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L’organizzazione ottimale delle vendite e della logistica
L’AziendaLe VenditeLa Logistica
Marketing Club - Parma, 23-02-08
L’organizzazione ottimale delle vendite e della logistica
L’AziendaLe VenditeLa Logistica
Marketing Club - Parma, 23-02-08
Galbusera
Galbusera è oggi azienda leader nel mercato dei prodotti da forno salutistici con una quota del 40%.
Profondamente radicata nel territorio lombardo ma oggi diffusa a livello nazionale, Galbusera è un’azienda a proprietà familiare che conta 500 dipendenti suddivisi tra Cosio Valtellino (SO), dove è iniziata la sua storia, e Agrate Brianza (MI) dove sono concentrate le attività commerciali e di marketing dell’azienda. In oltre 50 anni di storia Galbusera ha saputo trasformarsi ed evolversi sul mercato diversificando il proprio business e scegliendo la strada del settore salutisticoHa chiuso il 2007 con un fatturato di 120 milioni di Euro, in crescita del 12 % rispetto all’anno precedente.
Marketing Club - Parma, 23-02-08
Galbusera
In più di mezzo secolo Galbusera è stata in grado di creare prodotti qualitativamente innovativi, capaci di rispondere alle esigenze nutrizionali di un consumatore sempre più attento alla propria alimentazione e al proprio benessere.
Marketing Club - Parma, 23-02-08
Lo stabilimento
Lo stabilimento di Cosio Valtellino è l’unico sito produttivo dell’azienda. Si sviluppa su una superficie di 30.000 mq ed ospita 9 linee produttive.
Il sistema Qualità Galbusera prevede numerosi e differenziati processi di verifica che iniziano dalla valutazione e selezione dei fornitori per concludersi con i test di un panel di assaggiatori che valutano il prodotto finito in tutti i suoi aspetti.Ogni anno vengono effettuati 180mila controlli analitici interni e circa altri 7mila eseguiti da laboratori esterni.
Due di queste sono tra le più grandi d’Europa in ambito alimentare e hanno una media produttiva di 700 quintali in 24 ore.
Marketing Club - Parma, 23-02-08
L’offerta di Galbusera
Classici
Marketing Club - Parma, 23-02-08
L’offerta di Galbusera
Senza Zuccheri Aggiunti
Marketing Club - Parma, 23-02-08
L’offerta di Galbusera
Senza Glutine
Marketing Club - Parma, 23-02-08
L’offerta di Galbusera
Senza Grassi Aggiunti
Marketing Club - Parma, 23-02-08
L’offerta di Galbusera
Senza Colesterolo
Marketing Club - Parma, 23-02-08
L’offerta di Galbusera
Aiutano a ridurre il colesterolo
Marketing Club - Parma, 23-02-08
s/glutine4%
classici30%
s/zucchero30%
s/colesterolo29%
varie1%
s/grassi6%
L’offerta di Galbusera
Marketing Club - Parma, 23-02-08
100 113132
162190
210 220237
258
301
342363
389
42719
94
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
14%14% 16%16% 22%22% 17%17% 10%10% 5%5% 8%8% 9%9% 17%17% 13%13% 6%6% 7%7%
I volumi di Galbusera 1994 indice 100
10%10%0%0%
Marketing Club - Parma, 23-02-08
L’organizzazione ottimale delle vendite e della logistica
L’AziendaLe VenditeLa Logistica
Marketing Club - Parma, 23-02-08
Struttura Commerciale
Direzione Vendite
Centrali Acquisti
Responsabile canale
concessionari
NKA
Venditori
Ispettori
Concessionari
Clienti NTClienti DO
Clienti GDO
Gruppi DO
KA
Responsabili d’Area
Clienti NT Agenti
Ispettori NT
Marketing Club - Parma, 23-02-08
Agenti NT
Struttura Commerciale
Direzione Vendite
Centrali Acquisti
Responsabile canale
concessionari
NKA
Venditori
Ispettori
Concessionari
Clienti NTClienti DO
Clienti GDO
Gruppi DO
KA
Responsabili d’Area
Clienti NT Agenti
Ispettori NT
Marketing Club - Parma, 23-02-08
Agenti NT
Struttura Commerciale
Direzione Vendite
Centrali Acquisti
Responsabili d’Area Key Account
Concessionari
Venditori
Agenti
Merchandiser
Clienti tradizionali
Strutture DO periferiche
Punti vendita GDO
Gruppi indipen.
