Le strutture organizzative

PROGETTARE LE STRUTTURE PROGETTARE LE STRUTTURE ORGANIZZATIVEORGANIZZATIVE

Risorse Umane

• Nella moderna gestione per processi oltre che agli aspetti ICT ci si deve preoccupare di come utilizzare le Risorse Umane

• Facciamo quindi un po’ di storia di come si sono evoluti i problemi organizzativi legati al problema del controllo

LE STRUTTURE ORGANIZZATIVELE STRUTTURE ORGANIZZATIVE

L’INSIEME DELLE PERSONE CHE SVOLGONO I PROCESSI DI

CONTROLLO E DEI LORO LEGAMI FORMALI VIENE DEFINITO

STRUTTURA DEL SISTEMA DI CONTROLLO

OVVERO STRUTTURA ORGANIZZATIVA

L'ORGANIGRAMMA NE E' IL MODELLO ICASTICO

DESCRITTIVO

DALLA NOTTE DEI TEMPI PER CONTROLLARE UN SISTEMA "DI

PERSONE" IN VISTA DI UNO SCOPO COMUNE SI E' SENTITA LA NECESSITÀ DI DEFINIRE RUOLI E RAPPORTI FRA

LE PERSONE

LE STRUTTURE GERARCHICHELE STRUTTURE GERARCHICHE

LA PRIMA STRUTTURA STORICA DI CONTROLLO DEI SISTEMI COMPLESSI E’ STATA QUELLA ESTERNA DI TIPO

GERARCHICO

TUTTA L'AUTORITÀ RISIEDE NEL CAPO CHE (PER VOLONTÀ DI ?) È

CONTROLLORE CENTRALIZZATO

IL CAPO PER RIUSCIRE FISICAMENTE A ESERCITARE L'AUTORITA' DEVE DELEGARNE UNA PARTE (PER VIA GERARCHICA - DALL'ALTO VERSO

IL BASSO)

SI DEFINISCE “SFERA DI CONTROLLO” IL NUMERO DELLE PERSONE CHE

UN CAPO RIESCE A CONTROLLARE

LA DELEGA AVVIENE PER LIVELLI

SI RICORDA L’EPISODIO DI MOSE’ NELLA BIBBIA

A11-CAPODI CENT INAIA

DEL EG AT O DA A1

A1-CAPODI M IG L IA IA

DEL EG AT O DA M OSE'

DEL EG AT O DA A2

A221-CAPODI DECINE

DEL EG AT O DA A22

CAPO F AM IG L IA CAPO F AM IG L IA CAPO F AM IG L IA CAPO F AM IG L IA CAPO F AM IG L IA

A222-CAPODI DECINE

DEL EG AT O DA A22

A223-CAPODI DECINE

DEL EG AT O DA A22

DEL EG AT O DA A2

A2-CAPODI M IG LIAIA

DELEG AT O DA M OSE'A RISOL VERE SPECIF IC I COM PIT I

DEL EG AT O DA A3

A3-CAPODI M IG L IA IA

DEL EG AT O DA M OSE'

M O S E 'NO M INA T O D A D IO

LA GERARCHIA MOSAICALA GERARCHIA MOSAICA

ALL'AUMENTARE DEL NUMERO DELLE PERSONE OPERANTI SU

OBIETTIVI COMUNI AUMENTA IL NUMERO DEI LIVELLI (STRUTTURE

PIRAMIDALI SEMPRE PIÙ ALTE)

I° livello

II° Livello

III° Livello

Personale

OperativoSottosistema operativo

Sottosistema di controllo

Intermedia

Vertice strategico

121210

IL VANTAGGIO DEL MODELLO GERARCHICO DERIVA DALL’UNIVOCITÀ DEL COMANDO

GLI SVANTAGGI SONO:

• BUROCRAZIA• NECESSITA’ DI COMPETENZE A LARGO SPETTRO

DEI CAPI• AUMENTO ESPONENZIALE DEI COSTI AUMENTO ESPONENZIALE DEI COSTI CON LE

DIMENSIONI DEL SISTEMA

LE STRUTTURE FUNZIONALI PURELE STRUTTURE FUNZIONALI PURE

IN FASI STORICHE PIÙ RECENTI E' STATO RISOLTO IL PROBLEMA DELLA

"COMPETENZA"

NEL SAGGIO "RICERCA SULLA NATURA E SULLE CAUSE DELLA RICCHEZZA DELLE

NAZIONI" A. SMITH EVIDENZIO’ L'IMPORTANZA DELLA

SPECIALIZZAZIONE DELLE RISORSE ”NELL’AMBITO DEI PROCESSI OPERATIVI"

