UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PISA

DIPARTIMENTO DI ECONOMIA E MANAGEMENT

CORSO DI LAUREA MAGISTRALE IN

CONSULENZA PROFESSIONALE ALLE AZIENDE

TESI DI LAUREA

INTEGRATED REPORTING

Un approccio integrato alla comunicazione verso gli

stakeholder.

Relatore: Prof. Marco Allegrini

Candidato: Dario Regoli

Anno accademico 2014/2015

brought to you by COREView metadata, citation and similar papers at core.ac.uk

provided by Electronic Thesis and Dissertation Archive - Università di Pisa

1

2

Alla mia famiglia

3

4

INDICE

Introduzione ...................................................................................................................... 8

CAPITOLO I

INTRODUZIONE ALL’ATTIVITA’ DI REPORTING

1.1. Fatti storici e catastrofi ambientali ........................................................................... 13

1.2. Evoluzione del rapporto tra impresa e ambiente ..................................................... 17

1.2.1. La nascita di una coscienza sociale ................................................................... 17

1.2.2 Dibattito negli anni Ottanta: la Teoria degli Stakeholder .................................. 23

1.2.3. Gli anni Novanta: esigenza di trasparenza e rendicontazione........................... 24

1.2.4. Il dibattito attuale .............................................................................................. 28

CAPITOLO II

IL BILANCIO SOCIALE

2.1. Le origini del bilancio sociale .................................................................................. 31

2.2. Breve introduzione ................................................................................................... 33

2.3. Il modello proposto dal GBS ................................................................................... 37

CAPITOLO III

IL BILANCIO DI SOSTENIBILITÀ

3.1 Definizione ................................................................................................................ 42

3.2. I principi Global Reporting Initiative (GRI) ............................................................ 43

3.3 Caratteristiche essenziali del Sustainability Report .................................................. 48

3.4 Uno sguardo agli altri organismi presenti nel panorama mondiale .......................... 52

5

CAPITOLO IV

IL BILANCIO INTEGRATO

4.1 Le nuove esigenze degli investitori .......................................................................... 61

4.2 Diffusione dei principi IIRC ..................................................................................... 64

4.3 L’esperienza sudafricana .......................................................................................... 66

4.4 Il percorso verso l’Integrated Thinking .................................................................... 68

4.5 Descrizione del report integrato ................................................................................ 72

4.6 Vantaggi derivanti dall’adozione dei principi IIRC ................................................. 80

CAPITOLO V

CASE STUDY: L’APPLICAZIONE DEI PRINCIPI IIRC

5.1 Obiettivi dell’analisi ................................................................................................. 83

5.2 La selezione del campione ........................................................................................ 84

5.3 Metodologia di analisi .............................................................................................. 86

5.4 Content analysis per singola impresa ........................................................................ 90

5.4.1 Atlantia Spa ........................................................................................................ 90

5.4.2 Barclays Africa Group Limited.......................................................................... 93

5.4.3 British American Tobacco ................................................................................. 96

5.4.4 Coca-Cola Hellenic Bottling Company ............................................................ 99

5.4.5 Enel Spa ........................................................................................................... 101

5.4.6 Eni Spa ............................................................................................................. 103

5.4.7 Generali Group ................................................................................................. 105

5.4.8 Royal Bafokeng Platinum ................................................................................ 107

5.4.9 Telefónica ........................................................................................................ 108

5.4.10 Unilever .......................................................................................................... 110

5.5 Content Analysis per contenuti obbligatori ............................................................ 112

5.5.1 Descrizione dell’organizzazione e dell’ambiente esterno ................................ 112

5.5.2 Governance ...................................................................................................... 112

5.5.3 Modello di Business ......................................................................................... 113

5.5.4 Rischi e opportunità ......................................................................................... 114

5.5.5 Strategia e allocazione delle risorse ................................................................. 115

5.5.6 Performance ..................................................................................................... 115

5.5.7 Prospettive ........................................................................................................ 116

6

5.5.8 Base di presentazione ....................................................................................... 117

5.5.9 Indicazioni generali sul reporting .................................................................... 117

5.6 Risultati ................................................................................................................... 119

5.7 Conclusioni ............................................................................................................. 122

Considerazioni personali .............................................................................................. 127

Indice delle figure ......................................................................................................... 131

Bibliografia ................................................................................................................... 132

7

8

INTRODUZIONE

Nell’attuale contesto delineato dalla crisi finanziaria, nel quale le tematiche sociali ed

ambientali hanno assunto crescente centralità, la sostenibilità dell’attività di impresa

contribuisce al perseguimento ed alla creazione di valore sociale, incrementando la

fiducia e la competitività nazionale ed il benessere per le collettività di riferimento.

Allo stesso tempo, la definizione di pratiche aziendali sostenibili e strumenti informativi

atti a favorirne la conoscenza esterna concorre al successo dell’azienda attraverso

l’impatto esercitato su elementi quali il capitale reputazionale e la fiducia, l’incremento

dei ricavi e riduzione dei costi, il livello di motivazione e la creazione di valori condivisi

dall’organizzazione, l’incremento della domanda.

Gli effetti positivi connessi all’implementazione di strategie rivolte alla sostenibilità

risultano conseguenti all’integrazione delle stesse nei piani aziendali di medio-lungo

termine, in un’ottica di integrated management che, superando la dicotomia tra ritorni

economico-finanziari e ritorni socio-ambientali, adotti una visione incentrata sulla

multidimensionalità della creazione di valore.

L’esigenza di forme di integrated reporting, sollevata da organismi pubblici e privati, dal

mondo accademico così come dagli operatori finanziari, ha infatti avuto l’effetto di

indurre nelle aziende un’accresciuta consapevolezza della necessità di incorporare nelle

proprie strategie una maggiore coerenza ed una più ampia visione relativamente non solo

a gli aspetti più strettamente economico-finanziari, ma anche alla sostenibilità prospettica

della propria attività, avendo a riferimento orizzonti temporali che superino il breve

termine, nonché rischi e opportunità correlati ad una più ampia serie di fattori interni ed

esterni all’entità.

L’introduzione ai più alti livelli di management di un approccio integrato postula come

naturale conseguenza l’implementazione di strumenti e contenuti informativi altrettanto

estesi, tali da raccogliere in un unico documento dati e notizie rilevanti circa i risultati

conseguiti dall’organizzazione, e rispondere per tale via all’intensificata domanda di

informazioni di natura non economico-finanziaria da parte della comunità degli

investitori e, più in generale, degli stakeholder.

Obiettivo della tesi è appunto quello di presentare il metodo di reporting che è stato ideato

appositamente per soddisfare questo tipo di esigenze informative, ovverosia l’Integrated

9

Reporting, e verificare come oggigiorno il Bilancio integrato venga materialmente redatto

dalle più grandi multinazionali del mondo.

Nel primo capitolo viene presentato un excursus generale sullo sviluppo della reportistica,

introducendo le motivazioni che hanno spinto le imprese all’implementazione di sistemi

di rendicontazione sempre più affinati e vicini alle aspettative degli stakeholder con focus

particolare sull’impatto che le catastrofi ambientali del secolo scorso hanno prodotto sul

rapporto impresa-società-ambiente, e l’evoluzione del pensiero economico-aziendale

riguardo il tema della sostenibilità del business.

La narrazione prosegue poi nei capitoli due e tre attraverso una digressione consistente

sui due report aziendali più diffusi, ossia rispettivamente il Bilancio Sociale e il Bilancio

di Sostenibilità, la quale consente di fotografare la direzione evolutiva dei sistemi di

reporting aziendale e quindi, di poter giungere nel quarto capitolo ad una descrizione

approfondita dell’attività di Integrated Reporting, la quale viene analizzata prendendo

come riferimento il <IR> Framework emanato dall’International Integrated Reporting

Council.

Successivamente, nel quinto capitolo, viene presentato un case study mediante il quale

vengono esaminati empiricamente i report integrati di dieci imprese multinazionali, al

fine di cogliere l’interpretazione che le singole organizzazioni hanno maturato circa

l’applicazione dei principi e i contenuti obbligatori stabiliti dal <IR> Framework nella

redazione del report.

A conclusione della tesi, viene fornita un’analisi di benchmarking sulla base delle

risultanze di cui al comma precedente volta all’individuazione di criticità e punti di forza

comuni ai report sottoposti ad indagine, sottolineando peculiarità distintive che possano

offrire spunti di riflessione utili al progresso dell’attività di Integrated Reporting negli

anni successivi.

Quest’attività di reporting, oltre a segnare la nascita di un nuovo metodo di

comunicazione dei risultati aziendali, fornisce una spinta determinante nella

comprensione da parte del management delle interconnessioni esistenti tra le

informazioni finanziarie e quelle quali-quantitative riferite ai capitali per mezzo dei quali

l’impresa crea valore nel tempo, favorendo lo sviluppo consapevole di business model

più accurati ed efficaci.

Per questo motivo, la conoscenza dell’Integrated Reporting rappresenta un elemento

importante dello studio della gestione aziendale che merita senz’altro di essere

approfondito.

10

11

12

13

CAPITOLO I

INTRODUZIONE ALL’ATTIVITA’ DI REPORTING

1.1. Fatti storici e catastrofi ambientali

Nel secondo dopoguerra diversi disastri ambientali ebbero un grosso impatto

sull’opinione pubblica e di conseguenza anche sull’attività di reporting.

Verosimilmente negli anni sessanta e settanta, la società americana si dimostrò

particolarmente sensibile a problematiche sociali come la parità di sesso, l’equità raziale

e la pace nel mondo, ma la vera spinta verso la realizzazione di report sociali fu indotta

da una crescente attenzione verso il rapporto lavoratori/impresa e la gestione delle risorse

umane.

Le problematiche di tipo ambientale assunsero importanza soprattutto inseguito ad alcune

catastrofi che si verificarono a partire dagli anni sessanta e che destarono molto scalpore

fra l’opinione pubblica.

Il 23 giugno del 1969 il fiume Cuyahoga che attraversa la città di Cleveland e noto alle

cronache per i livelli di petrolio rilevati nelle proprie acque, prese fuoco per la terza volta

con fiamme alte cinque piani.

Per via di quel tragico incidente la Republic Steel subì ingenti danni al suo impianto

situato per l’appunto lungo le rive del fiume quantificabili in 100.000 dollari e due ponti

andarono distrutti.

La storia fu enormemente pubblicizzata dai media nazionali, tanto che dopo un mese la

foto dell’incidente fu pubblicata in prima pagina sulla rivista Time.

Addirittura la cantante Randy Newman trasse ispirazione dall’evento per scrivere la

canzone “Burn on, big river” suscitando ancor più scalpore fra l’opinione pubblica

riguardo quanto accaduto.

Il risultato immediato fu che nel 1970 il governo americano emanò the US Clean Air Act

e successivamente il Clean Water Act nel 19721.

Queste disposizioni normative furono ulteriormente rafforzate negli anni seguenti ed

ebbero come effetto quello di produrre ingenti costi per le imprese americane, dovuti ad

una maggiore attenzione alla contabilità ed un incremento degli obblighi informativi.

1 Le due leggi federali rappresentano il primo intervento di regolamentazione effettuato dal governo

statunitense rispettivamente riguardo i temi dell’inquinamento dell’aria e delle acque.

14

In risposta a questa crescente apprensione verso la sostenibilità del modello industriale,

il governo americano emanò inoltre, una serie leggi restrittive volte a regolamentare il

rapporto azienda-ambiente.

Se da un punto di vista sociale le tematiche ambientali assunsero sempre più peso in

ambito politico e giuridico, dal punto di vista dell’attività di reporting e quindi, della

misurazione dell’impatto che le scelte industriali possono avere sull’ambiente circostante

e viceversa, i progressi conseguiti si rivelarono pur sempre inadeguati.

Ricerche svolte dalla società Ernst & Ernst (precursore della odierna Ernst & Young)

risalenti alla metà degli anni settanta mostrano infatti, che soltanto l’1% della lista delle

500 aziende più grandi d’America stilata da Fortune pubblicava un rapporto sulla social

responsability separato rispetto al report annuale2.

Tuttavia il processo di sviluppo e di riforma in riferimento a queste tematiche subì un

rallentamento nel corso degli anni ottanta.

Tra il 1979 e il 1990, durante la premiership di Margaret Thatcher, nel Regno Unito

furono promosse una serie di profonde riforme volte al superamento della crisi registrata

negli anni Sessanta e al ripristino dell’antico prestigio in campo internazionale.

Negli Stati Uniti invece, durante la presidenza di Donald Reagan, ovverosia dal 1980 al

1989, il Paese dovette fronteggiare un forte periodo di recessione economica.

In entrambi gli stati, i governi dovettero concentrarsi maggiormente su questioni

impellenti di natura economica, operando importanti riforme al loro sistema industriale3.

Per questo motivo, il percorso verso la redazione di report incentrati sulla social

responsability negli anni Ottanta fu quasi del tutto accantonato.

A questo trend generale però, non mancarono delle eccezioni; aziende come The Body

Shop (settore della cura personale), Patagonia (settore dell’abbigliamento per l’esterno)

e Ben and Jerry’s (settore alimentare), sotto la guida di illuminati imprenditori i quali

decisero di creare un modello di business sensibile al rapporto con l’ambiente e le

problematiche sociali, non soltanto indicarono la via del cambiamento nell’ambito della

reportistica, ma posero inoltre in evidenza informazioni che mai erano state rilevate fino

ad allora, contribuendo enormemente alla identificazione delle criticità esistenti nel

rapporto azienda-ambiente-società.4

2 Buhr, N, in Sustainability Accounting and Accountability, Unerman, E, Bebbington, J & O'Dwyer, (2007) 3 Buhr, N, in Sustainability Accounting and Accountability, Unerman, E, Bebbington, J & O'Dwyer, (2007) 4 “Competitive Environmental Strategy: A Guide To The Changing Business Landscape”. Andrew J.

Hoffman. Island Press (2000).

15

Ad ogni modo gli anni Ottanta furono teatro di gravi catastrofi ambientali in tutto il

mondo.

Nel dicembre del 1984 a Bhopal in India, la fuoriuscita di 40 tonnellate di isocianato di

metile (MIC) dallo stabilimento della Union Carbide (UCIL), consociata della

multinazionale statunitense Union Carbide specializzata nella produzione di fitofarmaci,

causò circa ventimila morti e circa seicentomila persone subirono danni permanenti.

In reazione a questo increscioso evento, le multinazionali del settore chimico lavorarono

insieme per la redazione di un programma volontario di sviluppo industriale sostenibile

in modo tale da evitare ulteriori interventi di regolamentazione da parte dei governi che

avrebbero portato a leggi più severe con conseguenti limitazioni dell’attività produttiva.

Nel 1985 la Canadian Chemical Producers’ Association (CCPA) emanò il primo

programma di responsabilità collettiva. 5

I leader delle multinazionali canadesi del settore chimico erano molto preoccupati per la

proliferazione di leggi restrittive soprattutto negli Stati Uniti pertanto, fecero pressione

sul governo canadese affinché a livello nazionale ma anche a livello internazionale

venisse semplicemente potenziata l’attività di controllo a fronte di un maggiore impegno

volontario da parte delle imprese stesse verso lo sviluppo di un modello di business eco-

sostenibile.

Nonostante ciò, il disastro di Bhopal portò comunque all’emanazione negli Stati Uniti del

US Emergency Planning and Community Right-To-Know Act nel 1986, il quale prevedeva

che le imprese dovessero obbligatoriamente redigere un report attraverso il quale rendere

tracciabile il trattamento e lo smaltimento di più di 320 sostanze tossiche.

Inseguito questi report, cosiddetti Toxic Release Inventory (TRI), furono resi noti anche

attraverso la pubblicazione sul sito internet della US Environmental Protection Agency.

I primi report che furono pubblicati rivelarono che oltre un miliardo di chili di sostanze

chimiche erano state rilasciate sotto forma di rifiuti.

Questa dimensione, così inaspettatamente elevata, ebbe un significativo impatto sulla

percezione da parte dell’opinione pubblica dell’azzardo con cui le imprese del settore

chimico avevano condotto il proprio business rispetto al tema della sostenibilità

ambientale.

Secondo i TRI report elaborati nel periodo che va dal 1988 al 1992 però, l’ammontare di

sostanze disperse nell’ambiente considerando terra, aria e mare si ridusse del trentacinque

5 Moffet, J, Bregha, F & Middelkoop, K 2004, 'Voluntary codes: Private governance, the public interest

and innovation', Carleton University, Ottawa

16

per cento e successivamente anche i report della US EPA rivelarono una sensibile

riduzione della quantità di rifiuti chimici emessi nell’ambiente.

La motivazione principale di questa riduzione è da attribuire soprattutto alla definizione

di requisiti redazionali sempre più stringenti e dettagliati.

Anche a livello internazionale leggi simili a quelle emanate dal governo statunitense

furono adottate da altri paesi, basandosi sull’ipotesi concettuale che tutto ciò che è

disperso nell’ambiente può e deve essere gestito.

Sebbene i TRI report dovessero essere redatti obbligatoriamente in conformità con la

legge, ulteriori disastri ambientali portarono le imprese alla pubblicazione di ulteriori

informazioni volontarie sullo smaltimento dei rifiuti all’interno dei bilanci annuali.

In particolare, dopo il disastro ambientale della Exxon Valdez accaduto nel 19896, Patten

ha rilevato infatti, un significativo incremento nella rivelazione di informazioni da parte

delle imprese appartenenti al settore petrolchimico.7

In buona sostanza, col passare del tempo la problematica ambientale divenne molto più

che una preoccupazione per la società e le imprese furono sottoposte a regolamenti

sempre più rigidi volti ad incrementare il livello di trasparenza nel rapporto tra attività di

business e sostenibilità ambientale con risultati molto soddisfacenti.

Uno studio condotto da KPMG nel 1999 mostrò che fra le duecento più grandi aziende

del mondo secondo la rivista Fortune almeno il trentacinque per cento redigeva un report

ambientale. 8

Anche se non si tratta della maggioranza del campione considerato, alla luce della

completa mancanza di informazione registrata alla fine degli settanta, questo appare come

un risultato assai positivo.

In Europa le stesse problematiche spinsero all’adozione di misure legislative di contrasto

alla proliferazione dell’inquinamento ambientale, portando alcune imprese alla

6 Exxon Valdez era il nome di una superpetroliera di proprietà della ExxonMobil. Il 24 marzo 1989 la nave

si incagliò in una scogliera dello stretto di Prince William un'insenatura del golfo di Alaska disperdendo in

mare 40,9 milioni di litri di petrolio. Migliaia di animali perirono a causa della fuoriuscita, la stima fu di

250.000 uccelli marini, 2.800 lontre, 300 foche, 250 aquile di mare testabianca, 22 orche e miliardi di uova

di salmone e aringa. Nel 1991 la Exxon Mobil fu condannata in sede civile e penale per oltre un miliardo

di dollari, il maggior risarcimento fino ad allora mai registrato per un disastro industriale. Le operazioni di

ripulitura delle coste costarono alla Exxon circa 2 miliardi di dollari, coperti in gran parte delle

assicurazioni. 7 Patten, D 1992, 'Intra-industry environmental disclosures in response to the Alaskan oil spill: A note on

legitimacy theory', Accounting, Organisations and Society, vol. 15, no. 5. 8 KPMG 2005, KPMG International Survey of Corporate Responsibility Reporting 2005, KPMG

International

17

definizione di un modello di gestione del rapporto con l’ambiente sempre più accurato e

all’implementazione dell’attività di reporting.

Nel 1991 in Germania fu emanato il decreto sulla riduzione degli sprechi di imballaggio

contenuto nel German Waste Act il quale introdusse la responsabilità per i produttori nello

smaltimento degli imballaggi.

La stessa Danimarca a partire dal 1999 ha introdotto l’obbligo di pubblicazione di

informazioni riguardanti l’impatto che l’attività svolta produce sull’ambiente.

Nonostante a livello globale la pubblicazione di informazioni riguardanti i temi della eco-

sostenibilità da parte delle imprese abbia subìto un sensibile incremento a partire dagli

anni settanta in poi, le modalità attraverso le quali queste venivano rese note al pubblico

variavano da paese a paese a seconda del sistema legislativo da questi adottato ovverosia

common law oppure code law.

Il sistema di reporting era inoltre influenzato dalla incisività dell’attività di

regolamentazione compiuta dai governi nazionali, dallo sviluppo dei principi contabili e

di revisione presenti in ogni singolo paese, dalle differenze tra paese e paese in base al

peso che gli stakeholder erano in grado di esercitare sull’attività svolta dalle imprese e

dal settore industriale di appartenenza.

Le imprese svolgenti attività con un impatto ambientale maggiore infatti, si dimostrarono

più accorte nell’attività di reporting.

1.2. Evoluzione del rapporto tra impresa e ambiente

1.2.1. La nascita di una coscienza sociale

Risale al 1953 ad opera di Bowen, il primo studio ad ampio raggio sulla formazione di

una coscienza sociale degli uomini d’affari.

Secondo l’autore la responsabilità sociale degli uomini d’affari si riferisce “agli obblighi

dei businessman di perseguire quelle politiche, di prendere quelle decisioni e di seguire

quelle linee di azione che siano desiderabili in rapporto agli obiettivi e valori della nostra

società”9.

Da questa prima definizione di responsabilità sociale deriva che i businessman “in quanto

servitori della società, non devono trascurare i valori socialmente accettati o anteporre

i propri valori a quelli della società”.

9 Bowen H., (1953), “Social Responsibilities of the Businessman”, Harper & Brothers, New York.

18

Non si porrebbe dunque il problema dell’individuazione dei soggetti rispetto ai quali

definire le responsabilità dei manager (essendo essi al servizio di un “mondo” di valori

sociali) e il loro potere sarebbe legittimato dalla sua utilità per l’intera società (e non solo

per la propria e per quella degli azionisti).

Bowen non tenta di definire chi rappresenti la società e i suoi valori, differentemente da

Selekman10, per il quale l’osservazione empirica dimostrerebbe che sono i sindacati e il

governo a rappresentare la società e a esercitare legittimamente il controllo sul

comportamento d’impresa.

Differente è la prospettiva dei due autori anche rispetto alle modalità con le quali gli

uomini d’affari dovrebbero esercitare il proprio potere per assicurare il perseguimento

dell’utilità sociale e quindi preservarne la legittimazione: Selekman intravede la necessità

di limitare la discrezionalità di questi soggetti, facendo ricadere oneri economici su coloro

che risultano indifferenti ai vincoli morali e sociali, garantendo così l’introduzione dei

doveri morali nella sfera decisionale dei manager.

Opposta l’interpretazione di Bowen, per il quale si dovrebbe viceversa espandere la

discrezionalità degli uomini d’affari, i quali – riconoscendo che le grandi imprese sono

centri vitali di potere che con le proprie azioni condizionano la vita della società sotto

molti punti di vista – non dovrebbero semplicemente subire gli effetti delle pressioni

sociali quanto piuttosto assumere una propria responsabilità scegliendo di guidare le

proprie azioni in senso sociale.

Per l’autore “un’assunzione volontaria di queste responsabilità da parte dei businessmen

è almeno una possibile alternativa alla crescita del controllo dello Stato sull’economia”.

Da questo primo excursus emerge che, a differenza di quanto avverrà in seguito, le prime

riflessioni sulla CSR sono contraddistinte da una scarsa fiducia

nell’autoregolamentazione dei soggetti economici e dal riconoscimento della pressione

sociale come forza capace di sollecitare il costituirsi di un’etica della vita economica.

Inoltre, inizialmente l’attenzione degli studiosi si è concentrata sulla responsabilità degli

uomini d’affari e dei manager più che dell’impresa in quanto tale e sull’analisi delle

esternalità negative e positive della gestione aziendale.

Si dovranno attendere gli anni ’60 per la definitiva affermazione del termine “corporate

social responsibility”.

10 Selekman B., (1958), “A Moral Philsophy for Management”, McGraw-Hill, New York

19

Nel 1960 si afferma nel dibattito sulla CSR Davis con la sua celebre “ferrea legge della

responsabilità” (“Iron law of responsibility”).

Egli afferma che non può esistere responsabilità senza potere e che pertanto una erosione

della prima rappresenta una erosione del secondo11.

Responsabilità e potere sarebbero indissolubilmente legati fra loro in ogni ambito della

vita umana, quindi anche nella relazione tra mondo degli affari e società.

Secondo l’autore, una mancata assunzione di responsabilità da parte del mondo

imprenditoriale rappresenterebbe una forma di arretramento che lascerebbe campo libero

a sindacati e governi per porre limiti e vincoli al potere delle imprese per legge.

L’unico modo per le imprese di non essere chiuse all’interno di un recinto fatto di norme

e vincoli sarebbe quello di divenire attori attivi e propositivi anche in ambito sociale.

Alcuni anni dopo, nel 1966, Davis e Blomstrom12 teorizzarono l’esistenza di legame

biunivoco fra business e ambiente sociale.

Secondo l’autore infatti, l’ambiente sociale porrebbe delle domande al business, al quale

spetterebbe la seguente scelta: subire tali domande e rispondere in maniera passiva da un

lato, o elaborare risposte creative, in grado a propria volta di influenzare in maniera attiva

l’ambiente sociale e stimolare l’insorgere di nuove domande.

Gli attori economici sono secondo Davis molto diversi dall’homo oeconomicus

astrattamente delineato dalla teoria economica, presentando un sistema di attese più

complesso e composito rispetto ai semplici obiettivi definiti in termini di redditività ed

efficienza dell’impresa.

Per questo è responsabilità dell’impresa – oltre e prima rispetto alla creazione di benessere

economico – contribuire alla promozione di alcuni valori umani fondamentali come la

cooperazione, la motivazione, l’onestà, l’autorealizzazione nel lavoro.

In ultima istanza, l’autore in qualche modo chiama le imprese a unirsi in un movimento

unitario per contrastare il socialismo e “realizzare compiutamente l’umana dignità,

creatività e potenzialità proprie di uomini liberi.”13

E’ in questi anni che si gettano le basi teoriche per alcuni dei concetti chiave che

caratterizzeranno in seguito il dibattito sulla CSR.

11 “il rifiuto di responsabilità sociale conduce a una graduale erosione di potere sociale” e “”social

responsibility of businessmen need to be commensurate with their social power”. Davis K., (1960), “Can

business afford to ignore social responsibilities?”, California Management Review. 12 Davis K, Bloomstrom R, (1966), “Business and Its Environment”, McGraw-Hill, New York 13 Davis K., (1960), “Can business afford to ignore social responsibilities?”, California Management

Review.

20

Da un lato Friederick nel 1978 elaborò una propria definizione di CSR, differente rispetto

a quella di Davis, che enfatizzava l’importanza delle aspettative della comunità nella

quale l’impresa è inserita e il conseguente ruolo sociale nell’aumentarne il benessere.

Gli anni ’70 rappresentarono un momento di grande fermento, nel quale il pensiero sulla

CSR comincia a diversificarsi notevolmente.

Da un lato si sviluppò la teoria neoclassica, secondo la quale l’interesse sociale

dell’impresa è rappresentato dal profitto e qualsiasi cosa comprometta l’efficienza

dell’impresa rappresenta un costo superfluo.

Contestualmente furono proposti i primi studi che condividevano le premesse della teoria

degli stakeholder e consideravano l’impresa come portatrice di doveri nei confronti di

una pluralità di soggetti.

Secondo questa prospettiva l’obiettivo cui deve tendere l’impresa non potrebbe essere

rappresentato dal profitto come unico indicatore e sarebbe viceversa rappresentato dalla

sintesi di più funzioni-obiettivo.

La CSR viene ancora considerata un costo (in seguito diverrà investimento strategico),

ma un costo necessario perché manifestazione, da un lato, del dovere dell’impresa e,

dall’altro, dei vincoli posti all’impresa dalla società.

Mentre si moltiplicano le definizioni di responsabilità sociale d’impresa, quest’ultima

comincia a divenire un attributo della gestione: l’impresa adotta alcune pratiche per

migliorare la propria gestione e differenziarsi rispetto ai propri competitor sulla base di

richieste che provengono dai vari stakeholder.

L’obiettivo ultimo rimane quindi il profitto, rispetto al quale CSR uno rimane un

accessorio strumentale finalizzato al perseguimento di politiche di differenziazione, ma

tale comportamento si presume ancora assunto solo in risposta a stimoli esterni.

Il dibattito divenne così più vivace e cominciarono a svilupparsi le prime critiche alla

responsabilità sociale d’impresa.

In secondo luogo, si cominciava a percepire l’esistenza di un trade-off fra i vari tipi di

costi e ricavi sociali ed economici, laddove il miglioramento delle condizioni di

un’impresa o di un gruppo sociale può significare il peggioramento di un altro.

Infine, si manifestarono i primi timori che la CSR di fatto si traduca in una bella

operazione di maquillage per le imprese e non in una sostanziale ridefinizione dei suoi

obiettivi strategici.

Nonostante i numerosi attacchi subiti (non ultimo quello di Friedman che lo considera

come sovversivo del sistema capitalistico), il concetto di responsabilità sociale d’impresa

21

continuò a prosperare negli anni e ad affermarsi, sia perché rappresentava una valida

alternativa al modello socialista e al controllo pubblico sull’economia, sia perché

consentiva alle imprese di ricavare spazi di differenziazione in un mercato dove

cominciava a non essere più sufficiente competere sul prezzo.

Il principale esponente della teoria neoclassica fu senza dubbio Friedman, secondo il

quale “c’è una e una sola responsabilità sociale dell’impresa – usare le sue risorse e

dedicarsi ad attività volte ad incrementare i propri profitti a patto che essa rimanga

all’interno delle regole del gioco, il che equivale a sostenere che competa apertamente

senza ricorrere all’inganno o alla frode”.14

La teoria neoclassica concepisce l’impresa come una “black box” orientata al profitto, e

le pratiche di CSR non sarebbero altro che la conseguenza di una serie di incentivi

provenienti dai mercati principali nei quali opera l’impresa (beni, lavoro, capitale).

I quattro presupposti alla base del pensiero di Friedman:

a. Gli azionisti assegnano ai manager delle risorse affinché essi le facciano fruttare

mentre i consumatori si attendono che il prezzo stabilito per ciascun bene e

servizio sia espressione del suo valore.

Qualora i manager decidessero in maniera discrezionale di usare le risorse a

propria disposizione per supportare cause sociali, non farebbero altro che rompere

il patto fiduciario sia con gli azionisti (tassandoli) che con i consumatori

(alterando i meccanismi di fissazione del prezzo di mercato);

b. Sono validi i due teoremi dell’economia del benessere 15 , secondo i quali

l'allocazione di equilibrio del mercato in concorrenza perfetta è Pareto-efficiente

e un’economia concorrenziale consente di raggiungere qualsivoglia stato sociale

Pareto-efficiente sulla frontiera massima dell’utilità.

In questo modo, la catena del valore economico coinciderebbe con la catena del

valore sociale perché si conseguirebbe la migliore allocazione possibile delle

risorse scarse, mentre il profitto sarebbe un indicatore di efficienza allocativa;

c. Le preferenze sono considerate esogene;

d. Il mercato seleziona le imprese “come se” fossero orientate al profitto.

14 Friedman M., (1970), “The Social Responsibility of Business is to make profits”, The New York Times

Magazine, 13 settembre 1970. 15 G. Campa, Lezioni di Scienza delle finanze, Utet, 2013

22

La competizione di mercato crea quindi, un ambiente che genera un meccanismo selettivo

nel quale vince chi è più efficiente: non conta la motivazione ma il comportamento e i

risultati.

Secondo questa prospettiva, dunque, il comportamento socialmente responsabile sarebbe

giustificabile solo come risposta a incentivi che provengono dai mercati in l’impresa

opera.

Come si è detto, tra la fine degli anni ’60 e lungo tutti gli anni ’70 cominciarono a

moltiplicarsi le proposte definitorie.

In particolare, inizialmente ci si pose il problema di individuare quali caratteristiche

debba possedere un’impresa socialmente responsabile per essere definita tale.

