Stategia Reporting Andaf

7/22/2019 Stategia Reporting Andaf

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L A R I V I S TA D E I D I R E T T O R I A M M I N I S T R AT I V I E F I N A N Z I A R I

GOVERNANCE,STRATEGIE E

MISURAZIONE DELLEPERFORMANCE

COBITUNA LENTE PER

GUARDARE DENTRO

IL GOVERNODEI PROCESSI

INFORMATIZZATI

N. 3 Anno 4 - Luglio 2007Contiene I.R.

TrimestraleCopia omaggio

LA PROPOSTA OICDI RIFORMA DELLE

NORME IN MATERIA DI BILANCIO

IN QUESTO NUMERO:

P

o s t e I t a l i a n e s p a - S p e d i z i o n e i n a b b o n a m e n t o p o s t a l e - D . L . 3 5 3 / 2 0 0 3

( c o n v . i n L . 2

7 / 0 2 / 2 0 0 4

n . 4 6 ) a r t . 1 c o m m a 1

D C B

- R o m a

XXXII CONGRESSO

NAZ IONALE ANDAF

IN SARDEGNA SI APRE

LA PORTA DEL FUTURO

magazine magazine

f o t o d i M i c h a e l O s t e r r i e d e r



E D I T O R I A L Edi PAOLO BERTOLIpresidente Andaf

Cari colleghi, cari lettori

Tra pochi giorni una vasta comunità di amici della nostra Associazione si riunirà nella splendida

cornice della Costa Smeralda per parlare di “Conoscenza e tecnologia, porta di accesso al futu-

ro”. Il “fil rouge”del programma, particolarmente ricco e intenso, partirà da alcune considerazioni

filosofiche che legano insieme l’uomo, la conoscenza e la tecnologia.

Sul tema della conoscenza sembra di notare, nei nostri giovani nati in quest’era supertecnologica,

un senso di fatica nel tenere memoria del proprio passato. Eppure è la memoria del nostro vissuto che

consente ad esso di trasformarsi in esperienza e ci permette di formulare promesse per l’avvenire. Pas-

sato e futuro si intrecciano, infatti, assieme alla consapevolezza che saper fare tesoro del proprio pas-

sato vuol dire essere più “anziani” perché alla propria età si aggiunge l'esperienza delle generazioni

precedenti. È l’intuizione che Bernardo di Chartres, già nel lontano 1100, aveva reso con un’effica-

cissima immagine: siamo “nani che camminano sulle spalle di giganti”. Dall'alto delle loro spalle la vi-

suale diviene più ampia e, soprattutto, si è in grado di guardare più lontano. Pur avendo la vista assai

debole possiamo, con il loro aiuto, andare al di là della memoria e dell’oblio.

Affrontando anche il tema dell’uomo nell’età della tecnica ascolteremo, durante la cerimonia diapertura, una interessante relazione del Prof. Umberto Galimberti che, provocatoriamente, propo-

ne una riflessione: siamo soliti considerare la tecnica come uno “strumento” a disposizione dell’uo-

mo, quando invece la tecnica oggi pare essere diventata il vero “soggetto” della storia rispetto al

quale l’uomo è ridotto a “funzionario” dei suoi apparati. Ma cosa accadrà all'homo technologi-

cus, se non salirà sulle spalle del gigante? Seppure l’approccio filosofico non è parte, purtroppo,

dei nostri pensieri di tutti i giorni, non si può non considerare quanto la tecnologia abbia infatti aiu-

tato, ma nello stesso complicato, la nostra vita. Il nostro tempo scorre attraverso e-mail lette sul

nostro BlackBerry (con le giuste lamentele del nostro coniuge), video ed audio conferenze, stru-

menti tecnologici sempre più complessi e sempre meno “user friendly”.

Nel nostro XXXII Congresso Nazionale Andaf non vogliamo criticare la nostra era, ma tuttavia vo-gliamo osservarla e trarne qualche spunto. Parleremo quindi di economia della conoscenza, delle

nuove forme criminali attuate attraverso la tecnologia, della nostra capacità di pianificare il futuro

partendo dal presente, ma anche della conoscenza come fattore di competizione per le imprese e

di come muta l’organizzazione aziendale per effetto della tecnologia. Nei molti workshop, labora-

tori e tavole rotonde, saranno affrontate tematiche operative di particolare attualità per raccogliere

le esperienze di esperti e colleghi ed avere un aperto scambio di opinioni.

Cari amici, non mancate quindi a questo importante appuntamento.

Arrivederci in Costa Smeralda.

1

NANI CHE CAMMINANO

SULLE SPALLE DEI GIGANTI



© 2007 KPMG S.p.A., KPMG Advisory S.p.A., KPMG Fides Servizi di Amministrazione S.p.A., KPMG Audit S.p.A., an Italian limited liability share capital companies,

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KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved.

KPMG è una delle

principali organizzazioni

di servizi professionali

per le imprese a livello

internazionale. Il

network KPMG è attivo

in 148 paesi del mondocon circa 100 mila

professionisti.

In Italia, KPMG

è rappresentata

da un network di

società che svolgono

attività di revisione

e organizzazione

contabile, businessadvisory, servizi fiscali

e legali. I professionisti

del network KPMG in

Italia sono oltre 2.500,

presenti in 27 sedi

sull’intero territorio

nazionale. Una realtà

in presa diretta sia con

il mercato globale sia

con le dinamiche del

territorio locale.

KPMG ha come obiettivo

la trasformazione della

conoscenza in valore per

i clienti e per la propria

comunità. Le società

aderenti al network

KPMG fornisconoalle aziende clienti

una vasta gamma di

servizi multidisciplinari,

secondo standard

omogenei a livello

globale. Esse

condividono a livello

internazionale gli stessi

valori e seguono lo

stesso codice etico e di

comportamento.

Il tratto distintivo di

KPMG in tutto il mondo

è legato alle qualità

delle persone ed al loro

costante aggiornamento

nelle metodologie che

sono all’avanguardianei loro settori di

specializzazione:

Financial Services,

Industrial Markets,

Information

Communications

& Entertainment,

Consumer Markets,

Infrastructure

Government &

Healthcare.

Per informazioni:

www.kpmg.it



S O M M A R I OANNO 4 – NUMERO 3 – LUGLIO 2007

Direttore ResponsabilePaolo Bertoli

Direttore EditorialeSergio Rossi

Comitato ScientificoUmberto Bertini, Mario Boidi,

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Francesco Vassalli,Gianfranco Zanda

Comitato EditorialePietro Boria, Elisabetta Busuito,Mario La Torre, Michele Galeotti,Massimo Giaconia, Enrico Laghi,

Francesco Minnetti,Emilio Pagani, Valeria Panzironi,Fabio Roscioli,

Raffaele Trequattrini, Alberto Tron,Piergiorgio Valente

I contributi di questo mese sono di:

Cristiano Busco,Paolo Bacciga,Mario Casellato, Massimo Coletti,Enrico Laghi, Manuela D’Onofrio,Elena Giovannoni, Luc Migeot,

Luigi Padovani, Angelo Riccaboni,Claudio Schino, Gianfranco Tabasso,

Alberto Tron

Coordinamento redazionaleMichela Rossi Riccardi

[email protected]

CoordinamentoComitato Editoriale

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Servizi fotografici Paolo Pagliai

Pubbliche relazioni Michele Malusà

Progetto graficoPino Mengoni Project

Art Director Pino Mengoni

Grafici

Anna MengoniCosima Antonacci

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La rivista Andaf Magazine viene distribuita in omaggioesclusivamente a mezzo abbonamento postale

CARICHE SOCIALI ANDAF

Consiglio Direttivo 2006/2008

Paolo Bertoli Presidente RDS AdvertisingPaolo Bacciga Vice Presidente Banca Fideuram

Andrea Dossena Vice Presidente Microsoft ItaliaMassimo Campioli Tesoriere A.C. MilanLuca Bettonte AutostradeFausto Cosi SammontanaMaria Teresa Crosetto Praxi

Alessandro De Paolis Istituto Poligrafico e Zecca dello StatoLuigi Ferraris EnelClaudio Lesca VodafoneCarlo Moschietto FiatGuido Nardotto Jolly HotelsSeverino Savarese Homberger Claudio Sforza Poste Italiane

Collegio dei Revisori 2006/2008

Roberto Ascoli Adonnino Ascoli & Cavatola ScaloniSergio Duca PricewaterhouseCoopersLorenzo Renato Guerini KPMGFranco Riccomagno Deloitte & Touche Italia

Ambrogio Virgilio Ernst & YoungPresidenti di Sezione

Paolo Bacciga Centro Sud Banca FideuramMassimo Campioli Lombardia Milan A.C.Fausto Cosi Toscana SammontanaGabriele Fontanesi Emilia Romagna Starwood Hotels & Resorts

Andrea Giubboni Marche e Umbria Indesit Company Luigi Matta Piemonte FiatEmilio Pagani Nord-est Cementi ZilloSeverino Savarese Liguria Homberger

Advisory Council

Romano Guelmani Presidente Mollificio ScalaSergio Lamonica Vice Presidente LECGPierluigi Alemanni AviofinMario Gabbrielli Gabbrielli & Associati

Vincenzo La Mattina Protiviti

Aurelio Renna Consulente aziendaleDiego Saglietto Consulente aziendale

Management 2006/2008

Michele Malusà Segretario Generale

Sede ANDAF: Corso Genova, 6 – 20123 MILANOSegreteria: Daniela Guidotti - Tel. +39.02.83242288 - Fax +39.02.58118093e-mail: [email protected] - web site: www.andaf.it

1 EDITORIALE Paolo Bertoli

4 COBIT, UNA LENTE PER “GUARDARE DENTRO” ... Massimo Coletti

8 LA PROPROSTA OIC DI RIFORMA DELLE NORME IN MATERIA DI BILANCIO Enrico Laghi

12 GOVERNANCE,STRATEGIE E MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE Giovannoni-Busco-Riccaboni

20 DECRETO LEGISLATIVO 231/2001: NOVITÀ LEGILSATIVE Mario Casellato

26 SINGLE EURO PAYMENT AREA (SEPA): QUALE L’IMPATTO SULLE IMPRESE? G. Tabasso-L. Migeot

30 FINANCIAL REPORTING NEWS Paolo Bacciga

34 TAX NEWS Studio Pirola Pennuto Zei & Associati

36 AFC BENCHMARKING 2007 Luigi Padovani

38 STATO DELL’ARTE DELL’AUDIT PATRIMONIALE NELLE AZIENDE ITALIANE Claudio Schino

40 MERCATI FINANZIARI: SCENARI E PROSPETTIVE Manuela D’Onofrio

42 RECENSIONI Alberto Tron

44 NOTIZIARIO ANDAF Michele Malusà

48 SCHEDA D’ISCRIZIONE ALL’ANDAF Segreteria Andaf



ve in qualche misura “delegare” o

“corresponsabilizzare” quest’ultimo

nell’attestazione di conformità delle

risultanze contabili. Peraltro entram-

bi non vanno visti come degli auditor :

infatti si tratta di figure operative, che

hanno un ruolo chiave nel disegno

dei processi, nell’impostazione dei

controlli, e nella conduzione della

macchina operativa. Soffermiamocisul cambio di situazione, sostanzia-

le, che quest’evoluzione del ruolo del-

la dirigenza IT comporta. Tradizional-

mente, l’informatica gestionale è sta-

ta considerata uno strumento che

Chi ha la responsabilità del governo

dell’informatica in azienda, si trova ora

di fronte ad una doppia responsabilità:

qda un lato garantire i servizi al resto del-

l’impresa, in modo da valorizzare gli

investimenti effettuati e garantire i giu-

sti livelli di efficienza e competitività;

qdall’altro fornire al Dirigente Preposto

gli strumenti per verificare l’adegua-

tezza e la corretta applicazione del-le procedure informatiche, e dei con-

trolli sul loro funzionamento.

Questa condizione rende molto “sen-

sibile” la posizione del Dirigente IT,

tanto da sostenere l’idea che il DP de-

Gli obblighi che incombono sul Dirigente Preposto impongono

anche una verifica sulla correttezza ed adeguatezza delleprocedure informatiche utilizzate per automatizzare i processi

aziendali. Questa novità rende consigliabile una maggioreintegrazione e dialogo fra la direzione amministrativa e la direzione

informatica in azienda, e l’adozione di modelli di governo diquest’ultima che favoriscano l’allineamento con gli obiettivi

aziendali ed il controllo di adeguatezza ed efficacia. Vediamo come un framework di larga diffusione internazionale,

come COBIT, possa essere di ausilio in questa situazione,analizzando un possibile approccio pragmatico alla sua adozione.

produceva risultati: erano questi ulti-

mi (fossero inventari di magazzino, li-

bri contabili, schede di commessa)

che erano eventualmente soggetti a

scrutinio; le tecnicalità con cui erano

stati prodotti restavano così nell’om-

bra, non interessavano più di tanto

né la dirigenza interna, né gli organi-

smi di controllo. La progressiva sofi-

sticazione dello strumento informati-co ha progressivamente aumentato

questa distanza, rendendo più diffi-

cile – per i “non addetti” – la com-

prensione dei meccanismi propri del

software, e diminuendo quindi la ri-

fotodiAndresRodriguez

COBIT, UNA LENTE

PER “GUARDARE DENTRO”IL GOVERNO DEI PROCESSIINFORMATIZZATI



tegica e la direzione IT, su un piano che

sia di allineamento fra i reciproci obiet-

tivi, ed aiuti a superare quella tradizio-

nale barriera fra la visione tecnica ed

olistica propria degli uomini di tecno-

logia, e l’eccessiva superficialità con

cui gli uomini di strategia e di ammi-nistrazione valutano un mondo che

non conoscono, e che non gli viene

spiegato nei giusti termini.

COBIT è quindi un’infrastruttura che

mi permette di capire qual è il livello

di controllo del processo IT; il termine

“controllo” significa:

q definizione dei processi di governo

dell’informatica;

q misura ed individuazione delle me-

te da raggiungere in termini di pre-

stazioni;q raffronto con dei termini di parago-

ne che rappresentino il livello di con-

trollo ottimale;

q obiettivi stabiliti per ogni attività nel-

l’ambito del processo IT.

Si fanno quindi proprie alcune tecniche

– come quella delle balanced score-

cards – proprie dei sistemi di disegno,

valutazione ed indirizzo delle organiz-

zazioni aziendali nel loro complesso.

Sono relativamente poche – almeno

di MASSIMO COLETTIResponsabile Sistemi Controllo e

Sicurezza e Responsabile Personale Banca Finnat Euramerica

chiesta di “trasparenza” da parte de-

gli specialisti IT. Le nuove responsabi-

lità poste in capo al Dirigente Prepo-

sto, impongono ora di entrare nel me-

rito di come operano i sistemi, di quali

misure di controllo vengono poste in

essere, quali sono le garanzie offerte

per un esercizio regolare, sicuro, edefficiente, dei processi aziendali.

La soluzione – considerata di eccel-

lenza nel mondo anglosassone – è

quella di adottare un framework di ri-

ferimento per il governo dell’informati-

ca, che sia mutuato dal mondo del-

l’auditing, e quindi garantisca implici-

tamente un certo rigore nell’imposta-

zione. Come soluzione di riferimento

si è affermato il COBIT, tanto da esse-

re suggerito come standard dallo stes-

so ente normatore statunitense.

Un altro acronimo anglofono

Vediamo quindi, con qualche neces-

saria semplificazione, in cosa consiste

questo framework ; notiamo, innanzi

tutto, una sottigliezza: non si tratta di

uno standard, ma di un suggerimen-

to, una cornice di riferimento, su co-

me debba essere impostato il gover-

no dell’informatica, e quindi non ha na-

tura prescrittiva. Questo fatto differenzia

COBIT da standard come l’ISO17001

e derivati: questi ultimi dicono infatti co-sa si deve fare, il risultato dell’imple-

mentazione dello standard in azienda

può essere verificato, portando ad una

risposta di tipo si/no: ho applicato lo

standard, e sono “bravo”, oppure mi

manca qualcosa, e sono “cattivo”.

COBIT invece non prescrive nulla: vie-

ne descritta la funzione IT come un in-

sieme di processi, ognuno dei quali va

impostato in modo da perseguire de-

terminati obiettivi, e vengono elencati

dei controlli da effettuare su come tali

processi vengono implementati. Il ri-

sultato del controllo mi consente di va-

lutare il mio grado di “maturità”, nel-

l’implementazione del processo. Es-

sere più o meno maturi non è neces-

sariamente un giudizio di merito, piut-

tosto ogni azienda deve individuare

quale è il suo livello di maturità ottima-

le, ed intraprendere le azioni che ritie-

ne giuste per posizionarsi a quel livel-

lo. Si vede quindi come l’ottica si spo-

sti: da un atto di “fede” (Voglio aderire

allo standard!) ad una scelta azienda-le, basata su una valutazione econo-

mica e strategica del rapporto co-

sti/benefici. COBIT spinge quindi l’a-

zienda verso un incontro fra la funzio-

ne di direzione amministrativa e stra-

in Italia – le aziende che hanno mes-

so in pratica COBIT nella sua inte-

rezza, e questo malgrado gli indub-

bi vantaggi di razionalizzazione e con-

trollo che comporta.

Conviene quindi analizzare un possi-

bile percorso di adozione, pragmatico,

individuando i possibili punti critici.

Corrispondenza dei processi

In questa fase, si analizzano i processi

IT proposti in COBIT, ponendoci qual-

che semplice domanda:

q Noi facciamo questa cosa?

q Chi la fa?

q Che documentazione ne abbiamo?

Si tratta di domande estremamen-

te informali, che devono trovare ri-

sposta non in qualche procedura

polverosa giacente nei cassetti, in

un oblio che farebbe invidia al “Se-greto dei Templari”, ma nella pra-

tica comune di tutti i giorni. Se poi

in azienda esiste già una procedu-

ra formalizzata, che viene anche

seguita, tanto meglio.

Vediamo qualche esempio: se analiz-

ziamo il processo DS12 – Manage the

physical environment, COBIT ci spie-

ga che tale processo risponde all’o-

biettivo aziendale di proteggere i ce-

spiti costituiti dagli elaboratori elettro-

nici e dai dati aziendali, minimizzandoil rischio di una distruzione dell’opera-

tività. Tale obiettivo si consegue adot-

tando misure di protezione fisica dei si-

ti, e scegliendoli opportunamente.

Quindi il nostro ragionamento ci per-

metterà di stabilire probabilmente che:

q in azienda ci interessiamo a qual-

cosa di simile al processo DS12;

q la “faccenna”, come direbbe l’amato

Camilleri, viene seguita da un “qua-

rantino, nominato Rossi Mario”; w

Processi ITProcessi IT

Punti di

controllo

Punti di

controllo

Indicatori di

prestazioni

Indicatori di

prestazioni

Volumi di attivitàVolumi di attività

Livelli di

maturità

Livelli di

maturità

Attività Attività

misure

riadattato da COBIT 4.1

ResponsabilitàResponsabilità

controllato su

suddiviso in

individuano

Figura 1

5



COBIT, UNA LENTE

PER “GUARDARE DENTRO”IL GOVERNO DEI PROCESSI

INFORMATIZZATI

q documentazione, “picca o nenti”.

Ora siamo in grado di battezzare il

“qualcosa di simile al DS12…” che

sarà uno dei nostri processi IT.

Punti di controllo ed adempimenti

Sempre COBIT ci viene in aiuto per

dettagliare cosa ci dobbiamo aspet-

tare da questo processo:1. selezione dei siti destinati agli ela-

boratori e loro disposizione, in mo-

do da soddisfare i requisiti norma-

tivi e minimizzare i rischi;

2. definizione di misure di protezione

fisica;

3. restrizione degli accessi fisici;

4. misure di stabilizzazione e control-

lo dei parametri ambientali;

5. gestione dei siti e delle utenze.

Tali attività possono entrare nella de-

scrizione del processo, ma possonoanche essere considerate degli

adempimenti, che vanno sottoposti

a verifica. E’ estremamente impor-

tante focalizzare l’attenzione su que-

sto passaggio; infatti, la descrizione

di un processo è un passo in avanti,

ma – sappiamo bene – spesso si li-

mita ad una espressione di buona vo-

lontà. Associare ad un processo de-

gli adempimenti significa invece por-

re dei paletti, degli obiettivi di princi-

pio; un adempimento non deve ne-

cessariamente indicare “come” fare

ad ottenere un certo risultato, ma

esprimere i criteri che rendono il ri-

sultato soddisfacente. Volendo fa-

re un esempio, l’adempimento de-

scritto al punto 4, misure d i stabi-

lizzaz ione e controllo dei parame-

tri ambientali , può essere meglio

espresso come “A. Sui siti desti-

nati all’installazione di elaboratori

devono operare sistemi di control-

lo adeguati a mantenere le condi-

zioni climatiche (temperatura, umi-dità relativa) e la qualità dell’ali-

mentazione elettrica entro i limiti di

funzionamento sicuro stabiliti dai

produttori di detti apparati, in con-

dizioni di massimo carico previsto.

in modo egregio, senza bisogno di

scriverli, per cui il miglioramento che

possiamo percepire non sarà certoimpressionante. Però attenzione, qui

non stiamo parlando di “qualità me-

dia” del servizio, ma di “livello di ri-

schio”, per cui dobbiamo capirci, per

evitare che il vero significato di que-

sta distinzione ci sfugga. Abbiamo

detto che i nostri ragazzi all’IT sono

bravissimi. Bene. Ora, facendo gli

scongiuri, uno di loro è appassiona-

to di volo a vela, e decide, in una bel-

la domenica d’agosto, di spiaccicar-

si lungo un pendio dolomitico. Nien-te di gravissimo, per fortuna, ma una

frattura multipla alla gamba destra,

una lesione alla spina dorsale e leg-

gero trauma cranico. Dovrà restare

due mesi in uno scafandro di gesso

in un efficiente ospedale trentino. Il

giorno dopo, un caldo lunedì di ago-

sto, nei nostri uffici di Cosenza, ver-

so le cinque del pomeriggio, quando

anche il sole sembra stanco per tut-

to il caldo rovente che ha rovesciato

sui muri della nostra palazzina, un

hacker indonesiano, invece di anda-

re al mare con la ragazza, decide di

sfondarci un server, che non funzio-

na più. Metà del personale è in ferie,

non si capisce bene cosa è succes-

so, ma siamo bravi, (no?), e decidia-

mo di installare da capo un server di

emergenza. Peccato che proprio il

ragazzo amante del volo a vela era lo

specialista per quell’applicazione, sa-

peva dove stavano i CD, le password,

il fogliettino con i codici di attivazione

dell’applicazione, i trucchi per farlafunzionare (perché da sola non fun-

ziona, eh, no). Non continuo la sto-

ria; si può immaginare un seguito di

telefonate varie, irose, imploranti, dis-

servizi ai clienti, altre cose lasciate per-

B. Eventuali modifiche agli apparati

installati (come aggiunte o sostituzioni

di elaboratori) devono essere preventivamente valutate, ver ificando

che le nuove condizioni di carico nel-

l’ambiente siano compatibili con le

prestazioni di detti apparati di con-

trollo”. Abbiamo quindi identificato

due adempimenti: il primo deve es-

sere verificato proprio sul processo

DS12 (o sul suo analogo azienda-

le), ed oltre a rispondere alla nostra

politica interna sulla sicurezza dei si-

stemi, ci permette – ad esempio –

di ottemperare anche al dettato del-la normativa sulla privacy , in merito al-

le misure di salvaguardia della di-

sponibilità dei dati. Il secondo adem-

pimento interessa invece i processi

di gestione del cambiamento: quan-

te volte succede che il tecnico dei

condizionatori, chiamato per l’enne-

sima rottura della pompa, ci dica:

“Che vuole, questa macchina è in gra-

do di dissipare un carico termico di X

calorie, qui, con tutte queste mac-

chine, ce ne vorrebbe una almeno

doppia…”. Pochi commenti (basta ri-

cordarsi che un elaboratore medio

non è Rambo), anche qui non si pre-

scrive cosa fare, ma quale risultato si

desidera ottenere.