PER AUMENTARE LA PRODUTTIVITA'

E' STATO IL PRINCIPIO BASE DELLA PRIMA INDUSTRIALIZZAZIONE

LA SPECIALIZZAZIONELA SPECIALIZZAZIONE

TASK SPECIALIZATION: SUDDIVISIONE DEL PROCESSO IN ATTIVITÀ ELEMENTARI

LABOR (O RESOURCE) SPECIALIZATION: ATTRIBUZIONE AL PERSONALE DI UNA O PIÙ ATTIVITÀ DA SVOLGERE

KNOWLEDGE SPECIALIZATION: “CONOSCENZE SPECIFICHE” NECESSARIE PER LE DIVERSE ATTIVITÀ

F.W.TAYLOR, OLTRE A PARCELLIZZAZIONE, SPECIALIZZAZIONE E

STANDARDIZZAZIONE PIÙ SPINTE E "SCIENTIFICHE", TEORIZZÒ STRUTTURE DI CONTROLLO ESTERNE "FUNZIONALI PURE"

OVVERO SPECIALIZZATE

SULLE ATTIVITÀ DI CONTROLLO DA SVOLGERE

L'AUTORITÀ DEVE ESSERE DELEGATA NON IN RELAZIONE ALLA GERARCHIA MA IN BASE

ALLE COMPETENZE

181816

Vertice strategico

Tecnostruttura

Operativi

VANTAGGI :IL SISTEMA DI CONTROLLO È BASATO

SULLA COMPETENZA

SVANTAGGI :

COMPLESSITÀ, MANCANZA DI COORDINAMENTO E DI UNITÀ DI COMANDO

LE STRUTTURE LE STRUTTURE GERARCHICO-FUNZIONALIGERARCHICO-FUNZIONALI

PER MANTENERE I VANTAGGI DELL'UNA E DELL'ALTRA FORMA SENZA AVERNE GLI SVANTAGGI NACQUERO LE STRUTTURE

GERARCHICO-FUNZIONALI (FUNZIONALI IN SENSO LATO)

• ATTIVITÀ RAGGRUPPATE PER FUNZIONI ATTIVITÀ RAGGRUPPATE PER FUNZIONI • COMANDO PER VIA GERARCHICA (COMANDO PER VIA GERARCHICA (LINELINE))• ORGANI DI ORGANI DI STAFFSTAFF CONSULENTI DELLA LINE CONSULENTI DELLA LINE

(TECNOSTRUTTURA E STAFF ESTERNO)(TECNOSTRUTTURA E STAFF ESTERNO)

L'AZIENDA E' DIVISA IN MACROFUNZIONI CONTROLLATE PER VIA GERARCHICA

LE MACROFUNZIONI SONO A LORO VOLTA DIVISE IN SOTTOFUNZIONI

– RICERCA, SVILUPPO & PROGETTAZIONERICERCA, SVILUPPO & PROGETTAZIONE– COMMERCIALE & MARKETINGCOMMERCIALE & MARKETING– AMMINISTRAZIONE & FINANZAAMMINISTRAZIONE & FINANZA

– PRODUZIONE & DISTRIBUZIONEPRODUZIONE & DISTRIBUZIONE – QUALITÀ ......QUALITÀ ......

Funzione 1 Funzione 2

Vertice strategico

organi di line (linea intermedia)

organi di staff (tecnostruttura & staff)