Risale al 1973 un nuovo intervento di Davis, che riprende il tema della volontarietà del

comportamento socialmente responsabile, affermando che la CSR inizia dove finisce la

legge.

Pochi anni dopo, nel 1979 Carroll16 elabora una definizione di CSR basata su quattro

fattori:

a) La produzione di valore economico;

b) Il rispetto della legge, che stabilisce le regole del gioco;

c) La conformità ai valori sociali e il dovere di operare secondo criteri di equità,

giustizia e imparzialità:

d) La discrezionalità filantropica, cioè la possibilità che l’impresa scelga di compiere

degli investimenti sociali senza che vi siano specifiche aspettative in tal senso da

parte della comunità.

Un secondo filone di pensiero attribuiva invece un maggiore rilevanza al contesto sociale

e culturale nel quale le imprese operano.

Un approccio questo che risente senza dubbio dei movimenti sociali e delle crescenti

pressioni che fra la fine degli anni ’60 e l’inizio degli anni ’70 cominciavano a mettere

fortemente in discussione il mondo imprenditoriale su temi come l’ambiente, la sicurezza

sul lavoro, la tutela dei consumatori e dei lavoratori.

Il primo importante contributo all’interno di questo filone fu fornito da Johnson17 il quale

– affermando che l’impresa opera all’interno di un sistema socio-culturale che definisce

16 Carroll A.B., (1979), “A three-dimensional model of corporate social performance”, Academy of

Management Review, n. 4 17 Johnson, H. L. (1971).Business in contemporary society: Framework and issues. Belmont, CA.

Wadsworth

23

i compiti del business e nel quale essa è chiamata a elaborare risposte a specifiche

problematiche sociali – pose le premesse per il successivo sviluppo della teoria degli

stakeholder.

Un terzo filone di si concentrò sul tentativo di individuare le motivazioni che indurrebbero

le imprese ad adottare un approccio socialmente responsabile.

Uno dei portavoce di tale movimento è Steiner (1971), secondo il quale la responsabilità

sociale “deve diventare un’attitudine, una filosofia che guida il decision making

manageriale, anche se le imprese sono e rimangono istituzioni essenzialmente

economiche”.18

Il concetto di responsabilità sociale d’impresa (o CSR1) comincia a essere messo in

discussione da quello di “corporate social responsiveness” (o CSR2), considerato

superiore rispetto al primo da Friederick (1978).

Con la corporate social responsiveness si compie un salto di qualità, entrando nella sfera

organizzativa non solo per affermare la necessità di un’assunzione di responsabilità da

parte dell’impresa rispetto agli obblighi sociali derivanti dalla sua attività, ma per

individuare gli strumenti più idonei a tradurre in pratica tali definizioni di principio.

1.2.2 Dibattito negli anni Ottanta: la Teoria degli Stakeholder

E’ negli anni ’80 che prendono corpo tre dei filoni di pensiero più importanti per lo

sviluppo della responsabilità sociale d’impresa: lo studio delle relazioni fra mondo degli

affari ed economia, la teoria degli stakeholder e lo sviluppo del concetto di Corporate

Social Performance (CSP).

La Teoria degli stakeholder ha contribuito in maniera significativa all’evoluzione della

disciplina della CSR: essa infatti fornisce un valido supporto all’individuazione dei

soggetti rispetto ai quali l’impresa deve assumere comportamenti responsabili e dei

meccanismi di legittimazione che ne derivano, contribuendo così a definire meglio un

concetto fino ad allora rimasto ancora troppo vago.

Il termine “stakeholder” comparve per la prima volta all’interno di un lavoro dell’Istituto

di Ricerca di Stanford (ora SRI Internazionale), che poneva l’attenzione sull’esigenza dei

manager di comprendere quali fossero le aspettative degli stakeholder per poi essere in

grado di sviluppare obiettivi che gli stessi interlocutori avrebbero supportato e assicurarsi

così un successo di lungo periodo.

18 Steiner, George A. (1971). Business and society. New York: Random House

24

La teoria degli stakeholder nasce dunque, come teoria manageriale per governare

l’incertezza crescente con la quale i manager si trovavano a confrontarsi e rispetto alla

quale i tradizionali strumenti di gestione cominciavano a mostrarsi deficitari, una teoria

per trovare “nuovi modi di governare i molteplici gruppi e le molteplici relazioni di cui

bisogna tener conto nella definizione della strategia”. 19

Fu nel 1984 che Freeman, considerato il padre della teoria del coinvolgimento degli

stakeholder (stakeholder engagement), ossia dell’applicazione della teoria degli

stakeholder alla responsabilità sociale d’impresa, fornì per primo una definizione

compiuta di tale termine come “qualsiasi gruppo o individuo che può avere un influsso

o è influenzato dal raggiungimento dello scopo di un’organizzazione”. 20

Rispetto a tale definizione l’autore andò oltre fornendo una classificazione di tali soggetti,

distinti in primari e secondari a seconda che il loro apporto sia essenziale o meno per la

sopravvivenza dell’impresa.

Infine, merita un accenno lo sviluppo della teoria della Corporate Social Performance il

cui approccio non si concentra tanto sul comportamento - risultato quanto piuttosto sul

processo e i metodi con i quali l’impresa identifica i propri obiettivi e risolve dilemmi

etici per coniugare gli interessi degli stakeholder con quelli della stessa impresa.

Si introduce qui l’accezione di responsabilità sociale come “processo”, integrato nei

meccanismi decisionali dell’azienda.

Tale interpretazione presuppone il passaggio dalla CSR vista come funzione dei risultati

conseguiti rispetto alle attese degli stakeholder, alla CSR intesa come orientata al

processo e incentrata quindi sui processi decisionali e le attività di management ad essi

connesse.

1.2.3. Gli anni Novanta: esigenza di trasparenza e rendicontazione

Negli anni ’90 il dibattito sulla responsabilità sociale d’impresa tende ad identificarsi con

il tema dell’accountability e della rendicontazione.

Negli anni precedenti, come si è visto, l’attenzione degli studiosi si era prevalentemente

concentrata sulla definizione di CSR e sull’identificazione di comportamento socialmente

responsabile.

19 Freeman E.R., Velamuri S.R., (Aprile 2005), “Un nuovo approccio alla CSR: Company Stakeholder

Responsibility”, The Darden School, University of Virginia e IESE Business School 20 R. Edward Freeman (1984) “Strategic Management: A Stakeholder Approach”.

25

Contestualmente si stavano moltiplicando le esperienze delle imprese e si stava

affermando la teoria degli stakeholder.

Di conseguenza, iniziò a crescere l’interesse per la rendicontazione socio-ambientale,

ovvero verso l’esigenza da parte delle imprese di rendere conto del proprio operato

attraverso strumenti che consentissero loro di rappresentare le azioni intraprese ai propri

interlocutori.

Già nel 1986 Parker21 tentò di approcciare la materia in maniera sistematica affrontando

tre temi:

le ragioni storiche che hanno influenzato l’affermazione delle pratiche di

rendicontazione;

gli scopi della rendicontazione socio-ambientale;

la misurazione delle performance di CSR.

Per quanto riguarda il primo aspetto, secondo l’autore l’affermazione della

rendicontazione socio-ambientale si deve all’evoluzione del rapporto fra l’impresa e i

suoi interlocutori, i quali avrebbero nel tempo modificato il proprio atteggiamento nei

confronti dell’impresa.

Sulla base di questa assunzione, Parker distingue due diversi scopi della rendicontazione

socio-ambientale: da un lato essa servirebbe per tutelare e migliorare l’immagine

aziendale (è questo il punto di vista dei “corporate defender”) mentre dall’altro la

rendicontazione servirebbe a informare gli interlocutori esterni rispetto all’attività

aziendale e alle sue risorse.

Questa seconda funzione avrebbe più a che fare con la reputazione dell’impresa (piuttosto

che con la sua immagine), fungendo da disincentivo allo sviluppo di comportamenti

“irresponsabili” e favorendo viceversa l’adozione di approcci virtuosi.

Secondo l’autore quindi, la rendicontazione socio-ambientale sarebbe “una pratica

necessaria alla quale un’azienda non può sottrarsi – per soddisfare le esigenze degli

interlocutori sociali – ma anche un utile strumento per “servire” (concetto funzionale) e

soddisfare certe necessità”22, per quale è dunque necessario definire principi precisi.

21 Parker L.(1986), “Polemical themes in social accounting: a scenario for standard setting”; Advances in

Public Interest Accounting, vol. I 22 Parker L.(1986), “Polemical themes in social accounting: a scenario for standard setting”; Advances in

Public Interest Accounting, vol. I.

26

Parker non coglie invece il potenziale della rendicontazione socio-ambientale in termini

di gestione, per il monitoraggio, il controllo e la direzione delle attività aziendali e delle

performance sociali che ne derivano, prefigurato da Preston23 pochi anni prima.

Nel 1995 Gray, Kouhy e Lavers propongono una prima definizione di “rendicontazione”

come “il reporting effettuato da terzi e l’attività di self-reporting da parte delle aziende,

attraverso la quale le informazioni di natura qualitativa e quantitativa relative agli effetti

ambientali e sociali dell’attività aziendale vengono veicolate, utilizzando diversi media

(annual report, social and environmental account, altre comunicazioni), verso un gruppo

più ampio di interlocutori sociali”. 24

A un solo anno di distanza la prospettiva mutò in maniera significativa, grazie al

fondamentale contributo di Gray, Adams e Owen (1996), che per primi interpretarono la

rendicontazione come “processo”.

Gli autori partono dall’assunzione che la struttura del comportamento economico è

inserita all’interno di un più ampio (e complesso) contesto che comprende la sfera sociale,

culturale, etica e ambientale.

Sulla base di tale assunzione essi propongono il concetto di “neo-pluralism and

partecipative democracy”, ovvero una nuova forma di democrazia liberale nella quale la

società viene vista come aggregazione di gruppi di potere dotati di capacità di pressione.

In un sistema democratico siffatto, ciascun individuo sarebbe fortemente coinvolto nel

processo politico e decisionale e necessiterebbe, di conseguenza, di un’adeguata

informazione.

Le imprese diverrebbero dunque oggetto di richieste di maggiore trasparenza, poiché chi

svolge un’attività economica sarebbe tenuto a rendere conto dell’uso fatto delle risorse

naturali limitate e degli effetti prodotti su ciascuna dimensione del contesto (ambiente,

società, cultura, etica).

Si prefigurerebbe così un vero e proprio diritto degli individui a ricevere informazioni da

parte di chi esercita il potere economico e politico, per poter esercitare in maniera

consapevole le proprie prerogative di cittadino.

Gray, Adams e Owen (1996) proposero di conseguenza una nuova definizione di

rendicontazione socio-ambientale, come “il processo di comunicare gli effetti sociali e

23 Preston L., (1981), “Research on corporate social reporting: directions for development”, Accounting,

Organization and Society, vol. VI, n.3 24 Gray R., Kouhy R., Lavers S., (1995), “Corporate social and environmental reporting: a review of the

literature and a longitudinal study of UK disclosure”, Accounting, Auditing and Accountability, vol. VIII,

n. 2.

27

ambientali che derivano dalle attività economiche delle aziende a specifici gruppi di

interlocutori sociali appartenenti alla società e alla società nel suo essere più ampio 25”.

Come tale, esso presuppone di “estendere” l’accountability delle aziende (in particolare

delle imprese) oltre il tradizionale compito di fornire un rendiconto economico-

finanziario ai proprietari del capitale di azienda, e in particolare, agli azionisti.

Tale “estensione” si basa sul presupposto che le aziende abbiano una più ampia

responsabilità rispetto a quella di “simply make money” per i loro azionisti”.

Gli autori fornirono inoltre una prima definizione del concetto di “accountability”, che da

allora è comunemente inteso come “dovere di rendere conto” e con il quale si fa

riferimento al processo di rendicontazione derivante da tale dovere.

Gray, Adams e Owen definiscono l’accountability come “il dovere di fornire un account

attraverso il riconoscimento di quelle azioni di cui un soggetto è riconosciuto essere

responsabile”, presupponendo dunque l’esistenza di due responsabilità per le imprese

sintetizzate in un unico termine: la responsabilità di assumere determinati comportamenti

e la responsabilità di fornire una rendicontazione rispetto a tali azioni.

Il modello proposto presuppone dunque l’esistenza di un soggetto che ha diritto a ricevere

informazioni e di un altro tenuto a fornirle, ma tale relazione non può esistere in mancanza

di responsabilità sociale.

Si creano cioè diritti a ricevere e doveri a produrre una rendicontazione socio-ambientale,

solo nel momento in cui l’impresa adotta un comportamento socialmente responsabile.

Derivando dalla CSR, che presuppone un’assunzione volontaria di responsabilità da parte

dell’impresa, l’accountability non può che essere a sua volta una scelta volontaria di

trasparenza dell’impresa.

Si distingue dall’approccio informativo quello educativo proposto da Bebbington e

Thomson, secondo i quali la rendicontazione sociale sarebbe in grado di avviare un

dialogo tra l’impresa e i propri interlocutori, favorendo la comprensione del contesto

ambientale da parte degli stakeholder, i quali di conseguenza sarebbero portati a

modificare il proprio punto di vista26.

In questo modo la rendicontazione socio-ambientale assumerebbe così una vera e propria

funzione “educativa” degli stakeholder dell’impresa.

25 Gray R., Adams C., Owen D., (1996), “Accounting and accountability: changes and challenge in

corporate social and environmental reporting 26 Bebbington J., Thomson I., (unpublished, 2002), “Social and environmental reporting in UK: a pedagogic

evaluation

28

1.2.4. Il dibattito attuale

Negli anni più recenti il dibattito teorico della CSR sta spostando progressivamente il

proprio focus dall’impresa al più ampio contesto competitivo e territoriale del quale essa

è parte.

In sostanza si comincia a riconoscere che l’impresa è parte di un ambiente con il quale

interagisce e dal quale è influenzata e si indaga sulla natura di tali interazioni.

In questo senso i principali riferimenti teorici sono rappresentati dall’evoluzione del

pensiero di Porter (2006), Zadek (2001, 2007) e Freeman (2005).

Porter (2006) parte proprio dal presupposto che business e società sono realtà

interdipendenti e propone “una nuova visione del rapporto fra il business e la società,

una visione che non considera il successo delle aziende e il bene sociale come un gioco

a somma zero”, introducendo “un modello che le imprese possono utilizzare per

identificare tutti gli effetti, positivi e negativi, che hanno sulla società, determinare quelli

che meritano un loro intervento e individuare un modo efficace per intervenire”.27

Secondo l’autore, “vista da una prospettiva strategica, la Corporate Social Responsibility

può diventare la fonte di un fortissimo progresso sociale”.

La relazione di interdipendenza fra impresa e società immaginata da Porter e Kramer può

essere così descritta: le imprese prelevano dal sistema competitivo delle risorse

(economiche, sociali, ambientali) per svolgere la propria attività; le medesime imprese,

al termine del processo produttivo restituiscono valore (economico, sociale e ambientale)

al sistema competitivo; il processo ricomincia con un nuovo prelievo: se l’impresa ha reso

al contesto competitivo un valore aggiunto superiore rispetto a quello che ha prelevato,

sarà la stessa impresa a goderne reintroducendo tali nuove risorse nel proprio processo

produttivo.

Si tratta dunque da un lato di chiedersi quale e quanto valore viene prelevato a monte del

processo produttivo e viene restituito a valle e, dall’altro, in che modo tale valore possa

essere massimizzato a favore degli stakeholder del territorio (o ridotto se si tratta di

impatti negativi) in una logica win-win nella quale un’impresa che si dimostra competitiva

lo è in maniera coerente rispetto alle dinamiche del territorio e del settore del quale è

parte.

27 Porter M. E., Kramer M. R., (Dicembre 2006), “Strategy and society. The link between competitive

advantage and corporate social responsibility”, Harvard Business Review.

29

Per conseguire tale risultato, è necessario analizzare tale interdipendenza con “gli stessi

strumenti utilizzati per analizzarne la posizione competitiva e svilupparne la strategia”.

Questo permetterà all’impresa da un lato di individuare i propri impatti, la loro natura e

le attività di CSR che svolge, ma anche di individuare una scala di priorità, identificando

le aree di azione che presentano il maggior valore strategico e il maggior beneficio sia

all’impresa che alla società.

I principi sino ad ora enunciati si traducono in una riproposizione della catena del valore

che diviene così “catena del valore sociale”, uno strumento che consente di entrare

all’interno dei processi aziendali e fornisce una chiave di lettura per la revisione dei

processi produttivi e organizzativi, in modo da massimizzare non solo la produzione del

valore economico ma anche di quello sociale.

L’approccio di Porter rappresenta quindi il nuovo punto di riferimento per l’analisi interna

alle organizzazioni alla quale tuttavia si ferma.

L’intuizione di Porter sulla necessità di considerare l’impresa all’interno dell’ambiente

del quale è parte e dal quale essa può non solo prelevare ma anche apportare valore

sociale, è stata di recente ulteriormente sviluppata da E. Freeman e S. Zadek, a partire da

punti di osservazione differenti.

Freeman estende il concetto di Corporate Social Responsibility – che secondo l’autore

rafforzerebbe un’idea di separazione degli affari dall’etica e dalla società – a tutte le

organizzazioni (dunque non più solo all’impresa), proponendo l’innovativo concetto della

“Company Stakeholder Responsibility”28.

Come Porter, Freeman afferma che non si tratta semplicemente di compensare

insufficienti cambiamenti per i consumatori o le comunità con interventi di tipo

filantropico, quanto piuttosto di chiedersi come venga creato il valore all’interno

dell’impresa.

Tuttavia Freeman non entra nel merito del processo produttivo, soffermandosi sul

concetto di “capitalismo” come “sistema di cooperazione sociale”.

Per Freeman il sistema di mercato non rappresenta un meccanismo estraneo alle questioni

dell’etica e sociali volto alla sola massimizzazione del profitto dei soggetti che ne fanno

parte, ma una “sistema su come lavorare sinergicamente per creare valore gli uni per gli

altri”.

28 Freeman E.R., Velamuri S.R., (Aprile 2005), “Un nuovo approccio alla CSR: Company Stakeholder

Responsibility”, The Darden School, University of Virginia e IESE Business School

30

L’impresa quindi non rappresenta altro che uno dei vari attori in gioco per conseguire un

obiettivo comune – la creazione di valore che è anche però valore sociale poiché è “gli

uni per gli altri” – a partire dal ruolo produttivo e dalle caratteristiche intrinseche che la

contraddistinguono come istituzione economica.

Ma se l’impresa - in quanto organizzazione che produce impatti diretti o indiretti nei

confronti dei propri stakeholder e che deve per questo relazionarsi con essi – è un soggetto

che contribuisce alla creazione condivisa di valore sociale all’interno dell’ambiente del

quale è parte attiva, allora in qualche modo si viene a profilare una nuova lettura dello

stesso ambiente esterno, dalla quale può emergere una nuova dimensione di governance

territoriale.

31

CAPITOLO II

IL BILANCIO SOCIALE

2.1. Le origini del bilancio sociale

Questo documento nasce negli Stati Uniti negli anni ’70 in seguito alle pressioni che le

associazioni di categoria, l’ambiente accademico ed i fondi di investimento hanno

effettuato sulle grandi imprese29.

Il potere acquisito dalle multinazionali infatti, incentiva sempre di più l’opinione pubblica

americana ad interessarsi degli impatti che le attività di queste grandi imprese hanno sulle

parti sociali perciò, a partire da quegli anni, le multinazionali iniziano a comunicare e a

fornire dati relativi alle loro condotte sociali in maniera dettagliata.

Inoltre, la nascita del contesto adeguato per la diffusione dei bilanci sociali si deve anche

alla propagazione in ambito gestionale della “Teoria degli stakeholder” 30 e alla

riscoperta dei principi etici all’interno del mondo degli affari.

Ci si rende conto che per ottenere uno sviluppo duraturo negli anni l’impresa deve

considerare tutte le aspettative dei portatori di interesse a lei collegati senza focalizzarsi

esclusivamente sul profitto di breve termine.

È importante sottolineare come nelle fasi iniziali del suo sviluppo il bilancio sociale tratti

principalmente gli aspetti sociali escludendo informazioni rilevanti sulla condotta

dell’azienda in campo ambientale.

Dalla fine degli anni ’70, in concomitanza della diminuzione di attenzione nei confronti

delle informazioni sociali, alcuni disastri ambientali accendono nell’opinione pubblica

l’interesse per la tutela dell’ecosistema pertanto, le imprese in maniera progressiva

cominciano a pubblicare una relazione o un bilancio ambientale con la quale vuol essere

reso noto l’impatto che la propria attività realizza sull’ambiente.

Molte imprese però decisero semplicemente di ampliare il bilancio sociale includendovi

anche le informazioni concernenti l’ambiente.

Come afferma Vermiglio31, il bilancio ambientale può essere considerato un “bilancio

sociale parziale”, una parte importante del bilancio sociale poiché rende conto degli

29 L. Sacconi, Guida critica alla responsabilità sociale e al governo d’impresa, Bancaria Editrice, Roma,

2005. 30 Vedi cap.1 paragrafo 2. 31 Sacconi, L. (2005) Guida critica alla responsabilità sociale e al governo d’impresa, Bancaria Editrice,

Roma.

32

interessi che riguardano la società: quest’ultima è portatrice di aspettative di carattere sia

sociale che ambientale.

Considerando il termine “sociale” nella sua accezione più ampia, ovvero quella

comprendente anche l’ambiente, si è naturalmente indotti a inserire nel bilancio sociale

le informazioni inerenti il valore ambientale prodotto dall’azienda.

La comunicazione sociale d’impresa ha avuto origini ed evoluzioni differenti nei vari

Paesi, dovute alle diversità dei contesti nazionali e degli eventi accaduti.

Gli Stati Uniti e la Germania sono stati i pionieri di questa nuova accountability: le

imprese americane, spinte dall’opinione pubblica, a fine anni ’60 iniziano a render conto

sulla dimensione sociale e a metà anni ‘70 questa pratica diventa abbastanza comune.

All’inizio esse si limitavano ad aggiungere indicazioni sociali alle informazioni

economiche convenzionali; successivamente hanno predisposto uno strumento dedicato

alla comunicazione sociale.

L’iniziativa è volontaria e non è previsto un modello stabile su cui basarsi.

In Germania il primo rapporto sociale compare negli anni ’40 e negli anni ’70 ne vengono

realizzati altri che comunque non contengono dati quantitativi.

Successivamente nel bilancio sociale tedesco viene dato risalto al valore aggiunto

prodotto e distribuito dall’impresa e pertanto inizia ad assumere caratteristiche sempre

più “contabili”.

In Francia nel 1977 si rende obbligatoria la produzione del bilancio sociale per tutte le

grandi imprese (inizialmente l’obbligo è rivolto alle imprese che contano più di

settecentocinquanta dipendenti, poi nel 1982 lo si applica a tutte le imprese con più di

300 dipendenti); il documento è teso ad evidenziare in particolare le relazioni con i

lavoratori e con i sindacati, tralasciando gli altri portatori d’interesse, ambiente compreso.

L’Italia si avvicina alla rendicontazione sociale in ritardo rispetto ai Paesi sopra citati.

Il primo bilancio sociale viene realizzato nella seconda metà del 1970 ma soltanto a

partire dagli anni ’90 un numero consistente di imprese redigono bilanci sociali e

ambientali.

A partire da quegli anni inoltre, molti altri soggetti, tra cui Comuni, banche e cooperative,

si avvicinano alla rendicontazione sociale.

33

2.2. Breve introduzione

Il bilancio sociale è un documento prodotto dalle imprese per comunicare a tutti gli

stakeholder la propria condotta, le proprie performance e gli impatti che la propria attività

può esercitare sui rapporti in essere con loro stessi.

Il report, fornendo una rappresentazione degli sforzi compiuti per soddisfare le aspettative

delle parti sociali, concorre a rafforzare il rispetto dei principi dello sviluppo sostenibile

e a migliorare le relazioni intrattenute con gli stakeholder: l’impresa infatti, riesce ad

instaurare un dialogo con i suoi portatori di interesse, i quali possono così valutare

complessivamente le attività e il comportamento degli attori aziendali.

Il riferimento alla totalità degli interlocutori rende i bilanci sociali importanti sia

internamente che esternamente l’azienda.

La redazione di questo strumento di accountability diretta costituisce una fase importante

del cammino di un’impresa verso la responsabilità sociale.

Le imprese che sono in procinto di produrre un bilancio sociale devono considerare le

proprie azioni da una nuova prospettiva: l’attività aziendale va intesa come un complesso

di relazioni con gli stakeholder che possono essere raggruppate in sottoinsiemi omogenei.

Ogni classe genera dei riflessi diversi che dipendono l’uno dall’altro in quanto si

riferiscono allo stesso “sistema-impresa”.

Il bilancio sociale, inglobando tutti questi elementi, è in grado proporre un’immagine

complessiva dei risultati ottenuti dall’impresa.

Questo nuovo modo di concepire l’agire imprenditoriale non sminuisce l’attività

economica dell’azienda ma la congiunge a quella sociale: infatti, per evitare di produrre

una raffigurazione irreale, bisogna tenere bene in considerazione la ragione d’essere di

qualsiasi azienda ovverosia quella di produrre beni e servizi che abbiano un valore

economico superiore a quello delle risorse consumate per ottenerli.

A tal proposito è importante specificare che la responsabilità sociale d’impresa non

determina l’esclusione dei portatori di capitale proprio dalla comunicazione poiché essi

rappresentano comunque una parte importante per l’esistenza dell’azienda.

Il bilancio sociale, non essendo regolato da alcuna ordinanza legislativa (tranne per alcune

eccezioni come ad esempio la Francia, in cui le imprese di grandi dimensioni e quotate in

borsa sono obbligate a redigere un report ambientale e sociale), è un documento

presentato volontariamente dalle aziende; esso consente di rafforzare la fiducia e

34

l’approvazione riposte nell’impresa, elementi intangibili fondamentali per la sostenibilità

dell’attività industriale.

Anche se si tratta di un’azione volontaria, la redazione del bilancio sociale deve essere il

più neutrale possibile: la comunicazione non deve escludere nessun soggetto interessato

e non deve essere influenzata dalle aspettative di determinate parti sociali.

L’impresa che si assume concretamente la responsabilità sociale non può decidere di

adottare tale strumento di rendicontazione in modo occasionale ma deve invece

impegnarsi a stilarlo periodicamente (è preferibile farlo ogni anno simultaneamente al

bilancio d’esercizio).

Il bilancio sociale non nasce con l’intento di prendere il posto del bilancio d’esercizio ma

si propone di affiancarlo ed integrarlo.

Questi due documenti, pur essendo differenti e autonomi, sono complementari e

strettamente collegati perché contengono entrambi dati e informazioni concernenti la

medesima realtà.

Il bilancio d’esercizio è uno strumento di rendicontazione previsto dalla legge il quale si

rivolge ai portatori di capitale descrivendo le performance economico-finanziarie

dell’impresa.

Il bilancio sociale invece, è uno strumento volontario che si rivolge a tutti gli stakeholder

allo scopo di riferire sull’impegno preso nei confronti delle loro esigenze.

Il bilancio sociale è un report consuntivo poiché rende conto delle attività già compiute

dall’impresa; esso comunque può includere anche informazioni inerenti gli interventi e le

iniziative che ci si propone di attuare nel prossimo futuro.

La stesura di tale bilancio non dovrebbe interessare esclusivamente la direzione aziendale

o i consulenti chiamati dall’esterno ma dovrebbe sollecitare anche il coinvolgimento di

tutti i gruppi di riferimento dell’attività imprenditoriale.

La redazione del documento, che non necessita dell’autorizzazione formale degli

stakeholder cui si rivolge, richiede una contabilità particolare detta “contabilità sociale”

la quale è in grado di evidenziare gli aspetti sociali rilevanti dell’azienda.

A differenza della contabilità generale, quella sociale non dispone di regole precise da

seguire uniformemente.

Come il bilancio d’esercizio anche quello sociale deve essere chiaro, veritiero e corretto:

ciò significa che gli stakeholder devono essere messi nelle condizioni di capire senza

problemi le informazioni in esso contenute e che i dati presentati devono essere attendibili

e non devono aver subito alterazioni.

35

Affinché il report possa assolvere le sue funzioni in modo corretto, è necessario che

contenga informazioni sia di carattere quantitativo che qualitativo inerenti le prestazioni

sociali dell’impresa.

L’inclusione di dati quantitativi capaci di supportare le dichiarazioni effettuate rende più

credibile il documento: per ricavare gli aspetti economico-finanziari necessari ci si deve

rivolgere al bilancio d’esercizio corrispondente.

Va sottolineato comunque, che per preservare la chiarezza del documento la presenza di

dati quantitativi non deve mettere in difficoltà i portatori di interessi a cui è destinato: tali

informazioni devono poter essere facilmente comprese da tutti i lettori, siano essi degli

esperti o meno.

Un’altra pratica idonea ad aumentare la veridicità del bilancio sociale consiste nel mettere

in luce e notificare anche quegli aspetti sociali e ambientali negativi che possono

danneggiare la reputazione dell’impresa presso l’opinione pubblica.

La pubblicazione di queste informazioni accresce la validità di tutti i dati e affermazioni

presenti nel documento e valorizza la trasparenza della condotta aziendale. Inoltre,

l’inclusione di voci negative contribuisce ad evidenziare le “aree” della responsabilità

sociale in cui l’impresa può migliorare spingendola effettivamente a dedicarsi a questo.

Anche il linguaggio adoperato non va sottovalutato: un’impresa che assume un tono

moderato e attinente alla realtà risulta essere più credibile rispetto a chi “celebra le proprie

gesta” proponendosi come il migliore nel proprio campo d’attività.

Alcune aziende sono solite riportare e spiegare nei bilanci sociali i principi guida e i valori

su cui si fondano i processi decisionali e l’agire aziendale: così facendo si offre la

possibilità agli stakeholder di valutare la coerenza delle attività con la missione dichiarata

dall’impresa.

Nonostante l’assenza di regole universalmente riconosciute da rispettare nella

comunicazione sociale, Sacconi32 individua i caratteri principali di un bilancio sociale

capace di rendicontare l’impegno nei confronti degli interessi degli interlocutori

aziendali.

Esso deve:

Contenere una vasta gamma di informazioni che rappresentano complessivamente

l’agire imprenditoriale e i suoi impatti;

32 Sacconi, L. (2005) Guida critica alla responsabilità sociale e al governo d’impresa, Bancaria Editrice,

Roma.

36

Mettere in rilievo come l’impresa si ponga degli obiettivi consoni alla sua

missione e come riesca ad accontentare le esigenze degli stakeholder;

Racchiudere informazioni interessanti, consistenti, credibili e dimostrabili;

Essere strutturato in maniera tale da permettere raffronti.

Le misurazioni e le informazioni contenute nel report sono funzione anche delle finalità

dell’impresa e del suo orientamento strategico nei confronti delle tre dimensioni della

sostenibilità.

Sommariamente gli elementi di solito presenti nei bilanci sociali riguardano:

I. La ricchezza creata e distribuita;

II. La situazione lavorativa del personale;

III. Le relazioni con i clienti e i fornitori;

IV. La parità di opportunità tra i sessi e in generale tra tutti i lavoratori;

V. Gli effetti sull’ecosistema; la relazione con l’autorità pubblica;

VI. I riflessi sulle comunità locali;

VII. Le attività e i processi che si vogliono intraprendere per raggiungere gli

obiettivi stabiliti.

Secondo Rusconi,33 le imprese che producono il bilancio sociale, oltre ad essere spinte

dalle motivazioni di responsabilità sociale sopra enunciate, possono perseguire altre

finalità “soggettive” anche simultaneamente e con diversi gradi di rilevanza.

Tali finalità sono:

1. Migliorare l’immagine aziendale:

2. Guidare le strategie definite dall’impresa nei confronti degli stakeholder

controllando che quanto ottenuto soddisfi le aspettative dei portatori di interessi.

3. Avvalorare la difesa dell’azienda qualora essa si trovi in situazioni che possono

recar danno alla sua reputazione.