Conviene fare una riflessione

a questo punto, perché – COBIT o

no – la mole di lavoro, il numero di

processi, il livello di analisi, possono

sembrare ingiustificati rispetto ai mi-

glioramenti effettivamente ottenibili,

soprattutto se non stiamo parlandodi una realtà organizzativamente e lo-

gisticamente molto estesa. E' un dub-

bio giustificato: se il nostro team IT è

di livello medio/buono, probabilmen-

te assolve a tutti questi compiti già

RE S P O

N S ABI L I T A’

RE S P ON S ABI L I T A’

Processi ITProcessi IT

Punti dicontrolloPunti dicontrollo

Adempimenti Adempimenti

VerificheVerifiche

controllano

Figura 2



❑

dere perché “c’è un’emergenza”.

Abbiamo quindi capito che esiste un

livello di rischio che va misurato sui pic-

chi massimi di “danno” che possiamo

dover subire, non sulla media dell’or-

dinaria amministrazione; l’adozione di

una metodologia strutturata di gover-

no dell’IT serve quindi (ma non solo):

q

a ridurre questi picchi (mitigazione);q a ridurre la frequenza dei danni;

q a migliorare le capacità di recupero.

Le verifiche

Estendendo l’attività di allineamento dei

processi e degli adempimenti connes-

si che abbiamo precedentemente de-

scritto, disponiamo ora del materiale

per preparare un piano di verifiche.

“Verifica” è un termine un po’ antipati-

co, diciamo che fa pensare a qualco-

sa di inquisitorio. Nell’ambito del nostro

discorso, però, il significato è profon-damente diverso; il piano delle verifiche

dovrà, infatti, avere il duplice scopo di:

q capire a che punto siamo,

q misurarci.

Se abbiamo seguito il percorso lo-

gico di tradurre gli obiettivi di control-

lo di un processo in adempimenti, il

veri ficare se gli adempimenti sono

soddisfatti dalle misure prese, dalle

procedure interne in essere, ci per-

mette di capire se quel dato proces-

so è “implementato” realmente, op-pure se è ancora sulla carta.

Misurarci ha invece un doppio effet-

to benefico:

q ci impone di individuare degli indi-

catori che rappresentino sia il no-

stro livello di attività, che la qualità

che poniamo in atto;

qci permette di definire degli obiettivi

per il processo, oggettivi e quindi ri-

scontrabili, e valutare la distanza che

ci separa dal nostro conseguimento.

Naturalmente non ci illudiamo

che rendere operativo questo modo

di lavorare sia indolore; la resistenza

culturale, ma direi soprattutto istinti-

va, che incontreremo presso chi de-

ve mettere sul piatto i propri limiti o

le proprie inefficienze è inevitabile.

Come possiamo “aggirare” queste

barriere: principalmente coinvolgen-

do le persone che operano i proces-

si “misurati”, individuando insieme a

loro misure ed obiettivi, e magari cer-

cando di porre l’accento sul “guar-da quante cose che fai, e nessuno in

azienda lo sa!”. Naturalmente occor-

re poi lo stimolo dell’Alta Direzione;

questa è una formula un po’ stereo-

tipata, sia perché è vago il concetto

di “Alta Direzione”, sia perché lo sti-

molo si traduce spesso concreta-

mente o in frustate, oppure in un va-

no abbaiare al vento, o in un totale di-

sinteresse. Sono tutti pessimi estre-

mi perché – anche se in modi diver-

genti – dichiarano uno stato di debo-

lezza di questa’Alta Direzione, che

non riesce ad esprimere una leadership e viene o ignorata, oppure è co-

stretta ad appoggiarsi soltanto sul suo

potere gerarchico.

COBIT prevede quattro aree di inter-

vento, tradizionalmente identificate con:

q pianificazione (PO),

q acquisizione (AI),

q esercizio (DS),

q supervisione (ME).

Per introdurre questo framework in

modo “dolce” in azienda, un modo

più pragmatico può essere quello de-

scritto nella figura 3, in cui si parte pro-prio dall’area di esercizio dei sistemi.

Dopo aver valutato quest’area, fa-

remo un passo indietro, andando

ad analizzare i processi attivati per

la progettazione, acquisizione o co-

struzione dei sistemi informatici. A

questo punto avremo ben chiaro il

funzionamento della macchina ope-

rativa, e si potrà affrontare l’area del-

la pianificazione con una migliore

cognizione di causa. L’area del mo-

nitoraggio può essere affrontata per ultima, per due motivi: solo dopo

aver definito i processi di pianifica-

zione, e l’organizzazione ottimale,

ed aver individuato e formalizzato gli

obiettivi, potremo passare a defini-

re i criteri di monitoraggio; inoltre l’at-

tivazione del monitoraggio è prope-

deutica all’ottenimento dei primi set

di misure, che ci forniranno le indi-

cazioni per innestare un nuovo ci-

clo, questa volta nella sequenza

“corretta” (pianificazione, acquisi-

zione, esercizio, supervisione).

pianificare ed organizzarepianificare ed organizzare

acquisire e realizzareacquisire e realizzare

operare ed assistereoperare ed assistere

monitoraggio e valutazionemonitoraggio e valutazione

tempo di attivazione

Figura 3

7

Se un processo resta fuori…

abbiamo identificato un gap fra il mo-

dello di riferimento ed il nostro mo-

dello di governo dell’informatica. Si

tratta in ogni modo di un risultato, giac-

ché ora potremo ragionare, e deci-

dere se tale gap va colmato, oppu-

re se abbiamo giustificati motivi per

considerarlo accettabile.Dopo aver completato l’analisi di tut-

ti i processi di governo dell’IT previsti

in COBIT, possiamo guardarci indie-

tro: abbiamo sicuramente fatto molta

strada, siamo stati intorno ad un ta-

volo, discusso, preso caffè, ma ab-

biamo anche rivisto un po’ tutti gli an-

goli della nostra organizzazione, tro-

vato molti spunti di miglioramento, ap-

prezzato meglio il lavoro normalmen-

te svolto, capito come l’IT s’innerva

profondamente nei processi azien-

dali. Se anche buttassimo via tutti ipezzi di carta riempiti, forse varrebbe

la pena di aver fatto questo sforzo, ma

noi non li butteremo, vero?

Il Dirigente Preposto

a questo punto, ha riportato l’allinea-

mento fra processi aziendali e pro-

cesso di governo dell’informatica su

un piano razionale:

qha svolto un’analisi dei processi IT sul-

la base di una cornice di riferimento di

comprovata validità internazionale;q ha definito un modello di governo

dell’IT, sostenuto da documentate

scelte di impostazione;

q ha identificato degli adempimenti

che rendono concreta l’attuazione

del modello di controllo;

q ha verificato l’effettiva attuazione

di tale modello, definendo e pianifi-

cando le opportune misure per col-

mare i difetti di implementazione.

Le valutazioni le lascio a miei lettori,

che sicuramente avranno da rimboc-

carsi le maniche… Buon lavoro!



1. Premessa

La proposta OIC di articolato di at-tuazione della parte facoltativa delleDirettive 2001/65/CE e 2003/51/CE(nel seguito la “Proposta”) tende adavvicinare le norme di redazione delbilancio d’esercizio delle societàcontenute nel codice civile alle re-gole di redazione del bilancio dispo-ste dai principi contabili internazionaliIAS/IFRS, ovviamente nei limiti con-sentiti dalle “direttive contabili”.Numerose e di portata assai signi-ficativa sono le innovazioni propo-

ste sia in tema di composizione delbilancio e schemi di redazione deidocumenti che ne formano parte(stato patrimoniale, conto econo-

8

1. Premessa

2. Le principali novitàdella Proposta OICin materia di notaintegrativa

3. Primeconsiderazioni

4. Breviconsiderazioni sulrinnovato contenutodella relazione degliamministratori

di ENR ICO LAG HIOrdinario di Economia Aziendale Università degli Studi di Roma

“La Sapienza” Componente dello

Standard Advice Review Group della Commissione Europea

LA PROPOSTA OIC DI RIFORMADELLE NORME IN MATERIA

DI BILANCIO: LE PRINCIPALIINNOVAZIONI IN TEMA DI

INFORMATIVA INTEGRATIVA(1)

f o t o d i A l i n e C a l d w e l l



w

9

mico, prospetto delle variazioni delpatrimonio netto, rendiconto fi-nanziario e nota integrativa) sia inmateria di principi di redazione (ge-nerali e particolari).Queste innovazioni hanno reso ne-

cessario, come evidenziato nella Re-lazione dell’OIC alla Proposta, in se-de di commento delle novità appor-tate all’art. 2427 cod. civ., interveni-re anche sulle norme che disciplina-no la nota integrativa e, in particola-re, sugli artt. 2427 e 2427- bis cod.civ. che ne definiscono – pur nonesaurendolo – il contenuto.

2. Le principali novità della Pro-

posta OIC in materia di nota in-

tegrativa

Le principali novità(2)della Proposta inmateria di informazione integrativa sicompendiano ne:

1. la revisione dell’art. 2427 cod. civ.,

2. l’abrogazione dell’art 2427 biscod.civ. e del quarto comma dell’art.2497 bis cod. civ.,

3. l’introduzione, negli art. 2426 e

2426 bis cod. civ, di rinvii, ulte-riori a quelli già esistenti, alla no-ta integrativa, utili allo scopo dichiarire le scelte effettuate in me-rito alla valutazione di poste con-tabili per le quali viene offerta lapossibilità della valutazione conil metodo del fair value.

La revisione dell’art. 2427 cod. civ.origina, in parte, dall’esigenza di man-tenere un livello di trasparenza infor-mativa, almeno equivalente a quellaattuale, in presenza di modifiche rilevanti apportate al contenuto del bi-lancio e agli schemi di stato patrimo-niale e conto economico; dall’altraparte, dalla volontà di ampliare il con-tenuto obbligatorio della nota inte-grativa per accrescere la qualità del-l’informazione di bilancio.In particolare, la previsione dell’obbli-go di redazione del prospetto delle variazioni del pat rimonio netto e lasemplificazione degli schemi di sta-

to patrimoniale e conto economicohanno reso necessario, per un ver-so, eliminare i riferimenti contenuti nel-la nota integrativa alla composizione

delle poste del patrimonio netto e al-le loro variazioni (divenuti pleonasticiin presenza dell’obbligo di redazionedel prospetto ad hoc di cui all’art.2425 ter cod. civ.), per altro verso,imporre l’obbligo di indicare, nella no-

ta integrativa, la composizione (e le variazioni) di alcune voci dello statopatrimoniale e del conto economico(a seguito, appunto, della semplifi-cazione degli schemi dei due princi-pali documenti contabili: cfr. adesempio, punti 3, 7, 8 e 26 della pro-posta di art. 2427 cod. civ.).L’ampliamento del contenuto obbli-gatorio della nota integrativa discen-de dalla volontà di accrescere il livel-lo minimo dell’informazione contabi-le, tenuto conto della crescente im-

portanza che talune informazioni, adesempio in materia di remunerazio-ne del management aziendale, as-sumono nel contesto attuale.

Tra le novità principali previste dall’art.2427 cod. civ. sono da segnalarel’obbligo di riportare:

a) gli effetti delle modifiche dei criteridi valutazione e delle correzioni dierrori contabili specificando quelli

prodotti sul patrimonio netto inizia-le dell’esercizio e quelli sul risulta-to economico (punto 2);

b) la composizione delle principali vo-ci delle attività materiali e immate-riali con illustrazione delle variazio-ni e delle determinanti delle modi-fiche subite (punto 3);

c) l’ammontare dei crediti e debiti,iscritti in ciascuna voce dello statopatrimoniale, nei confronti di im-prese controllate, collegate o joint venture, di imprese che esercita-no attività di direzione e coordina-mento sulla società o imprese con-trollanti la medesima, di impresesottoposte al controllo di queste ul-time; nonché l’ammontare dei proventi ed oneri, iscritti nelle rispetti- ve voci del conto economico, ver-so tali imprese (punto 7);

d) la suddivisione della voce rima-

nenze in: materie prime, sussidia-rie e di consumo; prodotti in cor-so di lavorazione e semilavorati; pro-dotti finiti e merci; acconti (punto 8);

e) informazioni sulla composizionedei fondi e sui motivi della quan-tificazione dei fondi per rischi edoneri (punto 14)(3);

f) la composizione e le variazioni in-

tervenute nelle altre voci dell’at-tivo e del passivo diverse da quel-le precedentemente indicate, overilevanti (punto 15)

g) informazioni sulle passività po-tenziali per le quali non sono sta-ti effettuati accantonamenti afondi (punto 16);

h) gli impegni esistenti al termine del-l’esercizio, distinguendo tra quelliincondizionati e quelli condiziona-

ti; in particolare le garanzie presta-te direttamente o indirettamentenell’interesse di terzi, distinguendotra garanzie personali e garanziereali, ed indicando separatamen-te, per ciascun tipo di garanzia,quelle prestate nell’interesse di im-prese controllate, collegate, joint venture, di imprese che esercita-no sulla società attività di direzionee coordinamento e imprese con-trollanti, di imprese sottoposte al

controllo di queste ultime; le infor-mazioni relative ai contratti deriva-ti devono essere fornite separata-mente (punto 18);

i) gli eventuali effetti significativi delle variazioni nei tassi di cambio verifi-catesi successivamente alla chiu-sura dell’esercizio (punto 19);

j) il numero e il valore nominale di cia-scuna categoria di azioni della so-cietà, comprese le azioni di godi-mento, e il numero e il valore no-minale delle nuove azioni della so-cietà sottoscritte durante l’eserci-zio; il numero e il valore nominale, ela corrispondente parte del capita-

(1) Articolo tratto dal testo dell’intervento destinato a esserepubblicato negli Atti del Convegno OIC sulla Proposta di rifor-ma del codice civile tenutosi a Roma in data 21 giugno 2007.(2) La Proposta prevede altresì che all’ art. 2425 cod. civ. siaaggiunta la previsione secondo la quale “se un costo o un ri-cavo ricade sotto più voci dello schema, nella nota integrati-va deve annotarsi, quando ciò sia necessario ai fini della com-

prensione del bilancio, la sua appartenenza anche a voci di-verse da quella nella quale è iscritto”.(3) “La disposizione – come si legge dalla Relazione che ac-compagna la Proposta OIC – mira ad assicurare un più rigo-

roso rispetto delle norme applicabili a tali voci e in particolaredi quanto al comma 9 dell’art. 2424-bis”.



le, delle azioni proprie e delle azio-ni o quote di società controllantipossedute dalla società anche per tramite di società fiduciaria o per interposta persona, nonché diquelle acquistate o alienate nel

corso dell’esercizio, indicando per queste ultime i corrispettivi ed imotivi degli acquisti e delle alie-nazioni (punto 20);

k) i contributi iscritti tra i ricavi o i proventi, se significativi (punto 25);

l) la composizione del personale di-pendente e di altri prestatori d’o-pera, distinguendo salari e sti-pendi, oneri sociali, trattamento difine rapporto e altri trattamenti pre- videnziali (punto 26);

m) informazioni sui piani di remu-nerazione basati su azioni a favore di componenti dell’organodi amministrazione, dipendentio prestatori d’opera, con indi-cazione dei presumibili effettieconomici, patrimoniali e finan-ziari per la società (punto 29).L’opportunità di fornire tali infor-mazioni – come si evince dalla

Relazione – “nasce dall’aumen-tata diffusione di queste forme

di incentivazione anche in Italia,

in particolar modo nelle società

quotate e loro controllate, e dal-

la necess ità che i soci siano

informati su tutti gli aspett i di ta-

li piani che possano influire sul-

la società e sugli ef fett i che l’e-

sercizio delle opzioni assegna-

te ai soggetti indicati potrebbe avere sul capitale. Non esisten-

do in Italia, come del resto ne-

gli altri maggiori Paesi dell’Unio-

ne Europea per i soggetti non te-

nuti al l’applicazione degli IFRS,

regole statuite per la contabi liz-

zaz ione degli ef fet ti di tali ope-

razioni, è parso doveroso im-

porre che, ove questi piani esi-

stano, venga fornita ampia infor-

mativa a riguardo” ;

n) la composizione dei proventi fi-nanziari distinguendo tra dividen-di, interessi attivi e altri proventi;

o) la composizione dei proventi e de-gli oneri straordinari (punto 32).

L’abrogazione dell’art. 2427 bis cod.civ. consegue all’introduzione dellafacoltà di valutare al fair value gli stru-menti finanziari, scelta che, come no-to, non era stata effettuata all’epoca

del recepimento della direttiva2001/65/CE. L’abrogazione del quar-to comma dell’art. 2497 bis cod. civ.è, invece, dovuta esclusivamente al-

la circostanza che l’obbligo informa-tivo relativo ai dati essenziali dell’ulti-mo bilancio della società o dell’enteche esercita attività di direzione ecoordinamento è stato previsto dalpunto 15 dell’art. 2427 cod. civ.

L’introduzione, negli art. 2426 e2426 bis cod. civ, di rinvii, ulteriori aquelli già esistenti, alla nota inte-grativa, è correlata, come accen-nato, da una parte alla facoltà di va-lutazione al fair value dei terreni efabbricati destinati ad investimentoimmobiliare e al valore di presumibi-le realizzazione delle attività biolo-giche e dei prodotti agricoli non co-stituenti rimanenze, e, dall’altra par-te, alla facoltà di valutazione al fair

value degli strumenti finanziari.In particolare, con riferimento ai ter-reni e ai fabbricati destinati ad inve-stimento immobiliare la nota integra-tiva ha la funzione di indicare, per ca-tegorie, i beni ai quali è applicato il valore equo, i metodi utilizzati per de-terminarlo e l’effetto della sua appli-cazione sul risultato economico.Relativamente alle attività biologichee ai prodotti agricoli non costituenti ri-manenze, la nota integrativa deve in-

dicare per categorie i beni ai quali èapplicato il presunto valore di realiz-zazione, i metodi utilizzati per deter-minarlo e l’effetto della sua applica-zione sul risultato economico.

Con riguardo agli strumenti finanziari,la nota integrativa deve indicare le ra-gioni per le quali il valore equo (fair va-

lue) di uno strumento finanziario nonpossa essere determinato in manie-ra attendibile mediante uno dei me-todi indicati al n. 7 dell’art. 2426 biscod. civ.. Inoltre, ai sensi del punto9) dell’art. 2426 biscod. civ., nella no-ta integrativa devono essere indicati:

a) per gli strumenti finanziari iscritti al

valore equo (fair value), gli assunti

fondamentali su cui si basano i mo-

delli e le tecniche di determinazio-

ne del valore equo;

b) per ogni categoria di strumenti fi-

nanziari, il valore equo (fair value),

le var iazioni di valore iscri tte nel conto economico, nonché quel-

le imputate ad una riserva di pa-

trimonio netto”.

LA PROPOSTA OIC DI RIFORMADELLE NORME IN MATERIA

DI BILANCIO: LE PRINCIPALIINNOVAZIONI IN TEMA DI

INFORMATIVA INTEGRATIVA



le voci contabili contenute negli sche-mi di stato patrimoniale e di contoeconomico, se presenta indubbiaspetti positivi, potrebbe, in concre-to, rendere più difficoltosa o, quan-to meno, meno immediata la lettura

del bilancio d’esercizio di una società.Molte delle informazioni che, oggi, vengono acquisite dalla semplice let-tura degli schemi di stato patrimonialee conto economico dovranno infattiessere ricercate nella nota integrativa e l’esperienza insegna che, spes-so, non è agevole individuare le infor-mazioni rilevanti in note integrative par-ticolarmente ricche di informazioni,talora forse anche superflue.Ne consegue che, a mio avviso,potrebbe divenire opportuno che

lo standard setter – l’OIC – si inter-roghi sull’opportunità di definire,nelle forme che riterrà opportune,uno schema di nota integrativa chepossa consentire di rendere piùagevole, da una parte, la ricercadelle informazioni contenute nellanota integrativa, dall’altra parte, lacomparabilità delle note integrative dei bilanci delle società. In que-sto modo, infatti, si agevolerebbela lettura del bilancio e si favorireb-

be una maggiore comparabilità del-l’informazione di bilancio.

4. Brevi considerazioni sul rinno-

vato contenuto della relazione

degli amministratori

La Proposta OIC prevede, oltre allenovità cui si è fin qui accennato in te-ma di contenuto della nota integrativa, anche alcune rilevanti modifichenel contenuto obbligatorio della rela-zione degli amministratori. Tali no- vità possono essere definite un ul-teriore, rilevante, passo nella “nellalunga marcia verso la trasparenza”del bilancio di esercizio.I commi 1 e 1- bis dell’art. 2428 cod.civ. infatti, nel confermare alla re-lazione degli amministratori la fun-zione essenziale di documento diillustrazione dell’andamento dellagestione, mirano a “costringere”sempre più gli amministratori a for-nire le informazioni ritenute utili a ta-

le conoscenza e ad evitare che, invece, le relazioni sulla gestione de-dichino scarsa attenzione proprioal compito cui sono preposte. In

particolare, meritano di essere ri-chiamati, per la rilevanza che as-sumono ai fini della conoscenzadelle dinamiche gestionali della so-cietà, l’obbligo di illustrare i princi-pali rischi (anche finanziari) e incer-

tezze cui la società è esposta e il ri-chiamo all’illustrazione dell’anda-mento della gestione mediante in-dicatori di risultato finanziari e nonfinanziari appropriati rispetto all’at-tività effettivamente esercitata. A quest’ult imo riguardo, va sottol i-neato come la Proposta OIC, nelrecepire l’indicazione della Diretti- va 2003/51/CE, codifichi una pras-si, diffusa soprattutto delle societàquotate, di presentare indicatori al-ternativi di performance rispetto a

quelli rappresentati negli schemicontabili. Aspetto questo che se dauna parte va valutato positivamen-te, dall’altra parte deve essere at-tentamente considerato per i rischiche si connettono ad un ampio ri-corso a misure indicative della performance aziendale svincolatedai dati di bilancio e la cui defini-zione è rimessa all’esclusiva di-screzionalità degli amministratori. Anche sotto questo profi lo un in-

tervento dello standard setter po-trebbe rivelarsi opportuno allo sco-po di indicare linee guida di com-portamento da seguire nella predi-sposizione di tale informativa, com-plementare a quella di bilancio.Riguardo alle ulteriori principali innovazioni apportate all’art. 2428 cod.civ., va osservato che nel 2° comma,al n. 2, è stata trasferita “la richiesta

di informazioni sui rapporti con la so-

cietà o l’ente che esercita attività di

direzione e coordinamento sulla so-

cietà che redige il bilancio, nonché

con le altre società che sono sog-

gette alla medesima direzione” , cheera contenuta nel 5°comma dell’art.2497 bis del quale viene propostapertanto l’abrogazione; e che nel 3°comma è stata introdotta la possibi-lità, “risolvendo – in conformità ad una

prassi diffusa ma finora non espres-

samente convalidata dalle norme –

un problema di notevole rilevanza pra-

tica” , che la relazione sulla gestione

della singola impresa che redige il bi-lancio consolidato costituisca un uni-co documento con quella relativa al-la gestione del gruppo.

