Pianificazione, controllo, reporting Classe V ITC Albez edutainment production.

Pianificazione, controllo, reporting

Classe V ITC

Albez edutainment production

Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze

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In questo modulo :

Pianificazione strategica Pianificazione aziendale Il business plan Il controllo di gestione Il budget Budgetary control e controllo strategico Il reporting


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La pianificazione strategica

La pianificazione è il processo con cui si formalizzano le scelte e le azioni strategiche che

conducono al raggiungimento della missione aziendale.

Il processo pianificatorio richiede l’analisi preventiva dell’ambiente esterno, l’individuazione delle

risorse a disposizione dell’impresa e la fissazione degli obiettivi da raggiungere.

La pianificazione strategica è quel processo con il quale si fissano gli obiettivi aziendali e si indicano i mezzi, gli strumenti e le azioni per raggiungerli in una prospettiva di medio/lungo periodo.


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Fasi della pianificazione strategica

1. Determinare gli obiettivi da realizzare nel medio-lungo periodo

2. Scegliere le politiche più idonee a conseguire gli obiettivi prestabiliti

3. Analizzare la struttura organizzativa

4. Elaborare piani e programmi

5. Controllare i risultati ottenuti confrontando gli andamenti effettivi con quelli ipotizzati


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Pianificazione, programmazione e controllo

Le scelte di fondo compiute in sede di pianificazione, che hanno come orizzonte temporale il

medio/lungo termine, vengono concretizzate con riferimento ai vari periodi amministrativi mediante il

processo di programmazione che conduce alla redazione dei budget.

Per essere efficaci, i processi di pianificazione e di programmazione non possono prescindere da

un processo di controllo: è necessario confrontare sistematicamente gli andamenti effettivi con quelli

ipotizzati per individuare gli eventuali scostamenti, le cause che li hanno generati, le azioni

necessarie per correggerli (se sfavorevoli) o consolidarli (se favorevoli).

Da un punto di vista organizzativo, la pianificazione compete ai massimi vertici aziendali, mentre i

processi di programmazione e controllo, che costituiscono l’attività di direzione, sono di competenza

del management.


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La pianificazione aziendale

È il processo con il quale si stabiliscono le azioni e gli strumenti che consentono la realizzazione della strategia aziendale.

Dopo che la pianificazione strategica ha individuato le opportunità di sviluppo che accrescono il

valore dell’impresa e ne ha fissato gli obiettivi generali, la pianificazione aziendale è il primo passo

per rendere operativi i piani strategici.

Ciò comporta la formulazione di piani a medio/lungo termine (action plan) che formalizzano

tali obiettivi e strumenti e li analizzano negli aspetti economico, finanziario e patrimoniale.


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ORIENTAMENTO STRATEGICO

Pianificazione dimedio/lungo periodo

Formulazione di politiche specifiche

Programmazione di breve periodo

Attuazione concretadei piani e delle politiche

Controllo dei risultati

Ciclo dellapianificazione


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I piani pluriennali

Di solito coprono un orizzonte temporale di tre-cinque anni e possono riguardare:

Singoli settori aziendali o aree strategiche dell’impresa (piani settoriali). Ad esempio, il piano

commerciale che accoglie i ricavi di vendita attesi, i margini desiderati, gli investimenti di struttura

necessari per adeguare la rete distributiva e le strutture logistiche agli obiettivi di vendita.

L’impresa nel suo complesso (piano aziendale).


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PIANOAZIENDALE

PIANOAZIENDALE

piano economico

piano economico

piano patrimoniale

piano patrimoniale

piano degliinvestimentipiano degli

investimenti

piano finanziario

piano finanziario

Composizione del piano aziendale


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Criterio guida per la formulazione dei piani

La corretta formulazione dei piani è un fattore determinante per il successo aziendale e

richiede pertanto previsioni ed elaborazioni accurate.

Un elemento fondamentale per la corretta redazione dei piani è la capacità di chi li predispone

(top management) di partire dall’esperienza passata e dalle informazioni che questa fornisce

senza tuttavia lasciarsi condizionare da essa.

A maggior ragione la capacità di formulare strategie e di formalizzarle in piani assume

particolare rilevanza quando si decide di dare avvio a una nuova iniziativa economica

(costituzione di azienda, ingresso in un nuovo segmento di mercato, ecc.).

In tal caso è opportuna la redazione di un business plan.