4. Anticipare normative che saranno predisposte dal legislatore.

5. Apprezzare il valore aggiunto (la ricchezza) creato e distribuito:

6. Migliorare le relazioni con i dipendenti e i loro sindacati.

7. Fornire dati quantitativi in merito agli impatti sociali dell’attività aziendale capaci

di integrare quelli presenti nel bilancio d’esercizio.

8. Valutare complessivamente l’azienda.

33 Rusconi, G. (2006) Il bilancio sociale – economia, etica e responsabilità dell’impresa, Ediesse, Roma.

37

Questa rendicontazione è più estesa della precedente perché aggiunge informazioni

qualitative ai dati quantitativi-monetari.

2.3. Il modello proposto dal GBS

La crescente diffusione della pratica di rendicontazione sociale tra le organizzazioni

produttive rende sempre più necessaria la predisposizione di linee guida da seguire nella

stesura dei documenti.

La mancanza di normative e di vincoli legislativi idonei a regolamentare l’elaborazione e

il contenuto del bilancio sociale determina la presenza di una grande varietà di documenti

con informazioni e nomi disomogenei tra loro.

Il rispetto di principi e modelli di redazione permetterebbe alle imprese di compilare

relazioni complete, più affidabili e attendibili.

La standardizzazione dei bilanci sociali costituisce un aspetto positivo per gli interlocutori

che vogliono valutare la validità delle informazioni al fine di verificare e giudicare

correttamente il comportamento tenuto dalle imprese nei confronti dello sviluppo

sostenibile.

In questo modo, si giungerebbe ad una uniformità che consentirebbe la comparazione tra

le aziende appartenenti allo stesso “campo” e tra i risultati socio-ambientali ottenuti negli

anni dal medesimo soggetto.

Inoltre, un’impresa che segue dei principi di elaborazione aumenta la fiducia che gli

stakeholder ripongono su di essa.

Molti organismi, associazioni, studiosi e gruppi di imprese si sono dati da fare per

individuare degli standard su cui basare la redazione del bilancio sociale; questi possono

essere distinti in:

I. Standard di processo: si focalizzano sul percorso seguito per rafforzare la

responsabilità sociale d’impresa, del quale si rende conto tramite il bilancio

sociale; si concentrano sulla redazione del documento proponendo dei principi da

seguire senza specificarne il contenuto;

II. Standard di contenuto: l’attenzione è riposta sul documento e ne definiscono il

contenuto.

Ogni azienda sceglie il modello o i modelli a cui fare riferimento considerando le proprie

caratteristiche peculiari e i propri scopi.

38

In Italia nel 1998 viene creata l’associazione non profit “Gruppo di studio per il Bilancio

Sociale” (GBS) la quale si adopera per predisporre delle linee guida minime che questi

documenti di rendicontazione volontaria devono seguire.

Il Gruppo è composto da aziendalisti, economisti, sociologi, dottori commercialisti,

ragionieri, revisori, esperti e studiosi di comunicazione e vi hanno aderito anche alcune

università italiane, associazioni di categoria, organi professionali e società di revisione.34

Il 3 maggio del 2001, dopo alcuni anni di lavoro, il GBS presenta “Principi di redazione

del bilancio sociale”, documento orientato ad agevolare le aziende che decidono di

produrre volontariamente tale report e a garantire agli stakeholder un livello minimo di

validità ed affidabilità: i lettori devono disporre della trasparenza necessaria per capire a

pieno i bilanci sociali e crearsi delle opinioni comprovate in merito.

I principi proposti dal Gruppo costituiscono il modello di redazione nazionale più diffuso

in Italia e rientrano nella categoria degli “standard di contenuto”.

Il modello offre delle linee guida minime che sono generali e flessibili perché qualsiasi

tipo di azienda le può adottare effettuando gli arrangiamenti adeguati.

Le aziende sono abbastanza “libere” poiché possono estendere le notizie contenute nel

bilancio e possono proporle nel modo che ritengono più adatto, col solo obbligo di

osservare l’impostazione e i principi generali individuati.

Il GBS non considera la pubblicazione dei “Principi di redazione del bilancio sociale”

come un momento d’arrivo ma piuttosto come una fase importante del processo di

unificazione del bilancio sociale: infatti, più questo documento si diffonde anche presso

soggetti diversi più la materia in oggetto si modifica.

L’attività del Gruppo non si è limitata ai principi del 2001: nel 2005 sono emanati degli

standard per la rendicontazione sociale nel settore pubblico e successivamente vengono

presentati dei documenti di ricerca tra cui “Linee guida per la revisione del bilancio

sociale”, “La rendicontazione sociale per le regioni”, “La rendicontazione sociale nelle

università”, “La rendicontazione delle aziende sanitarie” e “Il bilancio socio-ambientale

nei gruppi aziendali”.

Il documento “Principi di redazione del bilancio sociale” presentato dal GBS è composto

da tre parti precedute da una presentazione35:

Introduzione:

34 Hinna, L. (2002) Il bilancio sociale – scenari, settori e valenze; modelli di rendicontazione sociale;

gestione responsabile e sviluppo sostenibile; esperienze europee e casi italiani, Il Sole 24 ore, Milano 35 Gruppo di studio per il bilancio sociale (2001), Principi di redazione del bilancio sociale, Milano

39

In questa prima parte si elencano alcuni tratti generali del bilancio sociale; esso deve

essere:

Autonomo (l’autonomia concerne il documento e non i dati che esso presenta);

Stilato da tutte le aziende;

Periodico (di solito si redige alla fine di ogni esercizio);

Consuntivo (informa sugli esiti socio-ambientali dell’agire aziendale) con

riferimenti anche ai programmi per l’avvenire;

Pubblico (si deve rivolgere a tutti i soggetti che, in modo diretto o indiretto,

condizionano o sono condizionati dall’attività aziendale e alla società in generale).

Parte I – Obiettivi e principi.

In questa sezione, dopo aver descritto gli obiettivi del bilancio sociale (ossia render

conto a tutti gli stakeholder sulle performance aziendali e dare loro notizie utili sulle

azioni intraprese così che possano formarsi un giudizio più appropriato), si presentano

i principi a cui le aziende si devono attenere per realizzare documenti di qualità,

completi e attendibili.

I 17 principi si ricollegano ai valori fondamentali dell’etica e del diritto e ai principi

contabili nazionali e internazionali.

Essi sono:

Responsabilità: bisogna far sì che i gruppi di stakeholder a cui si intende

rivolgere la comunicazione siano individuabili;

Identificazione: la struttura della proprietà e del governo dell’azienda, i valori

e principi di riferimento e la missione aziendale vanno esposti in modo chiaro

e completo;

Trasparenza: tutti gli stakeholder devono poter capire come sono stati rilevati,

riclassificati e creati i dati presentati nel bilancio sociale;

Inclusione: tutti i portatori di interessi individuati devono poter esprimere la

propria opinione.

Le restrizioni o le esclusioni vanno adeguatamente giustificate

Coerenza: bisogna descrivere in modo chiaro ed esplicito la concordanza tra

le decisioni e le azioni dell’azienda e i valori guida proclamati dalla stessa;

Neutralità: le informazioni del bilancio sociale non devono avvantaggiare

particolari portatori di interessi;

40

Competenza: vanno considerati solo quegli eventi che hanno impatti sociali

nel periodo di riferimento;

Prudenza: si deve dar conto degli impatti positivi e negativi in maniera tale da

fornire una rappresentazione veritiera della realtà aziendale.

Per i valori monetari si utilizza come criterio di valutazione il costo;

Comparabilità: bisogna garantire la confrontabilità tra i bilanci sociali relativi

a diversi esercizi della stessa azienda e quelli di aziende diverse che operano

nello stesso settore durante lo stesso periodo;

Comprensibilità, chiarezza e intelligibilità: il bilancio deve racchiudere

informazioni trasparenti e decifrabili;

Periodicità e ricorrenza: il bilancio sociale deve essere stilato simultaneamente

al bilancio d’esercizio e deve far riferimento allo stesso arco temporale

considerato da quest’ultimo;

Omogeneità: le informazioni quantitativo-monetarie contenute nel documento

vanno espresse nell’unica moneta di conto;

Utilità: le informazioni riferite devono assecondare le attese degli stakeholder;

Significatività e rilevanza: il bilancio sociale deve riportare i riflessi socio-

ambientali reali dell’attività aziendale.

Nel caso in cui siano inclusi valori o giudizi soggettivi questi si devono basare

su presupposti espliciti ed opportuni;

Verificabilità dell’informazione: i dati contenuti devono essere presentati in

maniera tale da poter essere verificati da tutti i lettori;

Attendibilità: le informazioni non devono contenere sbagli ma devono dare

una rappresentazione reale e coerente degli oggetti a cui si riferiscono.

Le connotazioni sostanziali sono predilette a quelle formale.

Autonomia delle terze parti: eventuali parti terze chiamate a valutare il

bilancio o a redigerne alcune parti devono operare in modo autonomo e senza

influenze.

Parte II – Struttura e contenuti del bilancio sociale;

Qui il GBS descrive la struttura minima del bilancio sociale; il documento si deve

comporre di tre parti obbligatorie:

a. Identità aziendale: Si delinea l’identità dell’azienda illustrandone i valori guida,

la missione, gli obiettivi strategici a medio-lungo termine, l’assetto istituzionale.

41

Quest’ultimo comprende la struttura proprietaria, l’evoluzione della governance,

la storia, la collocazione sul mercato e la struttura organizzativa dell’azienda.

b. Produzione e distribuzione del valore aggiunto: questa parte funge da

collegamento con il bilancio d’esercizio tradizionale perciò, si riclassifica il

risultato d’esercizio del bilancio economico per evidenziare come sia distribuita

la ricchezza creata dall’impresa nell’esercizio (il valore aggiunto) tra i principali

stakeholder.

c. Relazione sociale: questa sezione contiene un insieme di informazioni che

contribuiscono alla creazione di un parere nel lettore sugli esiti aziendali.

Si devono riferire le prestazioni dell’azienda confrontandole con i doveri presi,

indicare gli impatti diretti e indiretti dell’attività sui vari stakeholder ed esaminare

le relazioni intrattenute con questi ultimi.

I risultati sociali e ambientali vanno descritti sia quantitativamente che

qualitativamente.

Il GBS, oltre ad indicare dei contenuti informativi comuni per i principali gruppi

di stakeholder, elenca gli elementi fondamentali che la relazione sociale deve

riportare, tra cui si citano gli impegni assunti, gli interlocutori di riferimento, le

linee di condotta relative ad ogni gruppo, il processo di produzione del report ecc.

d. Infine si prevedono delle “sezioni integrative” alla relazione sociale nelle quali è

possibile includere le critiche e i pareri degli stakeholder, le spiegazioni e

considerazioni dell’impresa riguardo gli esiti ottenuti, le proposte per migliorare

il bilancio sociale.

Parte III – Appendice.

In questa ultima parte si forniscono ulteriori informazioni e particolari sulle voci utilizzate

per il calcolo del valore aggiunto.

42

CAPITOLO III

IL BILANCIO DI SOSTENIBILITA’

3.1 Definizione

Come è già stato osservato più volte nel capitolo precedente, la rendicontazione sociale è

una disciplina in costante cambiamento che coinvolge sempre più organizzazioni

economiche.

Tra le imprese che hanno concretamente inserito le tematiche dello sviluppo sostenibile

all’interno delle proprie strategie si diffondono i bilanci o rapporti di sostenibilità: esse

infatti, necessitano di un reporting integrato che consenta loro di passare dalla One bottom

line (l’ultima riga del conto economico) alla Triple bottom line36, comunicando i risultati

economico-finanziari, sociali e ambientali in un unico documento.

Il bilancio di sostenibilità si allaccia alla nozione di sviluppo sostenibile e considera la

sostenibilità nelle sue tre dimensioni concentrandosi simultaneamente sulle performance

economica, sociale e ambientale dell’azienda.

Questa relazione si propone di riferire la strategia di un’azienda, ossia ne comunica i

valori guida, la mission, gli obiettivi di sostenibilità e le attività avviate per raggiungerli,

gli effetti e le conseguenze di queste ultime.

Tale strumento di rendicontazione sociale non è indirizzato solo a determinati gruppi di

portatori di interessi ma integra e fonde insieme le informazioni e i dati inerenti le tre

dimensioni: questi non sono “uniti” in modo caotico e confuso ma sono strutturati in tre

parti distinte (nei bilanci infatti di solito si possono identificare dei “capitoli” dedicati

rispettivamente alla responsabilità economica, sociale e ambientale).

Secondo Sacconi 37 il bilancio di sostenibilità contiene delle informazioni più ampie

rispetto alla relazione ambientale ma, allo stesso tempo, rivela alcune analogie col

bilancio sociale nella sua “concezione estesa” (quello che contiene informazioni inerenti

l’ambiente), come ad esempio la considerazione delle aspettative delle parti sociali e il

riferimento agli stessi fondamenti generali.

Questo nuovo documento di rendicontazione è uno strumento molto importante per

rafforzare e incentivare la responsabilità sociale d’impresa: spinge coloro che lo devono

36 John Elkington (1997). Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of Twenty-First Century Business.

Capstone, Oxford. 37 Sacconi, L. (2005) Guida critica alla responsabilità sociale e al governo d’impresa, Bancaria Editrice,

Roma.

43

stilare a considerare tutti gli impatti sulla società e sull’ambiente, rende più trasparente

l’agire imprenditoriale e fortifica il rapporto con gli stakeholder, fornendo loro delle

informazioni facilmente comprensibili che ne agevolano la verifica della veridicità.

In generale, nel bilancio di sostenibilità per ognuno dei tre aspetti si individuano i seguenti

elementi: i portatori di interesse e i modi di interazione con questi, la ricchezza distribuita

attraverso la determinazione del valore aggiunto, le attività effettuate/in

corso/programmate, gli indicatori e le informazioni sulle performance ottenute e che si

vogliono raggiungere.

3.2. I principi Global Reporting Initiative (GRI)

Il GRI (Global Reporting Initiative) è una organizzazione internazionale indipendente,

nata nel 1997 per volontà della CERES (Coalisation for Environmentally Responsible

Economies) e dell’UNEP (United Nations Environment Programme).

Lo scopo di questa organizzazione è quello di aiutare le imprese, le amministrazioni

pubbliche ed altre organizzazioni a capire e a comunicare l’impatto che la propria attività

esercita rispetto a temi riguardanti la sostenibilità come il cambiamento climatico, i diritti

umani, la corruzione e molte altre questioni sociali.

Da quando il bilancio di sostenibilità ha iniziato a diffondersi e ad essere adottato a livello

internazionale, i principi GRI sono stati i principi maggiormente seguiti dalle imprese di

tutto il mondo.

I principi GRI propongono una serie di linee guida definite appositamente per assistere le

imprese nella redazione del bilancio di sostenibilità e nella rivelazione della governance

ambientale, sociale e aziendale.

Tali documenti, che nel complesso delineano un framework di base alle quali le imprese

dovrebbero attenersi per corrispondere pienamente agli obiettivi e alle esigenze degli

stakeholder mediante la realizzazione di questo report volontario, vengono revisionati

periodicamente per garantire la piena aderenza con l’evoluzione dei bisogni della società

e del mondo del business38.

38 GRI “G4 Developments”. https://www.globalreporting.org/reporting/latestguidelines/g4-

developments/Pages/default.aspx

44

Una ricerca condotta dal Boston College Center for Corporate Citizenship e

Ernst&Young del 2013 rivela che più dei due terzi delle imprese sottoposte a campione39

adotta i principi GRI40.

Uno dei benefici più importanti che derivano dall’utilizzo del GRI framework è appunto

la possibilità di consultare le linee guida per poter risolvere problemi applicativi che

possono sorgere durante la stesura del documento.

I principi GRI enfatizzano tutti quegli elementi riguardanti l’ambiente e il rapporto con

la società che realizzano un maggior impatto sulle aspettative degli stakeholder e

sull’attività di business.

Inoltre, le linee guida proposte sono state definite in armonia con altri principi di

redazione disponibili che fanno riferimento al bilancio di sostenibilità, tra i quali gli

OECD Guidelines for Multinational Organizations, gli ISO 26000 e i UN Global

Compact41 (per approfondimenti vedi il paragrafo 3.4).

Le imprese le quali redigono il bilancio di sostenibilità, sebbene si tratti di un documento

che viene redatto in maniera del tutto volontaria quindi, non per obbligo di legge, sono

mediamente propense a sottoporre il report a revisione da parte di società autorizzate

esterne.

Il manifestarsi di questo fattore trova ragione nell’attenzione rivolta da investitori e

stakeholder al giudizio che una società di revisione esterna rilascia riguardo l’esattezza e

la veridicità dei dati indicati nel report.

La presenza o meno di società esterna che effettui una revisione sul bilancio di

sostenibilità rappresenta una maggiore garanzia di affidabilità per l’investitore o per lo

stakeholder ed è pertanto, un elemento che viene tenuto in considerazione al momento

della decisione di investimento oppure nel momento in cui un qualsiasi soggetto entra in

contatto con l’azienda in questione.

Soltanto poche dozzine di imprese adottarono tali principi nei primi anni ma quando

l’attenzione verso la sostenibilità ambientale raggiunse il culmine, tali principi iniziarono

a diffondersi rapidamente.

39 Le imprese che hanno partecipato alla ricerca statistica compiuta da EY e the Center for Corporate

Citizenship tra il 26 Febbraio e l’8 Marzo del 2013 sono state complessivamente 579: 391 di esse pubblica

il bilancio di sostenibilità. Per approfondimenti vedi la nota 39. 40 “Value of sustainability reporting. A study by EY and Boston College Center for Corporate Citizenship”

(2013). 41 GRI, “Linkage Documents”. https://www.globalreporting.org/reporting/reportingsupport/reporting-

resources/linkage-documents/Pages/default.aspx

45

Nella metà degli anni 2000, centinaia di imprese stavano già adottando volontariamente

il GRI Framework, producendo report di sostenibilità.

Tra il 2007 e il 2011, statistiche elaborate dal GRI42 rivelano un aumento del numero delle

imprese a livello internazionale che redigono il bilancio di sostenibilità ad un tasso medio

di crescita per anno pari al 30%.

Secondo uno studio realizzato dal Governance & Accountability Institute43 nel 2006,

soltanto il 5% delle cosiddette Fortune 500, ossia quelle società le quali l’autorevole

rivista Fortune, secondo la sua personale classifica, individua come le più grandi aziende

del mondo, adotta i principi GRI per la redazione del bilancio di sostenibilità.

Anni dopo, precisamente nel 2012, una ricerca di Standard & Poor’s44 mostra che il 53%

delle 500 società più importanti del mondo pubblica un proprio bilancio di sostenibilità e

il 63% di esse utilizza il GRI Framework.

La rapida diffusione del bilancio di sostenibilità è dovuta essenzialmente al fatto che un

incremento della trasparenza sull’attività svolta dall’impresa produce una serie di

vantaggi dal punto di vista finanziario e sociale che ripagano pienamente i costi sostenuti.

Una ricerca finanziaria45 del 2012 ha rilevato un incremento del 4,4% annuo del valore

delle azioni delle società che redigono il report di sostenibilità, mentre una ricerca

effettuata sui risultati finanziari di un campione di imprese dal 1997 al 2007 46 ha

dimostrato che ad un livello di trasparenza verso gli stakeholder più elevato corrisponde

una migliore liquidità finanziaria, un minore differenziale domanda-offerta e un più alto

valore Tobin’s Q47.

Ricerche indicano inoltre, che un’attività di reporting ben strutturata porta a nuove e più

convenienti fonti di finanziamento: tramite l’attività di reporting infatti, le imprese hanno

la possibilità di convincere potenziali finanziatori della loro competitività e del basso

profilo di rischio che comporterebbe investire nella loro organizzazione48.

42 “Value of sustainability reporting. A study by EY and Boston College Center for Corporate Citizenship”

(2013). 43 Istituto con il quale il GRI realizza una partnership nel raccoglimento e nella elaborazione di dati a fini

statistici e di ricerca. 44 Standard and Poor's Corporation (S&P) è una società privata con base negli Stati Uniti che realizza

ricerche finanziarie e analisi su titoli azionari e obbligazioni, fra le prime tre agenzie di rating al mondo

insieme a Moody's e Fitch Ratings. 45 E. Dimson, O. Karakas and X. Li, “Active Ownership,” Social Science Research Network, 2012 46 M. Lang, K. V. Lins and M. Maffett, “Transparency, Liquidity, and Valuation: International Evidence

on When Transparency Matters Most,” Journal of Accounting Research, Vol. 50, No. 3, 2012 47 Brainard, William C.; James, Tobin (1968). "Pitfalls in Financial Model Building". American Economic

Review. 48 E. Dimson, O. Karakas and X. Li, “Active Ownership,” Social Science Research Network, 2012

46

Una recente analisi condotta sempre dal Boston College Center for Corporate

Citizenship49 rivela che le società, le quali dimostrano maggiore attenzione verso la

sostenibilità ed esprimono tale valore in maniera esauriente e scrupolosa attraverso i

propri bilanci di sostenibilità, registrano un punteggio secondo l’indice Kaplan-Zingales

(KZ)50 di 0.6 punti inferiore rispetto alle società le quali non dimostrano un particolare

interesse verso il tema della sostenibilità.

Raccogliere informazioni e costruire report può aiutare un’impresa a innovare i processi,

a ridurre gli sprechi e ad ottenere un controllo maggiore su possibili aree di crescita.

Nel 2012 un’analisi globale delle imprese che redigono il report di sostenibilità ha

appunto evidenziato che l’88% di queste imprese ha sperimentato un notevole

miglioramento dell’organizzazione dei processi decisionali51.

Un altro beneficio deriva dal fatto che le società impegnate nella pubblicazione del report

di sostenibilità sono in grado di prevedere e gestire il rischi legati alla dimensione del loro

business, ovverosia di anticipare e prepararsi a risolvere eventuali problemi relativi ai

processi operativi, di incrementare l’agilità con la quale i processi possono essere

modificati e migliorati e di prevedere e provvedere a una possibile scarsità di materiali

con tempi rapidi.

Dato che le risorse naturali continuano mediamente ad sempre più tassate e il loro costo

continua a crescere, il rapporto positivo che già sussiste tra performance ambientale e

performance finanziaria si presuppone acquisirà ancor più peso col passare degli anni.

Per questo motivo, molte grandi imprese stanno già monitorando o riducendo le emissioni

oltre i limiti legali vigenti: delle 500 imprese più grandi del mondo, nel 2011 il 68% ha

già elaborato una strategia sostenibile e il 76% di esse prevedono una scarsità di risorse

che nell’arco dei prossimi cinque anni avrà un impatto importante sulle scelte di

approvvigionamento52.

La redazione del bilancio di sostenibilità comporta anche il miglioramento della

reputazione aziendale agli occhi di investitori o, più in generale, degli stakeholder: una

49 B. Cheng, I. Ioannou and G. Serafeim, “Corporate Social Responsibility and Access to Finance,” Social

Science Research Network, 2011 50 Secondo questo indice di affidabilità creditizia, un punteggio inferiore implica minori difficoltà

nell’ottenimento di capitale di rischio. Per approfondimenti, vedi Kaplan, Steven N., and Luigi Zingales,

1997, Do investment-cashflow sensitivities provide useful measures of financing constraints? Quarterly

Journal of Economics. 51 Black Sun Plc, “Understanding Transformation: Building the Business Case For Integrated Reporting,”

Black Sun Plc, 2012 52 Ernst&Young; GreenBiz Group, 2012.

47

ricerca statistica del 201153 ha dimostrato infatti, che i metodi più efficaci per la creazione

di un rapporto di fiducia con il pubblico sono l’aumento del livello di trasparenza

dell’attività industriale e la pubblicazione d’informazioni sempre più dettagliate circa

l’attività industriale svolta.

In questa maniera, le imprese hanno la possibilità di creare, migliorare o ristrutturare il

proprio brand, comunicare la propria affidabilità, raggiungere quella parte di consumatori

fortemente sensibile alle questioni sociali e mantenere le autorizzazioni ottenute per

svolgere attività industriale.

L’attività di reporting ha un impatto molto forte sugli stakeholder esterni all’impresa, ma

può avere anche un impatto molto profondo sulla felicità e produttività dei propri

dipendenti.

Un’analisi condotta da Ernst &Young e GreenBiz nel 2011 ha dimostrato che il 18% delle

imprese intervistate pone i propri dipendenti come primo gruppo di interlocutori a cui

rivolgere il bilancio di sostenibilità54.

Nel 2013 il Boston College Center for Corporate Citizenship ha rilevato attraverso

un’indagine campionaria che più del 30% delle imprese le quali rivolgono primariamente

il proprio bilancio di sostenibilità ai dipendenti hanno registrato tassi di fedeltà da parte

dei dipendenti in netta crescita55.

In aggiunta, l’impegno manifestato verso l’ambiente e il sociale può servire anche da

elemento di differenziazione all’interno del mercato del lavoro pertanto, potrà facilitare

l’assunzione di personale più motivato e qualificato.

Molte imprese hanno poi realizzato che “fare bene” e “fare del bene” non sono due

proposizioni che si escludono a vicenda; con la realizzazione del report di sostenibilità,

l’impresa si relaziona con gli stakeholder esterni, trova integrazione con le comunità

locali e globali e partecipa a tutta una serie di questioni, che se pubblicizzate, possono

portare ad investimenti da parte terzi.

In questo modo, migliora l’ambiente circostante in cui l’impresa opera, generando

indirettamente un vantaggio per quest’ultima.

53 BSR/GlobeScan, “State of Sustainable Business Poll 2011,” BSR, 2011 54 8 EY; GreenBiz Group, “Six Growing Trends in Corporate Sustainability,” EY, 2012 55 Boston College Center for Corporation Citizenship and EY 2013 survey.

48

3.3 Caratteristiche essenziali del Sustainability Report

Il report di sostenibilità che si basa sul GRI Reporting Framework illustra i risultati e gli

effetti che hanno caratterizzato il periodo di rendicontazione relativamente a impegni,

strategia e modalità di gestione dell’organizzazione.

I report possono essere utilizzati, tra l’altro, anche per svolgere analisi di benchmarking

e valutazione della performance di sostenibilità rispetto a quanto previsto da leggi, codici,

standard di performance e iniziative di base volontaria, per dimostrare in che modo

l’organizzazione influenza ed è influenzata dalle aspettative in tema di sviluppo

sostenibile, per confrontare la performance, sia nell’ambito di una stessa organizzazione

sia tra diverse organizzazioni, nel corso del tempo.

Tutti i documenti del GRI Reporting Framework sono il risultato di un processo volto ad

ottenere il consenso, tramite il dialogo tra gli stakeholder del mondo degli affari, degli

investitori, dei sindacati, della società civile, dei professionisti di contabilità e revisione

e del mondo accademico.

Tutti i documenti del Reporting Framework sono oggetto di verifica e sottoposti a

miglioramento continuo: le prime linee guida GRI per il reporting di sostenibilità furono

emanate nel 2000 e riviste nel 2002 e 2006.

L’ultimo aggiornamento è stato pubblicato nel maggio del 2013 sotto il nome di

“Sustainability Reporting Guidelines – GRI G4 version”.

Il nuovo standard è frutto di un lungo processo di consultazione multi-stakeholder durato

2 anni, che ha coinvolto 120 esperti di diversi paesi e che consentirà alle aziende e alle

organizzazioni di raccontare le proprie performance economiche, ambientali e sociali.

Il GRI Reporting Framework vuole essere un modello universalmente accettato per il

reporting della performance economica, ambientale e sociale di un’organizzazione.

Tutte le organizzazioni possono utilizzarlo, indipendentemente da dimensione, settore di

attività o paese.

Il modello include considerazioni pratiche comuni a diversi tipi di organizzazioni, dalle

imprese più piccole a quelle di maggiori dimensioni, localizzate in diverse aree

geografiche.

Il GRI Reporting Framework contiene argomenti sia di carattere generale sia settoriali,

considerati da un’ampia gamma di stakeholder di tutto il mondo applicabili

universalmente per comunicare la performance di sostenibilità di un’organizzazione.

Le Linee guida G4 si compongono di due parti:

49

La prima contiene i principi di reporting e i criteri da applicare per predisporre il

Bilancio di sostenibilità;

La seconda - Manuale di attuazione - contiene spiegazioni su come applicare i

principi di reporting, come preparare le informazioni da fornire, e come

interpretare i vari concetti nelle linee guida.

Sono inclusi anche riferimenti ad altre fonti, un glossario e le note generali di

reporting.

Ad integrazione dei documenti suddetti il GRI propone inoltre un documento con risposte

a Frequently Asked Questions (FAQ) in maniera tale da risolvere eventuali dubbi

interpretativi riferiti ai principi proposti e alla loro applicazione favorendo così la

transizione dalla versione G3.1 delle Linee guida del 2012 a quella attuale G4.

Il primo documento – Reporting Principles and Standard Disclousures – è suddiviso in

sei sezioni (sette se si considera anche il Glossario posto a chiusura del documento)56: le

prime due sezioni introduttive definiscono gli obiettivi che le GRI Guidelines si

propongono di raggiungere e l’utilizzo che ne deve esser fatto ai fini della realizzazione

del report integrato.

La terza sezione individua due “Criteria” che possono essere utilizzati dalle

organizzazioni di qualsiasi dimensione, appartenenza settoriale o locazione per la

preparazione del bilancio di sostenibilità a loro personale discrezione.

L’opzione Core definisce gli elementi essenziali di un report di sostenibilità mentre quella

Comprehensive aggiunge delle informazioni addizionali in merito all’organizzazione, la

governance, l’etica e l’integrità.

La quarta sezione si concentra sui principi delle linee guida suddividendoli in due capitoli:

il primo capitolo elenca i principi per la definizione del contenuto del report mentre il

secondo si focalizza sui principi per la definzione della qualità del report.

I principi che fanno capo al primo capitolo sono:

Stakeholder Inclusiviness: l’azienda deve individuare i propri interlocutori sociali

e descrivere come ha cercato di soddisfare le loro legittime esigenze;

La materialità: si inseriscono quelle questioni e quegli indicatori significativi in

quanto capaci di manifestare i riflessi economici, sociali e ambientali dell’attività

aziendale e di incidere sul giudizio dei portatori di interessi;

56 “Reporting Principles and Standard Disclousures” GRI G4 Sustainability Reporting Guidelines, 2013.

50

Il contesto di sostenibilità: i risultati aziendali vanno descritti in correlazione al

contesto di sostenibilità in cui l’impresa si trova;

La completezza: le informazioni presentate devono espletare gli esiti dell’azienda

nelle tre aree della sostenibilità così che i lettori possano formarsi un’opinione in

merito.

I principi inclusi nel secondo capitolo sono invece:

L’equilibrio: l’azienda deve comunicare sia gli impatti positivi che negativi senza

modificare o escludere dati in maniera tale che gli stakeholder possano valutare

in modo obiettivo e corretto;

La comparabilità: il contenuto del bilancio deve essere tale da consentire ai lettori

di confrontare i risultati di un’azienda nel tempo e di paragonarli con quelli di

altre aziende;

L’accuratezza: le imprese devono fornire notizie precise e minuziose;

La tempestività: il bilancio va redatto periodicamente e con regolarità;

La chiarezza: le notizie comprese nel report devono risultare chiare per tutti i

lettori;

L’affidabilità: i dati e le informazioni presentati devono poter essere analizzati e

verificati.

Per quanto concerne i confini del bilancio, lo standard prevede la comprensione dei

soggetti collocati nella parte inferiore e superiore della filiera produttiva che l’azienda

controlla o influenza consistentemente o da cui la stessa è controllata e influenzata.

La quinta sezione affronta il tema degli standard informativi facendo una distinzione tra

standard generali e specifici.

Gli standard generali che devono quindi essere applicati indistintamente sono:

Analisi della strategia di sostenibilità;

Profilo organizzativo;

Aspetti materiali identificati e parametri del report;

Stakeholder engagement;

Governance;

Etica e Integrità.