Infine, nella nota integrativa, devonoessere indicati, “per le immobilizza-

zioni finanziarie, diverse dalle parte-

cipazioni in società controllate e col-

legate e dalle partecipazioni in joint

venture, iscritte ad un valore supe-

riore al valore equo (fair value), (…) il valore equo ed i motivi per i quali il va-

lore contabile non è stato ridotto” .

3. Prime considerazioni

La semplice elencazione delle prin-cipali novità indicate nella PropostaOIC in materia di contenuto dellanota integrativa dimostra come lanota integrativa assuma un ruoloancor più rilevante che in passatoai fini della trasparenza informativa

del bilancio d’esercizio.L’attribuzione alla nota integrativa dinuove funzioni informative – prece-dentemente affidate ai prospetticontabili – e, più in generale, l’am-pliamento del suo contenuto obbli-gatorio, non è peraltro l’unica ragio-ne che porta a ritenere che il ruolodella nota integrativa esca poten-ziato dalla Proposta OIC. Anche con riferimento all ’informa-tiva integrativa, infatti, mi pare che

possa valere l’osservazione secon-do cui alcune norme del codice civile pur se non si sono modif icatenella forma, possono o debbono es-sere “lette” in modo diverso alla lu-ce della Proposta OIC.È il caso in particolare dell’obbligo diillustrare criteri di valutazione di cuial punto 1 dell’art. 2427. In presen-za di un significativo ampliamentodelle opzioni concesse agli ammini-stratori nella individuazione dei cri-teri di valutazione delle voci di bilan-cio, la funzione della nota integrativa, quale documento esplicativo del-le scelte contabili operate, assumesempre maggiore rilievo e implica,di conseguenza, che venga presta-ta maggiore attenzione all’illustra-zione dei criteri di valutazione adot-tati, di quanto accade oggi, dove,spesso, l’illustrazione dei criteri di va-lutazione si risolve nella mera elen-cazione dei criteri di valutazione di-sposti dall’art. 2426 cod. civ.

L’ampliamento del contenuto obbli-gatorio della nota integrativa e, in par-ticolare, l’attribuzione a tale docu-mento di una funzione descrittiva del- ❑



1. Compliance, performance e

knowledge: la governance

integrata

Nel corso degli ultimi anni, anche aseguito del verificarsi dei ben noti col-

lassi finanziari e scandali contabili inmolteplici realtà aziendali, si è assi-stito alla crescente proliferazione a livello italiano ed internazionale di leg-gi, codici e best practice volti a rego-

ha stimolato un intenso dibattito sultema. Tra gli altri aspetti, la nuova re-golamentazione introduce l’obbligodella firma del CFO (Chief FinancialOfficer), insieme a quella del CEO

(Chief Executive Officer), quale atte-stazione della veridicità del bilancio.Se da un lato il SOXA ha introdottonuove regole di corporate governan-

ce, dall’altro ha coinvolto direttamente

GOVERNANCE,STRATEGIE E MISURAZIONE

DELLE PERFORMANCE:QUALE RUOLO PER LA FUNZIONE

AMMINISTRAZIONE, FINANZA E CONTROLLO

lamentare il complesso problema del-la governancee della accountability .Recentemente, in ambito internazio-

nale, il Sarbanes-Oxley Act (SOXA)

Nel corso degli ultimi anni il tema della “Governance” è stato

oggetto di un crescente dibattito che ha coinvolto operatoriaziendali, consulenti ed accademici di tutto il mondo. Grandeattenzione è stata data al rispetto delle regole come principale

meccanismo di Corporate Governance. Tuttavia, la meracompliance non basta, da sola, ad assicurare il buon governoaziendale. Essa deve essere necessariamente integrata con la

misurazione ed il controllo delle performance aziendali, nonché conil complesso di competenze e conoscenze (knowledge) che guidanoed informano i comportamenti individuali. L’Integrated GovernanceScorecard rappresenta una possibile proposta operativa al fine di

monitorare gli andamenti delle diverse dimensioni della governance.

di CRISTIANO BUSCOProfessore associato presso la Facoltà

di Economia Università di Siena

e Presidente del Centro Universitario

di Valutazione e Controllo “CRESCO”

di ELENA GIOVANNONIRicercatore in Economia Aziendale

presso la Facoltà di Ingegneria

Università di Siena

di ANGELO RICCABONIProfessore ordinario

e Preside della Facoltà di Economia

Università di Siena ❋

❋ Pur essendo il lavoro frutto di un impegno comune dei treautori, il par. 1 è stato elaborato da El ena Giovannoni, i parr.2 e 3 da Cristiano Busco, il par. 4 da Angelo Riccaboni.

12



l’area Amministrazione, Finanza eControllo in tali nuovi meccanismi.

L’Italia non è estranea ad un simile di-battito. Il codice di Autodisciplina del-le società quotate, il d.lgs 231/2001,la legge sul risparmio (262/2005), lariforma avviata da Basilea 2, hannointrodotto/stanno introducendo rilevanti novità in tema di governance edicompliance, ponendo rilevanti que-stioni operative riguardo ai processidi implementazione delle nuove re-gole e alle loro implicazioni in terminidi organizzazione e di performance.È auspicabile, naturalmente, che sul-la spinta delle diverse innovazioni le-gislative e regolamentari, le azien-de, oltre a probabili risposte di mera“cosmesi”, introducano modifiche so-stanziali (certamente non facili) neipropri organigrammi, riconsiderandoprofondamente i requisiti, le compe-tenze, le funzioni e le responsabilitàdel direttore finanziario e di tutta l’a-rea amministrazione, finanza e con-trollo. La legge sul risparmio offre, intal senso, una preziosa opportunità

per inquadrare meglio tale area (ed ilsuo diretto responsabile) nell’ambitodella corporate governance. Un si-mile cambiamento richiede, tuttavia,di ripensare ai contenuti sostanziali

dei sistemi di governo aziendale.L’analisi delle esperienze maturate in

questi anni in alcune aziende multi-nazionali(1)dimostra chiaramente chel’introduzione di nuove regole di cor-

porate governance da sola non ba-sta ad assicurare il ‘buon governo’. Inaltri termini, la forte attenzione allacompliance rischia di far trascuraregli aspetti determinanti per garantiregli interessi dei vari interlocutori azien-dali, oltre che indurre costi e rigidità a volte non trascurabili. La buona go-

vernance non deriva soltanto dallamera applicazione delle regole, ma siottiene traducendo le regole in op-portunità di miglioramento e svilup-po, collegando saldamente la com-

pliance alla performance. La primatutela dell’investitore si ottiene, infat-ti, inducendo obiettivi gestionali ve-ramente in linea con quelli dei porta-tori di interesse ed “evitando sorpre-se”, cioè monitorando con precisio-ne, accuratezza e tempestività tutte

13

▼

le performance interne. Ciò si con-segue avvalendosi di metodologie di

misurazione in grado di correlare stra-tegie ed operatività aziendali e di ade-guati sistemi informativi a supportodelle diverse funzioni aziendali.Il legame tra governance e strategieè essenziale, in quanto la miss ion

aziendale non può che essere defi-nita sulla base delle aspettative degli stakeholders. Tale legame si con-cretizza tramite le funzioni di indiriz-zo degli organi di governo, le linee pro-grammatiche tese al raggiungimen-to degli obiettivi strategici, nonchéle modalità attraverso le quali tali lineeprogrammatiche si operazionalizza-no. Misure economico-finanziarie ac-curate, tuttavia, non sono in grado dasole di assicurare la compliancee la performance. Esse devono esseretradotte in modo altrettanto accura-to nel linguaggio operativo quotidia-no, per essere rese comprensibili ai vari livelli manageriali. Occorre, in par-ticolare, che nelle imprese avvengaun’attenta gestione delle conoscen-

ze tecniche e gestionali, tale da per-mettere di conseguire, senza ec-cessivi gradi di miopia, i risultati com-petitivi ed economico-finanziari at-tesi dagli interlocutori aziendali.

f o t o

d i A n d r e s R o d r i g u e z

(1) Si vedano al riguardo i risultati della ricerca promossadalla ICAEW – Institute of Chartered Accountants of Englandand Wales – e realizzata da un team di ricerca delle Univer-sità di Siena, Manchester e Chicago, pubblicati in: Busco,Frigo, Giovannoni, Scapens, Riccaboni (2006), Integrating

global organizations: the role of performance measurement

systems, London: ICAEW.






14

rit & the Letter of our commitment . Di-sponibile in 27 lingue, tale vademe-cum viene consegnato ad ognunodegli oltre 316.000 dipendenti di GE,che sono tutti, ciascuno secondo ilproprio ruolo, personalmente re-sponsabili di metterlo in pratica. Èimportante ricordare come GE im-ponga anche ai propri fornitori, con-sulenti e agenti non solo di aderirealle regole ed hai principi individua-ti (the letter) ma soprattutto di con-dividerne le finalità ultime (the spirit).Così, al di là ed a complemento deitradizionali obblighi di attenersi a stan-dard quali i Generally Accepted Accounting Principles (GAAP) o iGE General Accounting Procedures

(GE GAP), the Spirit & the Letter diventa un indispensabile strumentodi coordinamento e governo d’im-presa in quanto si propone di indivi-duare le aree ed i meccanismi da im-

Le conoscenze (knowledge) in oggettodevono essere condivise e diffuse nel-la maniera più ampia possibile ai varilivelli manageriali ed operativi e all’in-terno delle varie famiglie professio-nali. Ciò è indispensabile al fine di as-sicurare che i comportamenti indivi-duali si informino alle esigenze di governo aziendale, promuovendo l’ade-renza alle regole ed il raggiungimentodei risultati desiderati. Da qui discen-de l’esigenza di: integrare misure con-tabili con parametri extracontabili; fa-

cilitare l’accesso a (e la comprensionedi) tali misure e parametri ai vari livelli ma-nageriali; assicurare l’adeguata misu-razione (e comprensione) della perfor-mance “reale” del business.Sulla base delle precedenti conside-razioni è possibile individuare tre distintedimensioni della governance da im-plementare in ottica integrata (figura 1):

- la compliance, ovvero l’aderenzaa regole, principi e procedure, in-

terne ed esterne;- la performance, ovvero il correttoallineamento degli obiettivi indivi-duali rispetto agli obiettivi strategi-ci, alla missione assegnata ed alrischio desiderato;

- il knowledge, ovvero il profilo piùintimo dell’azienda, le competen-ze e la cultura interna.

Rispetto ai temi appena evidenzia-ti risulta particolarmente significativo il caso di GE Oil & Gas, la cui pre-senza in Italia si è notevolmenterafforzata a partire dalla metà deglianni ’90, con l’acquisto dell’azien-da fiorentina Nuovo Pignone. In que-sto contesto, il processo di inte-grazione culturale tra due realtà al-quanto eterogenee è stato favoritoda un sistema di governance che,pur partendo da esigenze di com-

pliance ed aderenza alle norme, siè esplicitato attraverso l’utilizzo diuna serie di strumenti di controllo

e metriche di carattere economi-co-finanaziario che oggi rappre-sentano un linguaggio condivisonel contesto della piattaforma cul-turale che caratterizza il mondo GE.

2. L’esperienza di FP&A

(Financial Planning and

Analysis) in GE Oil & Gas

Nell’ambito di GE Oil & Gas, il CFOed il gruppo denominato FP&A (Fi-

nancial Planning and Analysis)assu-mono centralità nel sistema di go-

vernance aziendale, il quale è chia-mato ad integrare, con il supporto de-gli strumenti e dei processi del con-trollo di gestione, la (1) controllership,con aspetti di (2) misurazione delle performancee (3) gestione delle co-noscenze tra i vari business e funzio-ni dell’azienda (si veda la figura 2) (2) .Controllership. I principi di base del-la “controllership” sono sintetizzati inun documento denominato the Spi-

Figura 1LE DIMENSIONI DELLA GOVERNANCE

INTEGRATA

(2) Sul caso di seguito riportato si confronti Busco, Gio- vannoni, Riccaboni (2007) , “Dalla Corporate Gov ernanceall’integrated governance: il ruolo del controllo di gestione”,Economia&Management, n.3, pp. 87-100.



▼

plementare per una controllershipdi carattere operativo. Attraverso accorte attività di pianifi-cazione e reporting i sistemi di con-trollo utilizzati da FP&A sono stru-mentali al fine di garantire la com-pliance rispetto alle regole e l’ integrity

dei documenti contabili. Tutto questo

dovrebbe consentire di mantenereun elevato livello di “fiducia” tra i por-tatori di interesse (attuali e potenzia-li) sia per mezzo della diffusione di unaspecifica cultura/etica aziendale illu-strata nel codice etico interno, sia at-traverso il monitoraggio continuo deirisultati ottenuti in relazione ai rischioperativi e finanziari individuati. Misurazione.Facendo leva sulle me-triche e dinamiche della pianificazio-ne e della misurazione, gli FP&A han-no un ruolo centrale nel processo di

diffusione delle strategie individuatedal top-management ed approvatedal board. In questo senso, attraver-so le attività di misurazione i sistemi egli strumenti a disposizione dei FP&A consentono di controllare il raggiun-gimento delle performance deside-rate in chiave economico-finanziaria(ovvero in termini di fatturato, margi-ne di contribuzione, riduzione dei co-sti). Tutto questo anche grazie ad unaspecifica cultura aziendale diretta ad

integrare gli aspetti tecnico-operatividel business con il loro impatto sulconto economico.Un esempio di tale integrazione è rap-presentato dalla massiccia imple-mentazione della metodologia di mi-glioramento della qualità Sei-Sigma,laddove, partendo dagli aspetti cheil cliente definisce come critici per laqualità (numero di difetti, ritardi di con-segna, tempo di introduzione sul mer-cato, grado di soddisfazione dellaclientela), si attivano dei processi dire-ingegnerizzazione del prodotto-servizio che devono necessariamentetradursi in un risparmio di costi o in-cremento di fatturato. Tali processiprevedono la creazione di un team diprogetto ad hoc che nel corso dellesue attività è chiamato a dialogare conil “finance contact” designato, co-municando in termini di margine dicontribuzione, margine operativo e/ocash flow. Allo stesso modo, al ter-mine del processo di miglioramento

implementato, i risultati del progetto vengono comunicati e condivisi al-l’interno dell’azienda attraverso un lin-guaggio basato sia su metriche tec-nico-operative che economico-fi-

nanziarie. Tale linguaggio è oggi unodei pilastri della cultura e del modusoperandi presente in azienda.Comunicazione. Attraverso la diffu-sione del “linguaggio della misura-zione”, gli FP&A partecipano attiva-mente al processo continuo di inte-grazione culturale che caratterizza

una realtà diversificata come GE, laquale storicamente è cresciuta mol-to anche attraverso numerose ac-quisizioni. In particolare, la creazionedi una cultura aziendale condivisa al-l’interno dei diversi business e fun-zioni del mondo GE viene “sostenu-ta” operativamente dalla diffusione dicomuni metriche di controllo di ge-stione, le quali partecipano attiva-mente al processo di trasmissionedelle conoscenze, che contribuiscead alimentare ed operazionalizzare la

cosiddetta GE Way .

3. Una proposta operativa:

l’Integrated Governance

ScoreCard

Se l’integrazione fra le tre dimensionidella governance è importante, diventa opportuno anche monitorare lacapacità dell’azienda di procedere intale direzione. In un simile ambito, i si-stemi di misurazione delle perfor-

mance possono assumere un ruolo

fondamentale a supporto dell’alta di-rezione nel rendere operative le re-gole del governo aziendale, legan-dole alle strategie ed integrandole conla cultura interna. A tal fine, di segui-

to viene presentata una possibileproposta operativa per legare il si-stema di misurazione delle perfor-

mance alle diverse dimensioni del-la governance integrata: l’ Integra-

ted Governance Scorecard (IGS).Un simile strumento gestionaleconsente di supportare, sia a livel-

lo Corporate che di Business Unit,il monitoraggio degli indicatori chiave per c iascuna delle modal ità di governance individuate. A “livello corporate” (tabella 1 - pagina

seguente), l’IGS può essere utilizzatadall’executive team per illustrare al con-siglio di amministrazione ed agli azio-nisti le linee di sviluppo del processodi creazione di valore ed, in particola-re, le modalità attraverso le quali:- definire e comunicare le strategie;- finanziare le iniziative strategiche, le-

gandole a piani di investimento di

lungo termine, alla valutazione e mo-nitoraggio del rischi, nonché al con-trollo budgetario;

- allineare la forza lavoro alla strate-gia, facendo sì che i dipendenti sia-no motivati, responsabili ed incen-tivati al raggiungimento degli obiet-tivi prioritari;

- supportare le strategie implemen-tate, assicurando la verifica e la di-

scussione delle performance rag-giunte;

- garantire la chiarezza e la veridicitàdei report interni ed esterni di na-tura economico-finanziaria e non.

Figura 2 – IL RUOLO DI FP&A IN GE

Il ruolo di FP&A

Financial Planning and

Analysis

Controllershipattraverso attività di Planning e

Reporting , la funzione di FP&A

diventa fondamentale al fine di

assicurare l’Integrity dei

Financial Statements di GE

Planning & misurazione FP&A fa leva su metriche quali il margine di

contribuzione, il margine operativo, il cash

flow, o ogni altra “key financial measure”

rilevante, per coadiuvare il board, il CEO e

CFO a prendere le decisioni ed a monitorarel’esecuzione delle strategie implementate

Comunicazione e IntegrazioneAttraverso il “linguaggio della misurazione” gli FP&A

rappresentano il fulcro dei processi di comunicazione in

GE, facilitando i percorsi di integrazione, la

comprensione delle strategie, la condivisione delle

conoscenze e la creazione di una piattaforma culturale

(denominata GE way) diretta ad ottimizzare la logica

della “performance with integrity”

15



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GRUPPO ENGINEERING



Tabella 3 – ESEMPI DI OBIETTIVIE KPIS PER L’IGS DELL’AZIENDA ALPHA

(BUSINESS UNIT LEVEL)

Compliance

objectives

KPIs

Cicli di financial reporting - Durata di un ciclo di financial reporting

- Numero errori di contabilizzazione/totale contabilizzazioni

Standard interni di condotta - Frequenza delle verifiche di conformità dei comportamenti

individuali rispetto a codici di condotta

- Nu me ro di vi ol az io ni le ga li e/ o et ic he de ll e

regolamentazioni interne

Risk assessment - Numero e/o valore dei progetti e/o processi sottoposti a risk

assessment

- Valore delle perdite associate a rischi sottostimati

Attività di auditing - Numero dei processi sottoposti a revisione per ciclo di

financial reporting

- Numero di fatture sottoposte a revi sione per ciclo di

verifica del fatturato

Performance

objectives

KPIs

Creazione di valore per gli azionisti -

Cash Flow- Margine operativo

- Economic Value Added

Customer satisfaction - Quota di mercato

- Numero di reclami da parte della clientela

- Tempo di consegna

Business Process Re-design - Durata del ciclo Order-to-Cash

- Tempo di introduzione del prodotto sul mercato

- Percentuale di miglioramento dell’efficienza nell’utilizzo

delle materie prime

Ciclo di budgeting - Durata del ciclo di budgeting

- Tasso di introduzione di best practice

- Grado di accuratezza nelle stime di budget

Knowledge

Objectives

KPIs

Clima interno - Turnover del personale

- Numero interruzioni volontarie di rapporti di lavoro

rispetto a quelle involontarie

- Tasso di soddisfazione dei dipendenti (rilevato tramite

questionario)

Training - Numero medio annuo di ore di formazione per dipendente

- Costo della formazione/totale dei ricavi

Gestione dei “talenti” - Numero delle iniziative volte a stimolare e/o verificarenuove idee

Comunicazione e condivisione delle

conoscenze

- Numero di workshop interdipartimentali (in un anno)

- Numero delle iniziative intranet per la condivisione delle

conoscenze (in un anno)

4.Riflessioni conclusiveI recenti episodi di fallimento dei sistemi di go-

vernance verificatisi nel mondo delle impresehanno dimostrato che l’aderenza alle regolesollecitata da numerosi interventi normativi dasola non è sufficiente ad assicurare il buon governo aziendale. Al di là della specifica solu-zione operativa e gestionale adottata, risultaestremamente rilevante legare la compliance

ad adeguati meccanismi volti ad assicurarel’implementazione delle strategie aziendali edil raggiungimento dei risultati individuali e orga-nizzativi, nonché la gestione del complesso

di conoscenze e competenze presenti in azien-da che guidano ed informano quotidianamentei comportamenti individuali. Ciò rende oppor-tuno ripensare ai contenuti essenziali della go-

vernance, integrando le tre fondamentali di-mensioni della compliance, performance e knowledge. In un simile ambito un ruolo cen-trale può essere assegnato agli strumenti di mi-surazione delle performance aziendali ed in pri-mo luogo a strumentazioni integrate e bilan-ciate, quali la Balanced Scorecard .Per ciò che concerne il management azien-

dale, tali considerazioni fanno emergere l’op-portunità per il CFO e per tutta l’area Ammini-strazione, Finanza e Controllo di assumereun ruolo più attivo all’interno del sistema di go-

vernance, interagendo con il Board nella pre-disposizione ed interpretazione degli strumentipiù idonei ad assicurare il buon governo delleimprese. Ciò richiede di definire con maggior chiarezza i ruoli e le responsabilità del CFO, deicontroller e dei finance manager all’interno del-l’organizzazione aziendale, ripensando alle spe-cifiche abilità e competenze per loro neces-sarie al fine di implementare la governance inun’ottica integrata. Tali competenze dovreb-bero comprendere non solo solide expertisedi natura contabile, ma anche la conoscenzadel business ai vari livelli di operatività, la pa-dronanza degli strumenti di misurazione delle performancee dei sistemi informativi, le capa-cità di leadership, team working e comunica-zione, oltre a specifiche abilità nel supportare ilprocesso decisionale di tipo strategico. Tutto ciò risulta di fondamentale importanzaaffinché il ruolo dell’area Amministrazione, Fi-nanza e Controllo nella corporate governan-

cenon si riduca al mero controllo del rispettodelle regole, ma risulti attivo nel supportare l’o-perazionalizzazione e l’integrazione delle diverse dimensioni della governance. ❑




18



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Il “dirigente preposto alla redazione dei documenti

contabili societari”: figura istituzionalizzata dalla

Legge sul risparmio nelle società quotate in borsa

Il 10/01/2007 è stato pubblicato sulla Gazzetta Ufficiale n.