Vertice strategico

LineaIntermedia

PersonaleOperativo

ORGANIGRAMMA SECONDO ORGANIGRAMMA SECONDO MINTZBERGMINTZBERG

LE STRUTTURE FUNZIONALI SONO STATE SINO AD OGGI LE STRUTTURE

DI RIFERIMENTO PER TUTTE LE AZIENDE

IL COSTOIL COSTO

IN TALI STRUTTURE SI È RISOLTO IL PROBLEMA DELL'UNITÀ DI

COMANDO E DELLE CONOSCENZE

SI È AGGRAVATO IL PROBLEMA DEL COSTO: ALLA STRUTTURA

GERARCHICA SI AFFIANCA LA STRUTTURA FUNZIONALE ED IL

NUMERO DELLE PERSONE CRESCE A DISMISURA

ESEMPIOESEMPIO

SUPPONIAMO CHE PER OGNI PERSONA OPERANTE IN LINE ESISTANO DUE

PERSONE OPERANTI IN STAFF

PER CONTROLLARE 125 OPERATIVI CON UNA SFERA (MEDIA) DI CONTROLLO DI 5 PERSONE I

CONTROLLORI SONO 93, PARI AL 75%

ESEMPIOESEMPIO

SI SUPPONGA CHE LE RETRIBUZIONI AUMENTINO DEL 50% PASSANDO DA UN

LIVELLO A QUELLO SUPERIORE: IL COSTO DELLA STRUTTURA DI CONTROLLO È

ALLORA IL 125% DI QUELLO DELLE PERSONE DA CONTROLLARE

ALL’AUMENTARE DEI CONTROLLANDI IL COSTO SALE PIÙ CHE

PROPORZIONALMENTE

CELLULE ELEMENTARICELLULE ELEMENTARI

Gerarchica Funzionale pura Gerarchico-funzionale

STRUTTURE DIVISIONALISTRUTTURE DIVISIONALI

ALL’AUMENTARE DELLE DIMENSIONI LA STRUTTURA FUNZIONALE DIVENTA

"DIVISIONALE"

Divisione 1 Divisione 2

Direzione Generale

Staff di Direzione

Direzione di Divisione

Organi di Divisione

LA GRIGLIA DELLE LA GRIGLIA DELLE RESPONSABILITÀRESPONSABILITÀ

LA LRC - LINE RESPONSIBILITY CHART È UNA METODOLOGIA D’ANALISI TIPICA DELLE

STRUTTURE FUNZIONALI, ATTA AD “INCROCIARE” I PROCESSI CON LE

FUNZIONI. IN TALE MATRICE LE COLONNE IDENTIFICANO LE FUNZIONI MENTRE LE

RIGHE I PROCESSI OVVERO LE ATTIVITÀ DA SVOLGERE

UnitàAttività

Ricevimento ordine

Evasione da magazzinoSpedizione

Fatturazione

VenditeVendite

Distrib.Distrib.

Magaz.Magaz.

Prod.Prod.

Cont.Cont.

D decide/approva

E esegue

I è Informato

A assiste

COME SI NOTA DALL’ESEMPIO I POCHI ENTI CHE FORNISCONO ATTIVITÀ A

VALORE AGGIUNTO OVVERO “ESEGUONO” ATTIVITÀ DESIDERATE

DAI CLIENTI APPARTENGONO A FUNZIONI DIVERSE

STRUTTURE VS PROCESSISTRUTTURE VS PROCESSI

NELLE STRUTTURE FUNZIONALI I PROCESSI PRIMARI ESTERNI SVOLTI IN OTTICA

DEGLI STAKEHOLDERS, IN PARTICOLARE DEI CLIENTI, DOVE SONO FINITI ?

IN AREE SEPARATE IN FONDO ALLA STRUTTURA !

Funzione 1 Funzione 2

Persone o enti addetti al Processo APersone o enti addetti al Processo B

IL FLUSSO DEI PRODOTTI/SERVIZI AVVIENE A BASSO LIVELLO

IL CONTROLLO VIENE EFFETTUATO (IN BASE ALLE INFORMAZIONI

DISPONIBILI) AI LIVELLI PIÙ ALTI

L'ESISTENZA DI BARRIERE "FUNZIONALI" GENERA CONFINI AI FLUSSI

OGNUNO CERCHERÀ DI OTTIMIZZARE I RISULTATI NELL'AMBITO DEL PROPRIO TERRITORIO!

MA UNA SOMMA DI OTTIMI PARZIALI POTREBBE NON ESSERE UN OTTIMO GLOBALE IN OTTICA DEI CLIENTI

LE ESIGENZE DEI CLIENTI CHE FINE FANNO ?

L'UNITÀ DEI PROCESSI (NON DELLE FUNZIONI) ATTI A FAVORIRE LA

CUSTOMER SATISFACTION DOVE VA A FINIRE ?

LE NUOVE STRUTTURELE NUOVE STRUTTURE

DAL CONTROLLO ESTERNO DAL CONTROLLO ESTERNO AI TEAMAI TEAM

LE STRUTTURE MATRICIALILE STRUTTURE MATRICIALI

QUANDO IL RISULTATO DI UN PROCESSO È BEN DEFINITO, AD

ESEMPIO UN PROGETTO, LA NECESSITÀ DEL COORDINAMENTO

SUL RISULTATO HA PORTATO A

STRUTTURE MATRICIALI (PER FUNZIONI E PER PROGETTI)

Progetto 1

Progetto 2

Responsabile di progetto

Schema 1

Schema 2

LA GERARCHIA È VERTICALE MENTRE IL COORDINAMENTO SULL'OBIETTIVO

(PROJECT MANAGER O TEAM LEADER) È

ORIZZONTALE

CIÒ CHE CARATTERIZZA L'ORGANIZZAZIONE A MATRICE È:

• IL RAPPORTO FRA PROJECT MANAGER E IL RAPPORTO FRA PROJECT MANAGER E RESPONSABILI FUNZIONALIRESPONSABILI FUNZIONALI

• LE RELAZIONI ED IL MODO DI INTERAGIRE LE RELAZIONI ED IL MODO DI INTERAGIRE FRA LE PERSONE COMPONENTI IL TEAMFRA LE PERSONE COMPONENTI IL TEAM

IN RELAZIONE AL RAPPORTO FRA AUTORITÀ SI POSSONO AVERE QUATTRO SCHEMI :

1.1. TEAM LEADER DI BASSO PESOTEAM LEADER DI BASSO PESO

2.2. TEAM LEADER DI PESO UGUALE O SUPERIORE TEAM LEADER DI PESO UGUALE O SUPERIORE 3.3. TEAM LEADER AUTONOMI DALLE FUNZIONI TEAM LEADER AUTONOMI DALLE FUNZIONI 4.4. TEAM COMPLETAMENTE AUTONOMI DALLA TEAM COMPLETAMENTE AUTONOMI DALLA

STRUTTURA ORGANIZZATIVASTRUTTURA ORGANIZZATIVA DELL'AZIENDA DELL'AZIENDA (TEAM TIGRE)(TEAM TIGRE)

OGNI SOLUZIONE PRESENTA VANTAGGI E SVANTAGGI

LA DEBOLEZZA DEL PRIMO SCHEMA DERIVA DAL FATTO CHE IL TEAM LEADER NON È UN VERO LEADER ED HA SOLO LA POSSIBILITÀ DI SOLLECITARE E/O DI SUPPORTARE LE COMUNICAZIONI TRASVERSALI

Progetto 1

Progetto 2

Schema 1

Schema 2

NEL SECONDO SCHEMA (STRUTTURA MATRICIALE PURA) SI HA UN MAGGIOR BILANCIAMENTO

AL TEAM LEADER VIENE DELEGATO IL CONTROLLO DELLE ATTIVITÀ

AI RESPONSABILI FUNZIONALI LE SCELTE TECNICHE (STANDARD, TECNOLOGIE, ECC.)

Progetto 1

Progetto 2

Schema 1

Schema 2

I PROBLEMI NASCONO PER MANCATA CHIAREZZA NEL COMANDO E QUINDI

CONFUSIONE DEI RUOLI

QUESTI PROBLEMI VENGONO SUPERATI CON IL TERZO E QUARTO SCHEMA

Progetto 1Progetto 2

Schema 3

Team autonomo del Progetto 1

Schema 4

NEL TERZO SCHEMA SI SUPERANO LE AMBIGUITA'

LE RISORSE SONO TEMPORANEAMENTE ASSEGNATE AL TEAM LEADER

CONCLUSO IL PROGETTO LE RISORSE TORNANO ALLE FUNZIONI

L' INCONVENIENTE E' IL REINSERIMENTO DEI PARTECIPANTI NELLE FUNZIONI

Progetto 1Progetto 2

Schema 3

IL QUARTO SCHEMA PREVEDE COMPLETA AUTONOMIA ANCHE SOCIETARIA DELLA STRUTTURA

HA IL VANTAGGIO DI POTER COOPTARE SPECIALISTI DIVERSI (ANCHE DI PROVENIENZA ESTERNA) QUALI :

• LIBERI PROFESSIONISTI LIBERI PROFESSIONISTI • PROGETTISTI DEI FORNITORI E DEI CONCORRENTIPROGETTISTI DEI FORNITORI E DEI CONCORRENTI

Schema 4

IL TEAM SI CONFIGURA COME UNA UNITA' AUTONOMA CON I SUOI

OBIETTIVI ED I SUOI PREMI NON CONDIZIONATI DALL'APPARTENENZA

AD UNA AZIENDAGLI SVANTAGGI DI TALE SOLUZIONE:

• REINSERIMENTO DEI PARTECIPANTI NELLE STRUTTURE AZIENDALI

• GARANZIE DI CONTINUITÀ DEL LAVORO

I TEAMI TEAM

I TEAM I TEAM AUTOCONTROLLATIAUTOCONTROLLATI

I TEAMI TEAM

QUANTO DETTO PER IL PROCESSO DI PROGETTAZIONE POTREBBE

OVVIAMENTE ESSERE ESTESO A TUTTI GLI ALTRI PROCESSI AZIENDALI IN

QUANTO CARATTERIZZATI DA COMPITI ED OBIETTIVI PRECISI

I TEAMI TEAM

SI POTREBBE IPOTIZZARE INFATTI UN’AZIENDA, IN PARTE O TUTTA, CON

“UN’ARCHITETTURA” A TEAM CHE ABBIANO IL COMPITO DI REALIZZARE

LA STAKEHOLDER SATISFACTION

I TEAMI TEAM

QUALORA I TEAM SIANO DI DIMENSIONI ABBASTANZA

RILEVANTI SI RIPROPORREBBE PERO’ IL PROBLEMA DEL

CONTROLLO

I TEAMI TEAM

PER EVITARE LA NECESSITA’ DI UN CONTROLLO GERARCHICO SI

DOVREBBE RICORRERE A PROCESSI PICCOLI, AUTOCONTROLLATI E

COORDINATI GLOBALMENTE DA UN FIRM LEADER

I TEAMI TEAM

IL MECCANISMO PER GARANTIRE L’EFFICACIA DELL’AUTOCONTROLLO

E’ IL RAPPORTO

FORNITORE / STAKEHOLDER INTERNO

LA LEAN ORGANIZATIONLA LEAN ORGANIZATION

SI IPOTIZZANO IN TAL CASO STRUTTURE (LEAN) DI PROCESSO IN CUI NON ESISTONO PIÙ DIPENDENZE

GERARCHICO/FUNZIONALI

TUTTI LAVORANO INSIEME PER RAGGIUNGERE OBIETTIVI COMUNI

IL RUOLO DEL LEADER È QUELLO DI FACILITARE IL LAVORO DI GRUPPO :

• SI INTERFACCIA GLI ALTRI LEADERSI INTERFACCIA GLI ALTRI LEADER• COORDINA IL LAVOROCOORDINA IL LAVORO• ADDESTRA LE PERSONE A LAVORARE IN ADDESTRA LE PERSONE A LAVORARE IN

GRUPPOGRUPPO• RISOLVE I CONFLITTI NEL GRUPPORISOLVE I CONFLITTI NEL GRUPPO• AIUTA A IDENTIFICARE E RIMUOVERE LE AIUTA A IDENTIFICARE E RIMUOVERE LE

CAUSE COMUNI DI INEFFICIENZACAUSE COMUNI DI INEFFICIENZA

LE STRUTTURE SI APPIATTISCONO E DIMINUISCONO I LIVELLI GERARCHICI

LA GERARCHIA SERVE AL MACROCONTROLLO

IL CONTROLLO OPERATIVO VIENE DELEGATO AL LIVELLO PIÙ BASSO

L’architettura organizzativa di Womack

• L’architettura organizzativa proposta da Womack e Jones è basata su due tipi di Team (Value Stream):

1. Team di progettazione e sviluppo famiglia di prodotti i.esima

2. Team di gestione ordini e produzione famiglia di prodotti i.esima

• E su alcune Funzioni

Team Pr. A

Team Ges. B

Team Ges. C

Funzioni

Comitato responsabili Team

Responsabili dei Team

Responsabili delle funzioni

Funzione Processi Snelli

L’architettura organizzativa di Womack

Team progettazione e sviluppo• Sono team dedicati con tutte le competenze per

progettare e sviluppare un prodotto (bene + servizio) ed il suo processo produttivo

• Competenze di:– Marketing– Progettazione– Ingegnerizzazione– Approvvigionamenti– Ideazione attrezzature– Definizione del ciclo– …

Team gestione ordini e produzione• Sono team dedicati dove esistono tutte le

competenze per promuovere le vendite, gestire gli ordini, la produzione e le consegne

• Competenze di:– Marketing– Programmazione– Acquisti– Produzione– Logistica– ----

I Team

• Un team dovrebbe essere:

– Un'unità organizzativa multifunzionale ovvero capace di compiere tutte le attività diversificate necessarie a fornire uno specifico prodotto (famiglia)

– Disorganizzata in quanto non dovrebbero essere previste gabbie funzionali

– Mentre dovrebbe essere prevista l'intercambiabilità di ruoli e compiti

I Team

• Nel team dovrebbero esservi esperti:

– Generici– Autonomi– Supportati da un adeguato sistema informativo

(magari di tipo esperto)

I Team

• Si dovrebbero sostituire i grossi processi (svolti da specialisti diversi) con processi : – Indipendenti

– A flussi limitati – Svolti da esperti generici

• Si avrebbe il vantaggio della maggiore flessibilità

I Team

• Team paralleli, al limite composti da una sola persona (case worker) con competenze ad ampio spettro e adeguata strumentazione informatica e telematica

• Si avrebbero forti vantaggi di flessibilità e di efficienza per riduzione tempi e costi

IL CASE WORKER

Processo svolto da un unico “Case Worker”

Tempi/costi delle attività del processo

Attività 1 Attività 2 Attività 3 Attività 4

Curva di apprendimento: tempo perso e costi per spiegare, scrivere appunti, …, ovvero per passare “il testimone” da uno all’ altro nell’ambito del team