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Il business plan (studio di fattibilità, piano d’impresa, progetto strategico)

È il documento che descrive l’idea imprenditoriale, ne esamina i fattori di successo

nel lungo periodo e consente di valutarla.

Le funzioni del business plan:

1. Per l’impresa è lo strumento che consente di razionalizzare ed esplicitare l’idea imprenditoriale

(business idea). La sua redazione impone infatti l’identificazione dei fattori di successo e delle

lacune del progetto consentendo di focalizzare l’idea imprenditoriale nei dettagli.

2. Per i terzi il business plan è lo strumento che consente di valutare l’iniziativa economica, le sue

potenzialità, i rischi ad essa connessi.

3. Per l’ideatore della business idea, il business plan è lo strumento mediante il quale coinvolgere

altri soggetti nella realizzazione del progetto.


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Contenuto del business plan

Il business plan deve essere redatto in modo chiaro e deve descrivere sinteticamente, ma con

completezza l’iniziativa imprenditoriale e focalizzarne l’aspetto economico e finanziario.

Il contenuto varia a seconda dei destinatari, della dimensione dell’investimento, degli scopi che

si vogliono raggiungere, dell’ambiente nel quale il progetto sarà realizzato.

I contenuti sono comunque strutturati in tre parti:

A. Parte prima: descrizione dell’idea imprenditoriale e/o dei vantaggi ottenibili dalla sua

realizzazione.

B. Parte seconda: studio di fattibilità in relazione all’ambiente esterno (mercato) e interno

(organizzazione, risorse).

C. Parte terza: valutazione monetaria della business idea. Questa fase richiede l’elaborazione

del piano aziendale articolato nelle sue quattro componenti: degli investimenti, economico,

patrimoniale e finanziario.


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Il controllo di gestione

Il controllo di gestione (o controllo direzionale) è il processo volto ad assicurare che le risorse vengano acquisite e impiegate in modo efficiente ed efficace al fine di conseguire gli obiettivi prefissati.

pianificazioneFissa gli obiettivi strategici e li formalizza attraverso i piani a medio/lungo termine

Controllo di gestioneMediante la programmazione di breve periodo e il controllo dell’attività svolta deve garantire il perseguimento degli obiettivi strategici.

Esercitare il controllo di gestione significa guidare l’azienda verso gli obiettivi prestabiliti.


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Il controllo di gestione spetta alla direzione aziendale e prevede:

1) La definizione degli obiettivi di breve periodo coerentemente con quelli di medio/lungo

periodo (programmazione).

2) La guida delle persone preposte allo svolgimento delle attività aziendali, la valutazione delle

loro prestazioni, la gestione delle ricompense.

3) La rilevazione dei risultati effettivamente conseguiti dalla gestione (mediante idoneo

sistema di rilevazione dei costi e dei ricavi e di altri indicatori anche non monetari).

4) Il confronto tra dati effettivi e programmi aziendali, l’individuazione degli scostamenti e

l’analisi delle relative cause.

5) La decisione di interventi correttivi.


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Attività di controllo

L’attività di controllo è di supporto alla gestione e deve essere in grado di influenzare i risultati

aziendali spingendo verso il miglioramento continuo. Ciò può avvenire:

1. Con meccanismi di feed-back (controllo retroattivo), che si realizzano mediante il confronto tra

dati consuntivi e obiettivi programmati o standard prestabiliti e consentono di prendere decisioni

per migliorare la programmazione e l’attività futura.

2. Con meccanismi di feed-forward (controllo anticipativo), che si realizzano mediante il

monitoraggio continuo dell’attività in corso di svolgimento, consentendo così di intervenire non

dopo l’ottenimento dei risultati bensì sulle condizioni che li generano.

Nel primo caso si privilegiano strumenti di controllo tecnico-contabili (analisi degli scostamenti,

budgetary control).

Nel secondo caso, pur utilizzando strumenti tecnico-contabili, il controllo è affrontato come questione

organizzativa poiché richiede il coinvolgimento quotidiano dei manager.


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Sistema informativo e controllo di gestione

Risulta evidente che il processo di controllo di gestione richiede un flusso continuo di informazioni

che vengono attinte dal sistema informativo direzionale e, a sua volta, genera informazioni di

ritorno (sintetizzate nei reports) che vengono immesse in tale sistema informativo per costituire il

fondamento razionale delle decisioni aziendali.