Gli standard specifici fanno riferimento a tre diverse categorie ovverosia quella

economica, sociale e ambientale.

La categoria sociale si suddivide a sua volta in quattro sub-categorie che sono:

51

Condizioni di lavoro

Diritti umani

Società

Responsabilità dei prodotti.

Per ciascuna di queste categorie esistono due tipi di standard informativi ovverosia:

Comunicazione dell’approccio manageriale

Indicatori di performance

Ciascuna delle sezioni relative alle tre dimensioni della sostenibilità contiene degli

indicatori essenziali (core) e addizionali:

I primi sono obbligatori in quanto rilevanti per la maggioranza delle entità

economiche mentre i secondi sono significativi solo per certe imprese.

Come indicato dallo standard, gli indicatori economici rappresentano la

prestazione economica, la presenza sul mercato e gli effetti economici indiretti;

quelli ambientali le materie prime usate, i consumi e risparmi energetici, il

prelievo e il riciclo d’acqua, gli impatti e l’impegno nei confronti della

biodiversità, le emissioni, gli scarichi, i rifiuti prodotti, gli effetti dei

prodotti/servizi sull’ecosistema, la compliance e gli impatti ambientali dei

trasporti.

Gli indicatori sociali descrivono le pratiche e le condizioni di lavoro, il rispetto

dei diritti umani, gli impatti sulla collettività e le relazioni con le stesse e la

responsabilità di prodotto.

La sesta sezione descrive la relazione che sussiste tra il bilancio di sostenibilità GRI ed

altri principi come ad esempio Nation Global Compact “Ten Principles”, OECD

Guidelines for Multinational Enterprises e UN “Guiding Principles on Business and

Human Right”57, oltre a fornire informazioni aggiuntive riguardo la revisione esterna, la

struttura della catena del valore rapportata agli standard informativi, la comunicazione

della strategia, dei rischi e delle opportunità, il rapporto con il settore e il processo di

definizione del contenuto del report.

A differenza della versione precedente (G3.1) del 2012, il G4 prevede un’ulteriore

documento – Implementation Manual - il quale fornisce una guida nella comprensione,

interpretazione e implementazione dei principi definiti nel documento precedentemente

57 Per approfondimenti vedi il paragrafo 3.4.

52

illustrato - Reporting Principles and Standard Disclousures - nell’ambito della

realizzazione del report di sostenibilità.

Il manuale indica inoltre come devono essere selezionate ed elaborate le informazioni che

devono essere inserite nel report, quali fonti possono utilmente consultate per la

preparazione del report e come identificare gli aspetti materiali e i parametri da

applicare58.

3.4 Uno sguardo agli altri organismi presenti nel panorama mondiale

Nel paragrafo precedente abbiamo approfondito la conoscenza di principi GRI i quali

attualmente risultano i più diffusi a livello internazionale.

Ciò non toglie l’esistenza di ulteriori principi/linee guida per la redazione del bilancio di

sostenibilità adottati da molte imprese e che meritano senz’altro di essere segnalate.

Fra questi, annoveriamo i AA1000 Series of Standards emanati da AccountAbility,

un’organizzazione indipendente e no-profit fondata a Londra nel 1995 la quale ha come

scopo quello di fornire soluzioni innovative alle questioni più critiche riguardanti la

responsabilità delle aziende nello svolgimento della loro attività industriale e lo sviluppo

sostenibile.

AccountAbility, oltre ad elaborare standard volontari riconosciuti a livello globale, offre

servizi di ricerca e di consulenza ad aziende di qualsiasi settore industriale, società no-

profit e governi statali, nella recezione e nell’assorbimento della contabilità riferita a temi

etici, ambientali e sociali all’interno delle politiche e delle scelte strategiche aziendali.

In particolare, l’impegno dell’organizzazione si traduce in:

Assistenza verso clienti e membri per il miglioramento di performance aziendali

e per la creazione di un vantaggio competitivo sostenibile.

Attivazione di un approccio aperto, effettivo e corretto verso il coinvolgimento

degli stakeholder, ossia il cosiddetto “Stakeholder engagement”59.

58 “Implementation Manual” GRI G4 Sustainability Reporting Guidelines, 2013. 59 “Oggi le imprese leader hanno cominciato a sviluppare la consapevolezza che il coinvolgimento degli

stakeholder può contribuire all’apprendimento e all’innovazione di prodotto e di processo, e migliorare la

sostenibilità delle decisioni strategiche dentro e fuori l’impresa. Questa terza generazione di stakeholder

engagement permette alle aziende di allineare la performance sociale, ambientale ed economica alla

strategia. Processi di stakeholder engagement siffatti coinvolgono una molteplicità di risorse (ad esempio

know-how, risorse finanziarie, umane e operative) che possono aiutare tutte le parti coinvolte a capire,

risolvere problemi e raggiungere obiettivi che nessuna di loro avrebbe potuto raggiungere da sola”.

Il manuale dello Stakeholder Engagement, Volume 2: il manuale per il professionista dello stakeholder

engagement. AccountAbility, United Nations Environment Programme, Stakeholder Research Associates.

53

Sviluppo e riconoscimento di una competizione sostenibile fra imprese, settori,

paesi e regioni.

Creazione di strategie di una “Governance collaborativa” 60 in riferimento a

partnership e organizzazioni multilaterali che realizzano innovazione e valore.

Definizione di standard di sostenibilità ed esercizio di una pressione nel mondo

dell’imprese affinché tali principi vengano adottati.

Gli AA1000 series sono standard redazionali basati su dei principi fondanti, ovvero:

Inclusività, che si traduce in una consapevolezza da parte delle persone nelle

scelte che hanno impatto diretto su di esse.

Materialità, la quale implica che chi compie le decisioni dovrebbe saper

identificare e avere una visione chiara delle questioni che lo coinvolgono

direttamente o indirettamente.

Trasparenza, in quanto le imprese dovrebbero rivelare le azioni intraprese con

prontezza e celerità.

Gli AA1000 Standards sono stati definiti per sviluppare una visione aziendale basata sul

concetto di “integrated thinking”61 richiesto dalla low carbon economy62 e dalla green

economy63.

Gli standard sono stati sviluppati attraverso un processo di consultazione multi-

stakeholder; ciò assicura che tali standard siano stati scritti considerando il punto di vista

di quei soggetti sui quali essi avranno impatto.

The AA1000 Series of Standards si basano essenzialmente su tre documenti:

1. The AA1000 AccountAbility Principles Standard (AA1000APS) fornisce un

framework per le imprese il quale consente l’identificazione, la definizione di

60 “La definizione e l’attuazione dell’indirizzo politico viene condivisa attraverso schemi di governance

(pattizi o istituzionalizzati) che stringono in un circuito stabile di governo dello sviluppo urbano e

territoriale gli attori appartenenti alle 5 anime della governance collaborativa: 1) cittadini e innovatori

sociali; 2) imprese (profit, low profit, non profit); 3) istituzioni cognitive (scuole, università, centri di

ricerca, accademie, istituti culturali); 4) società civile organizzata (parti sociali e soggetti del terzo

settore); 5) istituzioni pubbliche.” Prof. Christian Iaione, LUISS “Guido Carli” – LabGov. 61 “La capacità del management di controllare, gestire e comunicare il processo di creazione del valore e

come contribuisce al successo nel corso del tempo”. Towards Integrated Reporting – Communicating Value

in the 21st Century. IR Discussion Paper 2011. 62 “Economia fondata su un sistema di produzione e consumi a basso contenuto di carbonio, ovvero a

ridotte emissioni di CO2 in atmosfera. La transizione verso la low carbon economy è promossa a livello

globale dalle politiche per ridurre il rischio associato ai cambiamenti climatici, in particolare nell’UE.”

Enciclopedia Treccani 2013. 63 “Sistema economico che garantisce un miglioramento del benessere degli esseri umani ed equità sociale

e riduce allo stesso tempo i rischi ambientali e di scarsità delle risorse ecologiche, a garanzia dell’integrità

e della disponibilità nel tempo delle risorse utilizzate.” Programma Ambiente delle Nazioni Unite, UNEP,

http://www.unep.org/greeneconomy/.

54

priorità e l’elaborazione di una risposta alle sfide indicate dal percorso verso la

sostenibilità.

2. The AA1000 Assurance Standard (AA1000AS) stabilisce una metodologia per i

revisori nella valutazione di quelle imprese che adottano i principi suddetti.

3. The AA1000 Stakeholder Engagement Standard (AA1000SES) definisce un

framework che aiuta le imprese a garantire un coinvolgimento degli stakeholder

che crei valore e porti risultati.

Altri principi internazionali molto diffusi sono gli International Organizzation for

Standards ISO 26000.

L'Organizzazione internazionale per la normazione (in inglese International Organization

for Standardization), abbreviazione ISO, fu fondata il 23 febbraio 1947 a Londra ed oggi

ha il suo quartier generale a Ginevra in Svizzera.

Essa rappresenta la più importante organizzazione a livello mondiale per la definizione

di norme tecniche, vantando tra i suoi membri organismi nazionali di standardizzazione

di 163 paesi del mondo.

ISO 26000 fornisce una guida ed un supporto alle imprese nella tramutazione di principi

in azioni e nella condivisione di best practice riguardanti la realizzazione di un business

sostenibile a livello globale.

Questi furono pubblicati nel 2010 ma per cinque anni sono stati oggetto di negoziazione

tra i vari stakeholder di tutto il mondo, ossia rappresentanti dei governi statali, NGO,

associazioni di consumatori e di lavoratori.

A differenza di altri principi ISO, ISO 26000 è un Linea Guida e non una norma: ciò

significa che essa non può essere certificata da una terza parte sul modello dei sistemi di

gestione qualità, ambiente salute sicurezza, o, per rimanere al tema della CSR, SA8000.

Essa rappresenta soltanto una guida che propone concetti, principi e pratiche connesse

alla Responsabilità Sociale d’Impresa.

Questo significa, in pratica, che un’azienda o un’organizzazione che volessero adottare

queste nuove Linee Guida non possono affidarsi a una società esterna che ne certifichi

l’impegno nel campo della responsabilità sociale, ma devono confrontarsi con le proprie

parti interessate, prima fra tutte il sindacato, per quanto attiene i rapporti e le condizioni

di lavoro, affinché siano loro a valutare se rispettano o meno i contenuti di ISO 26000.

Può considerarsi un ottimo strumento per prendere confidenza e comprendere concetti

come accountability, stakeholder etc. e per capire come la CSR impatti su tematiche

55

cardine come: diritti umani, lavoro, ambiente, governo d’impresa, comportamenti

aziendali, diritti dei consumatori, coinvolgimento della comunità.

In altre parole, uno strumento per diffondere cultura sulla CSR più che per gestirla.

Essa dunque, non offre soluzioni pratiche immediatamente spendibili nei contesti

organizzativi, ma spunti di riflessione approfonditi da cui partire per costruire un’effettiva

cultura della CSR nelle organizzazioni (incluse le istituzioni che volessero fare proprio i

principi di 26000).

La norma fornisce una nuova definizione di responsabilità sociale: “Responsabilità da

parte di un’organizzazione per gli impatti delle sue decisioni e delle sue attività sulla

società e sull’ambiente, attraverso un comportamento etico e trasparente che:

contribuisce allo sviluppo sostenibile, inclusi la salute e il benessere della società; tiene

conto delle aspettative/interessi degli stakeholder; è in conformità con la legge

applicabile e coerente con le norme internazionali di comportamento; è integrata in tutta

l’organizzazione e messa in pratica nelle sue relazioni”64.

Sono sette i capitoli nei quali si suddivide ISO 26000: il primo specifica lo scopo e il suo

campo di applicazione, mentre il secondo contiene la definizione dei termini più

importanti nel campo della responsabilità sociale.

Nel terzo capitolo “Capire la Responsabilità sociale” non solo sono descritti i fattori e

le condizioni che hanno influenzato - e che continuano a influenzare – lo sviluppo della

responsabilità sociale, ma vi è anche una guida su come le piccole e medie organizzazioni

possono applicare la norma.

Il quarto capitolo di ISO 26000 elenca e spiega i sette principi della responsabilità sociale:

responsabilità di rendere conto (accountability); trasparenza; comportamento etico;

rispetto degli interessi degli stakeholder; rispetto del principio di legalità; rispetto delle

norme internazionali di comportamento; rispetto dei diritti umani.

Particolarmente importante appare il primo di tali principi, la responsabilità di rendere

conto, definito nel modo seguente: “un’organizzazione dovrebbe essere responsabile di

rendere conto dei propri impatti sulla società, sull’economia e sull’ambiente (…) La

responsabilità di rendere conto implica anche il farsi carico delle responsabilità in caso

di azioni scorrette, adottando adeguate misure allo scopo di porvi rimedio e

intraprendendo azioni volte a impedirne la reiterazione”65.

64 ISO 26000: Guidance on social responsibility (2006). 65 Vedi la nota precedente.

56

Un altro punto importante si trova nella trattazione del quinto principio della

responsabilità sociale, ossia il rispetto del principio di legalità.

Tale principio non implica soltanto che un’organizzazione debba rispettare le norme

internazionali di comportamento, ma anche che “dovrebbe evitare di rendersi complice

in attività di un’altra organizzazione che non siano coerenti con le norme internazionali

di comportamento”.

In pratica, questo significa che un’impresa, un cui subfornitore ha utilizzato lavoro

minorile o forzato, è complice della violazione dei diritti del lavoro e non può

semplicemente cavarsela addossando le colpe al subfornitore stesso.

A partire dal quinto capitolo, ISO 26000 si concentra sugli aspetti pratici inerenti la sua

applicazione, occupandosi in particolare di come un’organizzazione possa riconoscere la

propria responsabilità sociale e di come si possano identificare e coinvolgere le parti

interessate.

Nel sesto capitolo si trova una trattazione approfondita dei sette temi fondamentali (e dei

loro aspetti specifici) relativi alla responsabilità sociale: governo dell’organizzazione;

diritti umani; rapporti e condizioni di lavoro; l’ambiente; corrette prassi gestionali; aspetti

specifici relativi ai consumatori; coinvolgimento e sviluppo della comunità.

All’ultimo capitolo spetta, infine, di fornire una guida su come mettere in pratica la

responsabilità sociale all’interno di un’organizzazione.

Nel panorama internazionale pare inoltre, opportuno citare la presenza dell’OECD

(Organisation for Economic Co-operation and Development)66, ossia un'organizzazione

internazionale di studi economici per paesi membri avanzati i quali abbiano in comune

un sistema di governo di tipo democratico ed un'economia di mercato.

L'OECD conta 34 paesi membri e ha sede a Parigi, nello Château de la Muette.

La mission di questa organizzazione è quella di promuovere interventi che migliorino il

benessere sociale ed economico di tutti i paesi del mondo.

Per raggiungere tale obiettivo, l’OECD ha istituito al proprio interno un Investment

Commitee, il quale si occupa di valorizzare il contributo che gli investimenti possono

avere sulla crescita e lo sviluppo sostenibile.

L’attività del comitato si fonda sull’assunto che, attraendo investimenti di privati locali o

internazionali e creando strutture efficienti di governance pubbliche e private, possono

66 In italiano si traduce OCSE (Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico)

57

essere poste le basi per un miglioramento nel tempo del benessere dei cittadini che vivono

in aree deboli.

La responsabilità per la creazione di condizioni favorevoli affinché ciò avvenga spetta, in

primo luogo, ai governi locali.

Un tema ricorrente del OECD Guidelines for Multinational Enterprises emanate dal

OECD Investment Committee è la necessità che la responsabilità delle imprese operanti

sul territorio vada di pari passo con la responsabilità del governo locale.

“Weak governance zones”67 rappresentano quelle aree di investimento in cui i governi

locali non hanno la volontà oppure la capacità di assumersi responsabilità nel rispetto dei

diritti (inclusi quelli di proprietà privata) garantendo servizi pubblici di base e un settore

pubblico efficiente ed efficace.

Questi fallimenti del governo portano a fallimenti ancor più ampi che coinvolgono le

istituzioni politiche, economiche e civili, ed è per questo motivo, che tali governi vengono

considerati “deboli”.

In tali paesi, le imprese che operano sul territorio pertanto, dovranno fronteggiare una

serie di problematiche di carattere sociale che sicuramente rappresentano una sfida

importante per profittabilità degli investimenti compiuti.

Oltre ai soliti rischi finanziari e industriali che sono considerati al momento

dell’investimento, le zone “a governance debole” obbligano gli investitori ad effettuare

ulteriori considerazioni riguardo possibili sollecitazioni da parte di gruppi criminali,

estorsioni, criminalità diffusa, guerre civili, corruzione degli agenti di polizia,

sfruttamento del lavoro e in generale, violazione di norme locali e internazionali.

The OECD Investment Committee ha come obiettivo quello di aiutare le imprese che

decidono di effettuare o che hanno già effettuato investimenti in queste aree, richiamando

la loro attenzione sulle linee guida contenute negli strumenti OECD e sulle scoperte

effettuate riguardo le questioni precedentemente richiamate68.

In particolare, tali strumenti forniscono un aiuto nell’affermazione di concetti e principi

condivisi per la conduzione del proprio business in rapporto con il rispetto dei diritti

umani, l’abbattimento della corruzione, l’aumento della trasparenza e la protezione

dell’ambiente.

67 The OECD Guidelines for Multinational Enterprises, 2011. 68 Per la consultazione vedere www.oecd.org/daf/investment/guidelines oppure Annex 6 incluso nel Annual

Report on the OECD Guidelines for Multinational Enterprises del 2005.

58

Talvolta, questi strumenti sono rivolti direttamente alle imprese, mentre in certi casi,

rappresentano un’esortazione rivolta ai governi locali affinché essi provvedano alla

promulgazione di leggi che diano attuazione ai principi e ai concetti emanati dall’OECD

stesso.

The OECD Risk Awareness Tool for Multinational Enterprises in Weak Governance

Zones furono emanati dal OECD Investment Commitee l’8 Giugno del 2006.

Essi hanno come obiettivo primario quello di aiutare le imprese che investono in paesi

deboli i cui governi non hanno la volontà oppure le capacità di potersi assumere degli

impegni in termini di sostenibilità, fornendo loro una guida che gli consenta di poter

fronteggiare rischi e questioni etiche riguardanti i seguenti temi:

L’osservanza delle leggi nazionali del paese in cui vanno ad operare e

internazionali

Lo sviluppo di una maggiore sensibilità nella gestione degli investimenti riguardo

il tema della sostenibilità

La promozione di attività politiche

La conoscenza dei clienti e delle imprese partner

La collaborazione con i governi locali

La comunicazione del proprio impegno verso l’ambiente e problemi sociali

La definizione del ruolo sociale all’interno di questi paesi.

The Risk Awareness Tool è complementare rispetto a the OECD Guidelines for

Multinational Enterprises ed è stato sviluppato in risposta alla richiesta elaborata durante

il Summit del G8 nel 2005.

The UN Security Council's esorta i membri dell’OECD ad osservare questa guida

inseguito alla pubblicazione di un rapporto scritto da esperti UN riguardo lo sfruttamento

illegale di risorse naturali nella Repubblica Democratica del Congo69.

Il Global Compact delle Nazioni Unite è invece, l’iniziativa strategica di cittadinanza

d’impresa più ampia al mondo.

Questa nasce dalla volontà di promuovere un’economia globale sostenibile, rispettosa dei

diritti umani e del lavoro, della salvaguardia dell’ambiente e della lotta alla corruzione.

È stata proposta, per la prima volta nel 1999, presso il World Economic Forum di Davos,

dall’ex segretario delle Nazioni Unite Kofi Annan, il quale, in quell'occasione, ha invitato

69 Illegal Exploitation of Natural Resources in the Democratic Republic of Congo: Public Statement by

CIME (2004)

59

i leader dell'economia mondiale presenti all'incontro a sottoscrivere con le Nazioni Unite

un "Patto Globale", al fine di affrontare in una logica di collaborazione gli aspetti più

critici della globalizzazione70.

Mai prima era stata proclamata così nettamente la volontà di allineare gli obiettivi della

comunità internazionale con quelli degli interessi privati del mondo degli affari.

Così, a partire dal luglio del 2000, il Global Compact è stato reso operativo da parte delle

Nazioni Unite.

Da allora vi hanno aderito oltre 8.700 aziende e organizzazioni provenienti da più di 160

paesi nel mondo, dando vita a una nuova realtà di collaborazione mondiale.

Il Global Compact è in senso ampio:

o Un’iniziativa volontaria di adesione a un insieme di principi che promuovono i

valori della sostenibilità nel lungo periodo attraverso azioni politiche, pratiche

aziendali, comportamenti sociali e civili che siano responsabili e tengano conto

anche delle future generazioni;

o Un impegno, siglato con le Nazioni Unite dai top manager delle aziende

partecipanti, a contribuire a una nuova fase della globalizzazione caratterizzata da

sostenibilità, cooperazione internazionale e partnership in una prospettiva multi-

stakeholder.

Da un punto di vista operativo, il Global Compact al contempo rappresenta:

Un network che unisce governi, imprese, agenzie delle Nazioni Unite,

organizzazioni sindacali e della società civile, con lo scopo di promuovere su scala

globale la cultura della cittadinanza d'impresa;

Una piattaforma di elaborazione di policy e linee guida per gestire economie e

politiche sostenibili;

Una struttura operativa per aziende che sono impegnate in business responsabili

per sviluppare, implementare, mantenere e diffondere pratiche e politiche

sostenibili;

Un forum nel quale conoscere, affrontare e condividere esperienze di business e

aspetti critici della globalizzazione.

70 "Propongo che Voi, i business leader riuniti a Davos, e Noi, le Nazioni Unite, avviamo un Patto Globale

di principi e valori condivisi, che darà un volto umano al mercato globale". Kofi Annan, Segretario

Generale delle Nazioni Unite, World Economic Forum, 31 gennaio 1999, Davos.

60

La vision del Global Compact delle Nazioni Unite è promuovere la creazione di una

economia globale più inclusiva e sostenibile.

In quest'ottica l'iniziativa persegue due finalità complementari:

1) Far diventare il Global Compact e i suoi Dieci Principi parte integrante della

strategia e delle operazioni quotidiane delle imprese che vi aderiscono;

2) Incoraggiare e facilitare il dialogo e la cooperazione di tutti gli stakeholder di

rilievo a supporto dei Dieci Principi promossi dall'iniziativa e dei più generali

obiettivi di sviluppo delle Nazioni Unite.

Questi Dieci principi si basano su quattro tematiche principali, ovverosia i diritti umani,

il lavoro, l’ambiente e la lotta alla corruzione.

Il principio 1 e 2 esortano le imprese a promuovere e rispettare i diritti umani

universalmente riconosciuti nell'ambito delle rispettive sfere di influenza ed assicurarsi

di non essere, seppure indirettamente, complici negli abusi dei diritti umani.

I principi che vanno dal 3 al 7 chiedono alle imprese di sostenere la libertà di associazione

dei lavoratori e riconoscere il diritto alla contrattazione collettiva, di eliminare tutte le

forme di lavoro forzato e obbligatorio, di lavoro minorile e di discriminazione in materia

di impiego e professione.

I principi che vanno dal settimo al nono invece, hanno lo scopo di promuovere un

approccio preventivo nei confronti delle sfide ambientali, la realizzazione di iniziative

che stimolino una maggiore responsabilità ambientale e incoraggino lo sviluppo e la

diffusione di tecnologie rispettose dell’ambiente.

Infine, l’ultimo capitolo sottolinea la necessità di un impegno comune nel contrasto della

corruzione in ogni sua forma.

61

CAPITOLO IV

IL BILANCIO INTEGRATO

4.1 Le nuove esigenze degli investitori

Negli ultimi decenni, abbiamo assistito ad una evoluzione concettuale di ciò che gli

economisti definiscono “le funzioni produttive aziendali” ovverosia gli asset principali

che creano valore e crescita71.

Asset fisici quali immobili, gli impianti industriali e i beni strumentali continuano

normalmente a costituire un fattore fondamentale per la produzione di beni e la

prestazione di servizi.

Tuttavia, la loro rilevanza è sensibilmente diminuita nel corso del tempo rispetto

all’incremento dell’importanza di identificare e gestire gli asset e monitorare le passività

intangibili, molte delle quali, a causa delle difficoltà tecniche implicite negli attuali

strumenti contabili, spesso risultano invisibili nei tradizionali bilanci di esercizio.

Per molte imprese è evidente il progressivo discostarsi, sia con segno positivo e sia con

segno negativo, del valore di patrimonio netto (book value) dal valore di mercato (market

value) in modo particolare per quelle che operano nei settori dell’information technology.

Tale differenza viene spesso giustificata dalle aspettative del mercato in merito alla

crescita del settore, ai trend macroeconomici ma soprattutto è imputabile ad una sempre

più marcata “dematerializzazione” non solo dei prodotti e servizi delle aziende ma, più in

generale, anche degli stessi processi di creazione di valore (e quindi delle catene del

valore) che vengono sempre più a dipendere da risorse immateriali che, secondo una

consolidata tripartizione letterale e le più autorevoli fonti internazionali, vengono

suddivise nelle tre dimensioni del capitale umano, strutturale/organizzativo e relazionale.

Solo fino a pochi anni fa, un’azienda poteva essere sempre rappresentata utilizzando una

figura di un albero dove l’immagine di frutti era sufficiente per evidenziare la sua capacità

di generare valore.

I rami e il tronco potevano essere assimilati ad una solida struttura aziendale mentre le

foglie potevano essere assimilate alle relazioni con gli stakeholder.

Minore attenzione veniva prestata alla parte invisibile dell’albero ovverosia alle radici,

che con una metafora stanno ad indicare le risorse intangibili.

71 B. Lev, New Maths for a New Economy, Fast Company 14 Dicembre 1999

62

Oggi tal situazione è completamente mutata in quanto la parte visibile degli alberi, nel

corso dell’attuale fase di crisi sistemica, appare per molte aziende spoglia, non più in

grado di dimostrare la capacità di crescita e diventa quindi, indispensabile, rovesciando

la figura dell’albero, focalizzare l’attenzione sulle radici del valore delle aziende.

È necessario definire un nuovo strumento di business reporting, nella forma del Bilancio

Integrato, in grado di rappresentare in modo più soddisfacente ed esaustivo la connessione

tra i vari capitali di cui dispongono le aziende, inclusi quelli intangibili, e di fornire una

ampia piattaforma di informazioni anche non finanziarie, nella forma di KPIs settoriali,

da cui trarre indicazioni più pregnanti sui value drivers aziendali e sulle future

performance non solo economiche ma anche sociali e ambientali72.

Quale conseguenza dell’attuale situazione di crisi sistemica, del fallimento di molti

modelli di business e dell’inadeguatezza dei processi di governance e controllo, il gap di

valore tra il book value e il market value per molte aziende risulta ora negativo ed è

diventato quindi, indispensabile anche per gli analisti finanziari, prestare la massima

attenzione non solo alle risorse intangibili (intangible assets) alle quali è imputabile

ampia quota del valore che viene creato dalle imprese, oltre che la crescita del sistema

economico ed il benessere sociale, ma anche ai rischi (intangibile liabilities) che possono

essere definiti come gli obiettivi di una organizzazione, ossia la possibilità di sopportare

significative perdite imputabili all’incertezza del conseguimento degli obiettivi aziendali

in precedenza piuttosto trascurati nelle valutazioni73.

Il rapporto tra intangibili ed analisi finanziaria risulta molto complesso e spesso non

esente da contraddizioni per una serie di considerazioni che vengono articolate nei

seguenti punti74:

Obiettivo dell’analista è quello di arrivare ad un dato che catturi e sintetizzi il

valore aziendale attraverso la selezione e l’elaborazione di un adeguato numero di

informazioni;

Nella valutazione degli intangibili risultano rilevanti anche le informazioni, le

considerazioni qualitative e la consapevolezza che la tradizionale informativa

societaria ai mercati finanziari contenuta nei documenti contabili e negli annunci

72 A. Gasperini, il vero Bilancio Integrato – Storie di creazione del valore a breve, medio e lungo termine,

Ipsoa Gruppo Wolters Kluwer, maggio 2013. 73 A. Gasperini, “Gestire le risorse intangibili per mitigare i rischi” in Controllo di Gestione n. 1/2010,

Ipsoa. 74 Aiaf, “Gli analisti e la disclosure degli intangible assets”, Rivista Aiaf numero 49, Gennaio 2004.

63

obbligatori, seppur importante, è tuttavia spesso insufficiente per valutare

un’azienda nel suo complesso e nella sua complessità;

Le informazioni riguardanti le imprese sono fortemente influenzate

dall’interazione tra i diversi soggetti economici che operano all’interno del

mercato;

Spesso si giustifica, ex post, lo scarto tra il valore di mercato dell’impresa e quello

risultante dai dati e numeri dell’analisi fondata sulla tradizionale documentazione

economico-patrimoniale, attraverso la narrazione di storie credibili;

Arrivare a valutare ex ante gli intangibili è un’impresa complessa poiché tali

asset/liabilities non sono oggetto di disclosure da parte delle aziende se non vi è

la certezza di avere già accumulato un sostanziale vantaggio competitivo rispetto

ai concorrenti o di incontrare il consenso del mercato, e dall’analisi delle

quotazioni si riscontra che spesso il differenziale degli intangibili, quando viene

comunicato, è già stato recepito dalle quotazioni;

Le asimmetrie informative ampliano i margini di opportunità per comportamenti

potenzialmente irregolari di insider trading e addirittura fraudolenti, come

dimostra l’attuale attenzione riservata alle problematiche della corporate

governance.

L’esperienza di molte aziende che pubblicano il report integrato dimostra che è necessario

avviare contestualmente anche un profondo cambiamento culturale all’interno

dell’azienda.

La realizzazione di questa attività di reporting è il risultato di un percorso che richiede

una gestione integrata di tutti i processi aziendali e quindi un ripensamento del business

model aziendale incentrato sul concetto di integrated thinking, secondo la definizione

proposta dall’International Integrated Reporting Council (IIRC)75.

Per questo motivo, è importante comprendere la differenza tra la finalità di intraprendere

un percorso di reporting integrato e l’obiettivo di predisporre il documento finale del

bilancio integrato il quale è un’importante strumento del più ampio processo attraverso il

75 IIRC è un importante attore del business reporting che si è recentemente affacciato sullo scenario

internazionale (agosto 2010) che persegue la finalità di promuovere l’elaborazione di un nuovo

International <IR> Framework in grado di connettere tra loro le informazioni finanziarie e quelle quali-

quantitative con quelle relative agli aspetti della sostenibilità socio-ambientale e della corporate

governance. IIRC si presenta quindi come un’organizzazione che mira a definire in modo sistematico i

principi guida (Guiding Principles) che devono essere seguiti per la preparazione di un Bilancio Integrato,

ad indicare le modalità di presentazione delle informazioni e quali sono gli elementi di contenuto che

devono essere inclusi nel Bilancio Integrato. Sito web http://www.integratedreporting.org/

64

quale una organizzazione narra, in primis, agli investitori la sua storia di creazione del

valore nel breve, medio e lungo termine con riferimento, in particolare, alla governance,

le opportunità ed i rischi, la strategia, le performance e le aspettative future.

Il bilancio integrato non è il risultato di un semplice accostamento in unico documento

tra diverse sezioni estratte dai tradizionali report aziendali ma deve consentire al

management di meglio comprendere le interconnessioni esistenti tra le informazioni

finanziarie ed economiche insieme a quelle quali-quantitative (non financial) relative ai

capitali - intesi sia come dotazione sia come flusso di risorse - che vengono utilizzati e

sui quali l’organizzazione ha un impatto, e quelle relative al modello di business adottato

attraverso il quale i capitali vengono convertiti in prodotti e servizi (outputs) e generano

quindi risultati (outcomes) ai quali è imputata la creazione del valore76.