Marketing Club - Parma, 23-02-08
Struttura Commerciale
Direzione Vendite
Centrali Acquisti
ESD GD Plus C. Italiana Intermedia Conad
Assorbono l’84% dei volumi Galbusera
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Struttura Commerciale
Direzione Vendite
Responsabili d’Area
Definisce l’assortimento
Gestisce un budget periferico per sviluppare le vendite
E’ responsabile del conto economico di ogni singolo cliente
Pianifica le attività promozionali
Incidenza e pressione promozionale
Contributi di varia natura
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Struttura Commerciale
Galbusera sviluppa oltre il 90% del proprio fatturato con 25 gruppi di acquisto dei quali 20 raggruppati in 5 Centrali
Si rapporta con oltre 1.000 punti di consegna diretta tra distributori organizzati e concessionari
Raggiunge circa 10.000 negozi tradizionali attraverso la forza-vendite dei concessionari
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Centrali Acquisti
Gli operatori delle Centrali, fortemente concentrati sulle richieste di miglioramenti contrattuali, hanno sempre meno la percezione sul prodotto e di conseguenza sul consumatore
Argomentano il progressivo deterioramento del margine senza poter intervenire sulla stressata competitività dei prezzi di vendita
Negoziano l’applicazione di un nuovo listino solo in funzione di un rinnovo contrattuale importante
Rifiutano poste condizionate
Rapporti tra forza-vendita e canale moderno
Marketing Club - Parma, 23-02-08
Marketing Club - Parma, 23-02-08
Affrontare l’obiezione del nostro interlocutore sulla saturazione dello scaffale
Ricondurre a livelli accettabili l’entità dei contributi richiesti per inserire o manutentare l’assortimento
Fissare i tempi di concretizzazione delle iniziative pattuite
Condividere azioni che ci consentano di raggiungere in tempi brevi tutti i punti vendita
Dare visibilità al prodotto una volta raggiunto lo scaffale
Definire i confini sul prezzo di vendita al pubblico
Razionalizzare le attività promozionali identificando referenze e temi consoni alla propria offerta
La periferia
Rapporti tra forza-vendita e canale moderno
Politica Commerciale
Promozioni mirate ad aumentare la visibilità del prodotto e/o marchio indipendentemente dal prezzo di vendita
Assortimento differenziato in funzione di clienti e/o specifichearee geografiche
Investimenti proporzionati alle reali potenzialità del cliente, monitorati, valutati e se necessario ridiscussi
Listino unico per tutto il territorio nazionale
Sconti canale uniformati a tutte le insegne
Approccio costruttivo nei confronti di strutture che garantiscono tangibili contropartite indipendentemente dai fatturati espressi
Rapporti tra forza-vendita e canale moderno
Marketing Club - Parma, 23-02-08
Formazione della forza-vendite sulle attività complementari alla pura negoziazione commerciale: marketing, amministrazione, logistica, informatica, etc.
Responsabilizzazione della forza-vendite sull’impatto economico delle poste contrattuali e di tutte le iniziative periferiche che regolano il rapporto con ogni singolo cliente
Aggiornamenti quotidiani e progressivi sull’andamento vendite, sull’incidenza promozionale, sullo stato d’avanzamento degli ordini, su stralci, su ritardi di consegna, sul finanziario, etc.
Rapporti tra forza-vendita e canale moderno
Marketing Club - Parma, 23-02-08
Azioni
Formazione
Riunioni periodiche con i responsabili
di Area in sede
Ufficio Logistico
Amministrazione vendite
Supporto EDP
Marketing
Marketing Club - Parma, 23-02-08
Rapporti tra forza-vendita e canale moderno
Aggiornamenti quotidiani
Agente
ClientiGalbusera
Andamento vendite
Segnalazione stralci
Avanzamento ordini
Esposizione finanziaria
Responsabile di area
ConcessionariPiattaforma
WEB
Incidenza promozion.