7 il Decreto Legislativo 29 dicembre 2006 n. 303 “Coor-

dinamento con la legge 28 dicembre 2005 n. 262, del te-

sto unico delle leggi in materia bancaria e creditizia (T.U.B.)

e del testo unico delle disposizioni in materia di interme-diazione finanziaria (T.U.F.)”, con il quale sono state ap-

portate, tra l’altro, per quanto qui interessa, alcune modi-

fiche all’art. 154 bis del D.L.vo 58/98 “Testo Unico delle

disposizioni in materia di intermediazione finanziaria” che,

come noto, limitatamente alle società quotate in borsa,

ha previsto la figura del dirigente preposto alla redazio-

ne dei documenti contabili societari.

Le modifiche maggiormente rilevanti introdotte dall’ulti-

mo testo normativo, peraltro preannunciate dallo sche-

ma di Decreto Legislativo predisposto dal Ministero del-

l’Economia e delle Finanze nel mese di ottobre 2006,

hanno riguardato il comma 2 dell’art. 154 bis. Gli atti ele comunicazioni diffusi al mercato e relativi all’informa-

tiva contabile sono ora accompagnati da una dichiara-

zione scritta del dirigente preposto alla redazione dei do-

cumentabili societar i, e non anche del direttore gene-

f o t o d i R o m a n

S a k h n o

Nel corso della seconda metà del 2006 e del primo semestredel 2007 sono intervenute alcune novità legislative(talune ancora in itinere) in tema di responsabilità

amministrativa degli enti per gli illeciti amministratividipendenti da reato, delle quali si offre in questa sede unapanoramica unitamente ad una sintetica nota di approfondimento.

DECRETO LEGISLATIVO

231/2001:NOVITÀ LEGISLATIVE



rale come prima previsto, che anzi-

ché attestarne la corrispondenza al

vero, così come era nel testo previ-

gente, ne attesta la corrisponden-

za alle risultanze documentali, ai li-

bri e alle scritture contabili.

Le ulteriori modifiche non appaionoin questa sede rilevanti e non hanno

toccato gli aspetti che rendono il di-

rigente preposto alla redazione dei

documenti contabili societari una fi-

gura che suscita temi problematici

e alcune riflessioni in relazione alla di-

sciplina di cui al D.L.vo 231/01.

Tali aspetti riguardano, sostanzial-

mente, la circostanza che il dirigente

in questione è stato inserito tra i sog-

getti possibili autori delle condotte

delle fattispecie penali, rilevanti in re-

lazione al D.L.vo 231/01, previstedagli artt. 2621 cc (false comunica-

zioni sociali), 2622 cc (false comu-

nicazioni social i in danno delle so-

cietà, dei soci o dei creditori) e 2638

cc (ostacolo all’esercizio delle fun-

zioni delle autorità pubbliche di vi-

gilanza), oltre che dall’art. 2635 cc

Infedeltà a seguito di dazione o pro-

messa di utili tà, fattispecie in rela-

zione alla quale non sono previste

sanzioni ex D.L.vo 231/01.

Inoltre, al dirigente preposto è attri-buito il compito di predisporre ade-

guate procedure amministrative e

contabili per la formazione del bilan-

cio d’esercizio e, ove previsto, del bi-

lancio consolidato nonché di ogni al-

tra comunicazione di carattere finan-

ziario, e di attestare, unitamente agli

organi amministrativi delegati, con ap-

posita relazione scritta, l’adeguatez-

za e l’effettiva applicazione delle pro-

cedure e la corrispondenza del bi-

lancio di esercizio, della relazione se-

mestrale e del bilancio consolidato

alle risultanze dei libri e delle scritture

contabili e la loro idoneità a fornire una

rappresentazione veritiera e corretta

della situazione patrimoniale, econo-

mica e finanziaria della società.

La nuova figura pertanto agisce su

aree certamente sensibili ex D.L.vo

231/01 e quindi di pertinenza an-

che dell’attività propria dell’Orga-

nismo di Vigilanza , e sarà senz’al-

tro utile predisporre tra essi l’atti-

vazione di un canale informativo di-retto e tempestivo.

L’estensione della responsabilità pe-

nale alla nuova figura di dirigente in

relazione alle ipotesi di reato di cui

al codice civile sopra citate si giu-

stifica, sotto un profilo tanto forma-

le che sostanziale, in quanto vi è sta-

ta l’attribuzione in capo alla figura in

questione, come sopra anticipato,del compito specifico di attestare la

corrispondenza del bilancio alle ri-

sultanze dei libri e delle scritture con-

tabili, nonché l’adeguatezza delle

procedure predisposte per la reda-

zione del bilancio stesso.

Senza dubbio la grande novità ri-

spetto alla disciplina previgente è rap-

presentata dalla circostanza che il

nuovo dirigente, a differenza del di-

rettore finanziario (Chief Financial Of-

ficer), poiché inserito tra i soggetti at-tivi di reati c.d. propri, ovvero che pos-

sono essere commessi soltanto da

chi riveste una particolare qualifica o

posizione idonea a porre il soggetto

in una speciale relazione con l’inte-

resse tutelato, risponde autonoma-

mente delle fattispecie sopra indica-

te, senza transitare attraverso l’istitu-

to del concorso di persone nel rea-

to (in particolare del concorso dell’e-

straneo nel reato proprio).

Qualora non fosse stato specifica-

mente inserito tra i possibili soggetti-

vi attivi autori delle condotte descrit-

te dalle fattispecie astratte, avrebbe

comunque potuto rispondere delle

stesse, così come avveniva e po-

trebbe ancora avvenire per il diretto-

re amministrativo e finanziario, a tito-

lo di concorso ex artt. 110 e ss cp,

essendo, peraltro, certamente diffi-

cile che, nel caso concreto, la nuova

figura di dirigente agisca a titolo esclu-

sivamente personale, senza previo

accordo con gli amministratori.Sul punto, si è infatti affermato in

dottrina che tale modifica assume,

sostanzialmente, rilievo in quelle ipo-

tesi in cui i dirigenti in questione agi-

scano all’insaputa degli ammini-

stratori, così traendoli in inganno: in

tal caso opererebbe infatti nei con-

fronti degli amministratori la non pu-

nibilità di cui all’art. 48 cp (errore de-

terminato dall’altrui inganno).Peraltro, ai fini di una esatta indivi-

duazione dei soggetti chiamati a ri-

spondere penalmente delle fatti-

specie di reato in parola, va tenuto

presente anche il disposto dell’art.

2639 cc (Estensione delle qualifiche

soggettive), per il quale “Per i reati

previsti dal presente titolo al soggetto

formalmente investito della qualifica

o titolare della funzione prevista dal-

la legge civile è equiparato sia chi è

tenuto a svolgere la stessa funzione,

diversamente qualificata, sia chi esercita in modo continuativo e si-

gnificativo i poteri tipici inerenti alla

qualifica o alla funzione” .

A tale riguardo in dottrina è stato al-

tresì osservato che, poiché la figura

del dirigente preposto alla redazio-

ne dei documenti contabili è stata ti-

pizzata dall’articolo 14 della legge

262/2005, che ha inserito nel TUF

l’articolo 154 bis. con esclusivo ri-

ferimento alle società quotate, an-

che ai fini dell’applicazione dell’art.2639 cc, si pongono dei dubbi in re-

lazione alla identificazione della fun-

zione relativa al predetto dirigente

nelle società non quotate.

Il problema che attualmente si po-

ne, pertanto, è quello relativo alla

individuazione dell’eventuale titolo

di responsabilità in relazione a sog-

getti che svolgano la medesima at-

tività e vengano qualificati quali di-

rigenti preposti alla redazione dei

documenti contabili societari, ma

operino in società non quotate in

borsa e per le quali non si applica-

no le norme contenute nel TUF.

In assenza di pronunce giurispruden-

ziali sul punto, dovuta alla recente ema-

nazione della novità legislativa, in dot-

trina si registrano differenti tesi.

Si è, infatti, sostenuto che per risol-

vere la questione è possibile fare ri-

ferimento alla figura del direttore ge-

nerale, anch’essa richiamata dagli

artt. 2621 e 2622 cc, anche se non

presente in tutte le società. Secon-do tale interpretazione, appare ra-

gionevole ritenere che la responsa-

bilità si estenda ai soggetti che svol-

di MARIO CASELLATOAvvocato

Studio Casellato Avvocati Penalisti

Roma

w



gano le stesse funzioni ed abbiano lo

stesso inquadramento del dirigente di

cui all’art. 154 bis TUF, seppure ope-

ranti in società non quotate. Si esclude

invece che il richiamo operato a tale fi-

gura dalle due norme possa comporta-

re l’estensione dell’obbligo di nominare

un dirigente preposto alla redazione deidocumenti contabili a tutte le società,

quotate o non quotate.

In linea con tale indirizzo interpretativo

è stato inoltre affermato che il riferimen-

to di cui all’art. 2434 cc comporterebbe

la possibilità di far valere l’azione socia-

le di responsabilità anche nei confronti

del dirigente preposto alla redazione dei

documenti contabili societari in socieà

non quotate (nell’ambito delle quali tale

figura sia in concreto sussistente). Ciò

comporterebbe pertanto l’applicabilitàa tale soggetto della disciplina prevista

dell’art. 154 bis D.L.vo 58/1998. Evi-

dentemente accedendo a tale interpre-

tazione si deve ritenere che i dirigenti in

parola, ove nominati nelle società non

quotate, saranno soggetti anche alle

sanzioni penali introdotte nei confronti

dei medesimi. Peraltro, si è altresì spe-

cificato che tale estensione di respon-

sabilità anche ai dirigenti delle società

non quotate presuppone che al predet-

to dirigente siano conferiti i poteri e le fun-

zioni che gli consentano di esercitare un

ruolo attivo ed effettivo sulla redazione

dei documenti contabili societari.

Secondo una diversa interpretazione, in-

vece, si è sostenuto che il riferimento con-

tenuto nell’art. 154 bis del D.L.vo

n. 58/1998 alle sole società quotate è

senz’altro evidente e l’assenza nel codice

civile di una norma che preveda un obbli-

go di nomina del dirigente preposto alla

redazione dei documenti contabili socie-

tari escluderebbe la possibilità di far va-

lere una eventuale responsabilità socialedi tale soggetto, come escluderebbe al-

tresì l’applicabilità dell’art. 2434 cc anche

alle società non quotate. Ancor più, è sta-

to osservato, ciò varrebbe per le sanzioni

penali previste per il dirigente preposto al-

la redazione dei documenti contabili so-

cietari, che non sono in alcun modo su-

scettibili di interpretazione analogica.

Si può comunque sin d’ora affermare che,

sotto un profilo penalistico, tale questio-

ne, all’atto pratico, potrebbe assumereminore rilevanza poiché, laddove il pre-

detto dirigente non rispondesse dei pre-

detti reati a titolo autonomo, ne potrebbe

certamente comunque rispondere, in pre-

senza dei relativi presupposti, a titolo di

concorso di persone nel reato.

Peraltro, occorre infine evidenziare che

l’art. 25 ter (Reati societari) del D.L.vo

231/01 non è stato modificato al fine di

includere tra i soggetti che possono com-

mettere reati nell’interesse o a vantaggio

dell’ente anche il dirigente preposto alla

redazione dei documenti contabili so-cietari; ciò pone evidentemente un ul-

teriore interrogativo, in questo caso rela-

tivo all’applicabilità o meno, nell’ipotesi in

cui una di tali fattispecie sia commessa

da tale soggetto, del regime di respon-

sabilità stabilito dal decreto 231.

Codice degli Appalti: riflessi sulla

responsabilità amministrativa degli

enti ex D.lgs 231/01

In data 1 luglio 2006 è entrato in vigo-

re il nuovo “Codice dei contratti pub-blici relativi a lavori servizi e forniture in

attuazione delle Direttive 2004/17/CE

e 2004/18/CE” degli Appalti”, introdot-

to dal D.lvo 12.04.2006 n. 163, che al-

l’art. 38 “Requisiti di ordine generale” , fis-

sa i requisiti di partecipazione alle pro-

cedure di affidamento delle concessio-

ni e degli appalti di lavoro, forniture e ser-

vizi (anche in subappalto).

In particolare, ai sensi dell’art. 38, com-

ma 1 lettera m) dell’art. 38, “Sono esclu-

si dalla partecipazione al le procedure

di affidamento delle concessioni e de-

gli appalti di lavoro, forni ture e servizi,

né possono essere affidatari di subap-

palti , e non possono stipulare i relativi

contratti i soggetti nei cui confronti sia

stata applicata la sanzione interdittiva

di cui all’art. 9, comma 2 lettera c), del

decreto legislativo dell’8.06.20001

n. 231 o altra sanzione che comporta

il divieto di contrarre con la PA” .

Disegno di legge. Disposizioni per

l’adempimento di obblighi derivantidall’appartenenza dell’Italia alle Co-

munità europee – Legge comunitaria

2007; corruzione nel settore privato

il Consiglio dei Ministri del 25 gennaio

2007 ha esaminato e approvato il di-

segno di legge recante “disposizioni

per l’adempimento di obblighi derivanti

dall’appar tenenza dell’Italia alle Co-

munità europee”. In particolare, tra le

“disposizioni occorrenti per dare at-

tuazione a decisioni quadro adottate nell’ambito della cooperazione di polizia

e giudiziaria in materia penale” , l’art. 18

“Delega al governo per l’attuazione di

decisioni quadro”, prevede: “Il Gover-

no è delegato ad adottare, entro il ter-

mine di dodic i mesi dal l’entrata in vi -

gore della presente legge, i decreti le-

gisl at iv i recanti le norme occorrent i

per dare at tuazione al le seguenti de-

cisioni quadro: a) decisione quadro

2003/568/GAI del Consiglio del 22 lu-

glio 2003 relativa alla lotta contro la cor-

ruzione nel settore privato (…)” .L’art. 19 “Principi e criteri direttivi di

attuazione della decisione quadro



ruzione nel settore privato” prevede al-

tresì: 1) Il Governo adotta il decreto le-

gislativo recante le orme occorrenti per

dare attuazione alla decisioni quadro



ruzione nel settore privato, nel rispetto

dei principi e criteri direttivi generali sta- bil iti dalle disposizioni di cui al l’art. 2,

comma 1, lettera e), f), e g), nonché sul-

la base dei seguenti principi e criteri di-

rettivi, realizzando il necessario coordi-

namento con le altre disposizioni vigenti:

a) introdurre nel libro V, titolo IX, capo IV

del codice civile una fattispecie crimi-

nosa la quale, fatto salvo quanto at-

tualmente previsto dall’art. 2635 codi-

ce civile, punisca con la reclusione da

uno a cinque anni la condotta di am-

ministratori, direttori generali, sindaci,

liquidatori e responsabili della revisio-

ne i quali compiono od omettono di

compiere, in violazione degli obblighi

inerenti il loro ufficio a seguito della da-

zione o della promessa di utilità per sé

o per altri, atti che comportano o pos-

sono comportare distorsioni di con-

correnza riguardo all’acquisizione di

beni o servizi commerciali;

b) prevedere la punibilità con la stessa

pena anche di colui che dà o promette l’utilità di cui alla lettera che precede;

c) introdurre tra i reati societari di cui al-

l’art. 25-ter del decreto legislativo 8 giu-

DECRETO LEGISLATIVO

231/2001:NOVITÀ LEGISLATIVE



gno 2001, n. 231, la fattispecie crimi-

nosa di cui alla lettera a) del presente

articolo, con la previsione di adegua-

te sanzioni pecuniarie ed interdittive nei

confronti delle persone giuridiche nel

cui interesse e vantaggio sia stato po-

sto in essere il reato”,

Il 19 luglio 2007 il Senato ha approva-

to la delega al Governo per l’inseri-

mento nel codice penale del nuovo

reato di corruzione privata. Il Governo

avrà tempo 12 mesi dall’approvazio-

ne definitiva per attuare la delega.

Disegno di legge recante “delega al

Governo per l’emanazione di un

testo unico per il riassetto normativo

e la riforma della salute e sicurezza

sul lavoro”Il Consiglio dei Ministri del 16 febbraio

2007 ha approvato il disegno di legge

delega in materia di salute e sicurezza sul

lavoro, presentato dai Ministri del Lavo-

ro e della Salute. Il testo, approvato al Se-

nato con il titolo “Misure in tema di tute-

la della salute e della sicurezza sul lavo-

ro e delega al governo per lil riassetto e

la riforma della normativa in materia”, ri-

sulta in corso di esame alla Camera alla

data del 17 luglio 2007.

La normativa prevede “l’applicazioneai reati di omicidio colposo e lesioni

colpose commessi in violazione del-

le norme antinfortunistiche e sulla tu-

tela dell’igiene e della salute sul lavo-

ro, delle disposizioni sulla responsa-

bilità amministrativa delle persone giu-

ridiche di cui al decreto legislativo 8

giugno 2001, n. 231, con previsione

di una sanzione pecuniaria non infe-

riore a mille quote e di sanzione inter-

dittiva non superiore ad un anno”.

Disegno di legge recante “Dispo-

sizioni concernenti i delitti contro

l’ambiente. Delega per il riordino,

il coordinamento e l’integrazione

della relativa disciplina”

Il 24 aprile 2007 il Consiglio dei Mini-

stri ha approvato il disegno di legge re-

cante “Disposizioni concernenti i delit-

ti contro l’ambiente. Delega per il rior-

dino, il coordinamento e l’integrazione

della relativa disciplina”.

Il testo prevede modifiche al D.Lvo

231/01 con estensione di tale disci-plina ai reati ambientali.

E’ stato infatti inserito l’art. 25- sexies

-(Reati ambientali), che prevede, in re-

lazione alla commissione di taluno dei

delitti previsti dal Titolo VI- bis del Libro

II del Codice Penale (Dei delitti con-

tro l’ambiente), anch’essi di nuova in-

troduzione, l’applicazione all’ente di

sanzioni pecuniarie.

In particolare, per i delitti di cui agli arti-

coli 452- bis “Inquinamento ambienta-le”, 452-ter “Danno ambientale. Peri-

colo per la vita o l’incolumità persona-

le”, 452-quinquies “Alterazione del pa-

trimonio naturale, della flora e della fau-

na”, 452- septies “Traffico illecito di r ifiu-

ti”, primo e secondo comma, 452-oc-

ties “Traffico di materiale radioattivo o

nucleare. Abbandono”, primo comma,

è prevista la sanzione pecuniaria da due-

cento a cinquecento quote;

Per i delitti di cui agli articoli 452-qua-

ter “Disastro ambientale”, 452- septies

“Traffico illecito di rifiuti”, terzo, quarto equinto comma, e 452-octies “Traffico

di materiale radioattivo o nucleare. Ab-

bandono”, secondo e terzo comma,

è prevista la sanzione pecuniaria da tre-

cento a mille quote e, nel caso di con-

danna, le sanzioni interdittive di cui al-

l'articolo 9, comma 2, per una durata

non inferiore ad un anno.

Infine, se l'ente o una sua unità organiz-

zativa vengono stabilmente utilizzati allo

scopo unico o prevalente di consentire

o agevolare la commissione dei reati dicui agli articoli 452- septies e 452-octies,

si applica la sanzione dell'interdizione de-

finitiva dall'esercizio dell'attività ai sensi

dell'articolo 16, comma 3.

Il testo del disegno di legge risulta at-

tualmente assegnato alla II Commissio-

ne (Giustizia) in sede referente (atto Ca-

mera n. 2692) per l’esame.

Disegno di legge recante ratifica ed

esecuzione della Convenzione del

Consiglio d’Europa sulla criminalità

informatica, sottoscritta a Budapest

il 23 novembre 2001.

Il Consiglio dei Ministri riunitosi l’11 mag-

gio 2007 ha approvato un disegno di leg-

ge recante ratifica ed esecuzione della

Convenzione del Consiglio d’Europa sul-

la criminalità informatica, sottoscritta a

Budapest il 23 novembre 2001, entrata

in vigore l’1 luglio 2004.

Con particolare riferimento alle modi-

fiche apportate dal disegno di legge aldecreto 231/01, si evidenzia l’intro-

duzione dell’ 25- septies “Attentato ad

impianti di pubblica utilità, delitti infor-

matici e trattamento illecito di dati”.

L’articolo in parola prevede in particola-

re che, in relazione alla commissione dei

delitti di cui agli articoli 420 “Attentato

a impianti di pubblica utilità”, 615-ter

“Accesso abusivo ad un sistema infor-

matico o telematico”, 617-quater “In-

tercettazione, impedimento o interru-zione illecita di comunicazioni informa-

tiche o telematiche”, 617-quinquies “In-

stallazione di apparecchiature atte ad

intercettare, impedire od interrompere

comunicazioni informatiche o telema-

tiche, 635- bis “Danneggiamento di infor-

mazioni, dati e programmi informatici”,

635-ter “Danneggiamento di informa-

zioni, dati e programmi informatici utiliz-

zati dallo Stato o da altro ente pubbli-

co o comunque di pubblica utilità” e

635-quater “Danneggiamento di siste-

mi informatici e telematici” del codicepenale, si applica all'ente la sanzione

pecuniaria da 100 a 500 quote.

In relazione alla commissione dei de-

litti di cui agli articoli 615-quater “De-

tenzione o diffusione abusiva di codi-

ci di accesso a sistemi informatici o te-

lematici” e 615-quinquies “Diffusione

di apparecchiature, dispositivi o pro-

grammi informatici diretti a danneg-

giare o interrompere un sistema infor-

matico o telematico” del codice pe-nale si applica all'ente la sanzione pe-

cuniaria sino a 300 quote.

In relazione alla commissione dei delitti

di cui agli articoli 491- bis “Falsità in do-

cumenti informatici” e 640-quinquies

(Truffa del certificatore di firma elettroni-

ca) del codice penale, salvo quanto pre-

visto dall'articolo 24 per i casi di frode

informatica in danno dello Stato o di al-

tro ente pubblico, si applica all'ente la

sanzione pecuniaria sino a 400 quote.

Nei casi di condanna per uno dei delitti

sopra indicati è prevista inoltre l’applica-

zione di sanzioni interdittive.

E’ evidente che la prossima introdu-

zione delle indicate novità legislative,

in particolare quelle relative ai reati am-

bientali e in materia di infortuni sul la-

voro, estenderà l’operat iv ità de l de-

creto legislativo 231/01, incidendo in

maniera rilevante sulle realtà azienda-

li. Di conseguenza, ancor più premi-

nente sarà l’interesse delle società amunirsi di efficaci Modelli Organizza-

tivi di gestione e controllo previsti dal-

la disciplina in oggetto, al fine di otte-

nere l’esimente dalla responsabilità.❑



Invito ai

XXXII CONGRESSO NAZIONALE ANDAF – CONOSCENZA

E TECNOLOGIA: PORTA DI ACCESSO AL FUTUROPer info e iscrizioni: 06 97845554

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23-30 settembre 2007 oppure

27-30 settembre 2007Stiamo vivendo in una società high-tech.

La tecnologia dell’informazione e

della comunicazione sta profondamente

cambiando il nostro mondo, comportando

per le imprese nuovi rischi e nuove

opportunità. La possibilità di interagire

simultaneamente con molte persone,

e di trovare con facilità una quantità

pressoché infinita di informazioni,

rappresenta una porta di accesso al

futuro la cui chiave è nelle mani di coloro

che saranno interpreti di questo cambiamento.

La partecipazione è a pagamento.