Sistema delle ricompense e controllo di gestione

Oltre che strumento di verifica e fonte di nuove informazioni, il controllo di gestione è strumento di

motivazione per i dipendenti.

La misurazione dei risultati ottenuti è infatti uno strumento di miglioramento continuo solo se è

finalizzata a orientare l’organizzazione verso gli obiettivi aziendali.

Ciò esige un sistema di ricompense capace di incidere sul comportamento delle persone. A tal

fine, sempre più imprese, legano gli aumenti di stipendio o il premio annuale o persino parte della

retribuzione dei manager di ogni livello al raggiungimento degli obiettivi aziendali.


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Il budget

La programmazione indica gli obiettivi, in genere intermedi e/o parziali rispetto a quelli

strategici, che dovranno essere conseguiti in un intervallo temporale breve (un anno) e li

traduce in programmi operativi dettagliati (budget).

La programmazione consente:

la consapevolezza degli obiettivi aziendali ai diversi livelli

una più efficace ripartizione delle risorse disponibili in funzione del raggiungimento degli obiettivi

un maggiore coordinamento delle operazioni di gestione

il controllo dell’attività di gestione, negli aspetti economico, finanziario, patrimoniale

una maggiore possibilità di individuare eventuali inefficienze

una più rapida capacità di intervento per attuare azioni correttive

la possibilità di prevedere gli effetti di soluzioni alternative


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Definizione e funzioni del budget

Il budget è lo strumento della programmazione aziendale, articolato per centri di responsabilità, che evidenzia gli obiettivi economico-finanziari da realizzare nel prossimo esercizio, nonché le risorse da impiegare per conseguire i risultati previsti.

Il budget è dunque il documento amministrativo che, sulla base delle ipotesi operative assunte, traccia il futuro andamento della gestione.

Le sue funzioni sono:

a. tradurre in termini quantitativi i programmi di gestione

b. consentire il coordinamento delle diverse funzioni aziendali, delle diverse attività, degli obiettivi di

breve periodo

c. permettere al management di considerare in anticipo i problemi e le difficoltà e di decidere

tempestivamente le azioni necessarie per fronteggiarli

d. consentire il controllo della gestione attraverso l’analisi degli scostamenti


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Composizione del budget

Il budget è composto da più parti:

Budget economico analitico: prevede, a livello di analisi mensile o trimestrale, i costi e ricavi

di competenza dell’esercizio predeterminando il risultato economico; esso costituisce la sintesi

dei budget settoriali.

Budget degli investimenti: prevede le operazioni che si intendono attuare nel settore delle

immobilizzazioni in base a programmi a medio/lungo termine i corso di realizzazione.

Budget finanziario: prevede i movimenti finanziari della gestione e precisamente i flussi di

cassa derivanti dal regolamento delle operazioni di gestione, dall’accensione e dall’estinzione di

prestiti, da aumenti e diminuzioni di capitale a pagamento.

Budget dell’esercizio: attinge ai dati dai budget precedentemente elencati presentando la

previsione della situazione patrimoniale e della situazione economica dell’esercizio considerato.


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Il budget dell’esercizio ha come punto di partenza (e poi di confronto) il bilancio dell’esercizio precedente. Poiché il bilancio è noto solo a esercizio concluso, mentre il budget si predispone prima dell’inizio del nuovo esercizio, le formulazioni prendono come punto di partenza il progetto del bilancio e successivamente vengono aggiornate e assestate in base ai risultati definitivi.

Budget degli investimenti

Budget finanziario

Budget economico analitico

Budget dell’esercizioSituazione patrimonialeSituazione economica


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Analisi di un caso: redazione dei budget settoriali e del budget economico

La Matrix spa – impresa industriale di medie dimensioni che fabbrica due tipi di prodotti, Silver e Gold – sta predisponendo il budget economico per l’esercizio 2006.Nel corso dell’anno 2005, la Matrix ha venduto, nel primo semestre, 9.800 unità del prodotto Silver al prezzo medio unitario di € 175, e 11.400 unità del prodotto Gold al prezzo medio unitario di € 185. nel secondo semestre, 8.200 unità del prodotto Silver al prezzo medio unitario di € 180, e 14.600 unità del prodotto Gold al prezzo medio unitario di €190. Per il prossimo esercizio, il direttore commerciale si è impegnato a incrementare le quantità commercializzate dei due prodotti del 15% nel primo semestre, e del 10% nel semestre successivo, lasciando invariati i prezzi di vendita.I fattori da impiegare per realizzare una unità di ciascun prodotto sono riepilogati nella seguente tabella:

FATTORI PRODUTTIVI SILVER GOLD

Materia GammaMateria DeltaManodopera diretta

Kg 12Kg 52 ore

Kg 9Kg 43 ore

Al termine dell’anno 2005, in magazzino vi erano le seguenti rimanenze finali di beni:materia Gamma kg 82.000,materia Delta kg 71.00, prodotto Silver 3.000 unità, prodotto Gold 1.200 unità. Per il prossimo anno, il direttore della funzione acquisti non prevede variazioni rilevanti nei prezzi delle materie prime, che, quindi, dovrebbero rimanere sostanzialmente invariati rispetto a quelli dell’esercizio 2005, vale a dire € 4,5 al kg per la materia Gamma e € 3,00 al kg per la materia Delta.L’ufficio del personale stima in € 13,00 il costo medio orario della manodopera per l’anno 2006. Inoltre, sono programmate spese generali di produzione per € 1.411.190,00, costi di ricerca e sviluppo per € 593.300,00, costi commerciali per € 925.500,00 e spese amministrative e generali per € 984.600,00. Infine, la Matrix prevede di sostenere oneri finanziari per un importo pari all’1% del fatturato.


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Sulla base dei dati esposti nella pagina precedente, presentare:

il budget delle vendite;

il budget della produzione tenendo presente che la società ha programmato di avere in magazzino, al termine dell’anno

2006, le seguenti rimanenze finali: 2.800 unità di Silver; 1.400 unità di Gold, kg 85.000 di materia Gamma, kg 68.000 di

materia Delta;

il budget dei consumi e degli approvvigionamenti;

il budget della manodopera diretta;

il budget delle rimanenze,considerato che le scorte di prodotti finiti sono valutate al costo industriale ripartendo le spese

generali di produzione in proporzione alle ore di manodopera diretta;

il budget del costo del venduto;

il budget economico, ipotizzando che le imposte siano pari al 40% del reddito lordo.

Analisi di un caso: redazione dei budget settoriali e del budget economico

Vediamo come si fa!


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(9.800 x 15%) = 1.470 unità

(9.800 + 1.470) = 11.270 unità

Incremento vendite prodotto Silver previsto per il primo semestre 2006

Vendite programmate del prodotto Silver per il primo semestre 2006

(8.200 x 10%) = 820 unità

(8.200 + 820) = 9.020 unità

Incremento vendite prodotto Silver previsto per il secondo semestre 2006

Vendite programmate prodotto Silver per il secondo semestre 2006

(11.400 x 15%) = 1.710 unità

(11.400 + 1.710) = 13.110 unità

Incremento vendite prodotto Gold previsto per il primo semestre 2006

Vendite programmate prodotto Gold per il primo semestre 2006

(14.600 x 10%) = 1.460 unità

(14.600 + 1.460) = 16.060 unità

Incremento vendite prodotto Gold previsto per il secondo semestre 2006

Vendite programmate prodotto Gold per il secondo semestre 2006

Per redigere il budget delle vendite occorre, in via preliminare, quantificare i volumi di vendita programmati per l’ anno 2006. Pertanto:


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MATRIX SPA Budget Generale delle Vendite

(valori in euro)

Budget n.1

Prodotto Silver Prodotto Gold

Unità Importo Unità Importo Totale vendite

1° semestre:prezzo medio unitario Silver €175prezzo medio unitario Gold € 185totale vendite 1° semestre

2° semestre:prezzo medio unitario Silver € 180prezzo medio unitario Gold € 190totale vendite 2° semestre

11.270

9.020

1.972.250

1.623.600

13.110

16.060

2.425.350

3.051.400

4.397.600

4.675.000

Totali 20.290 3.595.850 29.170 5.476.750 9.072.600

Siamo ora in grado di predisporre il budget delle vendite:


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Tenendo conto delle vendite previste e delle rimanenze finali programmate, si determinano le quantità da fabbricare di ciascun prodotto; i dati sono riepilogati nel budget della produzione.

