L’Azienda Le Vendite La Logistica - LABMARKETING.IT · Ha chiuso il 2007 con un fatturato di 120...

L’organizzazione ottimale delle vendite e della logistica

L’AziendaLe VenditeLa Logistica

Marketing Club - Parma, 23-02-08

Galbusera

Galbusera è oggi azienda leader nel mercato dei prodotti da forno salutistici con una quota del 40%.

Profondamente radicata nel territorio lombardo ma oggi diffusa a livello nazionale, Galbusera è un’azienda a proprietà familiare che conta 500 dipendenti suddivisi tra Cosio Valtellino (SO), dove è iniziata la sua storia, e Agrate Brianza (MI) dove sono concentrate le attività commerciali e di marketing dell’azienda. In oltre 50 anni di storia Galbusera ha saputo trasformarsi ed evolversi sul mercato diversificando il proprio business e scegliendo la strada del settore salutisticoHa chiuso il 2007 con un fatturato di 120 milioni di Euro, in crescita del 12 % rispetto all’anno precedente.


Galbusera

In più di mezzo secolo Galbusera è stata in grado di creare prodotti qualitativamente innovativi, capaci di rispondere alle esigenze nutrizionali di un consumatore sempre più attento alla propria alimentazione e al proprio benessere.


Lo stabilimento

Lo stabilimento di Cosio Valtellino è l’unico sito produttivo dell’azienda. Si sviluppa su una superficie di 30.000 mq ed ospita 9 linee produttive.

Il sistema Qualità Galbusera prevede numerosi e differenziati processi di verifica che iniziano dalla valutazione e selezione dei fornitori per concludersi con i test di un panel di assaggiatori che valutano il prodotto finito in tutti i suoi aspetti.Ogni anno vengono effettuati 180mila controlli analitici interni e circa altri 7mila eseguiti da laboratori esterni.

Due di queste sono tra le più grandi d’Europa in ambito alimentare e hanno una media produttiva di 700 quintali in 24 ore.


L’offerta di Galbusera

Classici



Senza Zuccheri Aggiunti



Senza Glutine



Senza Grassi Aggiunti



Senza Colesterolo



Aiutano a ridurre il colesterolo


s/glutine4%

classici30%

s/zucchero30%

s/colesterolo29%

varie1%

s/grassi6%



100 113132

162190

210 220237

258

301

342363

389

42719

94

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

14%14% 16%16% 22%22% 17%17% 10%10% 5%5% 8%8% 9%9% 17%17% 13%13% 6%6% 7%7%

I volumi di Galbusera 1994 indice 100

10%10%0%0%


Struttura Commerciale

Direzione Vendite

Centrali Acquisti

Responsabile canale

concessionari

NKA

Venditori

Ispettori

Concessionari

Clienti NTClienti DO

Clienti GDO

Gruppi DO

KA

Responsabili d’Area

Clienti NT Agenti

Ispettori NT


Agenti NT


Direzione Vendite

Centrali Acquisti

Responsabili d’Area Key Account

Concessionari

Venditori

Agenti

Merchandiser

Clienti tradizionali

Strutture DO periferiche

Punti vendita GDO

Gruppi indipen.



Direzione Vendite

Centrali Acquisti

ESD GD Plus C. Italiana Intermedia Conad

Assorbono l’84% dei volumi Galbusera



Direzione Vendite

Responsabili d’Area

Definisce l’assortimento

Gestisce un budget periferico per sviluppare le vendite

E’ responsabile del conto economico di ogni singolo cliente

Pianifica le attività promozionali

Incidenza e pressione promozionale

Contributi di varia natura



Galbusera sviluppa oltre il 90% del proprio fatturato con 25 gruppi di acquisto dei quali 20 raggruppati in 5 Centrali

Si rapporta con oltre 1.000 punti di consegna diretta tra distributori organizzati e concessionari

Raggiunge circa 10.000 negozi tradizionali attraverso la forza-vendite dei concessionari


Centrali Acquisti

Gli operatori delle Centrali, fortemente concentrati sulle richieste di miglioramenti contrattuali, hanno sempre meno la percezione sul prodotto e di conseguenza sul consumatore

Argomentano il progressivo deterioramento del margine senza poter intervenire sulla stressata competitività dei prezzi di vendita

Negoziano l’applicazione di un nuovo listino solo in funzione di un rinnovo contrattuale importante

Rifiutano poste condizionate

Rapporti tra forza-vendita e canale moderno



Affrontare l’obiezione del nostro interlocutore sulla saturazione dello scaffale

Ricondurre a livelli accettabili l’entità dei contributi richiesti per inserire o manutentare l’assortimento