PIANIFICAZIONE E CONTROLLO, DRIVERS DI SVILUPPO

DELL’IMPRESA: BUSINESS PLAN E BUDGET, STRUMENTI

INDISPENSABILI PER LA “GOVERNANCE”Andaf in collaborazione con Midiform Per info e iscrizioni:

Roma - Via Napoli, 36 www.midiform.it

Palazzetto delle Carte Geografiche - ore 9.30

4 Ottobre 2007

In uno scenario economico, socio-culturale

e tecnologico in continua trasformazione,

come possiamo o dobbiamo costruire le

nostre imprese? Come definire le strategie

e pianificare lo sviluppo? Come controllare

se la “rotta” è corretta? Quali sono le nuove

opportunità, i nuovi mestieri, le nuove

professioni emergenti? In quest’otticail controllo di gestione è quanto mai

indispensabile per il corretto governo dell’impresa. Il convegno si propone quindi

di offrire un quadro generale della situazione e di approfondire tali tematiche.

La partecipazione è gratuita.

f o t o

d i A n d r e s R o d r i g u e z

g

f o t o d i d o g b

o n e 6 6

ASSOCIAZIONE NAZIONALE DIR



Grandi Eventi

GOVERNANCE, STRATEGIE E MISURAZIONE

DELLE PERFORMANCE Per info e iscrizioni:

Knowità e Università di Siena www.koalanowita.it

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e Zucchetti Centro Sistemi - Milano - AtaHotel Quark

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con la straordinaria partecipazione di

ROBERT KAPLAN (Harvard Business School) .

I recenti episodi di fallimento dei sistemi

di governance verificatisi nel mondo delle

imprese hanno dimostrato che l’aderenza

alle regole, sollecitata da numerosi interventi

normativi, da sola non è sufficiente ad assicurare

il buon governo aziendale. Per assicurare

l’implementazione delle strategie aziendali

è necessario l’utilizzo di strumenti di

misurazione delle performance aziendali,

ed in primo luogo la Balanced Scorecard .

La partecipazione è a pagamento.

ANNUAL REPORT IN MOSTRAMilano Per info e iscrizioni:

13 Dicembre 2007 www.andaf.it

Anche quest’anno Andaf analizzeràe “metterà in mostra”, applicando

il Decalogo ANDAF sull’Annual Report

presentato alla comunità finanziaria

nel 2006, circa 150 Annual Report 2006

delle maggiori aziende italiane. Verranno

dunque esposti i più significativi

Annual Report attraverso una vetrina

aperta al pubblico, creando così una

preziosa opportunità di incontro

tra gli stakeholder e l’impresa.Obiettivo della manifestazione,

incentrata sulla TRASPARENZA COME NECESSITA’, sarà contribuire a

trasformare la cultura dell’obbligo informativo in reale opportunità informativa.

La partecipazione è gratuita.

f o t o d i A n d r e s R

o d r i g u e z

ORI AMMINISTRATIVI E FINANZIARI



Come ogni progetto di cambiamen-

to imposto dall’esterno, la prima im-

pressione della Single Euro Payment

Area, ovvero SEPA, sono i vincoli cheessa farà pesare sulle imprese. Stru-

menti, abitudini e certezze vengono

così rimesse in discussione. Alcune

aziende si limiteranno all’aspetto

“compliance”, fare il minimo indi-

spensabile per rispettare gli obblighi

della normativa con i minimi cam-

biamenti alla loro organizzazione,

mentre altre sceglieranno di mette-

re a profitto questa ondata di cam-

biamenti imposti dal la SEPA per ab-

binare alle modifiche obbligate altreottimizzazioni dei loro processi in-

terni di trattamento dei pagamenti.

Altre ancora guarderanno molto più

lontano, identificando nella SEPA il

“detonatore”di un’iniziativa per crea-

re una attività collaborativa con la

controparte bancaria ed ottimizzare

“end to end” la filiera amministrativa-

finanziaria-contabile .

LA SEPA OBBLIGA AD “ALZAREIL COFANO” E “RIVEDERE” ILMOTORE DEI PAGAMENTI

Per la maggior parte delle imprese,

rivedere i loro processi di paga-

mento non aveva un’alta priorità. Per

la loro complessità, trattasi di pro-

cedure interne per le quali le impre-

se sono molto “conservatrici”. Una

volta messe a punto si toccano il me-

no possibile, e gli attuali sistemi di

pagamento domestici sono, tutto

sommato, soddisfacenti.

La SEPA obbliga invece tutte le im-prese ad “alzare il cofano”, a dare

una ripassata al motore e a porsi

domande che non si ponevano da

molto tempo.

di GIANFRANCO TABASSOCEO di FMS Group,Vice Presidente di AITI ,

Chairman della Commisione Pagamenti

di EACT e Coordinatore Progetti CAST

Perché “ alzare il cofano”, e per cam-

biare che cosa?

Gli standard bancari nazionali spa-

riranno. In particolare, questo si-

gnifica che:

- cambiamo i protocolli di comunica-

zione e sicurezza;

- cambia il formato di messaggi: i da-

ti forniti per un bonifico e un direct

debit (RID) saranno un po’ diversi e

organizzati diversamente. Risultato:tutte le interfacce con le banche do-

vranno essere modificate;

- alcuni dati essenziali cambiano di for-

mato. Il caso più eclatante è il numero

Come ogni progetto di cambiamento imposto dall’esterno,la prima impressione della Single Euro Payment Area

sono i vincoli che essa farà pesare sulle imprese. È inveceil “detonatore” di un’iniziativa per creare un’attività

collaborativa con la controparte bancaria ed ottimizzarela filiera amministrativa-finanziaria-contabile.

di conto bancario. L’IBAN + BIC si-

gnifica: a) inserire una decina di ca-

ratteri in più negli archivi delle appli-

cazioni che raccolgono conservanoed utilizzano questa informazione;

b) allineamento di tutti i processi in-

terni interessati, aggiornamento e for-

mazione degli operatori; c) la con-

versione delle vecchie coordinate

bancarie in ogni sistema. Per alcune

imprese un compito colossale. For-

tunatamente in Italia, grazie alla pre-

senza della procedura Allineamento

Elettronico Archivi (AEA) ed alla col-

laborazione banche-imprese, tale im-

pegno delle imprese verrà alleviatoda una procedura di scambio mas-

sivo di archivi anagrafici;

- certi “oggetti” dovranno essere gestiti

dalle imprese. Allo stato attuale, i Ru-

lebook del Direct Debit SEPA preve-

dono che i “mandati” (autorizzazioni

all’addebito in conto) siano sempre

gestiti dal creditore (e non dalla ban-

ca del debitore, come oggi avviene

in molti casi). Risultato: per molte

aziende si tratta di processi totalmente

nuovi da mettere in piedi e integrare

con gli strumenti di pagamento, le pro-

cedure di gestione e di controllo.

Come si può intuire da questo pri-

mo inventario, il carico di lavoro per

mantenere il livello di servizio attua-

le nel futuro sistema potrebbe es-

sere molto significativo.

Davanti a questa constatazione sono

possibili due reazioni:

- la prima , stigmatizzare la tecno-

struttura europea per la sua capa-cità di inventare un sistema dove le

banche e le imprese sono obbliga-

te ad investire per mantenere lo stes-

so livello di funzionalità;

SINGLE EURO PAYMENT

QUALE L’IMPATTO SULLE

d i LUC MIGEOTConsulente del MEDEF sulla SEPA,

CEO di Ni-HAO e Membro di CAST

26



- la seconda, interrogarsi su cosa la

SEPA permetterà di fare, gli ostacoli

attuali che permetterà di superare

e il “valore” che essa permetterà di

creare se le imprese ripenseranno

la loro organizzazione.

Le opportunità offerte dalla SEPA si

collocano su due assi :

- un asse interno: la SEPA può per-mettere a un’impresa di agire sui

processi interni, creare valore otti-

mizzando il modo con cui si svolgo-

no le operazioni (work flow);

- un asse esterno: dove l’impresa si col-

loca in uno spazio collaborativo di in-

tegrazione dei processi con le sue con-

troparti della filiera (fornitori, clienti, ban-

che ecc.) con “modi operandi” diffe-

renti dagli attuali, che creano un valo-

re aggiunto per tutti i soggetti (win win).

LA SEPA: UNA CASCATA DI OP-PORTUNITÀ PER ORGANIZZA-RE DIVERSAMENTE I PROCES-SI AMMINISTRATIVI

Le opportunità di ottimizzazioni inter-

ne si concentrano all’inizio nell’area

della tesoreria per risalire progressi-

vamente la catena del valore verso i

processi “clienti” e “fornitori” .

La prima opportunità riguarda i pro-cessi della “tesoreria classica”.

Immaginiamo il caso di una multinazio-

nale presente in diversi paesi europei.

AREA (SEPA):IMPRESE?

Oggi : per gestire incassi e pagamenti

essa dispone in ogni paese di una te-

soreria locale con un team di tesorieri

“rotti a tutte le pratiche e trappole” del-

le banche locali e, con il team, di tut-

ta l’infrastruttura relativa (strumenti

informatici + interfacce + procedure

+ processi di riconciliazione, conso-

lidamento, reporting , declinazioni lo-

cali degli IFRS, SOX ,ecc.)

Domani : la SEPA permetterà di trat-

tare in ogni paese gli stessi strumen-

ti di pagamento con gli stessi vincoli

giuridici, con le stesse procedure e

gli stessi strumenti. Un certo nume-

ro di difficoltà attuali scompariranno

(diversi strumenti per soddisfare lo

stesso bisogno, dispersione degli in-

vestimenti a detrimento della funzio-

nalità, molteplicità di casi particolari)

e con esse i costi (spesso nascosti)

che vi sono associati.

Con la scomparsa delle specificità lo-

cali si paleseranno delle opportunità

di industrializzare e concentrare i pro-

cessi, e questo quanto più i progressi

della tecnologia in questa area ren-

deranno sempre più trasparenti i vin-

coli geografici e temporali.

E’ dunque probabile che la nostra

multinazionale, come molte altre, de-

ciderà di concentrare i suoi proces-si di tesoreria in un “polo di eccel-

lenza” a livello europeo.

Un passo che crea molto “valore”,

poiché gli permetterà contempora-

neamente di ridurre i costi e di elimi-

nare molteplici fonti di non-qualità e

non-conformità, di migliorare la qua-

lità percepita dai suoi clienti e forni-

tori (reattività, trasparenza, affidabi-

lità dei trattamenti amministrativi, flui-

dità degli scambi, rapidità e perti-

nenza delle risposte).

Una volta stabilita e provata la validitàdella scelta del polo di eccellenza di

tesoreria, non sorprenderebbe se la

nostra impresa pensasse ad esten-

dere l’esperienza ad altri processi am-

ministrativi connessi con la tesoreria

(gestione delle fatture e pagamenti in-

tra-gruppo, fatturazione dei clienti, hot-

line clienti e fornitori, gestione delle fat-

ture ricevute): i contratti firmati da un

capo all’altro dell’Europa verrebbero

così centralizzati su una “collection

factory” che in un sol punto e in tutte

le lingue tratta contratti, regolamenti,

dispute, insoluti. E, probabilmente,

essa penserà anche a centralizzare

le fatture ricevute da tutta Europa.

Una volta industrializzato il suo “back

office” a livello Europeo, può essere

che la nostra multinazionale sia ten-

tata di far convergere anche i suoi

contratti e il quadro giuridico che li

regge, allo scopo di ridurre nella sua

“fabbrica amministrativa” il numero di

varianti a quelle che rappresentanorealmente un valore per il cliente.

Come si vede, la SEPA potrebbe

essere il catalizzatore di un’onda-

ta di cambiamenti nella maniera in w

foto Dmitry Sunagatov



lizzazione, il fatto che nessuna impre-

sa si sia ancora mossa sulla SEPA è

paradossalmente una fortuna:

- da un lato, tutte le imprese sono alla

stesso stadio di maturazione e dun-

que è più semplice avanzare insieme;

- dall’altro, essendo tutte le imprese

vicino allo zero come stato di prepa-razione, nessuna è impedita da scel-

te preesistenti nella convergenza ver-

so un obiettivo stabilito insieme.

Il cammino sarà lungo, ma i vantaggi

potenziali sono molto grandi.

Un buon motivo per avanzare senza

ritardi: il periodo che si apre davanti a

noi è favorevole ai cambiamenti, e la

SEPA propone all’Europa obiettivi am-

biziosi capaci di porla all’avanguardia

nel panorama internazionale.Ma è necessario che le imprese de-

dichino alla SEPA le risorse necessa-

rie: Roma non fu fatta in un giorno, ma

neanche senza risorse…

Le imprese europee sono meno abi-

tuate di quelle statunitensi a seder-

si intorno ad un tavolo, decidere le

modalità di un lavoro in comune e poi

sostenere finanziariamente questi la-

vori. E’ però necessario che impari-

no, e in fretta. Lasciare esclusiva-

mente alle banche il compito di de-

finire a loro piacimento gli standard

non è nell’interesse delle imprese, e

le stesse banche chiedono una loro

partecipazione più attiva onde evita-

re gli errori del passato.

L’impegno delle EACT e di altre as-

sociazioni professionali no-profit che

rappresentano le istanze delle im-

prese è quello di: sensibilizzare, infor-

mare e fornire una guida affinché le

imprese non procedano in ordine

sparso ma, unite, possano far vale-

re le loro esigenze di utilizzatori deisistemi di pagamento.

Con la SEPA le imprese tengono un

po’ del loro avvenire nelle loro mani. ❑

SINGLE EURO PAYMENT AREA (SEPA):QUALE L’IMPATTO SULLE IMPRESE?cui le grandi imprese gestiscono i

loro flussi amministrativi.

Questo movimento potrebbe per al-tro toccare anche le medie imprese,

che troverebbero nella SEPA il modo

di limitare una parte degli ostacoli al

loro sviluppo internazionale.

Quanto alle PMI, è piuttosto attraver-

so il tramite della fattura elettronica

– movimento che la SEPA dovrebbe

contribuire ad accelerare – che esse

vedranno evolvere i loro processi am-

ministrativi nei prossimi anni .

LA SEPA: L’OPPORTUNITÀ DIOTTIMIZZARE L’ASPETTO COL-LABORATIVO DEI PROCESSI DISCAMBIO TRA IMPRESE

Se la SEPA offre alle imprese l’occa-

sione di riconfigurare in profondità i suoi

processi di pagamento, essa offre an-

che l’accesso ad un altro importante

“giacimento“ di miglioramenti di pro-

duttività, quello dello scambio di infor-

mazioni sui pagamenti tra le imprese.

Nell’impresa questo giacimento è lar-

gamente inesplorato, ma l’importan-

za della riconciliazione tra crediti e pa-

gamenti è una costante di tutte le eco-

nomie ed è ben documentato da nu-

merosi studi.

1. Negli Stati Uniti le ore impiegate nel-

le riconciliazioni manuali sono sti-

mate in 500.000 anni uomo

2. La Telecom Italia util izza 254 per-

sone a tempo pieno per riconci-

liare 400.000 pagamenti anno su

72 conti bancari.

PERCHÉ IMPRESE CHE SANNOSCAMBIARE EFFICIENTEMENTELE MERCI NON SANNO SCAM-BIARE I PAGAMENTI?

Confrontato con la Physical Supply

Chain, da anni oggetto di innovazioni,

investimenti, “re-engineering” e so-

prattutto di un crescente grado di stan-dardizzazione che permette un’inte-

grazione sempre più spinta, nulla di si-

mile è successo negli ultimi cinquan-

ta anni negli scambi monetari tra im-

prese . E tuttavia, in entrambi i casi,

si tratta di scambi di informazioni mol-

to importanti relativi ad una transazio-

ne che le due società devono sincro-nizzare nei loro sistemi informativi. Per-

ché sì nel caso del “pallets” e non nel

caso dei trasferimenti di denaro?

Se si confrontano i flussi dei pagamenti

delle imprese con quelli delle banche

il risultato è ugualmente impressionante!

Le banche scambiamo tra di loro mi-

liardi di pagamenti in maniera totalmente

automatizzata, con un grande grado di

efficienza e di sicurezza.

La differenza è il frutto degli sforzi del-

le banche per creare e rispettare del-

le norme comuni; nelle banche l’atti- vità “interbancaria” è una funzione chia-

ve dotata di un forte “know how” e di

risorse importanti. Per l’impresa, lato

pagamenti, non esiste nulla del gene-

re. Le imprese si adattano alle norme

dettate dalle banche, non sono sog-

gette ad un ente regolatore, e non di-

spongono di risorse adeguate per con-

tare di più nelle decisioni sugli stan-

dard e i sistemi di pagamento.

A questo si aggiunga la grande diver-

sità delle imprese e ,al contrario, lagrande omogeneità delle banche.

SEPA, L’ANELLO MANCANTE AL-LE IMPRESE PER AFFRONTARELA STANDARDIZZAZIONE DELLA CATENA DEI PAGAMENTI

La standardizzazione degli scambi tra le

imprese è dunque un “giacimento” di

produttività al quale dovrebbero riflette-

re i direttori finanziari. Ma in che modo la

SEPA interviene in questo settore?

La SEPA prevede una modifica so-

stanziale: l’introduzione di un campo

“riferimento” che individua ogni ope-

razione e viene veicolato “integral-

mente” dalle banche .

E’ un progresso considerevole che apre

orizzonti insospettati: le imprese euro-

pee possono finalmente avere una zo-

na dove disporre e ritrovare dei dati.

E’ l’anello che mancava per poter cominciare a strutturare una nor-

malizzazione tra di loro.

In rapporto a questo lavoro di norma-



M a s t e r

ChiefFinancialOfficer

CoMaster in CFOD i re z io n e Am mi n is t ra z io n e, F i na n za e C o nt r ol l o

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A N DA F - S e gr e te r ia A n da f C e nt r o- S udD i pa r ti m en t o d i E c on o mi a A z ie n da l e - S t af f d e l M a st e r C F O

Presentazione

I l D i pa r t i me n t o d i E c o n om i a A z i e nd a l e “ E . G i a n ne s s i ” d e l l' U n i ve r s i tà d i P is a e l' A N D AF ( A ss o c i az i o n e N a z i on a l e d e i D i r e tt o r i A m m in i s t ra t i v i eF i n an z i a ri ) p r e se n t an o i l p r i m o M a st e r i n I t a l i a c h e s v i l up p a u n p e r co r s o d i f o r m az i o n e p r o fe s s i on a l e c e nt r a t o s u l CFO ( Chief Financial Officer) esulla Direzione A mminis trazione, Finanza e Controllo.

Il corso avrà sede a Roma e si svolgerà nel periodo marzo- novembre 2 0 0 8 .I l M a s t er a t t r ib u i s ce 6 0 C F U ( C r e di t i F o r m at i v i U n i v er s i t ar i ) .

F i n a li t à d e l c o r so

L o s c op o d el c or s o è q ue l lo d i f o rm a re d el l e f i gu r e p r of e ss i on a li c he p os s an o c o ll o ca r si c o n u n e l ev a to p r of i lo e c on c o mp e te n zespecialistiche in:h r uo li d i s up po rt o a l C F O;h ruoli di responsabilità funzionale nell'ambito della Direzione Amministrazione, Finanza e Controllo;h ruoli di consulenza direzionale alle aziende.A t a l f i ne , n e l p r og r a mm a d i da t t i co v i e n e de d i ca t o a m p io s p a zi o a l l e t es t i m on i a n ze o p e r at i v e d i C F O e m a na g e r d i p r i m ar i e a z ie n d e n az i o n al i e dinternazionali, nonché delle principali società di consulenza.

Percorsi didattici

I l M a s te r s i r i v o lg e , i n p a r t ic o l ar e , a l a u re a t i g i à i n s e ri t i i n a z i e nd e p r i va t e o p u b bl i c h e c h e i n t e nd a n o a c qu i s i re u n a m a g gi o r e q u a li f i c az i o n eprofessionale s e n za i n t e rr o m p er e l ' a t ti v i t à d i l a v o ro. I l c o r s o, i n f at t i , s i s v o l ge i l v e n e rd ì p o m er i g g io e i l s a b at o m a t t in a , a s e t t i ma n e a lt e r n e.I l M a st e r s i r i v o lg e i n o lt r e a n eo l a ur e a t i c o n u n a f or t e m o ti v a z io n e a s vi l u p pa r e u n p e r co r s o d i cres cita profes s ionale p e r u n r a pi d o i n se r im e nt onel mondo del lavoro.I l p r o gr a m ma d i d at t i c o s i c o m po n e d i c o m pl e s s iv i 18 moduli, d i c u i 1 4 s a ra nn o t r at t at i i n a u la c o n l a p r es e nz a d e l d o ce n te , e 4 s ar a nn o f r ui b il id a g li a l l ie v i i n m o d al i t à online.P er i l c o ns e gu i me n to d e l t i to l o d i M a st e r U n iv e rs i ta r io è p r ev i st a u n a parte applicativa, c o n s is t e n te n e l l 'e l a bo r a zi o n e d i u n p ro je ct w or kn e l l 'a z i en d a d i a p pa r t e ne n z a o p pu r e n e ll o s v o l gi m e nt o d i u n o s tage, d i a l m en o t r e me s i , n e l la d ir e z i o ne a mm i n i st r a z io n e , f i n an z a e c o n t ro l l o d iaziende individuate dall'ANDAF, fra quelle ad essa aderenti.

M o d a li t à d i i s c ri z i o ne

I l M a s te r è r i s e rv a t o a 3 5 p e r so n e .I c a n d i d at i d o v r an n o e s s e re l a u r e a t i i n E c o no m i a o i n d i s ci p l i ne a s s i m i l at e , o p p ur e i n a l t re d i s c i p l i ne p u r c h é c o n e s p er i e nz a l a v o r a t iv a m a t u r a ta i naziende private o pubbliche.L a q u o t a d i p a r te c i pa z i o ne a l M a s t e r è d i 5 . 8 00 E u r o .Scadenza iscrizioni: 1 marzo 2008 .L e s e l e zi o n i s i t e r ra n n o n e l le p r i m e s e t ti m a ne d i m a r zo 2 0 08 .

Sostengono l'iniziativa:

H a n n o d a to i l p a t r o c i ni o a l l ' i n iz i a t iv a l e p i ù g ra n d i s o c ie t à i t a l ia n e .



Sono lieto di annunciarVi che il 6 giugno

u.s. si è tenuta la riunione preparatoria del

nuovo Comitato Tecnico Andaf Financial

Reporting Standard , che vede coinvolti

al momento 27 membri selezionati tra re-

sponsabili amministrativi e finanziari di im-

portanti aziende (FFSS, Bristol-Myers

Squibb, Poste Italiane Spa, ENI,

ENEL, CoeClerici, Banca Fideuram),

professionisti d’impresa che hanno ma-turato una pluriennale esperienza nel cam-

po dei bilanci, (PricewaterhouseCoopers,

Reconta Ernst & Young, Deloitte, KPMG,

Studio Trivoli & Associati, Protiviti) e Pro-

fessori di numerose Università italiane (Ro-

ma – La Sapienza, Roma – LUISS Guido

Carli, Salerno, Cassino, Pisa).