MATRIX SPA Budget delle scorte di prodotti finiti

(a quantità)

Budget n.2

Esistenze all’01/01/2006Rimanenze finali al 31/12/2006

Prodotto Silver(unità)

Prodotto Gold(unità)

3.0002.800

1.2001.400

MATRIX SPA Budget riepilogativo di produzione(a quantità)

Budget n.3

Rif. Prodotto Silver(unità)

Prodotto Gold(unità)

Vendite programmateRimanenze finali

Budget n. 1Budget n. 2

20.290+ 2.800

29.170+ 1.400

Unità richiesteEsistenze iniziali

Budget n. 2 23.090- 3.000

30.570- 1.200

Unità da produrre 20.090 29.370


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MATRIX SPA Budget riepilogativo dei consumi Budget n.4

PRODOTTO SILVER PRODOTTO GOLD

Riferimento Budget n. 3 Budget n.3

ProduzioneProgrammata

(unità)

Coefficiente di impiego

MaterieRichieste (kg)

ProduzioneProgrammata

(unità)

Coefficiente di impiego

MaterieRichieste

(kg)

Totale materieRichieste(kg)

Materia GammaMateria Delta

20.09020.090

Kg 12Kg 5

241.080100.450

29.37029.370

Kg 9Kg 4

264.330117.480

505.410217.930

Siamo ora in grado di compilare il budget dei consumi, che mette in evidenza i quantitativi di materie necessari per ottenere i prodotti programmati.


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MATRIX SPA Budget degli approvvigionamenti Budget n.5

MATERIE PRIME

Rif. GAMMA DELTA

kg richiesti per la produzione (consumi)rimanenze finaliesistenze iniziali

Budget n.4 505.410

+ 85.000- 82.000

217.930

+ 68.000- 71.000

Kg da acquistare 508.410x € 4,50

214.930x € 3,00

Importo da approvvigionare 2.287.845,00 644.790,00

Costi totali d’acquisto € 2.932.635

Conoscendo il fabbisogno di materie, le esistenze iniziali, le rimanenze finali programmate e i prezzi medi di acquisto, possiamo redigere il budget degli approvvigionamenti:


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Il budget della manodopera diretta evidenzia le quantità (espresse in ore) e il costo della manodopera diretta per ottenere la produzione programmata.

MATRIX SPA Budget della manodopera diretta Budget n.6

Produzione programmataRif. Budget n. 3

Ore standardUnitarie

Ore di lavoroRichieste

Costo orarioMedio

Costo manodopera

Diretta

Prodotto SilverProdotto Gold

20.09029.370

23

40.18088.110

€ 13€ 13

€ 522.340€ 1.145.430

128.290 € 1.667.770


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Determiniamo, ora, il costo industriale dei due prodotti, necessario per valutare le scorte finali dei prodotti stessi e, quindi, redigere il budget delle rimanenze.

I dati relativi ai costi variabili si desumono dai budget già compilati; i costi indiretti da imputare a ciascun prodotto sono, invece, determinati con il seguente riparto:

Spese generali di produzione 1.411.190 = = € 11 quota oraria diOre di manodopera diretta 128.290 costi indiretti di produzione da imputare a ciascun prodotto


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Questi sono i conteggi:

Materia prima Gamma(€ 4,5 x 12 kg)(€ 4,5 x 9 kg)Materia prima Delta:(€ 3 x 5 kg)(€ 3 x 4 kg)

Costo fisicoManodopera diretta:(€ 13 x 2 ore)(€ 13 x 3 ore)

Costo primoQuota di costi indiretti di produzione(€ 11 x 2 ore)(€ 11x 3 ore)Costo industriale

Prodotto Silver Prodotto Gold

€ 54,00

€ 15,00

€ 40,50

€ 12,00

€ 69,00

€ 26,00

€ 52,50

€ 39,00

€ 95,00

€ 22,00

€ 91,50

€ 33,00

€ 117,00 € 124,50

Questi sono i conteggi:


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Matrix spa Budget generale delle rimanenze Budget n. 7

Esistenze iniziali Rimanenze finali

Quantità Costounitario

Importo Quantità Costo unitario Importo

Riferimento Budget n. 5 Budget n. 5 Budget n. 5 Budget n. 5

Materie prime:materia Gammamateria Delta

totale materie prime

82.00071.000

4,53,00

369.000213.000

582.000

85.00068.000

4,503,00

382.500204.000

586.500

Quantità Costounitario

Importo Quantità Costo unitario Importo

Riferimento Budget n.2 Budget n. 2,3

Prodotti finiti:prodotto Silverprodotto Gold

totale prodotti finiti

3.0001.200

117,00124,50

351.000149.400

500.400

2.8001.400

117,00124,50

327.600174.300

501.900

Totale esistenze iniziali 1.082.400 Totale rimanenze finali 1.088.400

E questo è il budget delle rimanenze:


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Matrix spa Budget del costo del venduto Budget n. 8

Materie prime consumate:Esistenze inizialiAcquistiRimanenze finali

Consumi di materie primeManodopera direttaSpese generali di produzione

Costo dei prodotti fabbricatiEsistenze iniziali di prodotti finitiRimanenze finali di prodotti finiti

Costo del venduto

Rif.