Processo svolto da più soggetti

Attività 1 Att. 2 Att. 3 Att. 4

Il cambiamento

• L'implementazione di un’architettura a team snelli comporta grossi cambiamenti nei valori, nella cultura, nelle mansioni, nei compiti e nei ruoli del personale d'azienda

• Si rendono necessari nuovi modelli di riferimento per le risorse umane e dei leader capaci di proporre e gestire il cambiamento

Le Funzioni

• Si possono ipotizzare le classiche Funzioni:– Marketing– Finanza– Risorse umane– Progettazione– Operations– ---

• Il numero delle persone che opera nelle funzioni deve essere << di quello dei Team

Le Funzioni

• Le funzioni dovrebbero essere delle aree di:

1. Raccolta del know how aziendale (Learning Organization)

2. Addestramento (Teaching Organization)

3. Consulenza ai Team (Consulting Organization)

Learning Organization

• Learning Organization in quanto le Funzioni dovrebbero essere depositarie delle Competenze Chiave dell’azienda

• Il know how aziendale può essere accresciuto tramite ricerca e sperimentazione e formalizzazione delle competenze che si sviluppano nei Team

• Per questo, a date prefissate, il personale che opera nei Team deve passare del tempo anche nelle funzioni

Teaching Organization

• Teaching Organization in quanto le Funzioni dovrebbero essere fornitrici delle attività di formazione continua per il personale operante nei Team

• La formazione dovrebbe riguardare sia gli aspetti più propriamente tecnologici che umani (lavorare nei Team, organizzazione snella, ..)

Consulting Organization

• Consulting Organization in quanto alle Funzioni i Team potrebbero richiedere attività di consulenza su specifici temi

• Oltre che attività di consulenza le Funzioni dovrebbero svolgere attività di “normazione” per definire gli standard interni da utilizzare

La Funzione Processi snelli

• La funzione “processi snelli” dovrebbe servire non solo come luogo di lavoro di chi in azienda opera per implementare i processi snelli ma anche come area di parcheggio temporaneo delle migliori risorse aziendali in attesa di impiego profittevole

• Dovrebbe occupasi inoltre di estendere la snellezza lungo la Supply Chain

L'IMPLEMENTAZIONE DI UN’ARCHITETTURA A TEAM SNELLI COMPORTA GROSSI CAMBIAMENTI

NEI VALORI, NELLA CULTURA, NELLE MANSIONI, NEI COMPITI E NEI RUOLI DEL PERSONALE D'AZIENDASI RENDONO NECESSARI NUOVI MODELLI DI RIFERIMENTO PER LE

RISORSE UMANE

Le strutture organizzative snelle

Un approfondimento

Le strutture organizzative snelle• Sono basate sui VS - Value Stream

ovvero i Processi a Valore (di APQC) definibili anche end to end (dalle esigenze del Customer alla soddisfazione dello stesso) autonomi per

“famiglie di prodotto”

Le strutture organizzative snelle

• Si devono preliminarmene identificare le “famiglie omogenee di prodotti” tramite la Product Family Matrix (generalmente si parte dai cicli produttivi che sono il “cuore” della famiglia)

1 2 3 4 5 6 7 8D ow nstrea m S tep s & E quip m e nt

Assioma Best practice

• Principio fondamentale della Lean Organization:

• Ogni VS deve avere risorse completamente dedicate ovvero le risorse non devono essere in comune con gli altri VS

• Questo “rivoluziona” la progettazione sia dei processi che delle macchine ed impianti

Il Controllo

• Il controllo (ricordo che è Muda) non deve più essere “gerarchico” ma essere svolto dalle stesse persone che operano in Team nel VS (autocontrollo e, quindi, necessità di Empowerment)

Un Value Stream

• Le aziende Lean, lavorando per Team, sono “Piatte” (con un bassissimo baricentro gerarchico) e questo comporta un grosso cambiamento dei modelli culturali oltre che organizzativi

• I Team dei singoliVS svolgono tutte le attività primarie (a Valore) della catena di Porter

I processi “Strategici” di servizio

• I Processi di Servizio/Manageriali “Strategici” (i servizi non strategici dovrebbero essere acquistati all’esterno) svolgono, per i VS, alcune delle tipiche attività di Supporto e Manageriali della Catena del Valore precedentemente viste

• Sono definiti SSU (Strategical Service Unit)

In pratica

• Si trasforma l’azienda in un insieme “sinergico” di sotto aziende autonome (Team) sia operative (VS ) sia fornitrici di servizi (SSU) ognuna con un proprio responsabile:

“Owner ”

In pratica

• Ovviamente il costo delle SSU sarà pagato dai VS (clienti)