Con l’evoluzione del ruolo del Direttore

Amministrativo e Finanziario, da ultimo

anche alla luce della nuova normativa

(Legge 262), si impone la tematica del

presidio del financial reporting, e quindi

IFRS/IAS ed armonizzazione delle classi-

ficazioni, valutazioni e rappresentazioni

in bilancio, ma soprattutto evoluzione del-

la comunicazione finanziaria da una visio-

ne puramente contabile ad una visione

gestionale e strategica di gruppo.

Questo nuovo step consentirà di al-

largare il bacino d’utenza dell’informa-

zione finanziaria, ora limitato solo a po-

che persone in azienda e a qualche

tecnico del bilancio.

La globalizzazione dei mercati determi-na necessariamente l’esigenza di ricer-

care (tra la mole di informazioni obbli-

gatorie e di natura tecnica previste dal-

Un’altra iniziativaconcreta di ANDAF

F I N A N C I A L R E P O R T I N G N E W S

Costituzione del nuovoFinancial Reporting

Standard COMMITTEE.Programmi e prospettive

Tutto questo allo scopo, per noi prioritario, di

trasformare la cultura dell’obbligo infor-

mativo in reale opportunità informativa.

E’ proprio in questa ottica che si defi-

niscono i nostri obiettivi.

Cercheremo infatti di rappresentare

presso le Istituzioni le problematiche

dei DAF, e di rafforzare la capacità di

interlocuzione nei confronti delle As-

sociazioni di categoria.Ci faremo promotori del dibattito in-

centrato su queste tematiche attra-

verso pubblicaz ioni d i articol i e ap-

profondimenti in quotidiani e riviste, per

favorire la diffusione di knowledge sui

nuovi temi contabilità – bilancio – pia-

nificazione & controllo – risk manage-

ment . Contribuiremo alla diffusione

della nuova cultura presso le Univer-

sità – Facoltà di Economia e Master

specialistici – organizzando eventi e

specifiche attività formative.

Un ruolo determinante sarà svolto dal Co-

mitato per la realizzazione e preparazione

del Convegno ANDAF, dedicato all’AN-

NUAL REPORT IN MOSTRA –Milano

13 dicembre 2007 – e incentrato sulla

TRASPARENZA COME NECESSITA’,

al quale, sin da ora, Vi invito a partecipare.

La riunione coinvolgerà le Vostre aziende

e soprattutto Voi, Direttori Amministrativi

e Finanziari, che Vi trovate a dover rap-

presentare lo stato di salute della vostra

organizzazione nell’ Annual Report . ANDAF analizzerà e “metterà in mostra”,

sulla base del Decalogo ANDAF sul-

l’Annual Report presentato alla co-

la normativa italiana e dai principi con-

tabili internazionali) informazioni “sem-

plici” e rappresentative dello stato di

salute della nostra azienda.

Ecco di seguito disegnato il

percorso del nuovo Comitato.

La missionsarà approfondire le temati-

che legate al Financial Reporting, in

un’ottica più ampia rispetto alla sola vi-sione dei principi contabili, e studiare l’i-

nevitabile processo di conversione de-

gli aspetti contabili e di quelli gestionali.

Si cercherà pertanto di riunire le espe-

rienze dei DAF e diffonderle a beneficio

degli associati soprattutto nella media e

piccola impresa, di elaborare proposte

di integrazione o modifica degli attuali

standard di comunicazione finanziaria

con benchmark internazionale ed infine

di diffondere i principi di affidibilità e con-

trollo interno del Financial Reporting.

Il prossimo appuntamento con

l’Annual Report in Mostra

ed il Decalogo è fissato

per il 13 dicembre 2007

Prenota, sin da ora,

la vetrina per l’Annual Report

della tua società.

Contattaci via e-mail:

[email protected] via telefono:

06 97845553/4



a cura di Paolo Bacciga

31

munità finanziaria nel 2006, circa 150

Annual Report 2006 delle maggiori

aziende italiane, in collaborazione con

l’Osservatorio di Pisa ed alcune società

specializzate nella produzione dell’An-

nual Report del network “BE ABOVE”.

Quest’anno una speciale sessione sarà

dedicata a quelle aziende del “prodotto

italiano” che si confrontano quotidia-

namente sui mercati internazionali per

esportare i prodotti del nostro paese

(moda, abbigliamento, lusso, …).

Alle tavole rotonde verranno invitati a par-

tecipare Amministratori Delegati e Direttori

Amministrativi e Finanziari delle più rilevan-

ti società, per dibattere i temi descritti.

Nel prossimo numero della rivista “AN-

DAF Magazine” e sul sito www.andaf.it,

a partire dal prossimo autunno, trove-

rete i dettagli informativi dell’iniziativa; nel

frattempo per informazioni potete fareriferimento alla Segreteria ANDAF Cen-

tro Sud – Dott.ssa Silvia Di Santo

(tel. 06-97845554).

Membri Ruoli in Azienda

Prof. Paolo Bertoli Amministratore delegato – Widar S.p.a.

Dott. Paolo Bacciga Direttore Centrale - Banca Fideuram Gruppo IntesaSanpaolo

Dott. Roberto Mannozzi Direttore Pianificazione e Controllo - FFSS

Dott. Paolo Matteini Senior Finance Director - Bristol-Myers Squibb

Dott. Alessandro Zurzolo Direttore Amministrazione e Bilancio - Poste Italiane S.p.A.

Dott. Luca Cencioni Responsabile Principi e Norme Amministrative di Gruppo - ENI

Dott. Andrea Angelino Responsabile Amministrativo - ENEL

Dott. Riccardo Baraldi CFO - Coeclerici Spa

Dott. Severino Savarese Direttore Amministrativo - Homberger S.p.A.

Dott. Daniele Bigi Responsabile Settore Bilancio - Monte dei Paschi di Siena

Dott. Massimo Tanzi Responsabile Staff Controlli 262 - Monte dei Paschi di Siena

Dott. Lorenzo Pini Prato Partner - PricewaterhouseCoopers

Dott. Giovanni Ferraioli Partner - PricewaterhouseCoopersDott. Franco Riccomagno Partner - Deloitte e Touche Italia S.p.A.

Dott. Ambrogio Virgilio Partner - Reconta Ernst & Young

Dott. Francesco Chiulli Partner - Reconta Ernst & Young

Dott. Mauro Borghini Partner - KPMG

Dott. Marco Murolo Partner - Studio Trivoli & Associati

Dott. Alessandro Cencioni Managing Director - Protiviti

Prof. Salvatore Ferri Università di Salerno

Prof. Michele Galeotti Università La Sapienza

Dott. Massimo Simoncini Università La Sapienza

Prof. Alberto Dello Strologo Università di Cassino

Prof. Riccardo Tiscini LUISS Guido Carli

Dott. Marco Allegrini Università di PisaProf. Alberto Tron Università di Pisa

w

IL DECALOGO

L’ annual report ideale dovrebbe essere:

1) leggibile e piacevole;2) tempestivo;

dovrebbe contenere:

3) l’informativa complementare economico-finanziaria (“tecnica”);4) le strategie;5) gli aspetti gestionali , anche con una visione di gruppo;6) i rischi del business e la gestione degli stessi;7) la corporate governance e l'analisi dell'organizzazione;

e pertanto dovrebbe diventare un documento:

8) completo e convincente;9) chiaro e comunicativo;

10) fruibile.



F I N A N C I A L R E P O R T I N G N E W S

32

TFR (IAS 19): PROBLEMI APPLICATIVI ALLA LUCE DELLA RIFORMA DELLA PREVIDENZA COMPLEMENTARE

Novità normativePer effetto della Legge 27 dicembre2006, n. 296 (“Legge Finanziaria 2007”),la riforma della previdenza complemen-tare (D. Lgs. del 5 dicembre 2005,n. 252), inizialmente prevista per il 2008,è stata anticipata con decorrenza dal 1gennaio 2007. Le principali novità dellariforma risiedono nella libertà di scelta dellavoratore in merito alla destinazione delproprio TFR. Obiettivo della riforma è l’e-quiparazione tra le forme individuali e col-lettive che viene realizzato tramite una so-stanziale modifica dell’attuale regime di

finanziamento dei fondi pensione; in par-ticolare le quote di TFR maturate fino al31 dicembre 2006 rimarranno in azien-da, mentre le quote di TFR maturande apartire dal 1° gennaio 2007 dovranno,a scelta del dipendente (da esercitarsientro il 30.06.2007), essere destinate aforme di previdenza complementare ovvero essere mantenute in azienda, la qua-le provvederà a trasferire le quote di TFRal fondo gestito dall’INPS (di seguito, Fon-do Tesoreria INPS)

La legislazione italiana prevede che, al-

la data in cui è risolto il contratto di lavo-ro con l’impresa, ciascun dipendente ri-ceva un’indennità denominata tratta-mento di fine rapporto (nel seguito “TFR”).Il calcolo di tale indennità si basa su unapercentuale dello stipendio annuo deldipendente per ciascun anno di lavoro(opportunamente rivalutato) e sulla lun-ghezza del rapporto di lavoro. Le moda-lità di calcolo del TFR sono stabilite dal-l’art. 2120 del Codice Civile.

Secondo la normativa civilistica italiana,tale indennità viene riflessa in bilancio

secondo una metodologia di calcolo ba-sata sull’indennità maturata da ciascundipendente alla data di bilancio, nell’i-potesi in cui tutti i dipendenti risolvano ilcontratto di lavoro a tale data.

Secondo lo IAS 19, invece, il TFR è con-siderato alla stregua di un post-employment benefit plan– del tipo defined benefit plan – il cui ammontare già ma-turato deve essere proiettato al futuro,per stimare l’ammontare da pagare almomento della risoluzione del rappor-to di lavoro, e poi attualizzato utilizzan-

do il projected unit credit method per tener conto del tempo che trascorreràprima dell’effettivo pagamento. La de-terminazione del TFR secondo IAS 19

ha, di norma, richiesto l’elaborazione diipotesi attuariali e finanziarie per tener conto degli incrementi salariali futuri edella stima della durata dei rapporti dilavoro nonché di altre ipotesi demo-grafico-finanziarie (ad esempio: l’età deidipendenti, il sesso, il turn over azien-dale o di settore, il tasso di attualizza-zione dei benefici maturati, ecc)(1).

Le modifiche introdotte dalla citata riformapongono alcune questioni di inquadra-mento contabile del nuovo istituto, tra cui:1) il trattamento contabile da applicare

alle quote di TFR maturate sino al 31dicembre 2006 e a quelle maturan-de dal 1° gennaio 2007;

2) le modalità di contabilizzazione deglieffetti della rimisurazione delle obbli-gazioni iscritte nei bilanci alla data del31 dicembre 2006.

Identificazione degli schemi con-tabili applicabili in base alle mo-difiche normativeIl principio contabile IAS 19 non disci-plina in modo esplicito il trattamento con-tabile da adottare in presenza di modi-

fiche ai post-employment benefit plandeterminate da norme di legge. Tutta- via, poichè il principio contabile IAS 19disciplina il trattamento contabile dellemodifiche che comportano settlement o curtailment dei post-employment benefit plan, è possibile definire il tratta-mento contabile secondo un percorsoanalogico(2). A tal fine occorre prelimi-narmente inquadrare secondo le clas-sificazioni di IAS 19 il piano risultante do-po le modifiche normative.

Innanzitutto si deve osservare che la de-

stinazione del TFR “maturando” (cioèquello che maturerà per il dipendente apartire dal 1° gennaio 2007) ai fondi diprevidenza complementare ovvero al-l’INPS comporta un diverso inquadra-mento rispetto al piano relativo al TRF“maturato” (cioè lo stock maturato al 31dicembre 2006). Per queste finalità si ri-corda che il principio IAS 19 contienel’esplicita definizione del piano a contri-buzione definita, ovvero del piano che ildatore di lavoro assolve mediante il pa-gamento ad una entità separata (un fon-do) di contributi fissi, non avendo ulte-

riori obblighi (legali o impliciti) di soddisfa-re ulteriori fabbisogni del fondo per l’as-solvimento delle prestazioni previste dalpiano, e qualifica tutti gli altri piani diversi

dai piani a contribuzione definita nel no- vero dei piani a prestazione definita. Alla luce delle modalità di funzionamentopreviste dalla norma per il piano in vigoredal 1° gennaio 2007 in avanti, si potreb-be ritenere che il TFR “maturando” debbaricadere nella definizione di defined con-tribution plan. Infatti, pur non esaurendotutte le possibili argomentazioni di tipo giu-ridico, appare ragionevole affermare cheil datore di lavoro, pur conservando l’ob-bligo di provvedere alle necessarie co-municazioni nei confronti del Fondo Te-soreria INPS e di versare la relativa con-

tribuzione, nonché eventuali anticipazionidelle somme dovute al dipendente a ti-tolo di TFR, non risulta mantenere “obbli-ghi (legali o impliciti) di soddisfare ulteriorifabbisogni del Fondo per l’assolvimentodelle prestazioni previste dal piano”.

Viceversa la quota di TFR “maturato” con-tinuerebbe ad essere trattato secondole regole previste dal principio IAS 19 per i definded benefit plan. Per altro la formuladi calcolo della passività in base al projec-ted unit credit method dovrà tener con-to della nuova modalità di riconoscimento

delle rivalutazioni per il TFR “maturando”.La modifica della formula di calcolo po-trà far emergere utili o perdite attuariali ecioè, in sostanza, un valore dell’obbliga-zione derivante dal piano differente daquella iscritta in bilancio a titolo di Fondo TFR. Per le differenze così determinate-si un possibile schema contabile appa-re essere quello indicato dal principio IAS19 per le riduzioni (curtailment). Secon-do tale schema contabile le riduzioni con-seguenti a modifiche di un piano a pre-stazione definita debbono essere con-tabilizzate, per intero, nel conto econo-

mico dell’esercizio in cui viene stabilita lamodifica del piano, al netto di ogni even-tuale utile o perdita attuariale eventual-mente sospesa (in base all’applicazionedella regola del “corridoio”).

Effetti sul bilancio 2007 Tenuto conto delle funzionalità sopra ri-cordate, alla luce delle novità normative in-trodotte, le aziende saranno chiamate adidentificare trattamenti contabili compati-bili con le modifiche normative introdotte.

Ambrogio Virgilio

(1) Si veda il Documenti di ricerca Assi revi n. 81.(2) La necessità di utilizzare un percorso analogico ai fini dellaselezione di un principio contabile, in assenza di un principio odi una interpretazione specificamente applicabile ad un’opera-zione, è prevista da IAS 8.11.



T A X N E W S

34

ni di servizi) o Euro 516.456,90 (ces-sioni di beni), pertanto ammessi al-la liquidazione IVA trimestrale.

A regime, l’invio dovrà essere effettuato

entro il 29 aprile di ogni anno.In relazione ai primi due anni di pre-sentazione degli Elenchi, sono previ-ste semplificazioni relative ai dati da in-serire, nonché con riferimento ai sog-getti interessati dalla normativa.

INTERPRETAZIONI MINISTERIALI

Stabile Organizzazione - Attivitàdi commercio svolta da un soggettonon residente per mezzo di un server L'Amministrazione Finanziaria – Risolu-

zione del 28 maggio 2007, n. 119/E –ha fornito alcuni importanti chiarimenti inmateria di stabile organizzazione.In particolare, è stato precisato che, af-finché un server possa essere configu-rato quale stabile organizzazione, è ne-cessaria la piena ed esclusiva disponi-bilità dell'apparecchiatura da parte delsoggetto non residente per un periodotale da configurare il presupposto dellafissità, nonché lo svolgimento, attraver-so di essa, di attività ritenute principali

nell'ambito dell'attività complessiva del-l'impresa; resta invece esclusa, ai sensidell'art. 162, comma 4, del TUIR, nel ca-so in cui l'attività della sede fissa abbiacarattere preparatorio o ausiliare.Sul punto, l'Amministrazione Finanziariaha osservato come l'utilizzo di un server ,quale bene strumentale che consentadi commercializzare i beni-merce del-l'azienda, non può essere consideratoattività preparatoria, ovvero ausiliare, inquanto espressione diretta dell'attivitàprincipale esercitata.

Piani di stock option deliberatiprima del 3 ottobre 2006L’Amministrazione Finanziaria – Cir-colare Ministeriale del 24 maggio 2007, n. 33/E – ha precisato che i di-pendenti beneficiari di piani di stock option deliberati prima del 3 ottobre2006 (data di entrata in vigore del De-creto Legge del 3 ottobre 2006, n.262) possono fruire del regime fisca-le agevolativo previsto in materia a

condizione che le opzioni assegnateloro prima del 3 ottobre 2006 venganoesercitate decorsi almeno tre anni dal-la relativa data di assegnazione.

PROVVEDIMENTI NORMATIVI

Riduzione del c.d.Cuneo FiscaleIl Legislatore delegato – Decreto Leg- ge del 28 maggio 2007, n. 67 – ha di-sposto che la deduzione forfetaria di5.000 Euro (ovvero 10.000 Euro per determinate Regioni) dalla base impo-nibile IRAP per ogni lavoratore dipen-dente assunto a tempo indeterminato(c.d. riduzione del Cuneo Fiscale) – mi-sura introdotta dalla Legge Finanziaria2007 –, non è più subordinata alla pre- ventiva autor izzaz ione del le compe-tenti Autorità Comunitarie.

Tuttavia, il Governo, nella Relazione di ac-compagnamento al Decreto Legge inparola, si è solo impegnato a disporre l’e-stensione del beneficio in questione an-che agli istituti bancari, creditizi e finan-ziari, estensione necessaria al fine di con-siderare la normativa in parola compati-bile con il Diritto comunitario.

Iva – Elenchi dei clienti e dei fornitoriIl Provvedimento del 25 maggio 2007 che, con riferimento all’obbligo di pre-sentazione telematica degli Elenchi deiclienti e dei fornitori, individua gli elementiinformativi da trasmettere, nonché le mo-dalità tecniche e i termini per l'invio, èstato pubblicato sul Supplemento Or-dinario alla Gazzetta Ufficiale del 14 giu-gno 2007, Serie Generale, n. 136. Tale Provvedimento, limitatamente all’an-no 2007 (per gli Elenchi relativi al 2006),prevede scadenze differenziate per l’ef-fettuazione dell’invio. In particolare:- 15 ottobre 2007, per la generalità dei

contribuenti IVA;

- 15 novembre 2007, per i contri-buenti che nel 2006 hanno realiz-zato un volume d’affari non supe-riore a Euro 309.874,14 (prestazio-

S T U D I O D I C O N S U L E N Z A T R I B U T A R I A E L E G A L E

OBBLIGO DI COMUNICAZIONEDELLE MINUSVALENZE

DI IMPORTO SUPERIORE A 50.000 EURO

PremessaL’art. 5-quinquies, comma 3, del De-creto Legge del 30 settembre 2005,n. 203 – convertito in Legge del 2 di-cembre 2005, n. 248 – ha dispostol’obbligo di comunicare all’Agenzia del-le Entrate i dati e le notizie relativi alleminusvalenze, nonché alle differenzenegative, di ammontare superiore a Eu-ro 50.000, derivanti da operazioni suazioni o altri titoli negoziati, anche a se-guito di più operazioni, in mercati re-golamentati italiani o esteri e realizza-

te a decorrere dal periodo di impostacui si applicano le disposizioni intro-dotte dalla c.d. Riforma Fiscale. In so-stanza, ci si riferisce al periodo di im-posta 2004 ed a quelli successivi.Si ricorda che, in caso di Comunica-zione omessa, incompleta o infedele,le minusvalenze e la differenze nega-tive realizzate sono considerate fi-scalmente indeducibili.

Termine per la presentazione del-

la ComunicazioneCon riferimento al termine per la pre-sentazione della suddetta Comuni-cazione, il Provvedimento del Diret-tore dell’Agenzia delle Entrate del 29marzo 2007 dispone che la Comuni-cazione deve essere effettuata entroquarantacinque giorni dalla data dipresentazione della Dichiarazione deiRedditi relativa al periodo di impo-sta nel corso del quale le minusva-lenze e le differenze negative sonostate realizzate.Qualora la presentazione della Dichiara-zione sia avvenuta prima del 13 aprile2007 (data di pubblicazione in GazzettaUfficiale del Provvedimento in parola),la Comunicazione deve essere effettua-ta entro sessanta giorni da detta data.

A P P R O F O

Tale interpretazione supera quanto preceden-temente affermato dalla medesima Ammini-strazione Finanziaria che, con Circolari Mini- steriali del 19 gennaio 2007 , n. 1 e del 16 feb-

braio 2007, n. 11, aveva precisato che, per av- valersi dell’agevolazione fiscale in commento,era necessario adeguare preventivamente det-ti piani, fissando un termine per l’esercizio del-



importanti chiarimenti in materia di con-tinuazione del regime di consolidato fi-scale nazionale a seguito del conferi-mento di una stabile organizzazione ita-

liana da parte di un soggetto non resi-dente in una conferitaria residente.In particolare, è stato chiarito che qua-lora un soggetto non residente confe-risca in un soggetto residente la suastabile organizzazione italiana, l'opzio-ne per il consolidato fiscale nazionaleesercitata dalla conferente non è da ri-tenersi trasmissibile alla conferitaria inquanto rappresenta una posizione giu-ridica soggettiva propria del soggettonon residente. Ne consegue che laconferitaria non potrà subentrare alla

società conferente nella prosecuzio-ne della disciplina in parola.

Iva – Veicoli aziendaliLa Circolare del 16 maggio 2007, n. 28,ha fornito indicazioni in merito alla pos-sibilità di compilazione semplificata del-la richiesta di rimborso telematica dell'I- VA assolta per l'acquisto e l'impiego di veicoli utilizzati nell’attività d’impresa.In particolare, per quanto riguarda l’obbli-go di rideterminazione delle imposte sui

redditi e dell’IRAP, ai contribuenti è statariconosciuta la facoltà di indicare nel Mo-dello di Istanza di rimborso esclusivamenteil dato aggregato, corrispondente al tota-le delle maggiori imposte, senza neces-sità di esporre il dettaglio dei calcoli ef-fettuati per determinare tale dati.L’azione di controllo degli Uffici si con-centrerà sui soggetti che hanno indi-cato maggiori imposte sul reddito eIRAP, per un importo inferiore al 10% ri-spetto al totale IVA spettante a rimbor-so (dato da considerare al lordo deglieventuali abbattimenti operati per ef-fetto della rivendita del veicolo).In relazione ai veicoli ceduti entro il 13settembre 2006 (la cui base imponibi-le era stata assunta in misura ridotta),per i quali sussiste l’obbligo di conside-rare come base imponibile l’intero cor-rispettivo pattuito e di operare una va-riazione in aumento, è possibile omet-tere l’indicazione del dettaglio della mag-giore imposta dovuta. In tale caso, lamaggiore imposta dovuta, andrà diret-

tamente a decurtare il totale dell’IVA spettante a rimborso, senza necessitàdi effettuare la variazione in aumento.In sede di controllo, verranno in rilie-

35

I medesimi termini si applicano con ri-ferimento alla comunicazione delle mi-nusvalenze e differenze negative rea-lizzate antecedentemente al 1° gen-naio 2006, a decorrere dal periodo

d’imposta cui si applicano le disposi-zioni introdotte dalla Riforma Fiscale.

