Post on 01-May-2015
Il reporting
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Considerazioni introduttive
Per reporting s’intende dal punto di vista sostanziale, l’attività di
rilevazione e di misurazione dei risultati la cui efficacia dipende dalla tipologia degli strumenti impiegati e delle metodologie adottate
dal punto di vista formale, la rappresentazione e la comunicazione periodica di tali risultati in appositi prospetti detti report di gestione
Il reporting si colloca, quindi, nell’ambito della dimensione materiale del controllo
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Considerazioni introduttive
Il reporting è un concetto eterogeneo in quanto le modalità di
implementazione riflettono la “cultura del controllo”, specifica di ogni realtà aziendale
flessibile poiché è influenzato dai cambiamenti strutturali ed operativi che interessano l’unità economica nel suo ciclo di vita
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Considerazioni introduttive
In base ai soggetti interessati alle risultanze delle dinamiche gestionali dell’azienda considerata si distinguono: Reporting istituzionale
Reporting direzionale
Reporting operativo
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Reporting istituzionale
Insieme delle comunicazioni periodiche destinate ad interlocutori istituzionali (azionisti, terzi finanziatori, clienti, fornitori, P.A, etc.)
Documenti contabili di sintesi e relazioni semestrali redatte secondo la normativa contabile vigente nel contesto socio-economico in cui l’azienda opera
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Reporting operativo Concerne le rilevazioni e l’elaborazioni
derivanti dall’applicazione di procedure informatiche e sistemi informativi adottati dall’unità economica
Si rivolge al management aziendale
Si tratta di statistiche di vendita, analisi dei tempi di produzione, indagini causali dei fermi macchina, ricerche sulla precisione di evasione ordini
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Reporting direzionale Consiste nella predisposizione di sintesi
informative necessarie ai dirigenti aziendali per conoscere e dominare le dinamiche gestionali
La redazione dei report non segue una normativa contabile esterna, ma principi definiti all’interno dell’azienda
Il sistema di report può essere definito per segmenti di attività, linee di prodotto, aree geografiche, etc.
Il nostro interesse si focalizza sul tale concetto di reporting
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Reporting direzionale
Finalità
Caratteri sostanziali
Caratteri formali
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Finalità Offrire alla direzione aziendale una visione del
presente per capire ed influenzare il futuro dell’azienda
Contribuisce all’implementazione del concetto di accountability, responsabilizzando i dirigenti sui parametri – obiettivo
Favorisce il processo di apprendimento organizzativo nella misura in cui la rilevazione degli scostamenti, specie di quelli negativi, e l’apprezzamento delle relative cause consentono ai dirigenti di capire gli errori commessi e di correggerli
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Caratteri sostanziali
Riferimento alle responsabilità manageriali
Confronto dei risultati effettivi con quelli attesi o con standard adeguati
Rilevanza e selettività delle informazioni
Valutazione dei risultati
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Riferimento alle responsabilità manageriali
I report i riferiscono a specifici centri
di responsabilità (reparti, aree
d’affari, filiali) e contengono, a
seconda del centro, ricavi di periodo,
costi controllabili e non controllabili
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Confronto dei risultati effettivi con quelli attesi o con standard adeguati
Si devono rilevare non solo i risultati
raggiunti, ma anche gli scostamenti
rispetto ai risultati previsti nel budget
od agli standard di riferimento nonché
le cause di tali scostamenti in modo da
assumere azioni correttive
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Rilevanza e selettività delle informazioni
Rilevanza: i report devono contenere esclusivamente le informazioni che soddisfano obiettivi conoscitivi precisi
Selettività: i report devono contenere solo le informazioni richieste dai destinatari per evitare il sovraccarico di dati (information overload)
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Valutazione dei risultati Il commento dei risultati deve essere:
Chiaro: utilizzo di un linguaggio tecnico e privo di espressione di dubbia interpretazione
Coinciso: riportare le informazioni essenziali per la comprensione della situazione aziendale senza aggiungere dettagli superflui
Costruttivo: individuazione dei “problemi di salute”dell’organismo aziendale e formulare le opportune “terapie”
Tempestivo: spiegare i risultati e proporre gli opportuni suggerimenti, tenendo conto del periodo in cui l’applicazione dei rimedi possano sortire i relativi effetti
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Caratteri formali
Struttura del documento
Forma del documento
Frequenza dell’elaborazione
Tempestività della presentazione
Affidabilità ed attendibilità del documento
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Struttura del documento Sistema di reporting: insieme coordinato di
documenti (report) destinati a manager che fanno a capo ai singoli centri di responsabilità (reparti, aree d’affari, filiali, etc.)
