delle decisioni professionali

Valutare gli effetti di cambiamenti gestionali

Valutare il sistema di alleanze possibili

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Processi e procedureDEFINIZIONI e DIFFERENZE

PROCEDURA: Il modo in cui un individuo opera per svolgere un compito. Può trattarsi quindi di una sequenza di fasi e ciascuna fase può essere una sequenza di attività e ciascuna attività una sequenza di azioni.

PROCESSO: Trasforma elementi in ingresso in risultati. Assumono le “informazioni” in ingresso e le inseriscono in una sequenza di fasi durante le quali tali informazioni o il relativo stato vengono trasformati in modo da ottenere un prodotto con caratteristiche diverse.

Procedure ProcessiSono determinate dal completamento del compito

Sono determinati dalla realizzazione di un risultato desiderato

Le procedure vengono implementate I processi vengono eseguiti

Le fasi delle procedure vengono completate da persone diverse in ambiti diversi con obiettivi diversi

Le fasi dei processi vengono completate da persone diverse aventi gli stessi obiettivi;

Le procedure definiscono la sequenza di fasi per l’esecuzione di un compito

I processi trasformano le informazioni in ingresso in risultati attraverso l’impiego di risorse

Le procedure possono essere usate per elaborare informazioni

Le informazioni vengono elaborate attraverso l’uso di una procedura

Le procedure esistono, sono STATICHE I processi agiscono, sono DINAMICI

Pamploni Scarpa A., Conca M.G. “Gestione per processi” . Sole 24 ore ed. 200131

Processi e procedureDEFINIZIONI e DIFFERENZE

Processi e procedure

IN CONCLUSIONE È IMPORTANTE RICORDARE CHE:

UNA PROCEDURA CONSENTE L’ESECUZIONE DI UN COMPITO MENTRE UN PROCESSO CONSENTE

IL RAGGIUNGIMENTO DI UN RISULTATO!

1°

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Il diagramma di flusso

CONVENZIONI DI RAPPRESENTAZIONE GRAFICA

Fine/Inizio

Processo

Decisione NO

SI

Rappresenta l’origine di un’informazione di ingresso o la destinazione di un risultato

Rappresenta una fase un compito o un’attività

Rappresenta una decisione; gli esiti possibili sono indicati ai lati dei risultati

Le linee ad una freccia indicano la direzione del flusso da una forma ad un’altra

Le linee con doppia freccia indicano un flusso bidirezionale tra forme uguali

Pamploni Scarpa A., Conca M.G. “Gestione per processi” . Sole 24 ore ed. 200133

Processo di terapia farmacologica

A B D EC F G

PROCESSO

FASI DEL PROCESSO

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A Indicazione clinica e valutazione appropriatezza

B Prescrizione/Inizio terapia

C Ordine del farmaco

D Preparazione e logistica del farmaco

E Somministrazione del farmaco

F Monitoraggio

G Gestione territoriale

Terapia farmacologica

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A B D EC F G

Terapia farmacologica

A) Indicazione clinica1. Correttezza diagnostica

2. Controindicazioni

3. Interazione con terapia in atto

B) Prescrizione/Inizio terapia1. Aderenza a protocollo

2. Scelta del farmaco

3. Valutazione dose

4. Prescrizione scritta

5. Programmazione del monitoraggio 36

Terapia farmacologica (fasi del processo)

C) Ordine del farmaco 1. Farmacia riceve prescrizione

2. Valutazione piano terapeutico

3. Valutazione controindicazione

4. Valutazione dose ed intervallo

5. Via di somministrazione

6. Inserimento dati nel computer

7. Valutazione delle interazioni farmacologiche

8. Tempo somministrazione

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D) Preparazione e logistica del farmaco 1. Scelta del principio attivo e metodo di preparazione

2. Preparazione del farmaco in farmacia ospedaliera

3. Valutazione della preparazione da parte del farmacista

4. Consegna del farmaco in reparto

5. Farmaco disponibile nella farmacia di reparto

6. Farmaco disponibile nel dispensatore

7. L’Infermiere ha possibilità di andare oltre il proprio ruolo

8. Validazione del farmaco prima della distribuzione

9. Pronto per la selezione dal distributore 38

Terapia farmacologica (fasi del processo)

E) Somministrazione del farmaco1. L’infermiere se necessario controlla gli esami di

laboratorio

2. L’infermiere prende la dose

3. L’infermiere se necessario prepara il farmaco

4. Verifica la tempistica

5. Programma la pompa

6. Verifica la compatibilità

7. Verifica il paziente

8. Verifica il sito di iniezione e somministrazione

9. Somministratore39

Terapia farmacologica (fasi del processo)

F) Monitoraggio1. Prescrizione degli esami di laboratorio appropriati e

tempistica corretta

2. Valutazione dei risultati del laboratorio

3. Valutazione delle condizioni del paziente: segni di emorragia e progressione dei sintomi

4. Aggiustamenti della dose o del principio attivo come necessario

F2) Educazione del paziente1. Educazione del paziente e del caregiver

2. Valutazione della comprensione delle indicazioni40

Terapia farmacologica (fasi del processo)

G) Gestione extraospedaliera1. Durata della terapia

2. Appuntamenti di Follow up se indicati

3. Follow up con il medico di medicina generale

4. Compilazione della prescrizione

5. Attesa per la visita di follow up

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Terapia farmacologica (fasi del processo)