Il Provvedimento del Direttore dell’A-genzia delle Entrate del 13 luglio 2007ha disposto una rimodulazione deisuddetti termini.In particolare, è stato previsto l’ob-bligo di presentare la Comunicazio-ne entro 45 giorni dalla data di sca-denza del termine per la presenta-zione della Dichiarazione relativa alperiodo d’imposta nel corso del qua-

le le minusvalenze e differenze ne-gative sono state realizzate.Per completezza, ricordiamo che, conComunicato Stampa dell’Agenzia del-le Entrate del 7 maggio 2007, con ri-ferimento ai soggetti IRES, il terminedi presentazione della Dichiarazionedei Redditi è stato differito dal 31 lu-glio al 10 settembre 2007; ne conse-gue che, per i contribuenti aventi eser-cizio coincidente con l’anno solare, iltermine utile per effettuare la Comuni-

cazione dei componenti negativi rea-lizzati nel periodo d’imposta 2006 sa-rebbe prorogato al 25 ottobre 2007.

Con riferimento ai soggetti per i qualila data di scadenza per l’effettuazionedella comunicazione sia antecedenteal 15 novembre 2007, il termine per l’invio della Comunicazione è stato pro-rogato a quest’ultima data.

Da ultimo, si osserva che i nuovi ter-mini saranno applicati anche alla Co-municazione delle minusvalenze edelle differenze negative realizzate an-tecedentemente al 1° gennaio 2006,a decorrere dal periodo d'imposta cuisi applicano le disposizioni introdot-te dalla Riforma Fiscale.

N D I M E N T O

l’opzione non inferiore a tre anni, senza chetali modifiche costituissero fattispecie novative.

Continuazione del consolidato fiscale

nazionale a seguito di un conferimento distabile organizzazioneL'Amministrazione Finanziaria – Risoluzione del 22 maggio 2007, n. 110/E – ha fornito alcuni

vo le is tanze ne lle qual i la maggioreIVA dovuta per effetto della rivenditarisulta inferiore all’1% rispetto al cre-dito IVA chiesto a rimborso.

GIURISPRUDENZA

Deducibilità fiscale dei crediticeduti pro-solvendoLa Corte di Cassazione – Sentenza del 6 giugno 2007, n. 13222– ha statuito la le-gittimità della deduzione delle somme ac-cantonate nel Fondo rischi su crediti, an-corché relative a crediti oggetto di scon-to presso istituti bancari e che, dopo losconto, risultino iscritti in appositi contid’ordine. Ciò in quanto permane la situa-

zione di rischio per il cedente anche nelcaso di crediti pro-solvendo, dal momentoche anche quest’ultimo, oltre al cessio-nario, subisce un rischio economico in ra-gione della condizione risolutiva propriadella c.d. clausola pro-solvendo.In altri termini, viene confermato il prin-cipio in base al quale anche i creditirappresentati da cambiali ceduti “pro- solvendo” rientrano fra gli accantona-menti inseriti nel Fondo rischi, cui vacommisurata la percentuale di dedu-

cibilità, rispetto all’ammontare com-plessivo dei crediti iscritti in bilancio.

Fusione per incorporazione eobblighi dichiarativiLa Corte di Cassazione ha statuito– Sentenza del 5 febbraio 2007, n. 2442 – che, nel caso di fusione di so-cietà per incorporazione, l’obbligo dellasocietà incorporante di presentare la Di-chiarazione dei redditi, relativa alla frazio-ne di esercizio della società incorporatacompresa fra l’inizio del periodo di impo-sta e la data in cui ha effetto la fusione,deve essere adempiuto entro il terminedi quattro mesi dalla data stessa.Nel caso di retrodatazione convenzio-nale degli effetti della fusione, tale de-correnza non può ritenersi corrispon-dentemente anticipata, dal momentoche la retrodatazione non può non ave-re natura ed efficacia unicamente con-tabili e l’obbligo di presentazione dellaDichiarazione, essendo posto a caricodi un soggetto che trae la propria legit-

timazione dalla qualità di successoredella società incorporata, deve neces-sariamente essere ricollegato all’avve-nuta estinzione di quest’ultima. ❑



AFC BENCHMARKING 2007:IL CHECK -UP PER

LA FUNZIONEAMMINISTRAZIONE,FINANZA E CONTROLLO

36

AFC Benchmarking 2007 è uno strumento utile ai CFO per valutare l'efficienza della propria funzione, confrontarla con quelle

di altre organizzazioni paragonabili e identificare aree di miglioramentoattraverso la valutazione di key performance indicators.

& Quality Center – un organismo “no

profit” che opera da 25 anni nella

ricerca finalizzata al miglioramento

dei processi e della produttività. Sarà

condotto con una metodologia aper-

ta e standard, in grado di definire e

raccogliere dati di benchmark obiet-

tivi, confrontabili e di qualità, utili al-

la misurazione dei risultati di busi-ness di ogni azienda.

In particolare, l’AFC Benchmarking

2007 utilizzerà il Process Classifica-

tion Framework di APQC, un siste-

ma di classificazione di processi di

business cross-funzionali il cui obiet-

tivo è quello di permettere un con-

fronto delle performance sia tra azien-

de diverse sia, all’interno dell‘impre-

sa stessa, tra le differenti funzioni. Il

framework si è evoluto nel corso de-

gli ultimi 15 anni e può essere oggi

utilizzato da organizzazioni di diver-

se dimensioni. Per le aziende più pic-

cole può essere strumento utile a

capire quali processi devono esse-

re rivisti o ulteriormente sviluppati;

per le più grandi è un’opportunità

di confronto con aziende dello stes-

so settore e uno strumento atto ad

individuare dove potrebbe essere

necessario intervenire per guada-

gnare in efficienza e competitività. In

generale tutte le aziende potrannobeneficiare di un elevato numero di

Key Performance Indicators (KPI)

specifici per i processi analizzati.

Migliorare le proprie performance è

uno degli obiettivi primari che molte

aziende cercano di perseguire al fine

di mantenere o aumentare il loro van-

taggio competitivo. Soprattutto ora

che la competizione sta raggiungen-

do livelli molto elevati, le organizza-

zioni stanno sperimentando nuovi e

più opportuni modi per accrescereefficienza ed efficacia ed ottenere

quindi miglioramenti nei risultati di bu-

siness dell’azienda.

A questo proposito IBM e ANDAF

– Associazione Nazionale Direttori

Amministrativi e Finanziari – hanno

pianificato, a partire dal mese di set-

tembre, un’iniziativa attraverso la qua-

le le aziende potranno valutare l’effi-

cienza della propria funzione Ammi-

nistrazione, Finanza e Controllo, con-

frontarla con quelle dei concorrenti

appartenenti allo stesso settore di in-

dustria e identificare aree di migliora-

mento per ottenere significativi be-

nefici in termini di business.

La novità e il punto di forza di que-

sta iniziativa stanno nel confronto

delle pratiche e delle performance

di un’organizzazione rispetto a quel-

le dei concorrenti, per apprendere

i fattori critici di successo e appor-

tare eventuali modifiche ai propricomportamenti, sfruttando i risul-

tati del benchmarking come guida.

IBM, negli ultimi quindici anni, ha

di LUI GI PADOVANIPartner Financial Management Services

IBM Business Consulting Services

supportato, con specifici program-

mi di benchmark, migliaia di clienti

in più di 50 paesi nel mondo. Per

questo motivo può mettere oggi a

disposizione un elevato numero di

indicatori di performance specifici

per settore d’industria e processo

di business, estese banche dati e

consolidate metodologie consu-

lenziali. A tutto ciò si affianca l’e-

sperienza di Andaf, organizzazione

che conosce profondamente la

realtà italiana delle organizzazioni

AFC e può fornire un va lido sup-

porto nel coordinamento comples-

sivo dell’iniziativa e nell’attivazione

della stessa sul territorio italiano.

Finalità

L’AFC Benchmarking 2007 vie-

ne sviluppato in collaborazione

con APQC – American Productivity



Come partecipare

Per partecipare all’AFC Benchmarking

2007 sarà sufficiente la compilazione di

un questionario on-line che prevede cir-

ca 50 domande quantitative generali

sulla funzione AFC divise per processo.

Sia IBM che Andaf metteranno a di-

sposizione una struttura di back officein grado di fornire supporto nella com-

pilazione del questionario. E’ inoltre pos-

sibile che, successivamente all’invio del

questionario on-line, l’azienda venga

contattata dai nostri esperti per la vali-

dazione di alcuni dati inseriti.

Una volta conclusasi l’iniziativa, ov-

vero quando tutti i questionar i delle

aziende che avranno aderito saranno

stati correttamente inseriti, validati e

analizzati, ogni partecipante riceverà

un report dettagliato e particolareg-

giato con il proprio posizionamento ri-

spetto ai “peer group” di riferimento

(un esempio è riportato in Figura 1).

Tutte le informazioni relative all’inizia-

tiva e le modalità di adesione saran-

no disponibili a partire dalla fine di lu-

glio al seguente indirizzo:

www.andaf.it

I risultati del Benchmarking

verranno resi disponibiliper i partecipanti in dicembre.

L’iniziativa è

completamente gratuita

37

FIGURA 1LA MAPPA DELLE ATTIVITÀ COME DEFINITA DAL PROCESS CLASSIFICATION

FRAMEWORK (PCF) DI APQC ED UN ESEMPIO DEI KPI DI BENCHMARK DISPONIBILI

FIGURA 2

ALCUNI REPORT CHE RAPPRESENTANO

IL POSIZIONAMENTO DI UN’AZIENDA

CLIENTE RISPETTO AI “PEER GROUP”

DI RIFERIMENTO (ES.: IDENTIFICATI

PER SETTORE D’INDUSTRIA,

FATTURATO, PRESENZA SUL TERRITORIO)



STATO DELL’ARTE

DELL’AUDIT PATR IMONIALE

NELLE AZIENDE I TAL IANE

di CLAUDIO SCHINOResponsabile servizi I&R

di Staff&Line Italia

Sebbene gran parte delle leggi af-fermatesi nella prassi internaziona-le incentivino l’Audit patrimoniale, leaziende italiane stentano ancora nel-l’applicazione di tale concetto, nonriuscendo a considerarlo come uninvestimento, ma bensì come uncosto ulteriore a cui dover far fron-

te. A rafforzare tale atteggiamentoin Italia - rispetto a tutto il resto d’Eu-ropa – il fatto che l’inventario patri-moniale non rappresenta ancorauna voce sottoposta significativa-mente a controlli legali e fiscali daparte dei relativi organi.Nel nostro Paese, le aziende cheoggi si dimostrano più sensibili a ta-le tematica sono per l’appunto mul-tinazionali con casa madre estera- soprattutto di origine francese e

americana -, società che, general-mente, sono quotate in borsa e,quindi, già di per sé sottoposte amaggiori controlli del patrimonio.

Ad esempio, a seguito dello scan-dalo Enron, è entrata in vigore lalegge Sox (Sarbanes-Oxley) per lesocietà quotate al NYSE, la qualeprevede, tra le varie normative, unache incentiva l’etichettatura dei be-ni e le procedure ripetitive e ricor-renti di allineamento tra la contabi-lità e la fisicità del bene stesso.

Anche in Italia la consuetudine chesi sta mano a mano affermandoconferma la regola internazionale:le prime che si stanno muovendo,infatti, risultano essere aziendequotate in borsa, a cui è richiesta,per sempre maggiore trasparen-za, l’inventario dei propri beni ai fi-ni di dimostrare, per ognuno di es-si, non solo il proprio valore con-tabile ma anche il cosiddetto “fair

value”, cioè il loro valore di merca-

to. In altri termini, ciò significa chel’azienda potrà calcolare la valoriz-zazione dei propri beni solo nel mo-

quelle interne all’azienda che oltre-tutto potrebbero, per conflitto di in-teressi, fornire informazioni in ma-niera non trasparente.Le categorie solitamente assog-gettate a inventario - decise co-munque sempre insieme all’azien-da - riguardano i beni tangibili (stru-

menti informatici, impianti, attrez-zature d’ufficio e arredo, ecc.). Una

volta raccolte tutte le informazionidescrittive e localizzative associa-te a ciascun bene, queste vengo-no inserite in un database.Per quanto riguarda la riconciliazio-ne, sulla base di una metodologiadetta “FIFO” (tradizionalmente utiliz-zata per gli inventari di magazzino),si prendono in considerazione gli an-ni di contabilità più recenti, per poi

retrocedere a quelli più vecchi. Il prin-cipio che sta alla base è infatti l’as-sunzione che il primo bene entratoin azienda, per “anzianità”, è ancheil primo a uscirne.La nostra esperienza ci ha insegnatoche, in media, in assenza di eventistraordinari, si riesce a riconciliare il95% dei valori in ammortamento. Lapercentuale di riconciliazione dimi-nuisce nel momento in cui si prendein considerazione il valore storico deibeni, dato che in contabilità potreb-bero trovarsi anche dei beni venten-nali non più presenti in azienda.Così come suggerisce la normati-

va Sox, ai fini di una diminuzione delrischio di informazioni non veritiere,anche dal nostro punto di vista que-sto tipo di controllo dovrebbe es-sere fatto annualmente, in manierarotativa secondo un approccio sta-tistico a campionatura: ogni annoper tre anni si prende dunque inconsiderazione 1/3 del patrimonio,

arrivando alla fine del terzo anno adaver effettuato il controllo sulla to-talità dei beni dell’azienda. ❑

38

mento in cui avrà a disposizione uninventario dettagliato.Ovviamente la problematica crescein maniera direttamente proporzio-nale alle dimensioni dell’azienda,perché più questa è grande, più di-

venta complessa la gestione delsuo patrimonio. Un’ulteriore aggra-

vante risulta essere la dispersioneterritoriale della società stessa (ca-so tipico delle banche), ovvero la si-tuazione di aziende che constanodi più sedi o filiali dislocate sul terri-torio. In questo caso, infatti, la dire-zione amministrativa è quasi sem-pre insediata presso l’head quarter,mentre le singole filiali non dispon-gono di una figura amministrativa alproprio interno, per cui la movi-mentazione dei beni e, dunque, ilcontrollo del patrimonio, risultanoancora più complicati.Non rientrando nel core businessaziendale, il controllo dei cespiti èun’attività che può essere esterna-

lizzata e appaltata in outsourcing asocietà con risorse dedicate e spe-cializzate, senza pesare quindi su



XXXII CONVEGNO NAZIONALE ANDAF

Help Desk [email protected]

Università di Siena



APPUNTAMENTO CON I

MERCAT I F INANZ IAR I :SCENAR I E PROSPETT IVE

di MANUELA D’ONOFRIODirettore Investimenti

UniCredit Private Banking

Benvenutinella sezione

dedicata all’analisi

di scenario deimercati finanziari

a cura diUniCredit Private

Banking.

SCENARIO MACROECONOMICO

I dati globali mostrano un trend di cre-scita positivo e assenza di segnali preoc-cupanti di recupero dell’inflazione.

Nel primo trimestre dell’anno il temadominante è stato il decoupling tra lacrescita degli Stati Uniti e quella del-le maggiori economie. Il Pil finale USA del 1T07 è stato rivisto a +0.7% t/tann. dalla precedente lettura a+0.6%. Si tratta del tasso di espan-sione più debole in oltre quattro an-ni. Tuttavia l’elemento di novità è da-to dalle prospettive di riaccelerazio-ne dell’economia americana, comedimostrano le continue revisioni al rial-zo delle stime relative al Pil del 2T07.Gli indici PMI hanno confermato la so-stenibilità e la solidità del momentumeconomico in Area Euro. In Giappo-ne il Pil definitivo del 1T07 ha riporta-to una crescita di +0.8% t/t per untasso annuo a +3.3%, in progressorispetto ai numeri precedenti, grazieal contributo positivo degli investi-menti nel settore corporate e delleesportazioni nette.La globalizzazione dei mercati as-sicura assicurano un robusto con-

tributo dal lato dell’offerta che ten-de a limitare le pressioni sui prezzi.I r incari delle materie prime e delpetrolio, al momento non rappre-sentano rischi part icolari, pur re-stando su quotazioni elevate.

scita economica dell’Area Euro e laconvinzione che la BCE possa por-tare il tasso Refi al 4.50% a fine an-no e non abbandonare la sua politi-ca accomodante. Il rendimento del10 anni Bund è arrivato al 4.65%,nuovi massimi dal novembre 2002.

MERCATO VALUTARIO

Abbiamo assistito ad un rafforzamentodella divisa americana che ha supera-to 1.3350, soglia tecnica candidata amantenere un orientamento saldamentepro euro nel medio periodo. Viene co-sì a modificarsi l’impostazione del cam-bio in ottica di medio periodo con inse-rimento all’interno di un quadro neutra-le atteso fornire chiarimenti direzionalisolo sotto 1.32-1.3125 (pro dollaro) ooltre 1.36-1.3675 (pro euro).Pur mantenendo un’impostazione di

lungo periodo a favore della divisa eu-ropea dobbiamo considerare che, siail fallito superamento del massimo se-gnato nel 2004 come la forma assun-ta dal movimento ascendente degli ul-timi due anni, depongano verso un po-tenziale esaurimento del movimento afavore dell’euro, obbligandoci a moni-torare con la dovuta attenzione primaquota 1.32-1.3125 e successiva-mente area 1.30-1.29, al fine di verifi-care reali possibilità di inversione del-la tendenza di lungo.

MERCATI AZIONARI

I fondamentali dei mercati azionari, inparticolare il rapporto prezzo/utili, re-stano a sconto rispetto alle medie sto-riche. Il premio per il rischio dei mer-cati azionari, pur ridottosi per effetto delrialzo dei rendimenti obbligazionari, su-pera la media storica segnalando la sot-tovalutazione relativa verso bonds.Il ciclo della crescita economica diventa però più maturo e comporta un

aumento della volatilità dei mercatiazionari. In tale contesto suggeriamodi privilegiare gli high quality / high di- vidend / large cap stocks e i mercatiazionari core (in particolare l’Europa)rispetto ai periferici. ❑

40

POLITICHE MONETARIE

Nei meeting di fine giugno la Fed hamantenuto invariato il costo del dena-ro al 5.25% e ha ribadito che l’inflazio-

ne rimane il principale rischio pur pren-dendo atto del miglioramento dellacomponente core. La BCE, confer-mando le attese, ha alzato per l’otta- va volta da dicembre 2005 di 25 bp iltasso Refi al 4% e nell’occasione ha rivisto al rialzo le stime medie per il 2007del Pil a +2.6% e dell’inflazione a +2%.La BoJ, come previsto, ha lasciato iltasso ufficiale fermo allo 0.50%.Per fine anno ci aspettiamo Fed Fundinvariati al 5.25%, un Refi Rate (BCE) al4.50% e il tasso della BoJ allo 0,75%.

MERCATO OBBLIGAZIONARI

A partire da metà maggio si è generatoun violento sell-off che ha spinto il ren-dimento del 10 anni Treasury a sfiorareil 5.30% segnando i nuovi massimi dal-l’aprile 2002. Il movimento è stato in-nescato dal raffreddamento dei timoridi hard landing con il rialzo delle stimedi crescita e da una sostanziale revi-sione delle attese sulla politica della Feded è stato accentuato dall’esercizio di

stop loss e di ricoperture affrettate chehanno accentuato la correzione.La fase ribassista ha coinvolto anchela curva euro. Non solo ha pesato l’ef-fetto trascinamento della curva dol-laro, ma anche i ben solidi dati di cre-



migliorarsi80%

mostrarsi capaci20%

© 2 0 0 7

A c c e n t u r e .

A l l r i g h t s r e s e r v e d .

We know what it takes to be a Tiger.Le vere imprese ad alte performance non si riconosconoda come raggiungono il successo, ma da ciò che fannoper mantenerlo. E' quello che chiamiamo rinnovamentocontinuo, ed è uno dei principali risultati della nostraesclusiva ricerca sulle società di maggior successo al

mondo. Per approfondire i risultati di questo studio econoscere la nostra esperienza con le imprese ad alteperformance, visitate accenture.it/ricerche



“COMPETENZE ORGANIZZATIVE

NELLA MEDIA IMPRESA:

IL CASO LOCCIONI”

Mariacristina Bonti e Enrico Cori

Il volume, attraverso l’analisi in profondità

di un caso di eccellenza, affronta il tema

delle competenze organizzative nella me-

dia impresa. Pur essendo ormai sufficien-

temente consolidata la critica nei confron-

ti delle impostazioni che vedevano nella pic-

cola impresa un fenomeno “transitorio”, ine-

luttabilmente proteso nel suo cammino evo-

lutivo verso la grande dimensione azien-

dale, nel volume in esame ci si interrogasull’attualità della posizione teorica riassunta

dallo slogan “piccolo è bello”.

Le vicende imprenditoriali ed aziendali del

Gruppo Loccioni, fondato agli inizi degli an-

ni ’70 nell’entroterra marchigiano e prota-

gonista di uno sviluppo ininterrotto in nic-

chie di mercato ad eleva-

ta tecnologia, offrono l’oc-

casione per approfondire

alcune tra le più ricorren-

ti tematiche organizzative.

La ricerca dell’ibridazione

tra i punti di forza della gran-

de e della piccola dimen-

sione sembra delinearsi

quale best practice, dando

forza all’idea di convergen-

za dei modelli organizzativi.

L’annoso dibattito sulla di-

mensione aziendale ottimale finirebbe, in al-

tre parole, per ridursi ad un falso problema.

Soprattutto agli occhi degli studiosi di orga-

nizzazione, divengono centrali le questioni re-

lative alla capacità della piccola impresa di pa-

droneggiare efficacemente le leve organiz-

zative e di personnel management , all’attiva-

zione ed allo sviluppo di processi cognitivi erelazionali. In sintesi, indipendentemente dal-

l’ambito dimensionale di appartenenza, ap-

pare cruciale il mantenimento di una coeren-

za dinamica tra visione imprenditoriale, stra-

tegia di business e modello organizzativo.

Gli autori riflettono, in particolare, sulla ca-

pacità della media impresa di sviluppare e

presidiare un “nocciolo duro” di competen-

ze, riferibili in primo luogo alla gestione di pro-

cessi di apprendimento, alla costruzione di

reti della conoscenza, alla manovra di varia-

bili soft dell’organizzazione in modo consa-

pevole e proattivo.Le dinamiche osservate,

tali da evocare l’idea di “strategia organizza-

tiva”, vengono infine confrontate con la let-

teratura sulle piccole e medie imprese e con

la teoria organizzativa, contribuendo ad una

rivisitazione del concetto di sviluppo.

R E C E N S I O N Ia cura di Alberto Tron

“IL SOCIO IMPRENDITORE

NELLA NUOVA S.R.L.”

di Sandro Bartolomucci

Il volume af-

fronta un te-

ma di grande

attualità, non

ancora ap-

profondito si-

stemat ica-

mente e dal-

le rilevanti im-

plicazioni ap-

plicative. Inparticolare,

sono eviden-

ziate le peculiarità e le problematiche del-

la disciplina del socio di società a respon-

sabilità limitata nella configurazione “socio-

centrica” operata dalla Riforma societaria

del 2003 che, per molteplici aspetti, si con-

trappone alla figura ed alla disciplina del

“socio investitore” di società per azioni,

sia con riguardo alle prerogative ricono-

sciute al socio, che ai suoi poteri di am-

ministrazione e controllo e, più in gene-

rale, di co-gestione dell’impresa.