Fissare i tempi di concretizzazione delle iniziative pattuite

Condividere azioni che ci consentano di raggiungere in tempi brevi tutti i punti vendita

Dare visibilità al prodotto una volta raggiunto lo scaffale

Definire i confini sul prezzo di vendita al pubblico

Razionalizzare le attività promozionali identificando referenze e temi consoni alla propria offerta

La periferia


Politica Commerciale

Promozioni mirate ad aumentare la visibilità del prodotto e/o marchio indipendentemente dal prezzo di vendita

Assortimento differenziato in funzione di clienti e/o specifichearee geografiche

Investimenti proporzionati alle reali potenzialità del cliente, monitorati, valutati e se necessario ridiscussi

Listino unico per tutto il territorio nazionale

Sconti canale uniformati a tutte le insegne

Approccio costruttivo nei confronti di strutture che garantiscono tangibili contropartite indipendentemente dai fatturati espressi



Formazione della forza-vendite sulle attività complementari alla pura negoziazione commerciale: marketing, amministrazione, logistica, informatica, etc.

Responsabilizzazione della forza-vendite sull’impatto economico delle poste contrattuali e di tutte le iniziative periferiche che regolano il rapporto con ogni singolo cliente

Aggiornamenti quotidiani e progressivi sull’andamento vendite, sull’incidenza promozionale, sullo stato d’avanzamento degli ordini, su stralci, su ritardi di consegna, sul finanziario, etc.



Azioni

Formazione

Riunioni periodiche con i responsabili

di Area in sede

Ufficio Logistico

Amministrazione vendite

Supporto EDP

Marketing



Aggiornamenti quotidiani

Agente

ClientiGalbusera

Andamento vendite

Segnalazione stralci

Avanzamento ordini

Esposizione finanziaria

Responsabile di area

ConcessionariPiattaforma

WEB

Incidenza promozion.



Inserimento prodotti

Sconti canale

Poste contrattuali

Sconti finanziari

Iniziative tematiche

Sconti carico

Incidenza promozionale

Responsabilizzazione

Nuove Aperture

Esposizioni fuori banco

Eventi e/o anniversari

Sconti logistici

Volantini promozionali

Conto economico



L’organizzazione ottimale delle vendite e della logistica delle PMI

Marketing Club – Parma, 23 febbraio 2008

SUPPLY CHAIN: CHIAVE DEL SUCCESSO DEL PROGETTO AZIENDALE PER LA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE

30Parma, 23 febbraio 2008

Agenda

L’evoluzione distributiva della Galbusera

4 la crescita del business

4 l’assetto logistico “storico”

4 la progettazione del nuovo network

4 la struttura dei KPI

4 i target

Il rapporto col cliente

4 i livelli di percezione del servizio

4 il controllo del ciclo dell’ordine

4 la filosofia aziendale


Evoluzione del business dal 2002 al 2008

72/222N°item

GALBUSERA/PL

6-9-13 mesiShelf Life prodotti

40 %Volumi %PRODOTTI

PRIVATE LABEL

4Panettoni4Colombe4Bisciolavaltellinese

Lievitati da ricorrenza

Cosio Valtellino, sede di tutta la ProduzioneUnità produttiva

60 %

4Frollini4Secchi da 1^ colazione4Salatini

ClassicaBiologicaSpeciali Salute Linee

4Biscotti frollini4Crackers

4Biscotti4Frollini4Secchi4Farciti, wafers

Prodotti

294N°item totali

Fatturato %PRODOTTI A

MARCA70%70%

30%30%

420420

90/33090/330


Network distributivo Galbusera nel 2003

Volumi distribuiti:

4 20000 tons

4 300 item

4 600 punti di consegna

4 15000 consegne anno 9%AREA 4

15%AREA 3

24%AREA 2

52%AREA 1

Network logistico:

4 4 magazzini di stoccaggio4 parco trasportatori diretti4 corrieri regionali terzi


La tipologia distributiva

CEDI Iper e Super Normal TradeConcessionari

90% 10%Volumi

Il mercato di Galbusera era quasi totalmente rivolto al Canale Moderno risentendo di tutte le particolarità di Servizio che esso

richiedeva

Clienti

4 Il 90 % dei volumi era rivolto alla GD/DO

4 La % distribuita attraverso il normal trade era in continua diminuzione


Problematiche principali

4 Non rispetto dei tempi di

consegna richiesti

4 Numerosi errori nelle

preparazioni degli ordini

4 Ridotte % di completezza

ordini

4 Ridotte saturazioni dei

mezzi

4 Difficoltoso controllo del

network

ANNO % Taglio ordini

2001 9.3 %

2002 6.8 %

2003 4,7 %


Descrizione del network logistico “storico”

Parma, 23 febbraio 2008

La crescita aziendale veniva “rincorsa” attraverso:

• l’introduzione di nuovi fornitori di trasporto (ulteriori problematiche

gestionali e di controllo)

• l’utilizzo di spazi aggiuntivi dislocati (problematiche qualitative,

gestionali e di controllo)

• la frammentazione dello stoccaggio dei prodotti (problematiche

accorpamenti e saturazione mezzi)


Network logistico “storico”

…….