4.2 Diffusione dei principi IIRC

L’ International Integrated Reporting Council (IIRC) è un’associazione internazionale

con sede a Londra cui aderiscono organismi di regolamentazione, aziende, investitori,

standard setter, università, singoli professionisti e ONG, con l’obiettivo di sviluppare,

appunto, l’integrated reporting, declinandone requisiti, principi e criteri in un modello la

cui applicazione consenta di assistere le organizzazioni nei processi di rendicontazione

non limitata agli aspetti economico-finanziari ma caratterizzata, viceversa, dalla

interconnessione delle informazioni economico-finanziarie, sociali, ambientali e di

governance.

L’IIRC ha sviluppato una serie di principi e di contenuti nell’ambito di un approccio alla

rendicontazione diverso da quello finora sposato da principali organizzazioni

internazionali di settore, rispetto alle quali, peraltro, non vi sono chiusure o

incompatibilità pregiudiziali: l’IR Framework dell’IIRC, in sintesi, vuol essere

compatibile con i principi di rendicontazione elaborati da altre organizzazioni, come gli

International Financial Reporting Standards (IFRS) relativi al reporting economico-

finanziario e le SR Guidelines del GRI relative al sustainability reporting.

Nel dicembre del 2009, l’organizzazione no-profit inglese Accounting for Sustainability

(A4S) promuove un incontro con gli investitori, standard setter – l’International

Accounting Standards Board (IASB) e il Financial Accounting Standards Board (FASB)

– aziende, organismi della professione contabile e rappresentanti delle Nazioni Unite,

76 A. Gasperini, Il vero Bilancio Integrato – Storie di creazione del valore a breve, medio e lungo termine -

Ipsoa Wolters Kluwer, Maggio 2013.

65

inseguito al quale l’A4S e il GRI – insieme ad altre organizzazioni – sono investite del

compito di istituire un organismo internazionale per sviluppare un quadro generalmente

accettato di reporting integrato.

Nell’agosto 2010 viene formalmente costituito l’Integrated International Reporting

Committee (IIRC), cui si associano le principali aziende multinazionali, le grandi società

della consulenza e revisione, soggetti indipendenti e gli istituti nazionali e organizzazioni

internazionali della professione contabile, tra le quali l’International Federation of

Accountants (IFAC).

Scopo istituzionale dell’IIRC è quello di sensibilizzare l’opinione pubblica

sull’integrated reporting, individuare i settori prioritari in cui appaia necessario un

ulteriore lavoro tecnico e scientifico, valutare se gli standard di settore debbano essere

adottati in modo volontario oppure obbligatorio e, appunto, predisporre un proprio

standard di rendicontazione, idoneo a regolare un processo che integri, in modo

trasparente, coerente e completo, la raccolta, l’analisi e la comunicazione di dati e

informazioni sia economico finanziarie sia non-financial, tra i quali le informazioni ESG

e di sostenibilità.

Nel 2011, l’IIRC articola il proprio lavoro in tre principali direttive (“contenuti”,

“governance” e “coinvolgimento degli stakeholder e comunicazione”) e in settembre

presenta in pubblica consultazione la prima bozza del proprio framework nella forma di

Discussion Paper “Toward Integrated Reporting – Communicating Value in the 21st

Century” cui risponderanno oltre 200 organizzazioni.

In ottobre è avviato l’IR Pilot Programme, progetto promosso dall’IIRC cui in principio

partecipano oltre ottanta grandi organizzazioni e soggetti indipendenti con l’obiettivo di

testare e applicare il Discussion Paper del 2011 e/o i processi d’integrated reporting nella

rendicontazione obbligatoria e/o volontaria delle organizzazioni aderenti al programma a

partire dall’esercizio 2012, anche al fine di fornire indicazioni necessarie alla revisione

del framework presentato nel Discussion Paper del 2011 e all’elaborazione di linee guida

e strumenti operativi.

Gli outcome del Pilot Programme emersi nel periodo 2011/2012 e gli approfondimenti

tecnici sui contenuti del Discussion Paper rendono presto manifesta la necessità di

pervenire a una revisione del modello attraverso un processo di condivisione articolato in

un arco temporale triennale.

66

Nel novembre del 2011, nell’ambito di una generale ristrutturazione organizzativa e di

governance, IIRC cambia la propria denominazione da “International Integrated

Reporting Committee” a “International Integrated Reporting Council”.

Nel 2012 si procede effettivamente a un lavoro di revisione del framework del Discussion

Paper 2011 in funzione di commenti della consultazione pubblica e dei risultati generati

dalla sperimentazione del Pilot Programme.

IIRC realizza inoltre una serie di attività continuative di consultazione con esponenti della

comunità industriale e finanziaria, di governi e di altri stakeholder, per verificare le loro

aspettative sull’integrated reporting e per ottenere contributi tecnici per lo sviluppo e per

l’adozione di un framework.

Infine nel 2013 si raccolgono i primi risultati concreti del lavoro: il 16 Aprile è lanciato

l’IR Draft Framework, cui segue un periodo di consultazione pubblica di tre mesi: infine,

raccolti ed elaborati i feedback forniti dalle aziende del PP e dagli operatori internazionali,

il 9 dicembre vede finalmente la luce l’International IR Framework 1.0.

Il Pilot Programme, conclusosi nel settembre del 2014, è stato sostituito da due Network

– Business Network e Investor Network - alla quale partecipano rispettivamente imprese

impegnate nell’attività di integrated reporting e investitori con lo scopo di definire un

contenuto ed un formato di bilancio integrato sempre aggiornato rispetto alle aspettative

e alle esigenze dei soggetti partecipanti ai gruppi.

Il Business Network è composto da più di 100 società provenienti da 25 paesi diversi e

appartenenti ad un ampio numero di settori: in essa troviamo infatti da alcune delle più

grandi imprese quotate del mondo fino a imprese del settore pubblico.

Nel Investor Network sono comprese invece, più di 35 società del settore finanziario con

sedi dislocate su 12 paesi.

4.3 L’esperienza sudafricana

In Sud Africa dal primo marzo 2010 la pubblicazione del Bilancio Integrato è divenuto

uno dei requisiti indispensabili per la quotazione alla Johannesburg Securities Exchange

(JSE) in quanto previsto dagli obblighi di informativa richiesti dal King Code of

Governance Principles for South Africa 2009 (King III)77.

77 “In King III, we have therefore recommended integrated sustainability performance and integrated

reporting to enable stakeholders to make a more informed assessment of the economic value of a company.”

King Code of Governance Principles for South Africa 2009, pagina 13.

67

The Institute of Directors in Southern Africa (IoDSA) raccomanda che le organizzazioni

adottino una metodologia di reporting integrata per consentire agli stakeholder di

acquisire tutte quelle informazioni necessarie per effettuare una valutazione del valore

economico dell’organizzazione.

In particolare, l’istituto pone grande enfasi sulla necessità di indicare le iniziative attuate

per valorizzare gli aspetti positivi ed eliminare o mitigare tutti i rischi dai quali dipendono

anche significativi impatti negativi sulla vita economica della comunità in cui opereranno

l’anno successivo.

Nel maggio 2010 per interpretare le richieste incluse nel documento King III relative alla

predisposizione di un bilancio integrato e l’obbligo di presentazione di questo documento

per la quotazione alla borsa di JSE, è stata costituita l’organizzazione Integrated

Reporting Committee of South Africa (IRC SA) la cui finalità è quella di promuovere la

definizione di adeguate linee guida e best practice alle quali fare riferimento per avviare

il processo di redazione di un bilancio integrato.

Le cinque maggiori organizzazioni che hanno fondato IRC SA sono: Association for

Savings & Investment South Africa (ASI-SA), Business Unity South Africa (BUSA),

Institute of Directors in Southern Africa (IoDSA), JSE Ltd e The South Africa Institute of

Chartered Accountants (SAICA).

Successivamente altre organizzazioni hanno aderito ai lavori di IRC SA, tra le quali:

Banking Association South Africa (BASA), Chartered Secretaries Southern Africa

(CSSA), Principal Officers Association e Government Employees Pension Fund.

IRC SA è stata la prima organizzazione internazionale che ha promosso la pubblicazione

il 25 gennaio 2011 di un Discussion Paper la cui finalità è quella di descrivere gli obiettivi

e le caratteristiche di un bilancio integrato denominato Framework for Integrated

Reporting and The Integrated Report e la sua mission è quella di:

1) Ottenere il riconoscimento e l’accettazione di quelle che sono considerate le

buone pratiche di un bilancio integrato;

2) Definire, comunicare e promuovere un modello standardizzato di bilancio

integrato in grado di riflettere non solo la dimensione economica ma anche quella

ambientale e sociale delle attività di una organizzazione;

3) Promuovere un’armonizzazione internazionale del bilancio integrato attraverso

una collaborazione con IIRC come anche raccomandato dal King Committee on

Governance.

68

Le aziende che in Sud Africa hanno avviato un percorso di reporting integrato stanno

dimostrando significativi progressi nell’adozione dei principi guida e nel rispetto degli

elementi di contenuto richiesti dal King III, da IRC SA e da JSE.

4.4 Il percorso verso l’Integrated Thinking

Di seguito viene evidenziata una sintesi delle principali attività ritenute necessarie per

attivare il processo di integrated thinking come descritto direttamente nel bilancio

integrato di molte di queste aziende:

1) Coinvolgere fin dall’inizio il senior management e gli organi di governance.

Realizzare un efficace processo di reporting integrato richiede un costante

coinvolgimento del senior management e degli organi di governance dell’azienda

ed impone una loro una attiva partecipazione anche nella definizione della

struttura oltre che del contenuto del bilancio integrato;

2) Affrontare le sfide sociali, ambientali e di governance.

Il bilancio integrato deve consentire agli stakeholder di comprendere gli sforzi

collettivi che sono stati fatti dal management nell’affrontare le sfide sociali,

ambientali e di governance e la capacità di creare valore.

Anche tali considerazioni socio-ambientali devono essere incorporate nel

processo decisionale strategico e devono essere individuati opportuni indicatori di

performance (KPIs) e di rischio (KRIs) 78 che consentono di giudicare e

comunicare le prestazioni a lungo termine evitando un’eccessiva enfasi sui

risultati finanziari di breve termine;

3) Assicurare l’integrazione tra tutte le funzioni aziendali.

Spesso viene sottostimato l’impegno che richiede intraprendere un percorso di

reporting integrato in quanto è necessario il coinvolgimento di tutta

l’organizzazione.

Tale sottostima può comportare una mancata comprensione di quelle che sono la

natura e l’obiettivo del processo di reporting integrato stesso.

78 “Key risk indicators are metrics used by organizations to provide an early signal of increasing risk

exposures in various areas of the enterprise. In some instances, they may represent key ratios that

management throughout the organization track as indicators of evolving risks, and potential opportunities,

which signal the need for actions that need to be taken. Others may be more elaborate and involve

aggregation of several individual risk indicators into a multi-dimensional score about emerging events that

may lead to new risks or opportunities”. Thought Leadership in ERM, Developing Key Risk Indicators to

Strengthen Enterprise Risk Management. Coso 2010.

69

Per le aziende che realizzano per la prima volta un bilancio integrato è

fondamentale adottare un sistema di acquisizione di dati in grado di soddisfare le

esigenze derivanti dallo sviluppo di questa attività di reporting.

Altre aziende, disponendo già di questi dati, si devono invece impegnare per un

efficace coordinamento ed integrazione tra le diverse funzioni aziendali già

occupate in tradizionali e separate attività finalizzate alla realizzazione del

bilancio annuale piuttosto che al report di sostenibilità;

4) Attribuire al gruppo di lavoro sul reporting un preciso incarico.

In alcuni casi la responsabilità di creare una cooperazione tra le diverse funzioni

aziendali viene assegnata all’area di sostenibilità mentre in altri casi è stato

richiesto all’area finanza di coinvolgere l’area di sostenibilità per affrontare le

varie problematiche socio-ambientali anche dal punto di vista finanziario.

In molti casi è stato adottato un approccio di coordinamento top-down con il

coinvolgimento diretto del senior management.

Se il gruppo di lavoro non ha un sufficiente supporto ed autorevolezza e se non

sono chiari i ruoli e le responsabilità, il processo di reporting può risultare

eccessivamente oneroso e insufficienti sono i benefici che ne derivano.

Definire un nuovo sistema di reporting e assegnare chiaramente nuove

responsabilità per la sua realizzazione richiede un supporto da parte del senior

management e da parte degli organi di governance che ricoprono un ruolo

trasversale di coordinamento.

Attribuire la responsabilità del sistema di reporting solo alla divisione investor

relations può comportare il rischio che un’interpretazione più tradizionale circa la

creazione del valore e lo storico approccio adottato per la predisposizione del

bilancio annuale continuino ad essere predominanti e limitino le finalità che

invece il processo di reporting integrato si propone di ispirare;

5) Incorporare il processo di definizione del reporting nel sistema gestionale

dell’azienda.

Spesso vengono identificati due processi paralleli all’interno dell’organizzazione:

il primo è il processo di reporting interno finalizzato alla predisposizione del

bilancio che comporta la raccolta dei dati e la definizione delle componenti della

strategia, il secondo è quello riferito allo sviluppo della strategia aziendale stessa

e del sistema gestionale interno.

70

6) Usare il bilancio integrato per comunicare i risultati del processo di integrated

thinking.

E’ necessario assicurarsi che un efficace processo di reporting integrato venga poi

presentato attraverso un efficace e sufficientemente attraente documento.

Il bilancio integrato deve quindi riflettere le seguenti considerazioni:

Materialità – includere informazioni materiali relative agli obiettivi

strategici, l’attuale organizzazione e le sue attività di business nonché le

performance future in quanto è necessario consentire agli utilizzatori del

report, in primis gli investitori, di prendere decisioni consapevoli circa la

capacità dell’organizzazione di creare valore nel breve, medio e lungo

termine.

Ogni informazione su obiettivi che non hanno un significativo impatto

sulla capacità dell’organizzazione di creare valore devono essere incluse

in un documento separato (ad esempio report di sostenibilità di maggior

dettaglio o in un più ampio bilancio finanziario annuale).

Un report integrato deve necessariamente comprendere:

i. Una chiara indicazione di tutti i capitali che vengono utilizzati

dall’organizzazione e sui quali il report può avere impatto;

ii. L’individuazione dei rischi e le opportunità che hanno un impatto

sulle performance;

iii. Una descrizione delle decisioni strategiche prese

dall’organizzazione per monitorare i rischi e sfruttare le

opportunità;

Sintesi – finalità di un bilancio integrato è quella di fornire una “chiara e

concisa” rappresentazione strategica dell’organizzazione.

Sono poche le aziende che in South Africa hanno predisposto il bilancio

integrato raggiungendo l’obiettivo di essere concise.

La maggior parte dei bilanci integrati supera le duecento pagine ed è

quindi difficile comprendere come viene rispettata la richiesta della

sintesi.

Questa difficoltà ad essere concisi è imputabile almeno in parte,

all’incertezza in merito all’obbligo di pubblicare un bilancio annuale e di

includerlo all’interno del bilancio integrato;

71

Connettività – un efficace bilancio integrato deve consentire agli

utilizzatori di comprendere chiaramente le interconnessioni esistenti tra i

vari aspetti della strategia di una organizzazione, le sue attività di business,

i capitali che utilizza e le relazioni dalle quali dipendono le sue attività;

Approccio forward-looking così come back-looking – anche se non è

atteso che il bilancio includa specifiche informazioni forward-looking che

potrebbero consentire una immediata stima del valore delle azioni di

un’azienda tuttavia, dovrebbe essere possibile valutare dal report la

sostenibilità del corrente modello di business.

Il bilancio potrebbe ad esempio:

i. Mostrare un’analisi di sensitività dei risultati aziendali ai prezzi delle

materie prime, ai tassi di interesse o ai tassi di cambio

ii. Fornire un’analisi dei costi fissi rispetto a quelli variabili,

evidenziando l’impatto che cambiamenti nel fatturato possono avere

sul reddito;

iii. Riflettere eventuali vincoli, anche esterni, delle capacità future;

Stakeholder engagement – il bilancio deve fornire informazioni sui processi

utilizzati per coinvolgere gli stakeholder chiave e sulle misure adottate per

rispondere alle loro necessità e preoccupazioni in maniera tale da costruire

un rapporto con essi bassato su trasparenza e fiducia;

Quadro equilibrato delle informazioni – per essere credibile, il bilancio

dovrebbe riconoscere le sfide, descrivere gli insuccessi e non solo

concentrarsi sulle buone notizie;

7) Individuare, gestire e comunicare i rischi.

I rischi denominati con il termine intangible liabilities, possono essere definiti

come gli esiti negativi che eventi incerti hanno sugli obiettivi di una

organizzazione, ossia la possibilità di perdite imputabili all’incertezza del

conseguimento degli obiettivi aziendali.

Progettare e gestire in modo dinamico un portafoglio dei rischi in continua

evoluzione di un azienda è diventato un principio organizzativo di base di ogni

scelta strategica e le aziende devono essere in grado di svolgere e comunicare

attraverso il bilancio integrato le seguenti attività:

72

Identificazione degli eventi – gli eventi esterni e interni, che influiscono

sulla realizzazione degli obiettivi aziendali, devono essere identificati

distinguendoli tra rischi e opportunità.

Valutazione del rischio – i rischi devono essere analizzati, determinando

le probabilità che si verifichino in futuro e quale potrebbe essere il loro

impatto, al fine di stabilire come devono essere gestiti.

I rischi devono essere classificati in termini di rischio inerente (rischio in

assenza di qualsiasi intervento) e di rischio residuo (rischio dopo aver

attuato interventi per ridurlo);

Interventi di risposta al rischio – il senior management deve selezionare

gli interventi che è opportuno attuare al fine di evitare i rischi, accettarli o

ridurli sviluppando interventi per allineare i rischi emersi con i livelli

aziendali di tolleranza al rischio e di rischio accettabile;

Attività di controllo – devono essere definite e realizzate opportune

politiche e procedure che consentono di assicurare che le risposte al rischio

siano efficacemente eseguite;

Informazione e comunicazione – le informazioni pertinenti devono essere

identificate, raccolte e diffuse nella forma e nei tempi che consentano alle

persone di adempiere correttamente le proprie responsabilità;

Monitoraggio – l’intero processo di identificazione, gestione e

comunicazione dei rischi deve essere monitorato e, ove necessario,

modificato.

Il monitoraggio si concretizza in interventi continui integrati nella normale

attività operativa aziendale o in valutazioni separate, oppure in una

combinazione dei due metodi.

4.5 Descrizione del report integrato

Secondo IIRC il report integrato dovrebbe essere il principale documento di

un’organizzazione e potrebbe essere collegato con altri report, quali il bilancio annuale

finanziario, il report di sostenibilità e quello per la comunicazione sulla governance, per

mezzo dei quali vengono fornite informazioni di maggiore dettaglio.

Tali report di dettaglio potrebbero essere necessari per fornire particolari informazioni

richieste da specifici gruppi di utenti oppure potrebbero essere finalizzate ad effettuare

73

una più approfondita analisi dell’organizzazione al fine di stabilire un confronto con altre

organizzazioni che operano nel medesimo settore.

Un report integrato non è quindi un semplice estratto di dati dal tradizionale report

annuale e nemmeno un accostamento di alcune sezioni tratte dal report annuale e da

quello di sostenibilità: questo approccio infatti, comporterebbe il rischio di fornire

semplicemente dati che non migliorano la capacità degli stakeholder di acquisire una

precisa comprensione dell’organizzazione in riferimento alla sua capacità reddituale nel

lungo termine e alla sua capacità di creare e sostenere in modo condiviso il valore.

Lo scopo di un report integrato è appunto quello di narrare in modo chiaro e conciso la

strategia ed i rischi in modo da fornire una visione olistica dell’organizzazione e indicare

le sue prospettive future.

Il report finanziario comunica soltanto una parte delle caratteristiche di una

organizzazione, al contrario di un report integrato che invece consente di porre le sue

performance e la strategia in relazione con le problematiche sociali ed ambientali

attraverso informazioni orientate al futuro.

In questo modo, gli stakeholder hanno la possibilità di comprendere l’evoluzione di una

organizzazione nonché di valutare la sua capacità di gestire i rischi e sfruttare opportunità.

Idealmente il report integrato dovrebbe essere il report primario al quale fanno riferimento

tutti gli altri report di dettaglio quale quello finanziario o quello di sostenibilità.

Secondo l’International IR Framework 1.0, l’integrated reporting ha il compito di

promuovere un approccio più coeso ed efficiente al reporting aziendale e migliorare la

qualità delle informazioni trasmesse ai fornitori di capitale finanziario, consentendo loro

un'allocazione di capitale più efficiente e produttiva.

Lo scopo principale di un report integrato consiste nel dimostrare ai fornitori di capitale

finanziario come un'organizzazione è in grado di creare valore nel tempo pertanto, i primi

interlocutori ai quali il report si rivolge sono senza dubbio gli investitori ai quali è offerta

la possibilità di allocare il capitale in maniera più efficiente e produttiva.

Un report integrato offre vantaggi a tutti gli stakeholder interessati alla capacità di

un'organizzazione di creare valore nel tempo, tra cui i dipendenti, i clienti, i fornitori, i

partner commerciali, le comunità locali, i legislatori, gli organismi di regolamentazione e

i responsabili delle decisioni politiche.

Il <IR> Framework adotta un approccio basato su principi; l'obiettivo consiste nel

raggiungere un equilibrio tra flessibilità e requisiti, in modo da esaminare le numerose

varianti introdotte dalle circostanze specifiche delle singole organizzazioni e, al

74

contempo, garantire un livello di comparabilità fra organizzazioni sufficiente a soddisfare

le esigenze di informazioni rilevanti.

Piuttosto che stabilire specifici indicatori di performance, metodi di misurazione o

indicare di quali singole questioni si debba fornire informazione, vengono presentati

alcuni “requisiti” da applicare affinché un report integrato possa essere considerato

conforme al framework.

Un report integrato può essere redatto in quanto previsto da normative esistenti, ma può

essere anche predisposto quale documento autonomo o come sezione di rilievo, distintiva

e di facile comprensione di un altro report o di altra forma di comunicazione.

Deve includere, a titolo transitorio e applicando l'approccio "comply or explain" (“rispetta

o spiega”), una dichiarazione in cui i componenti della governance riconoscono la propria

responsabilità in merito al report.

Un report integrato intende fornire informazioni dettagliate sulle risorse utilizzate e sulle

relazioni sulle quali un’organizzazione genera delle influenze; nel presente Framework

esse vengono chiamate "capitali".

Il report integrato, inoltre, mira a illustrare le modalità con cui un'organizzazione

interagisce con l'ambiente esterno e quali sono i capitali impiegati per creare valore nel

breve, medio e lungo termine.

I capitali sono stock di valore che vengono incrementati, ridotti o trasformati dall’attività

e dagli output dell’organizzazione.

In questo framework i capitali vengono suddivisi in diversi tipi (finanziario, produttivo,

intellettuale, umano, sociale, relazionale e naturale), anche se le organizzazioni che

preparano un report integrato non devono necessariamente adottare tale suddivisione né

strutturare il proprio report basandosi su questi tipi di capitale.

La capacità di un'organizzazione di creare valore per se stessa consente ai fornitori di

capitale finanziario di realizzare un ritorno economico.

Tale capacità è associata al valore creato dall'organizzazione per gli stakeholder e per la

società in senso lato attraverso un'ampia gamma di attività, interazioni e relazioni.

Quando queste ultime influiscono significativamente sulla capacità di creare valore per

l’organizzazione stessa, esse vengono incluse nel report integrato.

Lo scopo del presente framework consiste nel definire i Principi Guida e gli elementi che

determinano il contenuto generale di un report integrato e nell’illustrare i concetti

fondamentali di tali principi ed elementi.

Il Framework:

75

Identifica le informazioni che vanno inserite in un report integrato con l’intento

di valutare la capacità dell'organizzazione di creare valore; esso, tuttavia, non

definisce un benchmark per aspetti come la qualità della strategia di

un'organizzazione o il livello delle sue performance;

Il Framework può essere applicato e adattato anche al settore pubblico e alle

organizzazioni not-for-profit, nonostante sia principalmente destinato al settore

privato e alle organizzazioni for-profit di ogni dimensione.

La preparazione di un report integrato deve essere basata sui seguenti Principi Guida, che

determinano il contenuto del report e la modalità di presentazione delle informazioni:

Focus strategico e orientamento al futuro (forward looking): un report integrato

deve fornire informazioni dettagliate sulla strategia dell'organizzazione e su come

tale strategia influisca sia sulla sua capacità di creare valore nel breve, medio e

lungo termine, sia sull’uso dei capitali e sugli effetti prodotti su di essi;

Connettività delle informazioni: un report integrato deve rappresentare un quadro

olistico della combinazione, delle correlazioni e delle dipendenze tra i fattori che

influiscono sulla capacità dell'organizzazione di creare valore nel tempo;

Relazioni con gli stakeholder (stakeholder engagement): un report integrato deve

fornire informazioni dettagliate sulla natura e sulla qualità delle relazioni

dell'organizzazione con i propri stakeholder chiave e illustrare in che modo e fino

a che punto l'organizzazione comprende, considera e risponde alle loro esigenze

e ai loro i interessi legittimi;

Materialità: un report integrato deve fornire informazioni sugli aspetti che

influiscono in modo significativo sulla capacità dell'organizzazione di creare

valore nel breve, medio e lungo termine;

Sinteticità: un report integrato deve essere un documento conciso;

Attendibilità e completezza: un report integrato deve contenere tutte le questioni

materiali, sia positive sia negative, in modo equilibrato e senza errori materiali;

Coerenza e comparabilità: le informazioni incluse in un report integrato devono

essere presentate:

a. Su una base temporale coerente;

b. In un formato tale da consentire il confronto con altre organizzazioni, nella

misura in cui quest'ultimo risulti utile all'organizzazione per creare valore

nel tempo.

76

Un report integrato include nove Contenuti strettamente legati fra loro e che possono

essere presentati contemporaneamente:

Presentazione dell’organizzazione e dell’ambiente esterno: che cosa fa

l'organizzazione e in quali circostanze opera?

Un report integrato deve identificare la missione e la visione dell'organizzazione,

fornendo il contesto essenziale per identificare questioni quali:

i. Cultura, etica e valori;

ii. Assetto proprietario e struttura operativa; Attività principali e mercati;

iii. Contesto competitivo e posizione di mercato (considerando fattori quali la

minaccia di nuove forme di concorrenza e i prodotti o servizi sostitutivi, il

potere contrattuale di clienti e fornitori e il livello di aggressività della

concorrenza);

iv. Posizionamento all'interno della catena di valore;

v. Informazioni quantitative chiave (ad esempio, il numero di dipendenti, il

fatturato e numero dei paesi in cui opera l'organizzazione), evidenziando

in particolar modo i cambiamenti significativi rispetto ai periodi

precedenti;

vi. Fattori importanti che influiscono sull'ambiente esterno e sulla risposta

fornita dall'organizzazione

Governance: in che modo la struttura di governance dell'organizzazione sostiene

la sua capacità di creare valore nel breve, medio e lungo termine?

Un report integrato fornisce indicazioni dettagliate sul modo in cui le questioni

come quelle illustrate di seguito sono collegate all'abilità del report di creare

valore:

i. La struttura della leadership dell'organizzazione, incluse le competenze e

la diversity (ad esempio tipo di background, genere, competenze ed

esperienze) dei componenti la governance e l’eventuale influenza dei

requisiti normativi sull’articolazione della struttura di governance;

ii. I processi specifici utilizzati per prendere decisioni strategiche, nonché per

definire e monitorare la cultura dell'organizzazione, inclusa la propensione

al rischio e i meccanismi per affrontare i problemi di integrità e di tipo

etico;

77

iii. Le misure specifiche adottate dai componenti la governance per

influenzare e monitorare l'orientamento strategico dell'organizzazione e il

suo approccio alla gestione del rischio;

iv. La modalità con cui la cultura, l'etica e i valori dell'organizzazione si

riflettono sull'utilizzo dei capitali, incluse le relazioni con gli stakeholder

chiave, e sugli effetti che ne derivano;

v. Se l'organizzazione implementa o meno pratiche di governance che vanno

oltre i requisiti legali;

vi. Iniziative intraprese dai componenti la governance per promuovere e

consentire l'innovazione;

vii. Il collegamento esistente fra retribuzioni e incentivi e la creazione di

valore nel breve, medio e lungo termine, incluso il collegamento di tali

aspetti con l'uso dei capitali da parte dell'organizzazione e gli effetti su

questi ultimi.

Modello di business: qual è il modello di business dell'organizzazione?

Il modello di business di un'organizzazione è il sistema adottato per trasformare

gli input, attraverso le attività aziendali, in output e risultati, al fine di raggiungere

gli obiettivi strategici dell'organizzazione e di creare valore nel breve, medio e

lungo termine.

Le caratteristiche che possono aumentare l'efficacia e la leggibilità della

descrizione del modello di business includono:

i. L'identificazione esplicita degli elementi chiave del modello di business

ii. Un semplice diagramma che evidenzia gli elementi chiave, supportato da una

spiegazione chiara della rilevanza di tali elementi per l'organizzazione

iii. Un flusso descrittivo logico per le circostanze specifiche dell'organizzazione

iv. L'identificazione degli stakeholder chiave, delle altre dipendenze (ad esempio

le materie prime) e dei fattori importanti condizionanti l'ambiente esterno

v. Il collegamento con le informazioni disponibili negli altri elementi del

Contenuto, come strategia, rischi e opportunità, performance (incluse

valutazioni economico-finanziarie e riduzione dei costi

Rischi e opportunità: quali sono le opportunità e i rischi specifici che influiscono

sulla capacità dell'organizzazione di creare valore nel breve, medio o lungo

termine e in che modo essi vengono da questa gestiti?

78

Un report integrato identifica le opportunità e i rischi principali specifici

dell'organizzazione, inclusi quelli correlati alla disponibilità continua, alla qualità

e all'accessibilità dei capitali, nonché agli effetti dell'organizzazione su questi

ultimi nel breve, medio e lungo termine.

A tal fine, potrebbe essere necessario identificare:

i. Le specifiche origini di rischi e opportunità, che possono essere interne,

esterne o, come spesso avviene, una combinazione di entrambe;

ii. Il modo in cui l'organizzazione valuta la probabilità che il rischio o

l'opportunità si concretizzi e, in tal caso, la portata dei suoi effetti. Tale

valutazione deve includere le circostanze specifiche che consentono al

rischio o all'opportunità di concretizzarsi;

iii. I passaggi specifici da eseguire per contenere o gestire i principali rischi o

per creare valore dalle principali opportunità, inclusa l'identificazione

degli obiettivi strategici, delle strategie, delle politiche, dei target e dei KPI

associati.

Strategia e allocazione delle risorse: quali sono gli obiettivi dell'organizzazione e

come intende raggiungerli?

Un report integrato identifica in genere:

i. Gli obiettivi strategici dell'organizzazione a breve, medio e lungo termine;

ii. Le strategie che ha adottato, o intende adottare, per raggiungere tali

obiettivi strategici;

iii. I piani di allocazione delle risorse adottati per implementare la strategia;

iv. La modalità di misurazione degli obiettivi e dei risultati previsti sul breve,

medio e lungo termine

Performance: in quale misura l'organizzazione ha raggiunto i propri obiettivi

strategici relativi al periodo di riferimento e quali sono i risultati ottenuti in

termini di effetti sui capitali?

Un report integrato deve contenere informazioni qualitative e quantitative sulle

performance, che includono:

i. Indicatori quantitativi relativi a target, rischi e opportunità, che ne

illustrino il significato, le implicazioni, i metodi e le ipotesi utilizzate per

calcolarli;

79

ii. Gli effetti (positivi e negativi) prodotti dall'organizzazione sui capitali,

inclusi gli effetti materiali sui capitali a monte e a valle della catena del

valore;

iii. La qualità delle relazioni con gli stakeholder chiave e il modo in cui

l'organizzazione soddisfa le loro esigenze e i loro interessi legittimi;

iv. I collegamenti fra performance passate e attuali, oltre che fra performance

attuali e prospettive dell'organizzazione.

Prospettive: quali sfide e quali incertezze dovrà probabilmente affrontare

l'organizzazione nell'attuazione della propria strategia e quali sono le potenziali

implicazioni per il suo modello di business e per le sue performance future?