Marketing Club - Parma, 23-02-08
Rapporti tra forza-vendita e canale moderno
Inserimento prodotti
Sconti canale
Poste contrattuali
Sconti finanziari
Iniziative tematiche
Sconti carico
Incidenza promozionale
Responsabilizzazione
Nuove Aperture
Esposizioni fuori banco
Eventi e/o anniversari
Sconti logistici
Volantini promozionali
Conto economico
Marketing Club - Parma, 23-02-08
Rapporti tra forza-vendita e canale moderno
L’organizzazione ottimale delle vendite e della logistica
Marketing Club - Parma, 23-02-08
L’AziendaLe VenditeLa Logistica
L’organizzazione ottimale delle vendite e della logistica delle PMI
Marketing Club – Parma, 23 febbraio 2008
SUPPLY CHAIN: CHIAVE DEL SUCCESSO DEL PROGETTO AZIENDALE PER LA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE
30Parma, 23 febbraio 2008
Agenda
L’evoluzione distributiva della Galbusera
4 la crescita del business
4 l’assetto logistico “storico”
4 la progettazione del nuovo network
4 la struttura dei KPI
4 i target
Il rapporto col cliente
4 i livelli di percezione del servizio
4 il controllo del ciclo dell’ordine
4 la filosofia aziendale
31Parma, 23 febbraio 2008
Evoluzione del business dal 2002 al 2008
72/222N°item
GALBUSERA/PL
6-9-13 mesiShelf Life prodotti
40 %Volumi %PRODOTTI
PRIVATE LABEL
4Panettoni4Colombe4Bisciolavaltellinese
Lievitati da ricorrenza
Cosio Valtellino, sede di tutta la ProduzioneUnità produttiva
60 %
4Frollini4Secchi da 1^ colazione4Salatini
ClassicaBiologicaSpeciali Salute Linee
4Biscotti frollini4Crackers
4Biscotti4Frollini4Secchi4Farciti, wafers
Prodotti
294N°item totali
Fatturato %PRODOTTI A
MARCA70%70%
30%30%
420420
90/33090/330
32Parma, 23 febbraio 2008
Network distributivo Galbusera nel 2003
Volumi distribuiti:
4 20000 tons
4 300 item
4 600 punti di consegna
4 15000 consegne anno 9%AREA 4
15%AREA 3
24%AREA 2
52%AREA 1
Network logistico:
4 4 magazzini di stoccaggio4 parco trasportatori diretti4 corrieri regionali terzi
33Parma, 23 febbraio 2008
La tipologia distributiva
CEDI Iper e Super Normal TradeConcessionari
90% 10%Volumi
Il mercato di Galbusera era quasi totalmente rivolto al Canale Moderno risentendo di tutte le particolarità di Servizio che esso
richiedeva
Clienti
4 Il 90 % dei volumi era rivolto alla GD/DO
4 La % distribuita attraverso il normal trade era in continua diminuzione
34Parma, 23 febbraio 2008
Problematiche principali
4 Non rispetto dei tempi di
consegna richiesti
4 Numerosi errori nelle
preparazioni degli ordini
4 Ridotte % di completezza
ordini
4 Ridotte saturazioni dei
mezzi
4 Difficoltoso controllo del
network
ANNO % Taglio ordini
2001 9.3 %
2002 6.8 %
2003 4,7 %
35Parma, 23 febbraio 2008
Descrizione del network logistico “storico”
Parma, 23 febbraio 2008
La crescita aziendale veniva “rincorsa” attraverso:
• l’introduzione di nuovi fornitori di trasporto (ulteriori problematiche
gestionali e di controllo)
• l’utilizzo di spazi aggiuntivi dislocati (problematiche qualitative,
gestionali e di controllo)
• la frammentazione dello stoccaggio dei prodotti (problematiche
accorpamenti e saturazione mezzi)
36Parma, 23 febbraio 2008
Network logistico “storico”
…….