DEPOSITO

CAMPOVICO

2.400 plt

DEPOSITO

OGGIONO

2.800 plt

Stabilimento e DEPOSITO

COSIO VALTELLINO

6.800 plt

ESSELUNGA LIMITOCICC ANZOLAEUCLIDA TECNOLOGISTIGS POMEZIA NUOVOGS PIEVE EMANUELEUNICOOP SCANDICCICOOP.LOMBARDIA PIEVEIL GIGANTEGS POMBIALR CALCINATEGS VENARIA CSO EMANUBENNET ORIGGIOLR SEGRATECUSAGO CEDI 141NOVACOOP GALLIATECOOP.COGOLETOGS AIROLAGS CEDIS VENARIAESSELUNGA FIRENZECOOP.TOSCANA VIGNALEGS CAMERICOOP CENTRO CASTIGL.LR OSIMOASPIAG MESTRINO PDGS CEDIS CASELLEUNES VIMODRONECEDIM NOALEGS CAMERI PLIMADIS SERRAVALLEASPIAG UDINELR FIUMICINOCICC S.VITO TAGLIAM.GS EX MAR CARINIIPERAL ANDALOSADAS SEVESOMETRO C/ O CIDEMCOMM.LE BRENDOLANGS CEDIS PESCHIERASEVEN SRLCONSORZIO IPER CONSSARENICOOP.TOSCANA ARICCIAMAXIDIMAR RORETO CEDSMAFIN COLMARK PDPAM TREZZANOCONAD CENTRO CAMPEGICONAD ROMAGNA MARCHEORRIGONIPAMCAVAMARKET S.P.A.

DEPOSITO

AGRATE

2.000 plt


Gli obiettivi


Dalla condivisione con la Direzione Aziendale delle linee guida dello

sviluppo (zone di espansione, tipologia dei clienti, tipologia dei

prodotti, …) sono nati gli obiettivi del progetto:

4 Rispetto tempi di consegna

4 Completezza ordini

4 Accuratezza delle preparazioni

4 Competitività distributiva al centro-sud

4 Affidabilità nella gestione delle rotazioni (F.E.F.O.)

4 Tracciabilità dei prodotti

4 Variabilizzazione dei costi logistico-distributivi

4 Disinvestimenti degli assets

4 Investimenti nel core business aziendale


L’analisi

Sono stati analizzati i flussi distributivi e in particolare i seguenti

parametri:

4 volumi per zona

4 spazi di stoccaggio necessari

4 allocazione dei prodotti

4 drop di consegna per zona e per cliente

4 lead time richiesti

4 % pallet interi, colli picking, … le modalità di riordino dei clienti



Progettazione nuovo network logistico-distributivo

Definiti gli obiettivi e analizzate dettagliatamente le caratteristiche

distributive del business risultò necessario implementare il nuovo

network con le seguenti caratteristiche principali:

• Semplice e snello (ottimizzazione flussi, facilità di controllo)

• Con copertura a livello nazionale (lead time concorrenziali nel

settore)

• Flessibile (senza vincoli di espansione, adattabile alle stagionalità

degli stoccaggi)

• Informatizzato (controllo real time dei flussi e dei KPI di servizio)


Consegne dirette a mezzi completi

Network logistico realizzato

…….