Un report integrato evidenzia in genere i cambiamenti previsti nel tempo e, a

partire da un'analisi approfondita e trasparente, fornisce informazioni su:

i. Le previsioni sull'ambiente esterno che l'organizzazione dovrà

probabilmente affrontare nel breve, medio e lungo termine;

ii. I possibili effetti sull'organizzazione;

iii. Gli strumenti attualmente disponibili all'organizzazione per rispondere

alle sfide e alle incertezze critiche che possono presentarsi

Base di presentazione: in che modo l'organizzazione determina gli aspetti da

includere nel report integrato e come vengono quantificati e valutati tali aspetti?

Un report integrato descrive le attività di preparazione e presentazione del

documento, tra cui

i. Una descrizione riassuntiva del processo di definizione della materialità

dell'organizzazione;

i. Una descrizione del perimetro di reporting e la modalità con cui è stato

determinato;

ii. Una descrizione riassuntiva dei framework significativi e i metodi

utilizzati per quantificare o valutare le questioni materiali.

Indicazioni generali sul reporting: le seguenti questioni di carattere generale

relative al reporting si applicano a diversi elementi del Contenuto:

i. Informazioni sulle questioni materiali (Una descrizione della questione e

dei suoi effetti sulla strategia, il modello di business o i capitali

dell'organizzazione; interazioni e interdipendenze rilevanti che

consentono di comprendere cause ed effetti; il punto di vista

dell'organizzazione sulla questione; le misure adottate per gestire la

80

questione e il relativo livello di efficacia; il livello di controllo

dell'organizzazione sulla questione; informazioni quantitative e

qualitative, inclusi confronti con i periodi precedenti e target per i periodi

futuri).

ii. Informazioni su capitali - Sono determinati sui loro effetti sulla capacità

dell'organizzazione di creare valore nel tempo, indipendentemente dal

fatto che siano di proprietà o meno dell'organizzazione ed includono i

fattori che influiscono sui relativi livelli di disponibilità, qualità e

accessibilità, oltre alla capacità prevista dall'organizzazione di produrre

flussi da tali capitali per soddisfare la domanda futura. Ciò è

particolarmente rilevante per i capitali a fornitura limitata, non rinnovabili

e che possono influire sulla fattibilità a lungo termine del modello di

business di un'organizzazione.

iii. Orizzonte temporale per il breve, il medio e il lungo termine - La durata

degli intervalli di tempo per il breve, il medio e il lungo termine viene

decisa dall'organizzazione in base ai propri cicli aziendali e di

investimento, alle proprie strategie, nonché alle esigenze e agli interessi

legittimi degli stakeholder chiave. Non esiste pertanto un criterio

prestabilito per determinare la lunghezza di ogni intervallo

iv. Aggregazione e disaggregazione - Ogni organizzazione determina il

livello di aggregazione (ad esempio, per paese, per controllata, per

divisione o per sede) con cui presentare le informazioni appropriate alle

sue circostanze. A tale scopo, è necessario bilanciare l'impegno necessario

per disaggregare (o aggregare) le informazioni con l'eventuale aumento di

importanza delle informazioni presentate in forma disaggregata (o

aggregata.

4.6 Vantaggi derivanti dall’adozione dei principi IIRC

Una ricerca realizzata nel 2014 da Black Sun Plc 79 in partnership con IIRC Pilot

Programme e condotta su un campione di 66 imprese che hanno risposto ad un

questionario riguardanti i loro processi di reporting e di management, ha posto in evidenza

79 Black Sun Plc, “Realizing the benefits: The impact of Integrated Reporting”, 2012. Per approfondimenti

visitare il sito www.blacksunplc.com

81

l’impatto e i benefici che l’attività di reporting e in particolare, la pubblicazione del

Bilancio Integrato può avere sull’attività di una organizzazione.

Uno dei più importanti e più comuni benefici che le imprese sperimentano è una migliore

comprensione di come l’organizzazione crea - oppure distrugge - valore.

L’analisi dei processi attraverso i quali viene creato valore è uno dei più importanti

obiettivi dell’Integrated Reporting pertanto, non sorprende il fatto che in questa area i

benefici registrati da quelle imprese che pubblicano tale report si rivelino consistenti.

Il 95 % delle imprese che hanno pubblicato un report integrato hanno riscontrato un

effetto positivo sulla creazione del valore mentre l’88% delle imprese che ancora non

hanno pubblicato un report integrato ritengono comunque che questo determini un

beneficio rilevante su tale processo.

Inoltre, le ricerche effettuate da Black Sun Plc rivelano che una prospettiva più ampia

sulle modalità attraverso le quali una organizzazione crea valore porta conseguentemente

ad un cambio nella strategia, nell’allocazione delle risorse e nel sistema gestionale.

Il 79 % delle imprese che già redige un bilancio integrato dichiara di aver notato un

miglioramento nella capacità dell’organo amministrativo di apprendere come

un’organizzazione crea valore, il 67% ritiene che la strategia e l’allocazione delle risorse

abbia subito una variazione notevole mentre il 64% rivela di aver ripensato la propria

linea di pensiero riguardo il modello di business da adottare.

Comprendere e articolare la connessione che sussiste tra valore creato per

un’organizzazione e valore creato per gli stakeholder rappresenta una sfida importante

per la quasi totalità delle imprese: il 97% delle imprese che redigono il report integrato

infatti, sottoscrivono questa affermazione.

Con lo sviluppo da parte delle organizzazioni di una migliore comprensione della

modalità attraverso la quale viene creato valore e con l’implementazione della reportistica

interna ed esterna, la capacità di misurazione dei dati ha acquisito un valore fondamentale.

Il 68% delle imprese che hanno partecipato a tale ricerca hanno affermato che la necessità

di migliorare la qualità delle informazioni ha rappresentato una delle motivazioni

principali per le quali esse hanno deciso di adottare i principi IIRC.

La maggioranza delle imprese che sono state incluse nella ricerca hanno rivelato di aver

ottenuto benefici nel miglioramento della qualità delle informazioni grazie al percorso di

avvicinamento ai principi IIRC.

In particolare, le imprese che hanno maggiormente beneficiato di questo passaggio sono

state le imprese che già pubblicavano un bilancio integrato e le imprese appartenenti al

82

settore pubblico: l’87% delle organizzazioni che avevano già realizzato un bilancio

integrato infatti, hanno registrato un miglioramento qualitativo delle informazioni mentre

nell’ambito del settore pubblico, addirittura il 100% di esse ha emesso un feedback

positivo.

Come le organizzazioni si sono mosse verso la realizzazione di un report integrato ed

hanno iniziato ad avere un approccio diverso nella creazione del valore, molte di esse

hanno scoperto l’importanza di avere un sistema di reporting interno integrato.

La larga maggioranza delle imprese intervistate - il 74% - ha rivelato che le informazioni

di performance che sono utilizzate dal management per gestire l’organizzazione hanno

subito un forte cambiamento con l’adozione dei principi IIRC.

L’82% delle imprese che già pubblicavano un report integrato col passaggio agli IIRC

hanno registrato un miglioramento delle informazioni di performance mentre fra le

imprese che invece non avevano ancora pubblicato un report integrato, il 62% ha ottenuto

dei benefici.

L’aumento qualitativo delle informazioni ha prodotto risultati positivi anche nel rapporto

di collaborazione sussistente tra organo di direzione e personale esecutivo: l’82% delle

imprese che avevano già pubblicato un report integrato e il 62% di quelle che non lo

avevano ancora fatto hanno confermato questo trend col passaggio ai principi IIRC.

Oltretutto le ricerche condotte da Black Sun Plc hanno evidenziato che una delle

motivazioni principali che spingono le organizzazioni ad intraprendere il percorso di

avvicinamento al report integrato è la possibilità di rafforzare i rapporti con gli

stakeholder esterni: il 100% delle imprese che pubblicano il report integrato hanno notato

un impatto positivo mentre il 56% di essi ha sperimentato addirittura un miglioramento

da moderato a significativo.

Per di più, l’84% degli intervistati ha notato un impatto consistente anche sulla società in

generale.

83

CAPITOLO V

CASE STUDY: L’APPLICAZIONE DEI PRINCIPI IIRC

5.1 Obiettivi dell’analisi

Secondo un’indagine condotta nell’Aprile 2012 da CorporateRegister.com Global

Winners&Reporting Trends – Experienced Stakeholders judge the world’s leading CR

reports risulta evidente che quello del reporting integrato è diventato negli ultimi anni

uno dei temi più dibattuti da parte dell’accademia, dagli standard-setters, dagli organi di

assurance, dai consulenti di servizi finanziari e di sostenibilità, dalle società di ricerca,

dai professionisti e dalle aziende e per quanto, ad oggi, la percentuale di adozione di tale

documento rispetto a quella complessiva dei tradizionali report annuali (corporate report

o annual report) risulti ancora modesta (6%), tuttavia nel corso degli anni risulta in

costante crescita ed oltre 350 sono le aziende nel mondo che hanno iniziato ad adottarlo

per la comunicazione aziendale80.

La metà delle aziende che già oggi predispone il bilancio integrato si trova in Europa

mentre, con riferimento ai singoli paesi, l’Australia è quello dove maggiore è il grado di

adozione81.

Il numero di aziende che in Australia presentano un bilancio integrato è significativo

soprattutto considerando che la predisposizione avviene su base volontaria al contrario

del Sud Africa dove le aziende quotate alla borsa di Johannesburg Securities Exchange

(JSE) nel rispetto dei requisiti richiesti per la quotazione devono presentare anche il

Bilancio Integrato.

Nonostante la diffusione dell’integrated reporting avvenga attraverso l’adozione del

<IR> Framework proposto da IIRC, l’applicazione dello stesso risulta alquanto

disomogenea poiché le linee guida indicate dall’organizzazione non definiscono una

struttura fissa alla quale le imprese devono attenersi nella redazione del report ma

stabilisce solamente l’articolazione dei principali contenuti che devono essere inclusi

(presentazione dell’organizzazione e dell’ambiente esterno, governance, business model,

rischi e opportunità, strategia e allocazione delle risorse, performance, prospettive, base

80 A.Gasperini, “Il vero Bilancio Integrato – Storie di creazione del valore a breve, medio e lungo termine”

Ipsoa Wolters Kluver, Maggio 2013. 81 CorporateRegister.com, “Global Winners&Reporting Trends – Experienced Stakeholders judge the

world’s leading CR reports”, 2012.

84

di presentazione e indicazioni generali sul reporting) e i principi che devono essere

osservati nella divulgazione delle informazioni.

L’obiettivo del case study è appunto quello di realizzare un’analisi dei report integrati

pubblicati da alcune imprese multinazionali che operano a livello globale, effettuando

una comparazione basata sulla modalità di sviluppo dei contenuti obbligatori del report

in rapporto con i principi guida, ovverosia approccio forward looking, connettività delle

informazioni, relazioni con gli stakeholder, materialità, sinteticità,

attendibilità/completezza e coerenza/comparabilità.

5.2 La selezione del campione

Il criterio utilizzato per la definizione del pool di imprese da sottoporre ad indagine segue

elementi del tutto soggettivi data la scarsità delle imprese impegnate nello sviluppo

dell’integrated reporting rispetto ad altri report – annual report in primis - e data la loro

eterogeneità dal punto di vista dello Stato in cui ha sede la società, dimensione e settore

di appartenenza.

Tuttavia, affinché la ricerca possa risultare comprensibile quanto stimolante, il

sottoscritto ha preferito identificare una serie di criteri base per la selezione delle imprese.

Innanzitutto, le imprese incluse nel campione – in tutto dieci -, oltre ad aver intrapreso un

percorso di integrated reporting sia come attività di reportistica sia come ridefinizione

integrata dell’intero processo di creazione del valore, si sono distinte per aver partecipato

al cosiddetto IIRC Pilot Programme ovverosia – come già detto nel capitolo precedente -

un programma lanciato dall'International Integrated Reporting Council (IIRC) a

settembre 2011 e rivolto ad un selezionato gruppo di aziende con l'obiettivo di contribuire

allo sviluppo di un nuovo sistema di reporting che dia evidenza di come le organizzazioni

interagiscono con l’ambiente esterno e i capitali per la creazione di valore nel breve,

medio e lungo termine.

Ad oggi queste imprese fanno tutte quante parte del <IR> Business Network82 stabilito

nel 2014 da IIRC in sostituzione del Pilot Programme giunto a conclusione nel settembre

del medesimo anno.

Soltanto una di queste imprese non ha partecipato al programma, ovverosia Royal

Bafokeng Platinum Ltd; ciò nonostante essa è stata insignita del premio EY’s Excellence

in Integrated Reporting Awards del 2014.

82 <IR> Business Network è composto da 115 imprese sparse in tutto il mondo.

85

Il premio è promosso dalla società di assurance Ernst&Young la quale vota ogni anno le

migliori dieci imprese sudafricane quotate alla borsa Johannesburg Securities Exchange

(JSE) in base alla qualità e alla fedeltà dei loro report integrati ai principi e ai contenuti

stabiliti dal <IR> Framework.

L’inclusione di Royal Bafokeng Platinum Ltd all’interno del campione è dovuta alla

volontà di operare un confronto di tutte le altre imprese rispetto all’impresa che, essendo

stata giudicata prima classificata per il premio EY’s Excellence in Integrated Reporting,

presenta un report integrato quanto più in conformità con parametri emanati dal IIRC.

Così facendo, l’analisi di benchmarking è in grado di offrire un ottimo spunto di

riflessione per la comprensione dei margini di miglioramento di tutti gli altri report e

l’impostazione di una direzione di sviluppo.

Un altro criterio di selezione adottato è stato quello della massima eterogeneità dei settori

di appartenenza in modo tale da realizzare un’analisi trasversale che coinvolga

possibilmente ogni segmento dell’industria mondiale.

Infine, come ultimo criterio, le imprese sono state selezionate in base alla grandezza delle

dimensioni aziendali - le più elevate – quindi in base a fatturato e numero di dipendenti,

oltre che alla notorietà del brand in campo internazionale.

Le imprese che quindi partecipano al case study sono: Atlantia, Eni Spa, Generali Group,

Coca-Cola Hellenic Bottling Company, Telefónica, Unilever, Barclays Africa Group,

British American Tobacco, Enel Spa, e appunto, Royal Bafokeng Platinum Ltd.

Le imprese selezionate operano rispettivamente nei seguenti settori: Infrastructure, Oil &

Gas, Insurance, Industrial Goods & Services, Telecommunication, Retail, Banking,

Consumer Products, Utilities & Energy e Metal & Mining.

Complessivamente nel cluster sono presenti quattro società italiane (Atlantia, Enel spa,

Eni spa e Generali Group), una società svizzera (Coca-Cola Hellenic Bottling

Company83), una spagnola (Telefónica), due britanniche (Unilever e British American

Tobacco) e due sudafricane (Royal Bafokeng Platinum Ltd e Barclays Africa Group84).

In ultima istanza, vi è da precisare che l’analisi si baserà sugli ultimi report disponibili

ovverosia su quelli aggiornati all’anno 2014.

83 La società nasce ad Atene nell'agosto del 2000 a seguito della fusione tra Hellenic Bottling Company S.A.

(HBC) e Coca-Cola Beverages PLC. Nel 2012, vista la grave crisi economica greca, la società decide di

cambiare sede legale e di trasferirsi in Svizzera, precisamente a Zurigo. Per approfondimenti visitare il sito

web http://www.coca-colahellenic.com/aboutus/history 84 La società è controllata al 62,3 % dalla banca internazionale britannica Barclays Bank Plc.

86

Figura 1. Tabella riepilogativa delle informazioni-chiave delle imprese i cui report integrati partecipano al case

study.

5.3 Metodologia di analisi

Il procedimento di analisi del campione di imprese selezionato avrà come primo step

un’analisi individuale e complessiva dei singoli report integrati in modo da individuarne

i tratti essenziali esprimendo un giudizio generale sull’attività di reportistica svolta

dall’azienda.

Per ogni impresa verrà presentata una check list nella quale viene espresso un giudizio

sull’applicazione di ciascun principio stabilito dal <IR> Framework in rapporto con i

contenuti obbligatori del report.

Figura 2. Esempio di check list utilizzata per l'analisi

IMPRESE SEDE MACRO-SETTORE FATTURATO (Mln) N. DIPENDENTI

Atlantia Spa Italia Infrastructure 5.083€ 14.828

Barclays Africa Group Sud Africa Banking 63.125R 43.765

British American Tobacco Regno Unito Consumer products 13.971£ 57.000

Coca-Cola HBC Svizzera Industrial goods and services 6.510€ 36.362

Enel Spa Italia Utilities & Energy 75.791€ 68.961

Eni Spa Italia Oil & Gas 109.847€ 84.405

Generali Group Italia Insurance 70.430€ 78.000

Royal Bafokeng Platinum Sud Africa Metal & Mining 3.767,5R 8.000

Teléfonica Spagna Telecommunication 50.377€ 123.700

Unilever Regno Unito Retail 48.400€ 172.000

Principi/Contenuti

Presentazione

dell'organizza

zione e

dell'ambiente

esterno

Governance

Modello di

business

Rischi e

opportunità

Strategia e

allocazione

delle risorse

Performance Prospettive

Base di

presentazion

e

Indicazioni

generali sul

reporting

Focus strategico e

orientamento al

futuro

Connettività delle

informazioni

Stakeholder

engagement

Materialità

Sinteticità

Attendibilità e

completezza

Coerenza e

comparabilità

IMPRESA X Report 2014

87

Come è possibile vedere dalla figura 1, nella colonna di sinistra saranno inseriti i principi

emanati dall’IIRC mentre nella riga sovrastante saranno elencati i contenuti obbligatori

che ciascun report dovrebbe avere.

In ogni cella data dall’incrocio tra principi e contenuti potrà essere inserito o un segno

positivo (√) oppure un segno negativo (X) rispettivamente nei casi in cui il report

esaminato rispetti la correlazione tra i due elementi oppure no.

Inoltre, a supporto della tabella sarà presente una descrizione narrativa del documento

che oltre a contestualizzare il report nell’ambito dell’attività di reportistica svolta

dall’impresa e a fornire una panoramica complessiva, approfondirà elementi di forza e

criticità.

La seconda fase dell’analisi prevede la realizzazione di un’attività di benchmarking

finalizzata alla rilevazione di somiglianze e diversità tra i vari report sulla base

dell’approccio adottato nella narrazione dei singoli contenuti obbligatori stabiliti dal

<IR> Framework e dei principi emanati dalla stessa organizzazione – IIRC.

In particolare, questa attività verrà svolta verificando per ciascun contenuto quali principi

sono adeguatamente applicati, indicando al contempo quei principi la cui applicazione

presenta lacune oppure, nei casi più gravi, omissioni.

Al termine del capitolo saranno presentati i risultati dell’analisi prendendo come

riferimento i dati emergenti da due check list conclusive, una stabilita per principi, l’altra

per contenuti.

Figura 3. Check list per principi utilizzata per la presentazione dei risultati

Principi / Imprese Atlantia Spa

Barclays

Africa Group

British

American

Tobacco

Coca-Cola

HBC

Enel Spa Eni Spa

Generali

Group

Royal

Bafokeng

Platinum

Teléfonica Unilever TOTALE

Focus strategico e

orientamento al

futuro

Connettività delle

informazioni

Stakeholder

engagement

Materialità

Sinteticità

Attendibilità e

completezza

Coerenza e

comparabilità

TOTALE

RISULTATO DELL'ANALISI IN BASE AI PRINCIPI

88

Come mostra la figura 2 – check list per principi - nella colonna di sinistra saranno inseriti

tutti i principi obbligatori stabiliti dal <IR> Framework mentre nella riga sovrastante

troveremo i nomi di tutte le imprese che partecipano all’analisi.

In ogni cella derivante dall’incrocio tra principi e imprese verrà indicato il numero di

volte che il principio è stato applicato correttamente in base ai nove contenuti obbligatori

definiti dall’IIRC ossia Presentazione dell'organizzazione e dell'ambiente esterno,

Governance, Modello di business, Rischi e opportunità, Strategia e allocazione delle

risorse, Performance, Prospettive, Base di presentazione e Indicazioni generali sul

reporting.

Pertanto il numero massimo di volte che il principio potrà esser stato applicato

dall’impresa sarà nove mentre il numero minimo ovviamente sarà zero.

Figura 4. Check list per contenuti utilizzata per la presentazione dei risultati

Solita impostazione è prevista per la seconda check list conclusiva la quale avrà come

base di riferimento – nella colonna di sinistra - non più i principi stabiliti dall’IIRC bensì

i contenuti obbligatori ossia presentazione dell’organizzazione e dell’ambiente esterno,

governance, business model, rischi e opportunità, strategia e allocazione delle risorse,

performance, prospettive, base di presentazione e indicazioni generali sul reporting.

Principi / Imprese Atlantia Spa

Barclays

Africa Group

British

American

Tobacco

Coca-Cola

HBC

Enel Spa Eni Spa

Generali

Group

Royal

Bafokeng

Platinum

Teléfonica Unilever TOTALE

Presentazione

dell'organizzazione

e dell'ambiente

esterno

Governance

Modello di business

Rischi e

opportunità

Strategia e

allocazione delle

risorse

Performance

Prospettive

Base di

presentazione

Indicazioni generali

sul reporting

TOTALE

RISULTATO DELL'ANALISI IN BASE AI CONTENUTI

89

Una volta commentate la check list finali, verranno delineati trend emergenti derivanti

dall’applicazione del <IR> Framework sulla base delle evidenze dell’analisi e margini di

miglioramento complessivi che potranno essere uno spunto di riflessione per il

miglioramento dell’attività di integrated reporting negli anni a venire.

90

5.4 Content analysis per singola impresa

5.4.1 Atlantia Spa85

Figura 5. Check list di Atlantia Spa

Quotata in Borsa con una capitalizzazione di 15,9 miliardi di euro a fine 2014, Atlantia

spa, holding di Autostrade per l'Italia e Aeroporti di Roma, è una delle principali società

italiane con un fatturato aggregato 2014 di 5.083 milioni di euro, un Ebitda di 3.169

milioni di euro e un cash flow di 2.079 milioni di euro.

L’attività di reportistica svolta dalla holding si basa sulla pubblicazione di una Relazione

Finanziaria Annuale, una Relazione sulla Corporate Governance e un Bilancio integrato.

Questa terza edizione del Bilancio integrato si innesta sulle due precedenti e preziose

esperienze del 2012 e 2013 e fornisce un quadro generale della strategia, della governance

e delle performance del Gruppo Atlantia in ambito economico-finanziario sociale ed

ambientale, con obiettivi ed azioni concreti e misurabili.

In questa edizione del Bilancio Integrato per la prima volta il settore autostradale e quello

aeroportuale realmente si integrano, componendosi strategicamente entro il modello di

business.

85 http://www.atlantia.it/en/sustainability/integrated-report.html

Principi/Contenuti

Presentazione

dell'organizza

zione e

dell'ambiente

esterno

Governance

Modello di

business

Rischi e

opportunità

Strategia e

allocazione

delle risorse

Performance Prospettive

Base di

presentazion

e

Indicazioni

generali sul

reporting

Focus strategico e

orientamento al

futuro

√ √ X √ √ √ √ √ √

Connettività delle

informazioni

√ √ X √ √ √ √ √ √

Stakeholder

engagement

√ √ X √ √ √ √ √ √

Materialità √ √ X √ √ √ √ √ √

Sinteticità √ √ √ √ √ √ √ √ √

Attendibilità e

completezza

√ √ X √ √ √ √ √ √

Coerenza e

comparabilità

√ √ X √ √ √ √ X √

ATLANTIA SPA Integrated report 2014

91

Il documento considera diverse tipologie di capitale: oltre al capitale finanziario, trovano

rappresentazione il capitale umano, naturale, infrastrutturale e sociale, nonché le loro

interrelazioni, in una ancor più accentuata prospettiva strategica e di stakeholder

engagement.

Il report è suddiviso in cinque sezioni: Profilo di Gruppo, Carta degli impegni 2015,

Analisi di materialità e stakeholder engagement, Capitali e Appendice.

Ad introduzione del contenuto vero e proprio del report troviamo la lettera agli

stakeholder mediante la quale presidente Fabio Cerchiai e amministratore delegato

Giovanni Castellucci comunicano i risultati ottenuti nell’arco dell’anno 2014 ai lettori.

La sezione riguardante il profilo di gruppo propone al suo interno otto capitoli ossia

Missione e strategia, Atlantia nel mondo, Storia e assetto societario, Business model,

Performance overview, Contesto operativo, Sistema di gestione dei rischi e Governance.

Questi capitoli soddisfano quasi completamente la serie di contenuti obbligatori che sono

stati stabiliti dal <IR> Framework: gli unici contenuti che sono trattati in maniera

specifica nella sezione sono le Prospettive le quali sono dettagliatamente esplicitate nella

sezione Carta degli impegni 2015, la Base di Presentazione e le Indicazioni generali sul

reporting che invece sono spiegati nell’Appendice.

Attraverso il capitolo Atlantia nel mondo, Storia e assetto societario e Contesto operativo

viene realizzata una presentazione dell’organizzazione e dell’ambiente esterno nel

rispetto totale di tutti quanti i principi di integratd reporting.

Solita cosa vale per la Governance che è trattata specificatamente nell’ottavo capitolo:

particolarmente apprezzabile appare la completezza della narrazione in quanto ogni

singolo aspetto della governance - modello adottato, composizione e compiti del Cda

seguiti da una scheda di valutazione sull’attività svolta dal management, sistema di

controllo interno e di gestione dei rischi, codice etico, presentazione del collegio

sindacale, profilo dei singolo componenti del management e descrizione delle politiche

di retribuzione - viene trattato con cura di dettagli ma al contempo in maniera sintetica e

coerente.

Il modello di business è rappresentato graficamente nel quarto capitolo ma essendo privo

di narrazione ed avendo come unico contenuto un grafico rappresentante quattro driver

principali ossia Financing, Servizi, Tecnologia e Investimenti con una scarna descrizione

raccolta in un breve elenco puntato, non può che risultare insufficiente rispetto

all’articolazione dei principi IIRC.

92

L’unico principio centrato nella rappresentazione è senz’altro la sinteticità che d’altro

canto rappresenta anche il limite del capitolo poiché decisamente eccessiva: questa

caratteristica non permette la comparazione con altri report integrati e non permette di

acquisire una conoscenza approfondita di come l’impresa crea valore nel breve e nel

medio-lungo termine.

Al contrario Rischi e opportunità e Performance sono sapientemente narrati

rispettivamente nei capitoli 7 e 5 con ottima cura dei dettagli senza però dilungarsi in

aspetti secondari che andrebbero ad incidere sulla sinteticità dell’esposizione.

Una nota distintiva deve essere attribuita alla narrazione delle Performance in quanto la

scelta di dedicare una sezione a parte e suddividere i risultati in base al capitale

infrastrutturale, finanziario, umano, sociale e naturale attraverso cinque capitoli, oltre a

fornire un quadro complessivo già nel profilo di gruppo, denota una particolare attenzione

verso i principi di materialità e stakeholder engagement che inoltre è ribadita dalla

decisione di creare un’apposita sezione (sezione C) in cui l’applicazione dei due principi

viene spiegata e approfondita.

La sezione D permette infatti a qualsiasi stakeholder ed in particolare agli investitori di

avere un quadro completo, sintetico e coerente sulla gestione delle risorse da parte di

Atlantia ed i risultati raggiunti nell’anno 2014 con un approccio sempre rivolto verso il

futuro.

Anche la descrizione delle prospettive è stata sapientemente realizzata attraverso la

predisposizione di una sezione apposita – sezione B – in cui vengono mostrati gli obiettivi

in base ai cinque capitali/risorse del gruppo con un occhio di riguardo al tema della

sostenibilità.

Nell’Appendice ossia la sezione D troviamo invece tutte le informazioni riguardanti la

Base di presentazione del documento e Indicazioni generali sul report.

Nonostante le informazioni date siano ampiamente esaurienti e sintetiche, la disposizione

della Base di presentazione a conclusione del report costituisce una scelta in discordanza

con il principio di coerenza e linearità temporale della narrazione.

93

5.4.2 Barclays Africa Group Limited86

Figura 6. Check list di Barclays Africa Group Limited

Barclays Africa Group Limited è un istituto finanziario partecipato al 62,3% da Barclays

Bank PLC e quotato alla borsa di Johannesburg (JSE) che offre un set integrato di prodotti

e servizi che vanno dal personal e business banking, alle carte di credito, al corporate e

investment banking, oltre a servizi di wealth e investment management ed assicurazione.

Barclays Africa Group nasce il 31 Luglio del 2013 dalla fusione tra Absa Group e

Barclays’ African Operations.

La sede amministrativa e legale della società si trova a Johannesburg ma la società

possiede quote di partecipazione in banche operanti in Botswana, Ghana, Kenya,

Mauritius, Mozambico, Seychelles, Tanzania (Barclays Bank Tanzania e National Bank

of Commerce), Uganda e Zambia oltre ad avere uffici di rappresentanza in Namibia,

Nigeria.

Per quanto riguarda l’attività di reportistica, Barclays Africa Group pone il Bilancio

integrato al centro del proprio sistema di comunicazione verso gli stakeholder; ad

integrazione del documento sono inoltre pubblicati due ulteriori report ovverosia il Risk

management report, il quale fornisce informazioni di dettaglio sulle procedure di gestione

86 www.barclaysafrica.com/barclaysafrica/Investor-Relations/Announcements-and-publications/Annual-

and-interim-reports

Principi/Contenuti

Presentazione

dell'organizza

zione e

dell'ambiente

esterno

Governance

Modello di

business

Rischi e

opportunità

Strategia e

allocazione

delle risorse

Performance Prospettive

Base di

presentazion

e

Indicazioni

generali sul

reporting

Focus strategico e

orientamento al

futuro

√ √ √ √ √ √ √ √ √

Connettività delle

informazioni

√ √ √ √ √ √ √ √ √

Stakeholder

engagement

√ √ √ √ √ √ √ √ √

Materialità √ √ √ √ √ √ √ √ √

Sinteticità √ √ √ √ √ √ √ √ √

Attendibilità e

completezza

X √ √ √ √ √ √ √ √

Coerenza e

comparabilità

√ √ √ √ √ √ √ √ √

BARCLAYS AFRICA GROUP LIMITED Integrated report 2014

94

del rischio e sui risultati ottenuti nell’anno di esercizio, e il Bilancio consolidato e

separato.

In aggiunta, sono consultabili sul sito ulteriori papers rivolti agli stakeholder dai quali è

possibile ottenere informazioni di dettaglio riguardo tematiche come l’ambiente, il

rapporto con il territorio e il rispetto del King III.

La struttura del Bilancio integrato si basa su dieci sezioni: About Barclays Africa and our

report, Group overview, Material matters, CEO review, Balanced Scorecard, Accolades,

Finance and risk, Segment performance summary, Governance and reward e Shareholder

information.

La prima sezione fornisce un’introduzione al Bilancio integrato presentando molto

sinteticamente dati significativi sul gruppo che possano aiutare il lettore a comprendere

le caratteristiche fondamentali e i risultati conquistati da Barclays Africa Group al 2014.

Questa sezione soddisfa in maniera impeccabile uno dei requisiti obbligatori stabiliti dal

<IR> Framework ovverosia la Base di presentazione.

Passando poi alla sezione Group overview scopriamo che all’interno vi sono capitoli che

riguardano la strategia adottata, la presenza sul territorio, il business model e la struttura

operativa.

Tramite questa sezione, il report centra due ulteriori contenuti obbligatori di integrated

reporting come la Presentazione dell’organizzazione e dell’ambiente esterno e appunto,

la descrizione del Business model.

Inoltre, sempre in questa parte viene in parte soddisfatto il contenuto della Strategia e

allocazione delle risorse sebbene quest’ultima parte soprattutto venga approfondita

maggiormente nella sezione Balance Scorecard.