• Sarà pertanto responsabilità degli Owner deiVS dire se e quanto hanno bisogno dei servizi delle SSU da considerare dei veri e propri “fornitori”

I processi “Strategici” di servizio

• Una considerazione: le SSU sono Muda e, quindi, le persone (indirette) che vi operano devono essere << di quelle che operano neiVS

SSU vs Value Stream

• Nella Lean Organization si dovrebbe comunque favorire la trasformazione del personale indiretto in personale diretto, liberando capacità

• Pertanto sarebbe opportuno mettere sul mercato i servizi delle SSU per controllarne l’efficienza e l’efficacia trasformandole in VS

In pratica

• Gestire i flussi di valore con un Team composto da persone in grado di svolgere tutte le funzioni: – da quelle strategiche a quelle tecnico/progettuali – dagli approvvigionamenti alle spedizioni – dalla gestione contabile a quella finanziaria– ….

• si liberano energie, si recuperano capacità, si migliorano le prestazioni

In pratica

• L’organizzazione si appiattisce e diventa estremamente snella, possibilmente due livelli

• Il processo decisionale è quindi immediato in quanto sono gli owner insieme al Team che prendono tutte le decisioni in autonomia senza dover consultare i vari responsabili di funzione, tipici delle strutture tayloristiche: dirigenti, coordinatori, capi reparto, …

DALLA GERARCHIA DALLA GERARCHIA TAYLORISTICATAYLORISTICA

NUCLEO OPERATIVONUCLEO OPERATIVO

LINEA INTERMEDIA LINEA INTERMEDIA E TECNOSTRUTTURAE TECNOSTRUTTURA

VERTICEVERTICESTRATEGICOSTRATEGICO

ALL’EMPOWERMENT “AGE”ALL’EMPOWERMENT “AGE”

Gruppi di lavoro informatizzatiGruppi di lavoro informatizzati e autogestitie autogestiti

CLIENTICLIENTI

MANAGEMENTMANAGEMENTDI SUPPORTODI SUPPORTO

LE AZIENDE RETELE AZIENDE RETE

RETIRETI

DA ALTE E STRETTE LE IMPRESE SI DEVONO EVOLVERE VERSO

STRUTTURE PIATTE E LARGHE PER PROCESSI AUTOCONTROLLATI

MA QUESTO NON SEMBRA ANCORA SUFFICIENTE PER RISPONDERE IN TERMINI DI FLESSIBILITÀ ALLE

SFIDE DEL MERCATO

RETIRETI

PER GESTIRE I MACROPROCESSI SI PREFIGURANO AZIENDE "RETE"

COSTITUITE DA "MODULI ORGANIZZATIVI" AUTONOMI CON

ECCELLENTI COMPETENZE FOCALIZZATE (CORE SKILL) CHE SI

RAPPORTANO CON LEGAMI SEMPLICI (CLIENTE-FORNITORE)

RETIRETI

I SINGOLI MODULI DEVONO ESSERE COORDINATI DA UN SOGGETTO

DEPOSITARIO DEL CORE PROCESS I RAPPORTI SONO DEL TIPO COOPERATIVO

(COMAKERSHIP E/O PARTNERSHIP)GENERALMENTE LE AZIENDE RETE SONO

GEOGRAFICAMENTE “CONCENTRATE”AD ESEMPIO I DISTRETTI INDUSTRIALI

RETIRETI

DALCLIENTE CLIENTE

LOGISTICA

ATTIVITA' CRITICHE

ATTIVITA'TERZIARIZZATE

C O R E P R O C E S S

100100

RETIRETI

UNA AZIENDA RETE COSTITUITA DA PICCOLI MODULI SPECIALIZZATI

(OLONI) COLLEGATI PER VIA TELEMATICA DIFFUSE SU TERRITORI

AMPI VIENE DEFINITA IMPRESA OLONICO-VIRTUALE

AD ESEMPIO UNA SOCIETA’ DI PROGETTAZIONE DELOCALIZZATA

NEI DIVERSI CONTINENTI

101101

RETIRETI

GLI OLONI POSSONO NON LAVORARE ESCLUSIVAMENTE PER LA RETE

SI COLLEGANO IN MANIERA TEMPORANEA PER SFRUTTARE AL

MEGLIO LE OPPORTUNITÀ DI BUSINESS

102102

ANCHE LE GRANDI AZIENDE ESTERNALIZZERANNO/TERZIARIZZERANNO

(OUT- E GLOBAL-SOURCING)

FOCALIZZANDOSI SUI CORE PROCESS

I GURU DEL MANAGEMENT PREVEDONO CHE LA GRANDE SFIDA SI GIOCHERÀ SULLA

DISINTEGRAZIONE E SULLA CAPACITÀ DI COLLEGARSI IN ALLEANZE STRATEGICHE!