Budget n. 7Budget n. 5Budget n. 7

Budget n. 6


IMPORTI

Parziali Totali

582.000+ 2932.635- 586.500

2.928.135+ 1.667.770+ 1.411.190

6.007.095+ 500.400-501.900

6.005.595

Siamo ora in grado di predisporre il budget del costo del venduto:


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Infine, compiliamo il budget economico, che evidenzia l’utile netto aziendale programmato:

Matrix spa Budget economico Budget n.9

Ricavi di venditaCosto del venduto

Margine lordo industrialeCosti di ricerca e sviluppoCosti commercialiCosti amministrativi e generali

Reddito operativoOneri finanziari

Risultato economico ante imposteImposte dell’esercizio

Utile dell’esercizio

Riferimento IMPORTI


9.072.600-6.005.595

3.067.005- 593.300- 925.500- 984.600

563.605- 90.726

472.879-189.152

283.727


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Budgetary control

Il budgetary control (o controllo a bilancio) è il processo di controllo attuato mediante il budget.

Si tratta di una tecnica che richiede una procedura di preparazione, di approvazione e di

esecuzione assai complessa, che prende avvio negli ultimi mesi dell’anno precedente a quello a cui

si riferisce la programmazione, per proseguire poi durante l’esercizio.

Lo sforzo della programmazione ha senso solo se è accompagnato da un’accurata fase di

rilevazione dei dati consuntivi mediante sistemi di contabilità generale e gestionale e dal successivo

confronto con il contenuto del budget al fine di calcolare gli scostamenti e individuarne le cause.

Tutto ciò deve essere sintetizzato e comunicato agli organi competenti con la stesura di appositi

reports (rapporti informativi) che costituiscono il supporto informativo per le decisioni da prendere.

L’esecuzione di tutte queste operazioni (rilevazione, confronto, analisi scostamenti, reports)

comporta un notevole impegno organizzativo e una struttura amministrativa adeguata alla

complessità del lavoro da svolgere.

Un sistema di programmazione e controllo trova quindi più facile applicazione nelle medie/grandi

imprese che non in quelle di piccole dimensioni.


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Vantaggi del budgetary control

Costringe i vari responsabili della struttura aziendale a partecipare alla determinazione degli

obiettivi e a formulare i programmi in armonia con gli altri

Richiede la collaborazione del personale a tutti i livelli e la coordinazione dei responsabili dei vari

settori aziendali con una chiara assunzione di responsabilità

Comporta uno studio accurato del mercato, la raccolta di informazioni interne ed esterne, la

tenuta di una contabilità aggiornata ed ordinata

Obbliga tutti a ragionare in termini quantitativi

Consente un uso razionale delle risorse, il miglioramento dell’organizzazione, dell’efficienza e

della redditività aziendale

Fa emergere inefficienze e inadeguatezze

Permette l’individuazione delle cause degli scostamenti e la loro rimozione attraverso un’azione

continua di verifica e di correzione


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Svantaggi del budgetary control

Appesantimento della struttura aziendale

Istituzione di un apposito organo permanente (ufficio budget e pianificazione)

Aumento della burocratizzazione del lavoro amministrativo

Disponibilità di strumenti hardware e software adeguati

Si limita a verificare il raggiungimento di obiettivi di breve periodo, perciò si dimostra efficace per le imprese che operano in ambiente semplice ed attuano strategie di leadership di costo


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Controllo strategico

È il controllo attuato misurando i risultati aziendali rispetto agli obiettivi di lungo periodo.

Il controllo strategico viene adottato in ambienti molto dinamici nei quali la focalizzazione sui risultati di breve periodo può arrivare a compromettere la competitività dell’impresa.