La snellezza, la completezza e la qualità grafica dell’esposizione rende questa parte del

report particolarmente piacevole alla lettura: non per caso infatti, ogni principio emanato

dall’IIRC risulta in questa sezione pienamente osservato.

Solite qualità sono rilevabili nella descrizione della Governance nella penultima sezione

e di Rischi e opportunità posta nel settimo capitolo.

In entrambi i casi, anche qui, i principi del <IR> Framework, in particolare sinteticità

materialità e completezza, al quale dà maggiore risalto anche un ottima grafica.

Come anticipato precedentemente, l’allocazione delle risorse trova collocazione in

un’apposita sezione ossia Balance Scorecard, la quale è suddivisa in cinque capitoli:

Customer & Client, Colleague, Citizenship, Conduct e Company.

95

Questi capitoli forniscono una rappresentazione seria ed accurata di come Barclays Africa

Group gestisce i propri capitali, non dimenticando di fornire proiezioni strategiche e

prospettive sugli anni a venire per ogni risorsa.

Pertanto quest’ultimo elemento consente di affermare che anche il contenuto riguardante

le Prospettive sia stato ampiamente rispettato.

Solita cosa può esser detta delle Performance le quali sono esposte in una sezione

intitolata “Segment performance” la quale a sua volta è suddivisa in quattro capitoli:

Retail Banking, Business Banking, Corporate & Investment Banking e Wealth,

Investment Management and Insurance.

Grazie a questa scelta, l’esposizione di questo capitolo risulta particolarmente lineare

nella lettura e completa di tutte le informazioni necessarie.

Nell’ultima sezione, sono rilasciate informazioni generali sull’attività di reporting che

completano il report in maniera più che soddisfacente.

Altro aspetto interessante del report è il chiaro impegno da parte dell’organizzazione a far

sì che il principio della Materialità fosse pienamente rispettato attraverso la

predisposizione di un’apposita sezione – Material Matters – nella quale la narrazione si

concentra sulla definizione di quegli elementi materiali che determinano il processo di

creazione di valore all’interno dell’istituto finanziario.

96

5.4.3 British American Tobacco87

Figura 7. Check list British American Tobacco

L’Azienda è stata fondata nel 1902 e, nel 1912, risultava già tra le dodici società con

maggiore capitalizzazione di borsa.

Con un portafoglio di oltre 200 marche, il Gruppo occupa una posizione solida in tutti i

Paesi nei quali opera e in oltre 60 mercati è leader del settore del tabacco.

Negli ultimi dieci anni, British American Tobacco ha registrato a livello mondiale un

aumento di circa il 50% della propria quota di mercato, raggiungendo il 13% circa,

posizionandosi così al secondo posto a livello internazionale.

Nel 2013, grazie anche all’apporto delle aziende consociate, il Gruppo BAT ha

venduto 676 miliardi di sigarette in oltre 200 mercati in tutto il mondo.

I governi dei Paesi in cui il Gruppo è presente hanno ottenuto gettiti fiscali per oltre 40

miliardi di euro, incluse le imposte di consumo sui prodotti, pari a circa 6 volte l’utile

netto del Gruppo.

Le Aziende consociate producono all’incirca 705 miliardi di sigarette in 46 stabilimenti

siti in 41 Paesi.

Otto di queste, più uno stabilimento separato, producono anche sigari, trinciato per

sigaretta e per pipa.

87 http://www.bat.com/annualreport

Principi/Contenuti

Presentazione

dell'organizza

zione e

dell'ambiente

esterno

Governance

Modello di

business

Rischi e

opportunità

Strategia e

allocazione

delle risorse

Performance Prospettive

Base di

presentazion

e

Indicazioni

generali sul

reporting

Focus strategico e

orientamento al

futuro

√ √ √ √ √ √ X X √

Connettività delle

informazioni

√ √ √ √ √ √ X X √

Stakeholder

engagement

√ √ √ √ √ √ X X √

Materialità √ √ √ √ X √ X X √

Sinteticità √ X √ √ √ X X X √

Attendibilità e

completezza

X √ √ √ √ √ X X √

Coerenza e

comparabilità

√ √ √ √ √ √ X X √

BRITISH AMERICAN TOBACCO Annual report 2014

97

Nel 2012 in 20 paesi le aziende del Gruppo hanno acquistato approssimativamente

440.000 tonnellate di tabacco, prodotto da circa 200.000 coltivatori.

L’attività reportistica di British American Tobacco è costituita da due documenti portanti:

il Bilancio annuale e il Bilancio di Sostenibilità.

Il Bilancio annuale, a sua volta, si suddivide in tre parti: Strategic report, Governance

report e Financial Statements.

Oltre a queste tre parti se ne aggiunge un’altra molto breve a conclusione del report

intitolata Performance Summary 2014, la quale riassume in maniera concisa e completa

i risultati che sono stati evidenziati dai report precedentemente elencati.

Come testimoniato dal titolo, il report mantiene la struttura classica di un Bilancio annuale

con uno spazio molto ampio dedicato a Corporate Governance e risultati economico-

finanziari.

Sebbene la scarsa sinteticità dei due contenuti vada ad inficiare prepotentemente sulla

lunghezza del report superando ampiamente il numero medio di pagine dei Bilanci

integrati appartenenti al campione88, i contenuti e i principi di redazione sono ispirati al

<IR> Framework stabilito dall’International Integrated Reporting Council.

Un taglio decisamente integrato è appunto ravvisabile nello Strategic report in ragione

della sinteticità e al contempo completezza e materialità dell’esposizione accompagnata

da una qualità grafica molto apprezzabile.

La Presentazione dell’organizzazione e dell’ambiente esterno, presente nell’Overview e

nel Business Enviroment – Industry Insight, è stata effettuata con particolare attenzione

verso il concetto di stakeholder engagement.

Chairman’s introduction e Chief executive review sono particolarmente utili in questo

senso in quanto sottolineano la volontà da parte del management di “parlare” agli

stakeholder e di stabilire un rapporto di trasparenza e vicinanza con l’interlocutore.

Nonostante nel complesso possa ritenersi una buona presentazione, sarebbe stato

plausibile aggiungere una breve introduzione sulla storia dell’organizzazione

aumentando la completezza della narrazione.

Con risultati ottimi è stato presentato inoltre il Business model dell’organizzazione nella

sezione Strategic management, soddisfacendo pienamente ad un altro contenuto

obbligatorio dell’integrated reporting.

88 La media aritmetica delle pagine dei report inclusi all’interno del campione è 171,8.

98

Per quanto riguarda il concetto di Strategia e allocazione vi è invece un dettaglio che

merita di essere analizzato: nella sezione Strategic management infatti, lascia a desiderare

l’applicazione del principio di materialità in quanto sarebbe stato molto opportuno - come

molte altre organizzazioni hanno fatto – distinguere obiettivi e strategie in base ai capitali

ossia alle risorse che British American Tobacco impiega per la creazione di valore.

Se per la descrizione delle Performance e le Indicazioni generali sul reporting non ci sono

appunti da fare se non l’eccessiva lunghezza della sezione “Financial Statements”, è

necessario rilevare la totale assenza di una Base di presentazione del report in cui vengono

specificati linee guida e principi di redazione utilizzati e l’assenza di una sezione o

capitolo che fornisca informazioni rilevanti sulle Prospettive ovverosia sulle possibilità

di ampliamento del proprio business che l’organizzazione intravede nel sia nel breve che

nel medio-lungo termine e sugli obiettivi che la stessa si è prefissata di raggiungere.

Nel complesso le varie lacune presentate dall’esposizione portano a concludere che il

bilancio presentato da British American Tobacco sia lungi da essere considerato un report

integrato, nonostante l’approccio integrato sia ravvisabile nella divulgazione di diversi

contenuti.

99

5.4.4 Coca-Cola Hellenic Bottling Company 89

Figura 8. Check list di Coca-Cola Hellenic Bottling Company

Coca-Cola HBC AG è la seconda impresa di imbottigliamento e distribuzione di The

Cola-Cola Company per volumi di produzione nel mondo e la più grande in Europa

servendo 589 milioni di persone e 28 paesi.

La società ha sede a Zurigo in Svizzera ed è quotata alla London Stock Exchange, oltre

ad avere una quotazione di secondo piano alla borsa di Atene.

I due soci di maggioranza della società sono Kar-Tess Holding S.A – una holding privata

– e The Coca-Cola Company.

Per quanto riguarda la reportistica, Coca-Cola HBC ha iniziato a pubblicare il Report

integrato secondo i principi stabiliti dall’International Integrated Reporting Council a

partire dal 2013; in quell’anno, oltre al Report integrato, venne pubblicato lo Swiss

Annual Report, il GRI Communication On Progess (COP) Report90, l’Annual Financial

Report, l’Annual Report on Form 20-F91 e 2013 Fact Sheet.

89 http://www.coca-colahellenic.com/investorrelations/annualreports 90 Il report fornisce informazioni di dettaglio sui processi e i risultati ottenuti circa il tema della sostenibilità

in accordo con i principi GRI integrando il contenuto dell’Annual report. 91 Il format è richiesto dalle leggi britanniche – UK annual financial report – e dalle leggi americane - US

Securities Exchange Act of 1934.

Principi/Contenuti

Presentazione

dell'organizza

zione e

dell'ambiente

esterno

Governance

Modello di

business

Rischi e

opportunità

Strategia e

allocazione

delle risorse

Performance Prospettive

Base di

presentazion

e

Indicazioni

generali sul

reporting

Focus strategico e

orientamento al

futuro

√ √ √ √ √ √ √ √ √

Connettività delle

informazioni

√ √ √ √ √ √ √ √ √

Stakeholder

engagement

√ √ √ √ √ √ √ √ √

Materialità √ √ √ √ √ √ √ √ √

Sinteticità √ X √ √ √ √ √ √ √

Attendibilità e

completezza

X √ √ √ √ √ √ √ √

Coerenza e

comparabilità

√ √ √ √ √ √ √ √ √

COCA COLA HELLENIC BOTTLING COMPANY Annual integrated report 2014

100

Nel 2014 la società ha deciso di riunire tutti quanti i report in unico Annual integrated

report riorganizzando l’intero processo di comunicazione verso gli stakeholder attraverso

un approccio integrato.

Innanzitutto il report è composto è composto da cinque sezioni: Strategic report,

Corporate Governance, Financial statements, Supplementary Information e Swiss

Statutory Reporting.

La struttura e la lunghezza del report – oltre duecento pagine – lasciano intendere che il

documento in questione rappresenti un incrocio tra un “classico” annual report e un

integrated report.

La maggiore estensione del report è da attribuirsi, oltre all’inserimento di una sezione a

conclusione del documento intitolata Swiss Statutory Reporting in cui il bilancio

consolidato viene rappresentato secondo i principi contabili svizzeri, anche alla precisone

e alla accuratezza con la quale vengono fornite informazioni circa la Corporate

Governance (ben oltre quaranta pagine).

Per quanto la Descrizione dell’organizzazione e dell’ambiente esterno, sebbene la

mission, la vision, i valori etici e la narrazione sull’attività svolta siano espressi in maniera

molto efficace e chiara, manca una piccola introduzione sulla storia del gruppo che possa

mettere al corrente nuovi stakeholder/investitori su fatti importanti riguardanti il gruppo

successi abbastanza di recente (ad esempio sul trasferimento della sede da Atene a

Zurigo).

Come detto in precedenza, la parte sulla Corporate Governance (sezione 2) e quella sulle

Performance finanziarie soprattutto in riferimento alla sezione 5, hanno come unico

difetto quello di dilungarsi troppo nella narrazione trascurando il principio della

sinteticità, mentre per quanto riguarda gli altri contenuti ossia Modello di business ,

Rischi e opportunità, Strategia e allocazione delle risorse, Prospettive e Base di

presentazione, essi sono sviluppati nel pieno rispetto dei principi stabiliti dal <IR>

Framework ovverosia Focus strategico e orientamento al futuro, Connettività delle

informazioni, Stakeholder engagement, Materialità, Sinteticità, Attendibilità e

completezza e Coerenza e comparabilità.

Fra questi contenuti è interessante sottolineare la capacità con la quale vengono descritti

i processi gestionali, gli obiettivi e i risultati conseguiti in maniera separata per ogni

risorsa utilizzata dall’organizzazione per la creazione di valore.

101

Questa scelta sottolinea l’impegno di Coca-Cola HBC nella redazione di un documento

in cui gli elementi materiali dell’attività industriale realizzata emergano in maniera chiara

e lineare.

A dimostrazione di ciò, la società ha inoltre provveduto ad inserire nello Strategic report

il capitolo “Managing our material issues”.

5.4.5 Enel Spa92

Figura 9. Check listi di Enel Spa

Enel è una multinazionale dell’energia e uno dei principali operatori integrati globali nei

settori dell’elettricità e del gas, con un particolare focus su Europa e America Latina.

Il Gruppo opera in oltre 30 Paesi di 4 continenti, produce energia attraverso una capacità

installata netta di quasi 89 GW e distribuisce elettricità e gas su una rete di circa 1,9

milioni di chilometri.

Con 61 milioni di utenze nel mondo, Enel registra la più ampia base di clienti rispetto ai

suoi competitors europei e si situa fra le principali aziende elettriche d’Europa in termini

di capacità installata e ricavi.

Il sistema di comunicazione verso stakeholder/investitori aggiornato all’anno 2014 consta

di cinque documenti: Relazione Finanziaria Annuale, Enel Finance International N.V.,

Annual Report, Enel Investment Holding BV, Situazioni contabili delle società

92 https://www.enel.com/it-it/sustainability

Principi/Contenuti

Presentazione

dell'organizza

zione e

dell'ambiente

esterno

Governance

Modello di

business

Rischi e

opportunità

Strategia e

allocazione

delle risorse

Performance Prospettive

Base di

presentazion

e

Indicazioni

generali sul

reporting

Focus strategico e

orientamento al

futuro

√ √ X X √ X X √ √

Connettività delle

informazioni

√ √ X X √ X X √ √

Stakeholder

engagement

√ √ X X √ X X √ √

Materialità √ √ X X √ X X √ √

Sinteticità √ √ X X √ √ √ √ √

Attendibilità e

completezza

√ √ X X √ X X √ √

Coerenza e

comparabilità

√ √ X X √ X X X √

ENEL SPA Sustainability report 2014

102

controllate estere extra-UE (art.36 Regolamento Mercati Consob) e Bilancio di

sostenibilità.

Come indicato nell’Appendice, il Bilancio di sostenibilità di Enel adotta le linee guida

emanate dal GRI pertanto, il documento non potrà essere considerato alla stregua di un

integrated report, anche alla luce delle numerose pagine dedicate ai temi della

sostenibilità le quali dilungano la narrazione portandola ad una estensione non in linea

con il principio della sinteticità.

Oltretutto mancano alcuni contenuti obbligatori fondamentali per la realizzazione di un

Bilancio integrato quali il Modello di business, la gestione del Rischio e opportunità

(quest’ultimo concetto è solamente accennato nella sezione “Strategy”), creando una

discordanza profonda con i criteri stabiliti dal IIRC.

Performance e Prospettive sono riassunte in un capitolo intitolato “2014 Result and future

objectives” di soltanto una pagina: pare evidente che ai sensi dell’<IR> Framework il

lavoro svolto da Enel Spa nello sviluppo di entrambi contenuti risulti eccessivamente

sintetico e quindi del tutto insufficiente sotto ogni punto di vista (considerando gli altri

sei principi fondamentali).

Tuttavia, in alcune sezioni è chiaramente riconoscibile un’impronta diversa, orientata

verso l’approccio integrato: in particolare, parliamo della Descrizione

dell’organizzazione e dell’ambiente esterno e Strategia e allocazione delle risorse, le quali

spiccano per la loro sinteticità, materialità e grado di stakeholder engagement.

Inoltre vale la pena sottolineare la brillantezza con la quale viene articolata la Descrizione

dell’organizzazione e dell’ambiente esterna rispettando pienamente il principio della

connettività ed l’approccio forward looking il quale contraddistingue l’esposizione della

Strategia e l’allocazione delle risorse.

103

5.4.6 Eni Spa93

Figura 10. Check list di Eni Spa

Eni è un’impresa integrata che opera in tutta la filiera dell’energia con più di 84.000

dipendenti in 83 Paesi nel mondo.

È attiva nell’esplorazione, sviluppo ed estrazione di olio e gas naturale,

nell’approvvigionamento, fornitura, trading e trasporto di gas naturale, GNL, energia

elettrica, carburanti e prodotti chimici.

Attraverso raffinerie e impianti chimici, Eni processa greggi e cariche petrolifere per la

produzione di carburanti, lubrificanti e prodotti chimici venduti all’ingrosso o tramite reti

di distribuzione e distributori

Inoltre, l’azienda opera nel settore dell’ingegneria e costruzione di impianti e

infrastrutture on-shore e off-shore, concentrandosi sulla realizzazione di mega -

progetti tecnologicamente avanzati ubicati in aree di frontiera.

Dal 2010 Eni redige il Bilancio Integrato con l’obiettivo di descrivere le connessioni tra

fattori finanziari e non finanziari e di evidenziare come la crescita di lungo periodo si basa

su un modo di operare orientato all'innovazione, all'inclusione, alla cooperazione,

all'eccellenza, all'integrazione e alla responsabilità.

93 http://report.eni.com/annual-report-2014/en/

Principi/Contenuti

Presentazione

dell'organizza

zione e

dell'ambiente

esterno

Governance

Modello di

business

Rischi e

opportunità

Strategia e

allocazione

delle risorse

Performance Prospettive

Base di

presentazion

e

Indicazioni

generali sul

reporting

Focus strategico e

orientamento al

futuro

√ √ √ √ √ √ √ √ √

Connettività delle

informazioni

√ √ √ √ √ √ √ √ √

Stakeholder

engagement

√ √ √ √ √ √ √ √ √

Materialità √ √ √ √ √ √ √ √ √

Sinteticità √ √ √ √ √ √ √ √ √

Attendibilità e

completezza

X √ √ √ √ √ X √ √

Coerenza e

comparabilità

√ √ √ √ √ √ √ √ √

ENI SPA Integrated annual report 2014

104

Dal 2011, in qualità di azienda pilota dell’International Integrated Reporting Council

(IIRC) e coerentemente con il framework di rendicontazione integrata - <IR> Framework

- sono state introdotte, nella Relazione Finanziaria Annuale, nuove sezioni inerenti le

strategie, lo scenario di riferimento, il modello di business integrato, e il modo di operare

di Eni.

Nel 2013 Eni ha proseguito il percorso di integrazione di informative finanziarie e di

sostenibilità prevedendo, nella Relazione sulla gestione della Relazione Finanziaria

Annuale 2013, la presentazione delle correlazioni esistenti tra elementi di scenario e

contesto competitivo, performance e direttrici strategiche.

Dal 2011, Eni inserisce nella propria Relazione Finanziaria Annuale la sezione

denominata Consolidato di Sostenibilità che si affianca al Bilancio Consolidato e riporta

tutti gli indicatori di sostenibilità di Gruppo.

Nel 2014 il consolidato di sostenibilità con le performance di gruppo ed il commento

sull’andamento degli ultimi 3 anni che esce dalla Relazione Finanziaria Annuale (RFA)

è stato sintetizzato e riporta le principali performance di sostenibilità.

Nella RFA è stato inserito inoltre un nuovo capitolo che descrive i processi di stakeholder

engagement e i processi di determinazione della rilevanza dei temi di sostenibilità per la

creazione di valore nel tempo.

Questi due elementi aggiuntivi rispetto al report dell’anno precedente che sono racchiusi

nel capitolo “Materiality and Stakeholder engagement” sottolinea l’impegno di Eni nel

rispetto dei principi indicati dal <IR> Framework e la volontà di veicolare i due valori in

maniera chiara e distinta ai propri stakeholder.

La Presentazione dell’organizzazione e dell’ambiente effettuata da Eni nella parte

introduttiva fornisce un quadro complessivo dell’attività svolte dal gruppo e del contesto

in cui opera sulla base di dati riferiti all’anno 2014 e di prospettive riguardanti soprattutto

il breve termine.

Purtroppo l’approccio fortemente forward-looking della parte introduttiva non lascia

spazio ad una breve presentazione della storia, della cultura e dei valori aziendali,

elementi che, oltre ad essere considerati nelle scelte di investimento da parte di investitori

e da parte degli stakeholder, conferiscono alla narrazione maggiore completezza e

attendibilità.

Sebbene tutti gli altri contenuti obbligatori indicati dal International Integrated Reporting

Council siano stati affrontati all’interno del report di Eni rispettando perfettamente i

principi di Focus strategico e orientamento al futuro, Connettività delle informazioni,

105

Stakeholder engagement, Materialità, Sinteticità, Attendibilità e completezza e Coerenza

e comparabilità, vi è un capitolo in particolare, ossia il capitolo sul Business model, il

quale si distingue per la qualità della rappresentazione grafica e per la concisione e

completezza della esposizione narrativa.

L’unica nota negativa riguarda invece le Prospettive contenute nel capitolo Outlook in

cui mancano dati quantitativi che possano giustificare le previsioni fatte dagli analisti

aziendali.

5.4.7 Generali Group94

Figura 11. Check list di Generali Group

Generali è una delle maggiori realtà mondiali dell’industria assicurativa, un settore

strategico e di grande rilevanza per la crescita, lo sviluppo e il welfare delle società

moderne.

In quasi 200 anni di storia Generali ha costruito un gruppo multinazionale presente in

oltre 60 Paesi con 470 società e quasi 80 mila dipendenti.

In continuità con l’approccio al corporate reporting del 2013, il Gruppo ha predisposto

anche per il 2014 una Relazione Annuale Integrata, redatta secondo i principi contenuti

nell’International <IR> Framework.

94 http://generali2014.message-asp.com/en

Principi/Contenuti

Presentazione

dell'organizza

zione e

dell'ambiente

esterno

Governance

Modello di

business

Rischi e

opportunità

Strategia e

allocazione

delle risorse

Performance Prospettive

Base di

presentazion

e

Indicazioni

generali sul

reporting

Focus strategico e

orientamento al

futuro

√ √ √ X √ √ √ X √

Connettività delle

informazioni

√ √ √ X √ √ √ X √

Stakeholder

engagement

√ √ √ X √ √ √ X √

Materialità √ √ √ X √ √ √ X √

Sinteticità √ √ √ X √ √ √ X √

Attendibilità e

completezza

X √ X X √ √ √ X √

Coerenza e

comparabilità

√ √ X X √ √ √ X √

GENERALI GROUP Integrated annual report 2014

106

La Relazione Annuale Integrata nasce dall’unione del Bilancio Annuale Integrato con la

Relazione sulla Gestione: tale scelta è stata guidata dalla volontà del management di

aumentare la connettività delle informazioni migliorando la capacità di lettura del testo

attraverso una maggiore fluidità, coerenza e sinteticità dell’esposizione.

La parte introduttiva riguardante la Presentazione dell’organizzazione e dell’ambiente

esterno, nonostante nel complesso possa essere valutata in maniera certamente positiva,

lascia un po’ a desiderare per la completezza delle informazioni fornite.

In questa sezione manca infatti un riferimento alla storia del gruppo, aspetto molte volte

sottovalutato nonostante lo stesso <IR> Framework lo richieda espressamente come

primo punto della sezione introduttiva.

Se la spiegazione della Corporate Governance è fatta in maniera ottimale, non può dirsi

altrettanto della presentazione del Business model poiché la mancanza di una parte

discorsiva in cui vengono approfonditi i concetti del grafico rappresenta un eccesso di

sinteticità che va ad inficiare inoltre sulla completezza e sulla comparabilità del capitolo.

I capitoli riguardanti le Perfomance e le Prospettive si distinguono per la loro qualità

rispetto agli altri: in particolare, molto apprezzabile è stata la decisione di suddividere in

maniera netta le performance in base alle aree di business, aumentando la chiarezza

dell’esposizione, e la precisione con la quale vengono divulgate le informazioni

riguardanti obiettivi futuri e aspettative del gruppo assicurativo.

Al contempo, è doveroso sottolineare però la totale assenza di una sezione o capitolo

riguardante la gestione del rischio e la presentazione dell’attività di reporting, due

contenuti ritenuti fondamentali dalle linee guida emanate dall’IIRC.

Per questo motivo, la Relazione Integrata Annuale di Generali risulta incompleta.

107

5.4.8 Royal Bafokeng Platinum95

Figura 12. Check list di Royal Bafokeng Platinum

Royal Bafokeng Platinum (RBPlat) è una impresa sudafricana operante nel settore

dell’estrazione di metalli preziosi, in particolare dei cosidetti PGMs ossia platino, rutenio,

rodio, palladio, osmio e iridio.

La società ha avuto origine da una joint-venture tra Anglo American Platinum e Royal

Bafokeng Holdings (RBH) conosciuta con la denominazione Bafokeng Rasimone

Platinum Mine Joint Venture (BRPM JV).

Nel gennaio del 2010 RBPlat attraverso una ristrutturazione ottiene il 67% delle azioni

della joint venture acquisendo il controllo della gestione.

A partire dal medesimo anno RBPlat è quotata alla borsa di Johannesburg (JSE).

In conformità con i requisiti per la quotazione alla JSE, ogni anno RBPlat pubblica il un

report integrato utilizzando <IR> Framework stabilito da IIRC.

Insieme al report integrato, che rappresenta il documento principe all’interno del sistema

di comunicazione verso gli stakeholder dell’azienda, sono inoltre disponibili sul sito

l’Annual Financial Statement e il Mineral Resources and Reserves Statement.

Come già detto in precedenza, l’integrated report di RBPlat è stato insignito del premio

EY’s Excellence in Integrated Reporting Awards nel 2014 ed è per questo motivo che

95 http://www.bafokengplatinum.co.za/stake-annual-reports.php

Principi/Contenuti

Presentazione

dell'organizza

zione e

dell'ambiente

esterno

Governance

Modello di

business

Rischi e

opportunità

Strategia e

allocazione

delle risorse

Performance Prospettive

Base di

presentazion

e

Indicazioni

generali sul

reporting

Focus strategico e

orientamento al

futuro

√ √ √ √ √ √ √ √ √

Connettività delle

informazioni

√ √ √ √ √ √ √ √ √

Stakeholder

engagement

√ √ √ √ √ √ √ √ √

Materialità √ √ √ √ √ √ √ √ √

Sinteticità √ √ √ √ √ √ √ √ √

Attendibilità e

completezza

X √ √ √ √ √ √ √ √

Coerenza e

comparabilità

√ √ √ √ √ √ √ √ √

ROYAL BAFOKENG PLATINUM Integrated report 2014

108

risulta assai complicato sviluppare una critica all’elaborato data la maestria con la quale

l’azienda ha saputo centrare ogni singolo elemento espresso dal <IR> Framework sia dal

punto di vista dei contenuti sia dal punto di vista dei principi in maniera esemplare.

In particolare, colpisce l’estrema schematicità e completezza dell’informazione espressa

attraverso una grafica essenziale e al contempo molto raffinata.

L’unico elemento del quale non è stato possibile reperire nemmeno un breve

approfondimento è la storia della società il quale rimane l’unico piccolo neo di un report

pressoché perfetto.

5.4.9 Telefónica96

Figura 13. Check list di Telefónica

Telefónica è una delle più grandi compagnie telefoniche del mondo in termini di

capitalizzazione del mercato e numero di clienti.

La compagnia ha una presenza significativa in 21 paesi e un numero di utenti che si aggira

intorno ai 341 milioni.

Telefónica ha una forte presenza sul mercato spagnolo, europeo e latino-americano,

mercati sui quali la compagnia focalizza prevalentemente la propria strategia di crescita.

96 http://annualreport2014.telefonica.com/en/integrated-report.html

Principi/Contenuti

Presentazione

dell'organizza

zione e

dell'ambiente

esterno

Governance

Modello di

business

Rischi e

opportunità

Strategia e

allocazione

delle risorse

Performance Prospettive

Base di

presentazion

e

Indicazioni

generali sul

reporting

Focus strategico e

orientamento al

futuro

√ √ √ X √ √ √ X √

Connettività delle

informazioni

√ √ √ X √ √ √ X √

Stakeholder

engagement

√ √ √ X √ √ √ X √

Materialità √ √ √ X √ √ √ X √

Sinteticità √ √ √ X √ √ √ X √

Attendibilità e

completezza

X X √ X √ √ √ X √

Coerenza e

comparabilità

X X X X √ √ √ X √

TELEFÓNICA Integrated report 2014

109

Telefónica è quotata al 100% alla Spanish Stock Exchanges (Madrid, Barcelona, Bilbao

and Valencia) a quella di Londra, New York, Lima e Buenos Aires, totalizzando un

numero di azionisti diretti pari a 1.5 milioni.

L’annual report 2014 della società si compone di quattro documenti: Integrated report,

Sustainability report, Financial report e Corporate governance report and report on the

remuneration of directors.

L’integrated report è suddiviso in cinque sezioni - Telefonica in figures, Business model

and strategy, We create value for our stakeholder, Governance at Telefonica e Annexes -

con una parte introduttiva in cui è presente la Lettera agli azionisti.

Nella parte iniziale, la Presentazione dell’organizzazione e dell’ambiente offre una

visione d’insieme sulla compagnia piuttosto insufficiente poiché manca anche un minimo

riferimento alla storia e le attività svolte non vengono adeguatamente descritte.

Pertanto questo contenuto obbligatorio risulta privo di completezza e di coerenza

nell’esposizione.

Solita cosa vale anche per la parte riguardante la Governance in quanto, sebbene esista

una sezione apposita che tratti l’argomento, manca uno degli elementi principali del

contenuto ovverosia la descrizione della politica remunerativa.

In questo caso, l’eccessiva sinteticità ha portato ad una incompletezza della narrazione.

Purtroppo il solito problema si ripropone nella definizione del business model soprattutto

per quanto concerne la comparabilità del capitolo giacché questo risulta poco schematico

e piuttosto scarno dal punto di vista grafico, nonostante tutti gli altri principi obbligatori

vengano rispettati.

Se dal punto di vista della Strategia e allocazione delle risorse, delle Performance e delle

Prospettive non esistono elementi di discordanza con l’<IR> Framework ma anzi la

narrazione risulta particolarmente apprezzabile soprattutto nella suddivisione delle

perfomance in base ai capitali impiegati con un forte approccio stakeholder engagement,

tuttavia l’assenza totale di una sezione che approfondisca il tema della gestione del rischio

e fornisca una presentazione su come l’attività di reporting è stata effettuata determina un

impatto decisamente negativo sulla qualità complessiva del report.

Un aspetto curioso del report è la presenza di un capitolo riguardante la Trasparenza

fiscale nella prima sezione, argomento mai trattato da nessuna azienda compresa nel

campione analizzato.

110

5.4.10 Unilever97

Figura 14. Check list di Unilever

Unilever è una holding inglese proprietaria di molti tra i marchi più diffusi nel campo

dell'alimentazione, bevande, prodotti per l'igiene e per la casa.

I prodotti di Unilever sono venduti in più di 190 paesi, generando fatturato di € 51 miliardi

nel 2012.

Unilever impiega oltre 173.000 persone al mondo ed è quotata alla borsa di Parigi, di

Londra e di New York.

Ogni anno la holding pubblica un Annual report and account che è suddiviso in due parti:

Strategic Report e Governance and Financial Report.

Lo Strategic report è un documento molto sintetico in cui sono inserite informazioni

sull’organizzazione e l’ambiente esterno in cui opera, il modello di business adottato, la

strategia e la gestione delle risorse che vengono utilizzate per la creazione di valore, il

processo di monitoraggio e prevenzione del rischio e un overview generale sui risultati

conseguiti nell’anno 2014.

Il Governance e Financial Report è documento nel quale vengono la gestione della

Corporate Governance e il bilancio d’esercizio comprensivo di Conto economico

consolidato, Stato patrimoniale consolidato e rendiconto finanziario.