Consegne sinergiche con volumi di terzi

Stabilimento e DEPOSITO

COSIO

4.400 plt

ESSELUNGA LIMITOCICC ANZOLAEUCLIDA TECNOLOGISTIGS POMEZIA NUOVOGS PIEVE EMANUELEUNICOOP SCANDICCICOOP.LOMBARDIA PIEVEIL GIGANTEGS POMBIALR CALCINATEGS VENARIA CSO EMANUBENNET ORIGGIOLR SEGRATECUSAGO CEDI 141NOVACOOP GALLIATECOOP.COGOLETOGS AIROLAGS CEDIS VENARIAESSELUNGA FIRENZECOOP.TOSCANA VIGNALEGS CAMERICOOP CENTRO CASTIGL.LR OSIMOASPIAG MESTRINO PDGS CEDIS CASELLEUNES VIMODRONECEDIM NOALEGS CAMERI PLIMADIS SERRAVALLEASPIAG UDINELR FIUMICINOCICC S.VITO TAGLIAM.GS EX MAR CARINIIPERAL ANDALOSADAS SEVESOMETRO C/ O CIDEMCOMM.LE BRENDOLANGS CEDIS PESCHIERASEVEN SRLCONSORZIO IPER CONSSARENICOOP.TOSCANA ARICCIAMAXIDIMAR RORETO CEDSMAFIN COLMARK PDPAM TREZZANOCONAD CENTRO CAMPEGICONAD ROMAGNA MARCHEORRIGONIPAMCAVAMARKET S.P.A.

PIATTAFORMA

OPERATORE LOGISTICO MULTICLIENT

9.000 plt

Navette



Logiche progettuali

portare all’esterno di Galbusera le operatività non strategiche

(warehousing, handling, distribution)

mantenere il controllo delle attività ad alto valore aggiunto (gestione

degli stock, pianificazione delle spedizioni, il rapporto con i clienti)

ottimizzare i flussi secondo il profilo degli ordini (dirette verso i clienti

principali, drop medio/bassi attraverso l’operatore logistico)


Monitoraggio performance di servizio

Le risorse, liberate dall’operatività, si sono

focalizzate su attività di pianificazione

e di monitoraggio dei KPI descrittivi

della qualità del servizio al cliente

Sono stati creati indici di vario genere

(generali, specifici, dettagliati per

cliente, per prodotto, …) significativi

e di semplice controllo

La stesura di tableau de bord mensili è

risultata indispensabile per il controllo

dell’andamento della gestione e per la

verifica dell’impatto delle soluzioni

adottate

PICKING

ACCURACY=

N° ORDINI

COMPLETI < …

N° ORDINI

TOTALI

DELIVERY ACCURACY =

N° CONSEGNE

ON TIME< …

N° CONSEGNE

TOTALI

Le rilevazioni di Picking e Delivery Accuracy possono esprimersi oltre che in numero anche in peso


Gestire il SERVIZIO al CLIENTE

4 Dedicare impegno e risorse per quelle attività in grado di creare il

più alto valore aggiunto per i nostri clienti, coerentemente con

le politiche aziendali

4 Considerare il servizio fornito ad un cliente come fonte di

vantaggio competitivo

GESTIRE IL SERVIZIO AL CLIENTE NON SIGNIFICA SOLAMENTE “FARE FELICE IL CLIENTE”, MA DEVE ESSERE

CONSIDERATA UNA CHANCE PER FAR CRESCERE IL BUSINESS, RIDUCENDO I COSTI.


Relazione tra qualità, non conformità e soddisfazione del Cliente

QUALITA’ATTESA

dal Cliente

QUALITA’ATTESA

dal Cliente

QUALITA’PROGETTATA

dall’organizzazione

QUALITA’PROGETTATA


QUALITA’EROGATA


QUALITA’EROGATA


QUALITA’PERCEPITAdal Cliente

QUALITA’PERCEPITAdal Cliente

GAP DI COMUNICAZIONE

GAP DI NON CONFORMITA’

GAP DI RILEVAZIONE

GAP DI SODDISFAZIONE

La situazione ottimale si ottiene con una qualità percepita uguale o superiore a quella attesa

Non si è riusciti a valorizzare la

qualità del servizio

Il risultato non è coerente con

quanto progettato

non si è riusciti a cogliere le esigenze

espresse del Cliente

Il Cliente ritiene di aver ricevuto

qualcosa di diverso dalle aspettative


Il ciclo dell’ordine

PIANIFICAZIONE

ACQUISIZIONEORDINI

EVASIONEORDINI

GESTIONE SCORTE

CONSEGNA

FORECAST

GESTIONE POST VENDITA

FATTURAZIONE

La qualità del servizio percepito dal cliente è il risultato dell’intero ciclo

dell’ordine


Conclusioni

I principi aziendali che hanno generato l’evoluzione del rapporto con i

clienti in questi ultimi anni sono stati:

4 Organizzazione orientata al cliente

4 Monitoraggio continuo della qualità del servizio percepita dal

cliente

4 Condivisione tra le varie funzioni aziendali delle soluzioni per

il miglioramento della qualità del servizio

4 Evoluzione delle tecniche di ottimizzazione flussi tra fornitore e

cliente (EDI, JIT, …)

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