DEPOSITO
CAMPOVICO
2.400 plt
DEPOSITO
OGGIONO
2.800 plt
Stabilimento e DEPOSITO
COSIO VALTELLINO
6.800 plt
ESSELUNGA LIMITOCICC ANZOLAEUCLIDA TECNOLOGISTIGS POMEZIA NUOVOGS PIEVE EMANUELEUNICOOP SCANDICCICOOP.LOMBARDIA PIEVEIL GIGANTEGS POMBIALR CALCINATEGS VENARIA CSO EMANUBENNET ORIGGIOLR SEGRATECUSAGO CEDI 141NOVACOOP GALLIATECOOP.COGOLETOGS AIROLAGS CEDIS VENARIAESSELUNGA FIRENZECOOP.TOSCANA VIGNALEGS CAMERICOOP CENTRO CASTIGL.LR OSIMOASPIAG MESTRINO PDGS CEDIS CASELLEUNES VIMODRONECEDIM NOALEGS CAMERI PLIMADIS SERRAVALLEASPIAG UDINELR FIUMICINOCICC S.VITO TAGLIAM.GS EX MAR CARINIIPERAL ANDALOSADAS SEVESOMETRO C/ O CIDEMCOMM.LE BRENDOLANGS CEDIS PESCHIERASEVEN SRLCONSORZIO IPER CONSSARENICOOP.TOSCANA ARICCIAMAXIDIMAR RORETO CEDSMAFIN COLMARK PDPAM TREZZANOCONAD CENTRO CAMPEGICONAD ROMAGNA MARCHEORRIGONIPAMCAVAMARKET S.P.A.
DEPOSITO
AGRATE
2.000 plt
37Parma, 23 febbraio 2008
Gli obiettivi
Parma, 23 febbraio 2008
Dalla condivisione con la Direzione Aziendale delle linee guida dello
sviluppo (zone di espansione, tipologia dei clienti, tipologia dei
prodotti, …) sono nati gli obiettivi del progetto:
4 Rispetto tempi di consegna
4 Completezza ordini
4 Accuratezza delle preparazioni
4 Competitività distributiva al centro-sud
4 Affidabilità nella gestione delle rotazioni (F.E.F.O.)
4 Tracciabilità dei prodotti
4 Variabilizzazione dei costi logistico-distributivi
4 Disinvestimenti degli assets
4 Investimenti nel core business aziendale
38Parma, 23 febbraio 2008
L’analisi
Sono stati analizzati i flussi distributivi e in particolare i seguenti
parametri:
4 volumi per zona
4 spazi di stoccaggio necessari
4 allocazione dei prodotti
4 drop di consegna per zona e per cliente
4 lead time richiesti
4 % pallet interi, colli picking, … le modalità di riordino dei clienti
39Parma, 23 febbraio 2008
Parma, 23 febbraio 2008
Progettazione nuovo network logistico-distributivo
Definiti gli obiettivi e analizzate dettagliatamente le caratteristiche
distributive del business risultò necessario implementare il nuovo
network con le seguenti caratteristiche principali:
• Semplice e snello (ottimizzazione flussi, facilità di controllo)
• Con copertura a livello nazionale (lead time concorrenziali nel
settore)
• Flessibile (senza vincoli di espansione, adattabile alle stagionalità
degli stoccaggi)
• Informatizzato (controllo real time dei flussi e dei KPI di servizio)
40Parma, 23 febbraio 2008
Consegne dirette a mezzi completi
Network logistico realizzato
…….
Consegne sinergiche con volumi di terzi
Stabilimento e DEPOSITO
COSIO
4.400 plt
ESSELUNGA LIMITOCICC ANZOLAEUCLIDA TECNOLOGISTIGS POMEZIA NUOVOGS PIEVE EMANUELEUNICOOP SCANDICCICOOP.LOMBARDIA PIEVEIL GIGANTEGS POMBIALR CALCINATEGS VENARIA CSO EMANUBENNET ORIGGIOLR SEGRATECUSAGO CEDI 141NOVACOOP GALLIATECOOP.COGOLETOGS AIROLAGS CEDIS VENARIAESSELUNGA FIRENZECOOP.TOSCANA VIGNALEGS CAMERICOOP CENTRO CASTIGL.LR OSIMOASPIAG MESTRINO PDGS CEDIS CASELLEUNES VIMODRONECEDIM NOALEGS CAMERI PLIMADIS SERRAVALLEASPIAG UDINELR FIUMICINOCICC S.VITO TAGLIAM.GS EX MAR CARINIIPERAL ANDALOSADAS SEVESOMETRO C/ O CIDEMCOMM.LE BRENDOLANGS CEDIS PESCHIERASEVEN SRLCONSORZIO IPER CONSSARENICOOP.TOSCANA ARICCIAMAXIDIMAR RORETO CEDSMAFIN COLMARK PDPAM TREZZANOCONAD CENTRO CAMPEGICONAD ROMAGNA MARCHEORRIGONIPAMCAVAMARKET S.P.A.