La Riforma societaria, infatti, ha costitui-

to una rifondazione profonda e sostan-

ziale dell’intero modello della società a

responsabilità limitata all’insegna della

completa emancipazione dal tipo azio-

nario, grazie all’impianto di un micro-si-

stema disciplinare autoreferenziale in-

centrato sull’amplificazione dell’autono-

mia contrattuale dei quotisti.

Ne è sorto un nuovo “modello” legale a

geometria variabile, basato su un siste-

ma di norme di default , che opera in as-

senza di un’espressa e diversa costru-

zione convenzionale. Tale modello si ca-ratterizza per essere socio-centrico, tro-

vando il suo baricentro nella figura del so-

cio, sia come singolo, che come colletti-

vità. Da qui l’ampia autonomia contrat-

tuale rimessa alla compagine sociale, che

realizza si la libertà di definire i connotati

genetici della società empirica, ma che

onera gli stessi soci a ricercare ed a pia-

nificare le regole attuative ed esecutive,

senza le quali le opzioni prescelte rimar-

rebbero lettera morta.

Un’opera di sicura rilevanza pratica che

fornisce – anche attraverso un articolato e

critico approfondimento teorico, che ri-

porta le prime applicazioni giurispruden-

ziali ed i vari orientamenti dottrinali – rispo-

ste concrete ai molteplici problemi solle-

vati in sede di applicazione della norma.

“RIFORMA FALLIMENTARE.

LAVORI PREPARATORI E OBIETTIVI”

a cura di Michele Vietti, Francesco

Marotta e Fabrizio Di Marzio

Sulla necessità di una riforma del diritto falli-

mentare vi era tra gli addetti ai lavori un con-

senso pressoché unanime: l’archetipo della

legislazione che – fino alla sua rivisitazione –ha

retto il sistema delle procedure concorsuali

affondava le sue radici nel periodo antece-

dente alla Costituzione e della temperie cul-

turale e politica di quell’epoca, rispecchia le

scelte ideologiche di fondo e la corrispon-

dente filosofia che ispirava istituti e rapporti trai vari organi. La recente riforma della legge fal-

limentare è frutto di un processo culturale e

legislativo il quale ha subito, nell’ultimo quin-

quennio, una repentina accelerazione ed ha

infine trovato attuazione in una duplice occa-

sione: nella legge 14 maggio 2005, n. 35 e

nel D.Lgs. 9 gennaio 2006, n. 5.

Mentre nel primo provvedimento sono state

attuate modifiche ritenute di maggiore urgenza

(novellazione delle regole sull’azione revoca-

toria fallimentare e sul concordato preventi-

vo; introduzione della figura dell’accordo di ri-

strutturazione), invece nel secondo si è data

piena attuazione alla delega legislativa sulla

riforma della legge fallimentare (R.D. 16 mar-

zo 1942, n. 267). La stretta connessione si-

stematica in cui si pongono i due interventi del

legislatore è testimoniata non solo dal loro sus-

seguirsi in un ridottissimo spazio temporale,

ma anche e soprattutto dal fatto che nel pri-

mo è contenuta la delega al governo per l’e-

manazione del secondo.

Benché la riforma sia stata attuata, il proces-

so avviatosi non è ancora giunto al suo ter-

mine; infatti, nella legge n. 35 del 2005 è sta-

bilito un termine (con scadenza al 16 luglio

2007) per ulteriori interventi di correzione.La novità della legge, la radicale innovazione

da essa introdotta nel diritto concorsuale e il

carattere di non definitiva compiutezza della

riforma hanno consigliato gli autori di includere

nel testo in parola – al fine di offrire una agevo-

le consultazione ermeneutica – parte della co-

piosa documentazione prodotta dalle com-

missioni e dai gruppi di lavoro costituitisi nel-

l’ultimo quinquennio e con-

cretizzatasi nei diversi prov-

vedimenti normativi.

Il testo è corredato da alcuni

saggi introduttivi sulla nuo-

va legge fallimentare redat-

ti da studiosi di varia prove-

nienza finalizzati all’esplica-

zione dei profili di maggio-

re novità e rilevanza.

42

❑



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N O T I Z I A R I O

AGENDA DEGLI EVENTI

PROGRAMMATIDALLE SEZIONI LOCALI

DELL’ANDAF

Piemonte

Gli eventi sono organizzati

dal CDAF (Club Dirigenti

Amministrativi e Finanziari), i cui

Soci sono federati all’ANDAF

q La nuova frontiera del Corporate

Banking Interbancario: nuovi strumenti

per il Direttore Amministrativo e Finanziario.16 ottobre 2007

q Global Best Practices: processi

in area “finance” e analisi benchmark.

La sfida competitiva per il CFO.

22 novembre 2007

q Premiazione dei vincitori

del Premio Odisseo.

Fine novembre (data da definire)

q Cena degli auguri di Natale.6 dicembre 2007

Lombardia

q L'Audit patrimoniale.

11 ottobre 2007

q Il controllo del patrimonio:

da costo a investimento.

25 ottobre 2007

q Temporary management.

7 novembre 2007

q Governance, strategie e

misurazione delle performance.

15 e 16 Novembre 2007

q Gli IAS e il controllo di gestione.

4 dicembre 2007

Liguria

q La valutazione degli investimenti.

18 ottobre 2007

q Private equità e venture capital.

8 novembre 2007 w

q Il Mercato alternativo

dei capitali (MAC).

13 dicembre 2007

Nord Est

q Risk management:

l'assicurazione dei crediti.

14 settembre 2007

q Investire negli USA.

12 ottobre 2007

Emilia Romagna

q Il CFO come artefice

dell’evoluzione delle Aziende familiari.

18 ottobre 2007

q Misurazione del capitale intellettuale.

15 Novembre 2007

q Auto aziendali: quali scelte?

12 dicembre 2007

Toscana

q L'evoluzione del ruolo del CFO.

12 ottobre 2007

q La progressiva introduzione

degli IAS nei bilanci delle imprese:

problemi e soluzioni.

16 novembre 2007

Marche-Umbria

q Annual Report – Il decalogo

del bilancio.

15 ottobre 2007

q Mercato alternativo del capitale

(MAC) – Nuove opportunità

per le PMI per crescere.

3 dicembre 2007

Centro Sud

q Aggiornamento sull’evoluzione

dei principi contabili internazionali

(IAS/IFRS).

13 settembre 2007

q Pianificazione e controllo, Drivers

di sviluppo dell’impresa: BusinessPlan Budget, strumenti

indispensabili per la Governance.

4 ottobre 2007

44

q Strumenti finanziari per incentivare

la ricerca e l’innovazione.

24 ottobre 2007

xxxxxx

LA BACHECA ANDAF

DEL MERCATO DEL LAVORO

Riportiamo gli annunci

di ricerca/offerta di opportunità

professionali giunte alla nostra

redazione dagli Associati ANDAF.

Le risposte dovranno essere

indirizzate a: ANDAF

Associazione Nazionale Direttori

Amministrativi e Finanziari Corso Genova, 6 – 20123 Milano

Tel. +39 02 83.24.22.88

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alla selezione e consegnerà

i documenti ricevuti direttamente

in busta chiusa all’inserzionista.

Si prega di segnalare nella

risposta il numero di riferimento

indicato in calce ad ogni

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di sesso maschile che femminile.

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e Finanziario di Gruppo

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che opera per commessa,

caratterizzato da un momento

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diversificazione del core business

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Centro Est Europa, ricerca

un Direttore Amministrativo

e Finanziario di Gruppo.

Il candidato dovrà avere 33/37

anni, laureato e in possesso

di un’ottima conoscenza della

lingua inglese, con esposizione

internazionale, una pluriennale

esperienza presso

la Direzione Amministrazione

Finanza e Controllo

di aziende modernamenteorganizzate in comparti che

operino per commessa.

[Rif. 61/6468-7462]



a cura di Michele Malusà

ELENCO NUOVI SOCI ORDINARI E STRAORDINARI

Algerino Giuseppe Direttore Amministrativo Banca Popolare di Intra spa LombardiaBigio Joyce Victoria Partner International Accounting Solutions srl Lombardia

Bonacina Tiziana Direttore Finanziario Shell Italia spa LombardiaBonino Stefano C.F.O. Branded Apparel Italia srl LombardiaCapolongo Maurizio Amministratore Unico ISTV spa LombardiaCarugati Paolo Direttore Generale Finanza e Controllo Polynt spa LombardiaCimarosti Gianluca C.F.O. RDM Realty spa LombardiaDegrà Stefano Direttore Amministrativo Uniloy Milacron srl LombardiaDella Piana Marco Direttore Finanza e Amministrazione Etam Italia LombardiaFasoli Angelo Giovanni C.F.O. Atel Energia srl LombardiaFinizio Alessandro C.F.O. It Holding spa LombardiaFumagalli Giuseppe Direttore Finanziario Hol.In.Part. srl LombardiaMarino Claudio Andrea C.F.O. Sap Italia spa LombardiaMassera Elena Direttore Finanziario e Controllo Mattel Italy srl LombardiaMinichiello Antonio Direttore Amministrativo Helvetia Assicurazioni LombardiaRacca Giorgio Amministratore Delegato, Consulente Exstone Group srl LombardiaRiccardi Alberto Germano Direttore Amministrativo Flowserve spa LombardiaScalvini Raffaella Direttore Amministrativo Georg Fischer spa Lombardia

Silva Francesca Responsabile Amministrativa Antal International Ltd LombardiaTasso Marco Responsabile Pianificazione Controllo Lottomatica spa LombardiaTullo Maurizio C.F.O. Spencer Stuart Italia srl Lombardia

Bortolotto Paolo Direttore Amministrativo e Finanziario Amer spa Nord EstCalore Alessandra Responsabile Amministrativo PU.MA srl Nord EstCarpanese Giovanni Direttore Amministrativo Blowtherm spa Nord EstCavallaro Stefano Direttore Amministrativo e Finanziario Faraplan spa Nord EstFerretti Fabrizio Direttore Amministrativo e Finanziario Coges spa Nord EstPestrichella Rosangela Responsabile Amministrativo Arneg spa Nord EstTreggiari Stefano Responsabile Amministrativo Sovema spa Nord Est

Burani Aimone Direttore Amministrativo e Finanziario Emak spa Emilia RomagnaCaleffi Monica Direttore Amministrativo Ridenco Italy spa Emilia RomagnaCirci Andrea Partner Kstudio Associato Emilia RomagnaMallarino Paolo Direttore Amministrazione Finanza e Controllo Lombardini srl Emilia Romagna

Cremoni Fausto Direttore Controllo,Amministrazione e Finanza Licosa spa ToscanaCuccaro Emanuele Direttore Area Amministrazione Banca Pop.dell'Etruria e del Lazio ToscanaFalchi Picchinesi Giovanni Socio Fondatore Studio Falchi Picchinesi Toscana

Barlini Alessandra Responsabile Amministrativo Operari srl Centro SudBruno Nicola Responsabile Coord.attività Revisione e Controllo Contabile Autostrade per l'Italia spa Centro SudCaputo Nicola Direttore Amministrativo Confagricoltura Centro SudChillura Martino Concetta Consulente di Direzione Libera Professionista Centro SudDe Paoli Alberto Direttore Strategie e Business Development Tiscali spa Centro SudDi Bacco Luciano Direttore Amministrativo Terna spa Centro Sud

Fedeli Fabio Massimo Responsabile Bilanci e IRES ExxonMobil Mediterranea srl Centro SudFiorellini Francesco Responsabile Amministrativo e Pianificazione Cassa Compensazione e Garanzia spa Centro SudGennaro Vittorio Responsabile Pianificazione e Controllo Operari srl Centro SudGiacomelli Andrea Responsabile Commerciale Operari srl Centro SudMancini Maurizio C.F.O. Tietoenator Italia spa Centro SudMinella Roberto Direttore Generale e C.F.O. Toyota Motor Italia spa Centro SudMontesi Roberto Dottore Commercialista Santilli Acernese Montesi e Assoc.ti Centro SudSani Angelo Direttore Amministrativo Finaval spa Centro SudScornajenchi Agostino Direttore Amministrativo Finanza e Controllo Acea Electrabel Produzione Centro SudSigna Sara Responsabile Pianificazione e Controllo Sofid spa Centro SudTodeschini Fabio C.F.O. Terna spa Centro Sud

Francani Fabrizio Direttore Finanziario Roquette Italia spa PiemonteMoschietto Carlo Responsabile Amministrativo Gruppo Fiat spa PiemonteSquinzi Maurizia C.F.O. Seat Pagine Gialle spa Piemonte

Pinchi Tiziana Responsabile Amministrativo e Finanziario Costa D'Oro spa Umbria/MarchePorcellini Stefano C.F.O. Biesse spa Umbria/Marche

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Responsabile Amministrativo

Azienda in provincia di Bassano, con

un fatturato di circa 20 milioni, ricerca

un Responsabile Amministrativo di età

compresa tra 35/40 anni, laureato.Il candidato deve aver maturato

la propria esperienza nell’area

contabile-fiscale, tesoreria e controllo

di gestione. Sarà alle dipendenze

della Direzione Generale

[Rif. 75/5972-7370]

Responsabile del Servizio

Amministrazione

Una Banca di Credito Cooperativo

friulano ricerca un Responsabile del

Servizio Amministrazione che in tale

funzione predisponga il bilancio,si faccia carico di tutti gli adempimenti

amministrativi e di controllo che si

richiedono ad un Istituto di Credito

e sia attento a cogliere i cambiamenti

in corso (parte fiscale, principi

contabili, ecc.). Tale posizione

prevede l'inquadramento come

Funzionario di massimo livello.

[Rif. 75/7764-7883]

I CANDIDATI CERCANO

Financial Controller

Financial Controller di 40 anni,

residente in Milano, con esperienza

in ambienti multinazionali e in diversi

settori. Di provenienza dal Controllo

di Gestione ha poi ampliato le sue

competenze anche all'ambito

amministrativo-contabile.

Negli ultimi 6 anni è stato

Responsabile Amministrazione,

Finanza e Controllo di filiale italiana

di nota azienda americana.

Esperienza in implementazione

di SAP e procedure SOX. Inglese

e Spagnolo fluenti.

[Rif. 58/5968-6573]

Direttore Amministrazione,

Finanza e Controllo

37enne di Gorizia, laurea in

Economia e Commercio, iscritto

all’Ordine dei Dottori commercialisti

e al registro dei Revisori Contabili.

Attualmente è Direttore Amministrazione, Finanza e Controllo

di una grossa azienda nel settore

alimentare con responsabilità nelle

N O T I Z I A R I Oaree: Bilancio consolidato, Fiscalità

di Gruppo, Gestione della Tesoreria

e rischi finanziari, Pianificazione

economico–finanziaria, Controllo

industriale e del business,Coordinamento internazionale

consociate e branches.

[Rif. 70/6160-7676]

Neo-laureato

26enne di San Donà di Piave,

laureato in Amministrazione

e Controllo. Ha frequentato un corso

di perfezionamento di Inglese,

conoscenza scolastica della lingua

spagnola. Buona conoscenza del

Pacchetto office, Outlook express,

Windows XP, Internet.Ha avuto parecchie esperienze

professionali come impiegato durante

la frequenza dell’Università.

[Rif. 70/6164-7266]

Responsabile Amministrazione

e Finanza

53enne diplomata presso un Istituto

Tecnico, con buona conoscenza del

pacchetto Office, AS400-STAR-GX;

Francese parlato e scritto, Inglese

scolastico. Il suo profilo professionalesi è interamente sviluppato presso

aziende operanti in settori diversi

e nel cui ambito ha potuto maturare

importanti esperienze di permanenza

stabile. La particolarità dei contesti

profondamente differenziati tra loro

per cultura e stile operativo, ha

consentito al candidato di sviluppare

competenze gestionali.

CORSI DI PERFEZIONAMENTO IN INGLESE

PER OPERATORI ECONOMICO-FINANZIARI

Workshop specialistici di lingua inglese per i seguenti settori

q English for Accounting

q English for Auditing

q English for Financial managers

q English for Corporate governance

q English for Risk management

Il formato prevede due o tre giornate di aula di otto ore cadauna

Prezzo di listino: 750,00 Euro + IVA a partecipante a giornata

Prezzo soci ANDAF: 550,00 Euro + IVA a partecipante a giornata

Inoltre proponiamo corsi di conversazione di 30 ore di general Business EnglishIncontri settimanali di 90 minuti in piccoli gruppi presso la sede ANDAF di Roma

Prezzo soci ANDAF: 10,00 Euro l’ora + IVA a partecipante

Per informazioni sui corsi e modalità di prenotazione contattare:

Responsabile formazione linguistica Leonardo Bellatti

([email protected]) - Tel. 06 375 11 576

Attualmente le sue competenze

sono in Area contabile e riguardano

la gestione e supervisione

della contabilità generale e analitica,

oltre alla stesura completa del bilanciodi esercizio. Per l’Area finanza

riguardano la gestione della tesoreria

e i flussi di cassa, nonché i rapporti

con gli Istituti di Credito.

[Rif. 69/7168-7581]

Responsabile Amministrativo

Ragioniera 50enne di Mestre con

buona conoscenza del pacchetto

Microsoft Office, applicativi

su AS400 e Linux; discreta

conoscenza della lingua inglese

e scolastica della lingua francese.Dal 2003 ad oggi è Responsabile

amministrativo di un’azienda del

settore metalmeccanico che progetta

e produce apparecchiature per

l'automazione industriale

(sede in provincia di Treviso).

Coordina l’attività ufficio

amministrazione (contabilità,

amministrazione vendite, controllo

di gestione e amministrazione del

personale) e cura personalmente la

gestione delle verifiche periodiche delcollegio sindacale, la tenuta dei libri

sociali, la predisposizione del bilancio

annuale e delle dichiarazioni fiscali, la

predisposizione del conto economico

di periodo e l’analisi dei costi per

centro, il controllo del magazzino,

gli adempimenti relativi agli agenti

e l’amministrazione del personale

[Rif. 75/7378-7975] ❑



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PRINCIPALI ARGOMENTI

Durante la conferenza autorevoli

esperti tratteranno il tema della frode

a 360° offrendo a tutti i partecipanti

un quadro completo del fenomeno.

Tipologie di frode analizzate:

di identità, occupazionali, per

contraffazione, transazionali e di

rischio operativo.

Novità legislative in tema antifrode.

Analisi delle dimensioni del fenomeno,

con il supporto di ricerche e dati

statistici.

Trend e prospettive future.

Best practice a livello internazionale

in tema di prevenzione.

A CHI SI RIVOLGE

La conferenza si rivolge a tutte le

figure professionali che vogliono

condividere e approfondire skill e

conoscenze sul fenomeno delle frodi e

sulle più avanzate tecniche e soluzioni

per prevenirle:

Amministratori delegati

Direttori generali

Credit manager

Fraud manager

Finance manager

Legal officer

Auditor

IT manager

Responsabili ispettorato

Risk manager

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Il convegno si svolge presso l’Ergife Palace Hotel, via Aurelia 619, Roma. 14-15 novembre 2007

Per iscriversi contattare ufficio Eventi CRIF, [email protected], Tel +39 051 4176111

Nei mercati moderni gli impatti economici e sociali delle frodi e i relativi rischi rappresentano un tema di sempre maggiore importanza e attualità. Per conoscere come rispondere tempestivamente a tali rischi ACFE

e CRIF la invitano all’European Fraud Conference. Il convegno sarà completamente dedicato al fenomeno

delle frodi e agli strumenti per contrastarle e, con il contributo di esperti di differenti settori e ambiti disciplinari (aziende, istituzioni, associazioni professionali e università), verranno analizzati i principali aspetti legali, di riconoscimento e di prevenzione della frode, con particolare attenzione al mondo banking, assicurazioni e tlc.



Con la presente chiedo di essere iscritto all’Andaf – Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari – e mi impegno al rispetto delle disposizioni statutarie.

Dietro vostra richiesta, provvederò a versare la quota di iscrizione valida per l’anno 2007 di Euro 250.00. Fornisco di seguito i miei dati anagrafici e professionali.

La legge n.675/96 prevede la tutela delle persone e di altri soggetti rispetto al trattamento dei dati personali. Secondo la legge indicata, tale trattamento sarà improntato da Andaf aiprincipi della correttezza, liceità e trasparenza e tutelando la Sua riservatezza e i Suoi diritti. Ai sensi dell’articolo 10 della legge predetta, si informa che il trattamento Andaf intendeeffettuare le seguenti finalità: (i) diffusione dei dati degli associati per la pubblicazione in elenchi o annuari dei soci e nel web site dell’associazione; (ii) comunicazione dei dati per la

diffusione di informazioni di interesse professionale. Si rende pertanto indispensabile, esclusivamente per quanto indicato ai punti (i) e (ii), un esplicito consenso. Il sottoscritto, acquisitele informazioni di cui l’articolo 10 della legge 675/96 sul trattamento dei dati personali, ai sensi dell’art. 11 della legge stessa, ( ) conferisce, ( ) non conferisce il proprio consensoall’utilizzo dei propri dati personali finalizzato a quanto sopra indicato.

MODULO D’ISCRIZIONEda spedire alla sede dell'associazionein Corso Genova, 6 - 20123 Milano

Segreteria: Daniela Guidotti Tel. +39 02 83242288 - Fax. +39 02 58118093www.andaf.it - [email protected]

TITOLO NOME COGNOME FOTOGRAFIA

LUOGO DI NASCITA DATA DI NASCITA CITTADINANZA

CODICE FISCALE POSIZIONE IN AZIENDA/PROFESSIONE ANZIANITÀ

SPECIALIZZAZIONE QUADRO DIRIGENTE SOCIO AMM.RE

DENOMINAZIONE SOCIALE AZIENDA SETTORE MERCEOLOGICO

SEDE PRINCIPALE AZIENDA N. DIPENDENTI CAPITALE SOCIALE GIRO DI AFFARI

INDIRIZZO AZIENDA CAP CITTÀ

INDIRIZZO PRIVATO CAP

E-MAIL AZIENDA TELEFONI AZIENDA FAX MOBILE

E-MAIL PRIVATA TELEFONI PRIVATI FAX PRIVATO MOBILE PRIVATO

STUDI, MASTER E PRECEDENTI ESPERIENZE PROFESSIONALI (INDICARE IL TITOLO DI STUDIO E ALLEGARE IL CURRICULUM VITAE)

SETTORI DI INTERESSE PER UNA PARTECIPAZIONE ATTIVA ALL’ASSOCIAZIONE

DATA FIRMA SEZIONE PRESIDENTE QUALIFICA

RISERVATO ANDAF

INVIO DELLA CORRISPONDENZA

IN AZIENDA ALL'INDIRIZZO PRIVATO

ASSOCIAZIONE NAZIONALE

DIRETTORI AMMINISTRATIVI E FINANZIARI

CITTÀ



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e orchestrare i dati

per trarne il massimo.

Informazioni e dati diventano musica se gli strumenti a disposizione permettono di armonizzarli e gestirli per trarne

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le informazioni consentono di ottenere il massimo ROI nel più breve tempo e di gestire e conservare in sicurezza

i documenti digitali in conformità alle norme di legge e alle politiche aziendali. Un’offerta che EMC propone con soluzioni

Stategia Reporting Andaf

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