Se il budgetary control misura in termini quantitativi i risultati di breve periodo, il controllo strategico si basa su indicatori di tipo qualitativo (qualità, grado di soddisfazione dei clienti, fidelizzazione, ecc.) che misurano l’efficacia di medio/lungo periodo e quindi il valore creato o distrutto dalla strategia adottata.

La necessità di attuare sia il controllo budgetario sia il controllo strategico non deve tuttatvia portare all’adozione di due differenti sistemi di controllo. Al contrario deve basarsi su una visione unitaria della gestione e quindi avvalersi di un sistema di controllo bilanciato (balanced scorecard).


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L’analisi degli scostamenti

È uno strumento di controllo (retroattivo) che può essere applicato sia in imprese che

predispongono il budget, sia in imprese che, pur non avvalendosi del sistema di budget, adottano la

contabilità gestionale a costi standard.

Nel primo caso, l’analisi degli scostamenti fra dati effettivi e dati di budget è detta budgetary control

e consente di verificare il percorso della gestione verso la concreta realizzazione dei

programmi aziendali (analisi di efficacia).

Nel secondo caso l’analisi degli scostamenti richiede il confronto fra costi effettivi e costi standard al

fine di controllare l’efficiente reperimento e impiego delle risorse.


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Fasi dell’analisi degli scostamenti

1. Confronto tra dati standard o programmati e dati consuntivi, al fine di individuare lo scostamento

globale

2. Scomposizione dello scostamento globale in scostamenti elementari, che possono essere

molteplici e di segno opposto

3. Individuazione delle cause degli scostamenti

4. Adozione delle azioni correttive quando le cause degli scostamenti siano controllabili dall’impresa


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Analisi degli scostamenti dei costi

Presuppone:

la determinazione dei costi standard e, se si attua il budgetary control, la redazione del budget;

la rilevazione degli impieghi effettivi dei fattori produttivi e dei costi consuntivi mediante un sistema di

contabilità gestionale.

Le differenze riscontrate fra costi effettivi e costi standard o programmati possono dipendere da:

1) variazioni nei rendimenti dei fattori produttivi: si determina moltiplicando le differenze

riscontrate tra quantità effettive (Qe) e quantità standard (Qs) dei fattori impiegati per i prezzi

standard (Ps), per cui è pari a:

Ps x (Qe – Qs)

2) variazioni nei prezzi dei fattori produttivi impiegati: si calcola moltiplicando le differenze

riscontrate tra prezzi effettivi (Pe) e prezzi standard (Ps) per le quantità effettive dei fattori

impiegati (Qe):

Qe x (Pe – Ps)

3) variazioni nel volume di produzione (volume effettivo – volume standard o programmato)


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Analisi degli scostamenti dei ricavi

Il controllo dei ricavi presuppone:

La redazione del budget delle vendite

La rilevazione dei dati effettivi di vendita

Se dal confronto tra ricavi effettivi e ricavi programmati emerge uno scostamento negativo

(ricavi effettivi < ricavi programmati) esso segnala la possibile presenza di problemi di

marketing aziendale, che devono essere individuati mediante la ricerca delle cause e rimossi

con opportune azioni correttive.

L’individuazione dei fenomeni che hanno prodotto lo scostamento globale dei ricavi ne richiede

la scomposizione in scostamenti elementari di volume di prezzo.


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Il reporting

Accanto alle attività e alle tecniche di controllo, l’impresa deve sviluppare efficienti meccanismi di comunicazione fra i membri dell’organizzazione. In particolare grande attenzione deve essere destinata ai flussi informativi indirizzati ai manager che assumono le decisioni aziendali ai vari livelli

Il sistema di reporting è l’insieme dei rapporti predisposti per i vari livelli di direzione

Le informazioni contenute in un report possono essere:

Economico-finanziarie

Operative, non monetarie

Strategiche


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Il reporting

Le informazioni contenute in un report devono essere:

chiare

affidabili

selettive

sintetiche

tempestive


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Pianificazione aziendale, programmazione, controllo e reporting


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FINE

Riuscissi ad acchiapparne anche uno solo di questi reports!!!

Hmm…. vediamo…il budget è lo strumento…


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BIBLIOGRAFIA

Astolfi, Barale & Ricci “Entriamo in azienda 3 imprese industriali, sistema Informativo di bilancio e imposizione fiscale” Tomo 1 Tramontana editoreMilano 2005

Pianificazione, controllo, reporting Classe V ITC Albez edutainment production.

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