PIATTAFORMA
OPERATORE LOGISTICO MULTICLIENT
9.000 plt
Navette
41Parma, 23 febbraio 2008
Parma, 23 febbraio 2008
Logiche progettuali
portare all’esterno di Galbusera le operatività non strategiche
(warehousing, handling, distribution)
mantenere il controllo delle attività ad alto valore aggiunto (gestione
degli stock, pianificazione delle spedizioni, il rapporto con i clienti)
ottimizzare i flussi secondo il profilo degli ordini (dirette verso i clienti
principali, drop medio/bassi attraverso l’operatore logistico)
42Parma, 23 febbraio 2008
Monitoraggio performance di servizio
Le risorse, liberate dall’operatività, si sono
focalizzate su attività di pianificazione
e di monitoraggio dei KPI descrittivi
della qualità del servizio al cliente
Sono stati creati indici di vario genere
(generali, specifici, dettagliati per
cliente, per prodotto, …) significativi
e di semplice controllo
La stesura di tableau de bord mensili è
risultata indispensabile per il controllo
dell’andamento della gestione e per la
verifica dell’impatto delle soluzioni
adottate
PICKING
ACCURACY=
N° ORDINI
COMPLETI < …
N° ORDINI
TOTALI
DELIVERY ACCURACY =
N° CONSEGNE
ON TIME< …
N° CONSEGNE
TOTALI
Le rilevazioni di Picking e Delivery Accuracy possono esprimersi oltre che in numero anche in peso
43Parma, 23 febbraio 2008
Gestire il SERVIZIO al CLIENTE
4 Dedicare impegno e risorse per quelle attività in grado di creare il
più alto valore aggiunto per i nostri clienti, coerentemente con
le politiche aziendali
4 Considerare il servizio fornito ad un cliente come fonte di
vantaggio competitivo
GESTIRE IL SERVIZIO AL CLIENTE NON SIGNIFICA SOLAMENTE “FARE FELICE IL CLIENTE”, MA DEVE ESSERE
CONSIDERATA UNA CHANCE PER FAR CRESCERE IL BUSINESS, RIDUCENDO I COSTI.
44Parma, 23 febbraio 2008
Relazione tra qualità, non conformità e soddisfazione del Cliente
QUALITA’ATTESA
dal Cliente
QUALITA’ATTESA
dal Cliente
QUALITA’PROGETTATA
dall’organizzazione
QUALITA’PROGETTATA
dall’organizzazione
QUALITA’EROGATA
dall’organizzazione
QUALITA’EROGATA
dall’organizzazione
QUALITA’PERCEPITAdal Cliente
QUALITA’PERCEPITAdal Cliente
GAP DI COMUNICAZIONE
GAP DI NON CONFORMITA’
GAP DI RILEVAZIONE
GAP DI SODDISFAZIONE
La situazione ottimale si ottiene con una qualità percepita uguale o superiore a quella attesa
Non si è riusciti a valorizzare la
qualità del servizio
Il risultato non è coerente con
quanto progettato
non si è riusciti a cogliere le esigenze
espresse del Cliente
Il Cliente ritiene di aver ricevuto
qualcosa di diverso dalle aspettative
45Parma, 23 febbraio 2008
Il ciclo dell’ordine
PIANIFICAZIONE
ACQUISIZIONEORDINI
EVASIONEORDINI
GESTIONE SCORTE
CONSEGNA
FORECAST
GESTIONE POST VENDITA
FATTURAZIONE
La qualità del servizio percepito dal cliente è il risultato dell’intero ciclo
dell’ordine
46Parma, 23 febbraio 2008
Conclusioni
I principi aziendali che hanno generato l’evoluzione del rapporto con i
clienti in questi ultimi anni sono stati:
4 Organizzazione orientata al cliente
4 Monitoraggio continuo della qualità del servizio percepita dal
cliente
4 Condivisione tra le varie funzioni aziendali delle soluzioni per
il miglioramento della qualità del servizio
4 Evoluzione delle tecniche di ottimizzazione flussi tra fornitore e
cliente (EDI, JIT, …)