È strutturato conformemente alla mappa delle responsabilità Se la direzione è accentrata, il reporting è
orientato esclusivamente verso il top management Se la direzione è decentrata, i report sono redatti e
trasmessi a tutto il corpo aziendale
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Forma del documento Tabelle di dati
Report patrimoniali Report economici Report gestionali
Sistemi di indicatori Report di indicatori di performance
Rappresentazione grafiche Report di controllo
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Frequenza dell’elaborazione
La cadenza temporale con cui si predispongono i report risponde alle esigenze informative dell’azione di controllo e presenta un’intensità differente a seconda della posizione che i destinatari occupano nella struttura organizzativa
Per esempio un report sulla performance aziendale generale viene redatto a cadenza mensile, trimestrale, semestrale (etc.), mentre un report di controllo dei cicli produttivi viene redatto a cadenza giornaliera
È opportuno che l’intensità dei report sia coerente con quella dei preventivi ad essi correlati in modo da rendere possibile l’analisi delle varianze
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Tempestività della presentazione
È opportuno predisporre i report nei tempi adeguati per poter assumere decisioni che potranno sortire gli effetti desiderati
Eventuali ritardi nella trasmissione delle informazioni può rendere inefficace l’attività di controllo e l’eventuale sistema di incentivazione se associato al reporting
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Affidabilità e attendibilità del documento
Affidabilità: il grado di precisione delle informazioni contenute nei report è un elemento d’importanza fondamentale per l’efficacia del processo di controllo
Se i report contengono inesattezze si può diffondere un senso di sfiducia nei confronti dello strumento stesso con il rischio di rendere inefficace il meccanismo di feedback
Attendibilità: un sistema di reporting è attendibile se i parametri prescelti sono ritenuti idonei ad una valutazione, quanto più oggettiva, della performance
Se gli indicatori non sono in grado di rappresentare l’effettiva prestazione del manager si possono manifestare “distorsioni comportamentali” tali da compromettere il raggiungimento degli obiettivi gestionali
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Il processo di implementazione di un sistema di reporting
Reporting e contesto economico – aziendale
Reporting e contesto organizzativo
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Reporting e contesto economico-aziendale
L’attività di reporting presuppone un’analisi accurata dell’ambiente socio-economico in cui l’azienda vive ed opera
La SWOT analysis permette di individuare i punti di forza e di debolezza, le opportunità e le minacce proveniente dall’ambiente esterno
Dalla combinazione fra variabili di contesto e capacità interne si possono rilevare i “fattori critici di successo” da monitorare attraverso l’attività di reporting
È necessario adeguare il reporting a cambiamenti dell’ambiente esterno
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Reporting e contesto organizzativo
Il sistema di reporting segue il criterio d’implementazione adottato per il sistema budgetario:
Top – down
Bottom – up
Negoziale
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Alcuni modelli di reporting
Il reporting “Tableau de Bord”
Il reporting “Balanced Scorecard”
L’eco-reporting (cenni)
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Il reporting “Tableau de Bord”
È associato, metaforicamente, al cruscotto di un’autovettura poiché segnala all’alta direzione se l’azienda si sta muovendo nella traiettoria indicata e nei modi predefiniti
Per implementare tale modello di reporting occorre: Individuare le variabili chiave mediante incontri e
colloqui, dapprima, a livello di vertice aziendale e successivamente nell’ambito della struttura organizzativa periferica
Costruzione di un sistema di indicatori correlato al sistema di budget
Misurazione delle performance aziendali nei tempi di chiusura contabile ed eventuale definizione di azioni correttive
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Il reporting “Tableau de Bord”
Oggetto di controllo Variabile chiave Tipologia di indicatori Area economico – finanziaria
Redditività della gestione operativa Solvibilità Liquidità
Reddito operativo Capitale Circolante Netto Margine di tesoreria Rendiconto finanziario
Area operativa Efficienza produttiva Costi medi di acquisto, Costi medi di produzione Tempi medi di produzione Tempi medi di invio ordini di produzione Tempi medi di consegna Livello degli scarti Costi medi di servizi post – vendita,
Processi di creazione di valore
Redditività del capitale ROE ROI Redditività di nuovi investimenti EVA
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Il reporting “Balanced Scorecard”
La BS è uno strumento di monitoraggio delle performance rilevate secondo prospettive di analisi che focalizzano l’attenzione sui seguenti aspetti aziendali Rapporti con i clienti Area economico-finanziaria Area operativa Sviluppo/Innovazione
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Il reporting “Balanced Scorecard”
Area economico-finanziaria Obiettivi Parametri Target Iniziative
Rapporti con la clientela Area operativa Obiettivi Parametri Target Iniziative Obiettivi Parametri Target Iniziative Sviluppo/Innovazione Obiettivi Parametri Target Iniziative
Mission