RETIRETI

103103

IMPRESE PROATTIVEIMPRESE PROATTIVE

E' NECESSARIO NON SOLO CHE LE NUOVE ARCHITETTURE SIANO FLESSIBILI MA

ANCHE CHE L'IMPRESA SIA PROTAGONISTA DEL CAMBIAMENTO E NON COMPRIMARIA IN QUANTO PARTE

ATTIVA NEL FAR ACCADERE GLI EVENTI (IMPRESA PROATTIVA) E NON LI

SUBISCA REAGENDO DOPO CHE SONO AVVENUTI (IMPRESA REATTIVA)

UN ESEMPIOUN ESEMPIO

LE RETI VIRTUALI

(L’Impresa - Giugno 1998)

Una rivoluzione culturale(Giuseppe Giorgio Croce)

Nella moderna sede centrale in Redwood City di Verifone, leader mondialenei sistemi di pagamento elettronico, operano solo 180 dipendenti. Gli altri 2.700sono sparsi su tre continenti e, spesso, lavorano da casa o in viaggio. Verifone haunità di sviluppo e test in ogni angolo degli Stati Uniti, in Europa e in Asia, le suefabbriche principali sono a Taiwan e a Shangai, mentre la ricerca avviene incooperazione fra le sedi di Bangalore (India), Parigi e California.

SciClone Pharmaceuticals è una società internazionale di biofarmaci diavanguardia, nata esclusivamente su competenze commerciali. L’impresa non faricerca né sviluppo né produzione. Acquista le ricerche da fonti esterne (l’UsNational Institute of Health e altri), appalta a terzi lo sviluppo ed il test di compostipotenzialmente di successo e si allea con altre imprese per la produzione,promozione e distribuzione dei suoi prodotti.

StockSmart è una nuova net-enterprise di tipo finanziario: dieci persone intutto gestiscono su Internet fondi di investimento e azioni per un valore complessivodi 25 miliardi di dollari, fornendo anche ai piccoli investitori privati, grazie ai costidi connessione su Internet, servizi finora riservati alle società di intermediazionefinanziaria.

VeriFone, SciClone e StockSmart sono forme diverse di impresa virtuale.Con strutture centrali esigue governano reti di attività sul globo in continuariconfigurazione. Si tratta di alcuni esempi relativi ad un fenomeno di portata storica–le organizzazioni virtuali- destinato a trasformare radicalmente le forme di impresae del lavoro, le relazioni di mercato e la stessa configurazione del territorio e deiservizi ai cittadini.

UNA QUASI IMPRESA

L’impresa virtuale è la forma di fluidità organizzativa più estrema. Può trattarsi,come nel caso VeriFone, di un’organizzazione frantumata su un ampio spazio geografico,ma in grado di operare come se tutte le sue unità ed i suoi dipendenti lavorassero fianco afianco in un’unica sede. Ma può anche essere un simulacro di impresa: ossia come nel casodi SciClone e dei suoi partner, una rete di aziende e gruppi professionali del tutto autonomiche cooperano a distanza come se fossero un’unica organizzazione. Paradossalmente lepiccole aziende dei Distretti italiani, da Prato a Carpi, a Lumezzane o al triangolo della sedianel Friuli hanno anticipato questa tendenza mondiale. Almeno per un aspetto: laconfigurazione continuamente variabile di reti di attività e di competenze sul territorio. Mala loro flessibilità resta un fenomeno essenzialmente locale, vincolato a rapporti diprossimità spaziale.

Le forme oggi più avanzate di impresa virtuale al contrario sono in grado di superarei vincoli del nostro spazio/tempo biologico, ossia lentezza e distanza, grazie ad un usosignificativo delle tecnologie dell’informazione. La rete di relazioni è dilatatapotenzialmente su tutto il pianeta, in modo di attingere risorse di eccellenza, laddove questerisorse si creano. Questa caratteristica conferisce alle imprese virtuali una flessibilità ed unaagilità senza eguali nel cogliere di volta in volta le opportunità offerte dal mercato. Possonooperare sul mercato modificando con estrema facilità la forma dell’organizzazione (che nonè più univoca, ma si apre a un ventaglio di possibili configurazioni) ed i modelli diinterazione con l’ambiente scegliendo di volta in volta le competenze, le risorse e la strutturadi relazioni più idonee. Il che comporta non solo investimenti strategici nelle tecnologie, maun’autentica rivoluzione della cultura d’impresa e degli stili di gestione. (continua)

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Le strutture organizzative

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