97 https://www.unilever.com/investor-relations/annual-reports-and-accounts/annual-report-and-accounts-

2014/

Principi/Contenuti

Presentazione

dell'organizza

zione e

dell'ambiente

esterno

Governance

Modello di

business

Rischi e

opportunità

Strategia e

allocazione

delle risorse

Performance Prospettive

Base di

presentazion

e

Indicazioni

generali sul

reporting

Focus strategico e

orientamento al

futuro

√ √ √ √ √ √ √ X √

Connettività delle

informazioni

√ √ √ √ √ √ √ X √

Stakeholder

engagement

√ √ √ √ √ √ √ X √

Materialità √ √ √ √ √ √ √ X √

Sinteticità √ X √ √ √ X √ X √

Attendibilità e

completezza

X √ X √ √ √ √ X √

Coerenza e

comparabilità

√ √ X √ √ √ √ X √

UNILEVER Annual report and account 2014

111

La scelta di suddividere il documento in due parti da parte di Unilever non pare una scelta

molto condivisibile: così facendo infatti, da una parte certamente la narrazione acquisisce

ancor più dettagli e completezza ma dall’altra il documento perde molto in termini di

sinteticità, principio cardine dell’<IR> Framework.

In particolare, è singolare la contrapposizione stilistica tra lo Strategic report e il

Governance e Financial report: sintetico e schematico il primo mentre descrittivo e molto

dettagliato il secondo.

Quest’ultimo report si protrae per molte pagine su argomenti che potrebbero essere

espressi in maniera molto più concisa e con una rappresentazione grafica assai più

sviluppata, rendendo l’Annual report complessivamente troppo esteso in termini di

pagine98 per poter considerato conforme a due dei principi cardine dell’<IR> Framework

ossia materialità e sinteticità.

Scendendo nel dettaglio, troviamo che la descrizione dell’organizzazione e dell’ambiente

esterno, seppur complessivamente positiva rispetto ai principi emanati dall’IIRC, non

presenta alcun accenno alla storia societaria peccando nella completezza dell’esposizione.

Passando poi all’esposizione del Business model, risulta particolarmente apprezzabile la

qualità grafica della rappresentazione - chiara e lineare – ma al contempo manca una

descrizione narrativa di supporto ai concetti espressi attraverso il grafico pertanto, il

capitolo risulta eccessivamente sintetico e le informazioni sono difficilmente comparabili

con altri report.

Se contenuti chiave come Rischi e opportunità, Performance e Prospettive sono esposte

in maniera completa e sintetica con una forte attenzione verso gli stakeholder,

sicuramente la mancanza di un capitolo all’inizio del report che spieghi come l’attività di

reporting sia stata condotta e quali principi siano stati utilizzati lascia a desiderare sulla

completezza dell’elaborato nel suo complesso.

98 254 pagine in confronto ad una media interna al cluster di imprese pari a 171,8 pagine.

112

5.5 Content Analysis per contenuti obbligatori

5.5.1 Descrizione dell’organizzazione e dell’ambiente esterno

Nei report sottoposti ad analisi, la descrizione dell’organizzazione occupa sempre una

posizione iniziale nella sezione introduttiva dei report mentre la parte riferita alla

definizione dell’ambiente esterno trova collocazione o subito dopo la descrizione

dell’organizzazione oppure in un capitolo successivo sempre compreso però nella prima

sezione.

Ponendo a confronto le check list delle singole imprese esposte nel paragrafo precedente,

notiamo che in nessun caso principi come Focus strategico e orientamento al futuro

Connettività delle informazioni, Stakeholder engagement, Materialità e Sinteticità non

sono stati applicati.

Tuttavia sono state riscontrate difficoltà nell’applicazione del principio di Attendibilità e

completezza da parte di otto imprese su dieci, ossia Barclays Africa Group, British

American Tobacco, Coca-Cola HBC, Eni Spa, Generali Group, Royal Bafokeng

Platinum, Teléfonica e Unilever.

Questa difficoltà non nasce dalla totale disattesa degli elementi chiavi che secondo l’<IR>

Framework devono essere obbligatoriamente inseriti all’interno del report bensì dalla

mancanza - nella maggioranza dei casi - di una introduzione, anche seppur breve, sulla

storia societaria, un elemento sottovalutato ma non di secondaria importanza nella scelte

di investimento di un soggetto esterno all’organizzazione.

In un caso soltanto – Teléfonica – è stato registrato anche un deficit di coerenza e

comparabilità dovuta ad una spiegazione troppo approssimativa delle attività di business

in cui la compagnia è impegnata che oltre ad incidere sulla completezza della descrizione,

complica la possibilità di confrontare il report con altri report integrati.

5.5.2 Governance

La Corporate Governance è uno tra i contenuti obbligatori che le imprese partecipanti

all’analisi hanno espresso con maggiore aderenza rispetto ai principi stabiliti dal <IR>

Framework.

Nella maggioranza dei casi il contenuto è sviluppato in maniera impeccabile senza che vi

sia margine per eventuali considerazioni o critiche.

Nonostante ciò esistono delle imprese che non sono riuscite ad esprimere il contenuto

della Governance in una forma sintetica, dilungandosi nella esplicitazione di dettagli che

113

ai fini della narrazione secondo un approccio integrato risultano sì interessanti ma

senz’altro secondari.

Queste imprese sono British American Tobacco, Coca-Cola HBC e Unilever: British

American Tobacco sconta la decisione di mantenere una struttura di report pressoché

identica a quella di un Annual report dedicando una intera sezione di sessantanove pagine

all’argomento e in particolare, fornendo un numero eccessivo di informazioni circa le

politiche di remunerazione.

Stesso problema affligge il report di Coca-Cola HBC il quale predispone una intera

sezione per la Governance, soffermandosi molto sui profili dei singoli membri che

compongono il management aziendale.

Unilever invece, a differenza delle altre due, non impiega un numero di pagine elevato

per trattare l’argomento ma utilizza uno stile molto discorsivo che difficilmente si sposa

con la sinteticità/schematicità richiesta dal <IR> Framework.

Inoltre, per quanto riguarda gli altri principi obbligatori, vi sono perplessità circa

l’applicazione del principio di attendibilità/completezza e coerenza/comparabilità da

parte di Telefónica.

In particolare, la mancanza di un capitolo oppure di un semplice paragrafo che descriva

la politica di remunerazione adottata dall’azienda combinata con la bassa qualità

dell’esposizione grafica fanno sì che la sezione risulti incompleta e poco incline a poter

esser confrontata con altri report per lo stesso contenuto.

5.5.3 Modello di Business

Il Modello di Business è un contenuto obbligatorio previsto dal <IR> Framework sul

quale sono state riscontrate criticità nella trattazione da parte della metà delle imprese

appartenenti al campione d’analisi.

Imprese come Barclays Africa Group, British American Tobacco, Coca-Cola HBC, Eni

Spa e Royal Bafokeng Platinum dedicano un capitolo nell’introduzione nella parte

iniziale del report rispettando in maniera completa tutti quanti i principi di redazione

previsti dal IIRC.

In particolare, il business model di Eni Spa merita di essere segnalato per la qualità grafica

e la schematicità con la quale informazioni vengono riportate rendendo il capitolo molto

efficace ed esauriente.

114

Al contrario esistono delle imprese che hanno trattato l’argomento in maniera

decisamente approssimativa o addirittura non lo hanno neppure menzionato -

rispettivamente Atlantia Spa e Enel Spa.

Atlantia Spa riassume in un’unica pagina il proprio modello di business utilizzando

solamente un grafico che offre ben poche informazioni di dettaglio sugli elementi

materiali che contribuiscono alla creazione del valore pertanto, l’unico principio che

sembra essere osservato dalla holding – seppur in maniera estrema - è quello della

sinteticità.

Enel Spa invece, omettendo completamente il contenuto, delinea una certa distanza nel

complesso – non solo per questo motivo - dalla struttura di report stabilita dall’IIRC.

Generali Group, Teléfonica e Unilever sono accomunate dalla mancata osservanza dei

principi di Coerenza e comparabilità e al contempo, Generali Group e Unilever

presentano perplessità anche sull’applicazione del principio di Attendibilità e

completezza.

5.5.4 Rischi e opportunità

Nel complesso Rischi e opportunità sono stati descritti in maniera pressoché perfetta –

nel pieno rispetto dei principi stabiliti da <IR> Framework - da sette imprese su dieci a

dimostrazione dell’attenzione rivolta verso i processi di gestione del rischio e la capacità

di previsione e reazione, elementi che assumono un forte rilievo nelle scelte di

investimento da parte di soggetti esterni all’organizzazione.

Per quanto concerne le altre tre imprese ovverosia Enel spa, Generali Group e Teléfonica,

si registra una completa omissione delle informazioni riguardanti questo aspetto.

Se l’assenza di un capitolo che si occupi di Rischi e opportunità nel report di Enel Spa

“potrebbe” essere giustificata dal fatto che il report considerato rappresenta un Bilancio

di Sostenibilità con un approccio integrato rilevabile soltanto nella Descrizione

dell’organizzazione e dell’ambiente esterno e nella definizione della Strategia e

l’allocazione delle risorse, altrettanto non si può dire per i report di Generali Group e

Teléfonica.

Per queste imprese infatti, il riferimento al <IR> Framework risulta evidente durante tutta

l’estensione del report quindi, a maggior ragione, una insufficienza di questo genere

appare ancor più inspiegabile.

115

5.5.5 Strategia e allocazione delle risorse

La definizione della Strategia e dell’allocazione delle risorse è senz’altro uno dei

contenuti che viene approfondito da parte delle imprese nella maniera più corretta

possibile.

La totalità delle imprese appartenenti al cluster presenta un capitolo oppure una sezione

in cui il contenuto viene esaurientemente trattato nel massimo rispetto dei principi definiti

dall’IIRC.

In particolare, è opportuno sottolineare la scelta di Atlantia Spa di suddividere una sezione

appositamente predisposta per la narrazione delle modalità di gestione delle risorse in

base ai singoli capitali: capitale infrastrutturale, finanziario, umano, sociale e naturale.

In questo modo il lettore ha veramente la possibilità di capire in maniera chiara quali sono

gli elementi che compongono il patrimonio dell’azienda e come essi sono gestiti al fine

della creazione del valore.

In altre parole, il principio della materialità e il principio di stakeholder engagement

risultano preponderanti all’interno della sezione perciò la decisione di Atlantia Spa appare

come la più apprezzabile.

Nonostante nel complesso questa parte non meriti alcun commento per quanto concerne

criticità o punti debolezza, è da registrare una certa perplessità circa l’approccio alla

materialità mostrato da British American Tobacco.

In questo frangente, il report della società britannica risulta leggermente dispersivo

nell’esposizione dei contenuti pertanto, sarebbe stato opportuno per essa suddividere la

sezione in capitoli approcciando il tema in base ai singoli capitali impiegati così come è

stato fatto da Atlantia Spa.

5.5.6 Performance

La descrizione delle Performance rappresenta un contenuto obbligatorio previsto

dall’<IR> Framework pienamente centrato in termini di aderenza con i principi emanati

dall’IIRC da più della metà delle imprese appartenenti al cluster tra le quali Barclays

Africa Group, Coca-Cola HBC, Eni Spa, Generali Group, Royal Bafokeng Platinum e

Teléfonica.

Enel Spa presenta un capitolo “2014 Results and future objectives” in cui le performance

sono riassunte in un'unica pagina, indicando solamente ricavi, costi, ricavi netti operativi,

utili e la distribuzione degli stessi tra gli stakeholder.

116

Pertanto l’estrema sinteticità dell’elaborato non consente il soddisfacimento di nessun

altro principio obbligatorio stabilito dall’<IR> Framework ovverosia Focus strategico e

orientamento al futuro, Connettività delle informazioni, Stakeholder engagement,

Materialità, Attendibilità e completezza e Coerenza e comparabilità.

Al contrario i report di British American Tobacco e Unilever, sebbene nel complesso non

possono che essere giudicati positivi rispetto alla modalità e allo stile con la quale narrano

le Perfomance dell’organizzazione, mostrano delle lacune nell’osservanza del principio

di sinteticità per via soprattutto del numero di pagine dedicate alla spiegazione dei bilanci

(sez. “Financial Statements”).

5.5.7 Prospettive

Senz’altro questo è uno dei contenuti obbligatori stabiliti dall’<IR> Framework che è

stato recepito meglio dalle imprese coinvolte nell’analisi.

Sette imprese su dieci infatti, hanno sviluppato un capitolo sulle Prospettive centrando

pienamente tutti quanti i principi indicati dall’IIRC nella realizzazione di attività di

integrated reporting.

In particolare le imprese che hanno dimostrato di aver saputo recepire a pieno le linee

guida emanate dall’organismo britannico sono state Atlantia Spa, Barclays Africa Group,

Coca-Cola HBC, Generali Group, Royal Bafokeng Platinum, Teléfonica e Unilever.

Eni Spa insolitamente non rientra tra questo gruppo di imprese poiché le Prospettive

evidenziate nel capitolo Outlook latitano di dati quantitativi a sostegno delle previsioni

fatte dagli analisti aziendali e che quindi possano giustificarle.

Le imprese che senza dubbio si sono espresse nella maniera peggiore in riferimento a

questo contenuto sono state British American Tobacco e Enel Spa.

British American Tobacco, a differenza di Enel Spa, non contempla nemmeno un capitolo

all’interno del proprio report che si soffermi su previsioni e prospettive di business riferite

al breve e al medio-lungo termine, mancando completamente l’appuntamento con i

principi dell’IIRC.

Al contrario, Enel Spa predispone sì un capitolo intitolato “2014 Result and future

objectives” ma lo fa sviluppando un contenuto di una lunghezza irrisoria – una pagina –

rispetto al lavoro svolto dalle altre imprese del campione sullo stesso argomento.

Pertanto il capitolo risulta in totale disarmonia con i principi di Focus strategico e

orientamento al futuro, Connettività delle informazioni, Stakeholder engagement,

Materialità, Attendibilità e completezza e Coerenza e comparabilità.

117

5.5.8 Base di presentazione

La Base di presentazione è un contenuto obbligatorio piuttosto sottovalutato dalle imprese

incluse nel campione d’analisi.

Quattro imprese su dieci infatti, non predispongono alcun capitolo o sezione nella quale

viene presentata una descrizione riassuntiva del processo di definizione della materialità

dell'organizzazione e le modalità mediante le quali viene definito il perimetro di

reporting.

Nello specifico, le imprese le quali non rispettano l’<IR> Framework per questo aspetto

sono British American Tobacco, Generali Group, Teléfonica e Unilever.

Per quanto riguarda le altre imprese appartenenti al cluster, sebbene nel complesso esse

presentino un capitolo che soddisfa pienamente le esigenze informative richieste dal <IR>

Framework in base ai principi di Focus strategico e orientamento al futuro, Connettività

delle informazioni, Stakeholder engagement, Materialità, Sinteticità e Attendibilità e

completezza, vi sono alcune considerazione che meritano di essere fatte circa il

posizionamento di questo contenuto all’interno della struttura del report.

Atlantia Spa e Enel Spa collocano la Presentazione dell’attività di reporting nella sezione

“Appendice”, sezione posta a conclusione del report, mentre le altre imprese ossia

Barclays Africa Group, Coca-Cola HBC, Eni Spa (la quale approfondisce questo

contenuto anche nella parte finale) e Royal Bafokeng Platinum, mostrano queste

informazioni subito nella parte introduttiva del report.

La scelta adoperata da quest’ultime risulta maggiormente in linea con il principio di

coerenza della narrazione poiché informare il lettore sulla struttura del report e sulle linee

guida/principi che sono state adottate per la comunicazione delle informazioni all’inizio

del report consente una lettura più consapevole e un livello di trasparenza circa l’attività

di reporting svolta immediatamente rilevabile da parte dell’interlocutore.

Fra di esse spicca senz’altro l’esposizione realizzata da Barclays Africa Group per via

dell’alta qualità grafica mostrata e della completezza delle informazioni.

5.5.9 Indicazioni generali sul reporting

La pubblicazione di Indicazioni generali sul reporting è senz’altro il contenuto stabilito

dall’<IR> Framework interpretabile con più discrezionalità da parte dei soggetti preposti

alla redazione del report integrato.

118

La sezione o capitolo nasce infatti dalla volontà di completare le informazioni proposte

nel report attraverso l’introduzione di elementi di dettaglio che permettano di colmare

eventuali lacune informative lasciate nei capitoli precedenti.

Per questo motivo, verificare l’aderenza ai principi definiti dall’IIRC in questa parte

risulta un compito piuttosto arduo in cui la soggettività esercita una forte influenza.

Ad ogni modo, scendendo nella disamina dei report inclusi nel campione, notiamo che

nella totalità dei casi è presente una sezione o capitolo a conclusione del documento che

presenta delle indicazioni generali sul reporting che per la fattura e lo stile seguito

appaiono conciliabili con i principi di Focus strategico e orientamento al futuro,

Connettività delle informazioni, Stakeholder engagement, Materialità, Sinteticità,

Attendibilità e completezza e Coerenza e comparabilità.

In quel capitolo o sezione, la maggior parte delle imprese ha preferito approfondire gli

aspetti finanziari della gestione riguardanti la quotazione in borsa attraverso la

pubblicazione di ulteriori indicatori quantitativi (KPIs) circa le performance del titolo

azionario e il corrispettivo valore di mercato rivolgendosi direttamente agli azionisti

(shareholder).

Tra queste imprese annoveriamo Barclays Africa Group, British American Tobacco,

Coca-Coca HBC, Enel Spa, Generali Group, Royal Bafokeng Platinum e Unilever.

Altre imprese come Atlantia Spa ed Eni Spa hanno preferito invece inserire, oltre a

informazioni sulle performance finanziarie, dati e indicatori ulteriori suddividendo

l’esposizione in base ai capitali impiegati dall’organizzazione per la creazione di valore.

Anche Teléfonica non si è limitata ad inserire informazioni più specifiche riguardo la

quotazione in borsa ma ha voluto aggiungere dati e indicatori di performance scandendo

l’esposizione in base alle diverse aree territoriali in cui l’organizzazione si trova ad

operare.

Nel complesso quindi, è possibile affermare che in riferimento a questo contenuto non ci

siano particolari criticità che meritano di essere sottoposte a controllo e convertite.

119

5.6 Risultati

Figura 15. Check list conclusiva in base ai principi

Come rivela la figura 15, Barclays Africa Group e Royal Bafokeng Platinum

rappresentano le due organizzazioni le quali, sulla base del punteggio totalizzato nel

soddisfacimento dei principi di redazione previsti dal <IR> Framework (entrambe

sessantadue), comunicano con i propri stakeholder nella maniera più efficiente attraverso

l’attività di integrated reporting.

I loro report, sebbene siano pressoché perfetti, non raggiungono il massimo punteggio

ottenibile, ossia sessantatre, soltanto per via di una lieve criticità rilevata nella

presentazione dell’organizzazione derivante dalla mancanza di una introduzione sulla

storia societaria.

Viceversa, la società la quale si è espressa nella maniera peggiore seguendo i parametri

definiti dall’IIRC è ahimè l’italiana Enel Spa la quale ha evidenziato serie difficoltà nel

rispetto di tutti i principi di integrated reporting, tranne del principio di sinteticità per la

quale la società ha dimostrato di aver avuto nel complesso una certa attenzione (punteggio

di sette su nove).

Principi / Imprese Atlantia Spa

Barclays

Africa Group

British

American

Tobacco

Coca-Cola

HBC

Enel Spa Eni Spa

Generali

Group

Royal

Bafokeng

Platinum

Teléfonica Unilever TOTALE

Focus strategico e

orientamento al

futuro

8 9 7 9 5 9 7 9 7 8 78

Connettività delle

informazioni

8 9 7 9 5 9 7 9 7 8 78

Stakeholder

engagement

8 9 7 9 5 9 7 9 7 8 78

Materialità 8 9 6 9 5 9 7 9 7 8 77

Sinteticità 9 9 5 8 7 9 7 9 7 6 76

Attendibilità e

completezza

8 8 6 8 5 7 6 8 5 6 67

Coerenza e

comparabilità

7 9 7 9 4 9 6 9 4 7 71

TOTALE 56 62 45 61 36 61 47 62 44 51

RISULTATO DELL'ANALISI IN BASE AI PRINCIPI

120

Di lato viene presentata la classifica

completa dei report che sono stati oggetto

di analisi.

Procedendo con un’analisi orizzontale

della check list conclusiva, notiamo

invece che i principi maggiormente

applicati dalle imprese incluse nel cluster

sono stati a pari merito il principio di

Focus strategico e orientamento al futuro,

il principio di Connettività e il principio di Stakeholder engagement con un punteggio

complessivo di settantotto.

Questi principi sono stati adeguatamente interpretati nello sviluppo dei contenuti

obbligatori dalla quasi assoluta maggioranza delle imprese sottoposte ad esame.

Tale risultato dimostra l’elevata attenzione che viene rivolta da parte dei responsabili

delle Investor Relations aziendali verso l’adozione di un punto di vista narrativo sempre

più vicino a quello degli stakeholder, attraverso la presentazione di informazioni integrate

con un taglio fortemente improntato al futuro, che consentano agli stakeholder di poter

effettuare una scelta di investimento consapevole basandosi principalmente sulla lettura

del report.

Il risultato più scarso ottenuto in riferimento a questi tre principi, nonostante non possa

esser considerato insufficiente, al solito è stato quello di Enel Spa la quale ha ricevuto

soltanto cinque valutazioni positive su nove.

Da non sottovalutare è certamente l’importanza che è stata attribuita allo sviluppo del

principio di Materialità.

Peraltro, imprese come Barclays Africa Group e Royal Bafokeng Platinum, per

sottolineare il loro impegno verso l’identificazione degli elementi materiali del proprio

business, hanno predisposto un capitolo a parte, rispettivamente intitolati “Material

matters” e “Issues material to our business”, in cui il tema viene approfondito in maniera

molto dettagliata.

Addirittura Eni Spa ha deciso di riunire sotto un unico capitolo “Materiality and

stakeholder engagement” tutte le informazioni riguardanti sia le questioni materiali che il

livello di coinvolgimento degli stakeholder, a dimostrazione di quanto detto

precedentemente.

Figura 16. Classifica dei report

IMPRESE RANK PUNTEGGIO

Barclays Africa Group 1st 62

Royal Bafokeng Platinum 1st 62

Coca-Cola HBC 2nd 61

Eni Spa 2nd 61

Atlantia Spa 3rd 56

Unilever 4th 51

Generali Group 5th 47

British American Tobacco 6th 45

Teléfonica 7th 44

Enel Spa 8th 36

121

Per quanto riguarda il

principio di Sinteticità, i

risultati ottenuti dalle

imprese appartenenti al

campione sono mediamente

piuttosto elevati99.

Soltanto British American

Tobacco presenta un punteggio al limite della sufficienza (cinque su nove) per via

soprattutto della quantità di pagine dedicate alla descrizione della Governance e delle

Performance finanziarie.

Al contrario, come dimostra la figura numero 17, i principi più disattesi sono stati il

principio di Coerenza e comparabilità e Attendibilità e completezza rispettivamente con

un punteggio totale di settantuno e sessantasette.

Tra i peggiori nell’attuazione di questi due principi troviamo ancora una volta Enel Spa e

Teléfonica seguita da Generali Group che però si assesta in una posizione di piena

sufficienza ottenendo un punteggio di sei su nove in entrambi principi.

Se invece attraverso il solito metodo basato su una check list compilativa andiamo a

verificare il punteggio complessivo totalizzato dai singoli contenuti in termini di aderenza

rispetto ai principi IIRC da parte delle dieci imprese sottoposte ad esame, notiamo che il

capitolo o sezione riferita alle Indicazioni generali sul reporting ha ottenuto il punteggio

massimale di novanta non essendo state riscontrate criticità significative nei report

selezionati.

Come sottolineato nel paragrafo 5.5.9, la mancanza di difetti è da attribuirsi alla

discrezionalità attribuita dal <IR> Framework nello sviluppo di questo contenuto, in

quanto parte conclusiva del report in cui vengono inserite informazioni di dettaglio non

presenti nel corpo centrale del documento.

Pertanto le informazioni rivelate in questa parte dipendono direttamente dalle lacune

informative presenti nei capitoli precedenti che i responsabili di Investor Relations di

ciascuna impresa ritengono di dover colmare.

Un altro contenuto dove non sono state riscontrate difficoltà è senz’altro la Strategia e

l’allocazione delle risorse, ossia uno degli elementi chiave che contraddistingue il report

integrato rispetto agli altri report, per la quale alcune imprese (ad esempio Atlantia Spa)

99 La media aritmetica è di 7,6/9

Figura 17. Classifica dei Princìpi

PRINCIPI RANK PUNTEGGIO

Focus strategico e orientamento al futuro 1st 78

Connettività 1st 78

Stakeholder engagement 1st 78

Materialità 2nd 77

Sinteticità 3rd 76

Coerenza e comparabilità 4th 71

Attendibilità e completezza 5th 67

122

si sono distinte particolarmente per aver trattato separatamente la gestione che viene fatta

dei capitali (capitale infrastrutturale, finanziario, umano, sociale e naturale).

Con un ottimo punteggio al terzo posto troviamo la Governance, il cui contenuto talvolta

è stato però sviluppato in maniera troppo dettagliata incidendo sensibilmente sulla

sinteticità complessiva del report.

Come mostra la figura 19, nelle ultime posizioni della classifica troviamo la Base di

presentazione a cinquantadue punti e Rischi e opportunità e Modello di business a pari

merito.

Principi / Imprese Atlantia Spa

Barclays

Africa Group

British

American

Tobacco

Coca-Cola

HBC

Enel Spa Eni Spa

Generali

Group

Royal

Bafokeng

Platinum

Teléfonica Unilever TOTALE

Presentazione

dell'organizzazione

e dell'ambiente

esterno

9 8 8 8 9 8 8 8 7 8 81

Governance 9 9 8 8 9 9 9 9 7 8 85

Modello di business 1 9 9 9 0 9 7 9 8 7 68

Rischi e

opportunità

9 9 9 9 0 9 0 9 0 9 63

Strategia e

allocazione delle

risorse

9 9 8 9 9 9 9 9 9 9 89

Performance 9 9 8 9 1 9 9 9 9 8 80

Prospettive 9 9 0 9 1 8 9 9 9 9 72

Base di

presentazione

8 9 0 9 8 9 0 9 0 0 52

Indicazioni generali

sul reporting

9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 90

TOTALE 72 80 59 79 46 79 60 80 58 67

RISULTATO DELL'ANALISI IN BASE AI CONTENUTI

CONTENUTI RANK PUNTEGGIO

Indicazioni generali sul reporting 1st 90

Strategia e allocazione delle risorse 2nd 89

Governance 3rd 85

Presentazione dell'organizzazione e dell'ambiente esterno 4th 81

Performance 5th 80

Prospettive 6th 72

Modello di business 7th 68

Rischi e opportunità 8th 68

Base di Presentazione 9th 52

Figura 18. Check list conclusiva in base ai contenuti

Figura 19. Classifica dei contenuti

123

La base di presentazione è un contenuto che in quattro casi su dieci (British American

Tobacco, Generali Group, Telefònica e Unilever) è stato completamente omesso

abbattendo drasticamente il punteggio medio di correlazione con i principi IIRC.

5.7 Conclusioni

Sebbene ciascun report racchiuda al proprio interno delle peculiarità che sono date dal

sistema di reporting adottato dall’organizzazione, dalla storia della società, dal tipo di

attività svolta, dai mercati serviti e da tantissimi altri elementi che giustificano il risultato

del report e che quindi meritano di essere analizzati e interpretati singolarmente, possono

comunque essere individuati delle criticità nell’applicazione dei principi e dei contenuti

stabiliti dal <IR> Framework mediamente condivise che possono essere arginate

mediante degli accorgimenti non necessariamente drastici che possono servire da best

practise per il futuro.

Innanzitutto evidenzierei le difficoltà riscontrate nella elaborazione di una presentazione

aziendale completa, in cui la storia della società rappresenti una chiave di lettura

importante per stakeholder e investitori.

Nella maggioranza dei casi questo elemento è stato sottovalutato, dimenticando il ruolo

fondamentale che esso assume nel momento in cui un soggetto esterno decide di entrare

in contatto con l’organizzazione.

Sebbene la storia rappresenti il passato della società, è altrettanto vero che essa produce

effetti considerevoli sul presente e sul futuro che meritano di essere considerati.

Pertanto, è da applaudire la scelta di Atlantia Spa di inserire un capitolo “Storia e assetto

societario” in cui proporre molto schematicamente gli eventi principali che hanno segnato

la “vita” della società.

Facendo riferimento alla Governance, non si riscontrano gravi problematiche da dover

risolvere.

Senza dubbio uno dei principi sui quali le imprese dovrebbero concentrare maggiormente

i propri sforzi è la Sinteticità, poiché molto spesso vi è la tendenza ad arricchire la

narrazione di elementi che potrebbero essere omessi oppure riassunti con più rapidità.

Questo è il caso di British American Tobacco, Coca-Cola HBC e Unilever, le quali

dovrebbero ridurre lo spazio lasciato a biografe del Management Board e sintetizzare i

dati riferiti alle politiche di remunerazione, evitando inoltre un’articolazione così

dettagliata delle attività e degli eventi in programma che riguardano il management.

124

Al contrario, la descrizione del Modello di business è afflitta in generale dal problema

opposto: l’estrema sinteticità del modello che trova in Atlantia Spa il suo caso più

eclatante determina molto spesso manchevolezze anche nella completezza e nella

comparabilità rispetto ad altri report.

In questo capitolo l’elemento stilistico incide enormemente sulla qualità del modello dato

che l’esposizione si serve in tutti i casi di una rappresentazione grafica alla quale

generalmente segue un commento narrativo per raggiungere un livello di completezza

soddisfacente.

La descrizione del modello di business fatto da Eni spa può rappresentare indubbiamente

una best practise per le imprese impegnate nell’integrated reporting.

Se riguardo la comunicazione di Rischi e opportunità non esistono particolari appunti da

fare dato che quasi tutte le imprese che hanno partecipato all’analisi hanno trattato

l’argomento in maniera impeccabile, salvo complete omissioni da parte di Enel Spa,

Generali Group e Teléfonica che devono necessariamente essere colmate, vale la pena

invece fare una digressione sul tema della Strategia e allocazione delle risorse.

Sebbene questo contenuto venga approfondito adeguatamente da tutte le imprese

selezionate, Atlantia Spa spicca su tutte per aver scelto di suddividere una sezione

appositamente predisposta per la narrazione delle modalità di gestione delle risorse in

base ai singoli capitali: capitale infrastrutturale, finanziario, umano, sociale e naturale.

Questa scelta garantisce un approccio materiale e un’attenzione verso gli stakeholder che

merita di essere adottata come best practise nello sviluppo di questo contenuto.

Per migliorare la descrizione delle Performance invece, sarebbe opportuno intervenire

sulla sinteticità dell’esposizione poichè esistono alcune imprese come British American

Tobacco e Unilever, le quali dedicano troppe pagine all’esposizione dei rispettivi

Financial Statements.

Al contempo merita però sottolineare la scelta da parte di Barclays Africa Group di

presentare le Performance in maniera distinta a seconda dell’area di business.

Questo consente al lettore di capire in maniera più semplice e intuitiva qual è il

rendimento di ciascuna attività svolta dal gruppo, incrementando il livello di materialità

del documento.

Stessa criticità registrata per la descrizione delle Performance, si manifesta nella

trattazione delle Prospettive di business: purtroppo imprese come British American

Tobacco e Enel Spa hanno totalmente escluso dall’esposizione questo contenuto,

indebolendo la completezza dei report nel loro complesso.

125

L’unico accorgimento che deve essere osservato in riferimento alle Prospettive è quello

di predisporre sempre un capitolo o addirittura una sezione in cui gli analisti propongono

un proprio outlook per il breve e per il medio-lungo termine.

Sulla Base di presentazione del report occorre riflettere in merito al posizionamento del

capitolo all’interno della struttura.

Posizionare il capitolo a conclusione del report appare come una decisione che stride con

il principio di coerenza e linearità dell’esposizione; per questo motivo la scelta di Barclays

Africa Group di inserire la spiegazione sulla metodologia di reporting nell’introduzione

del report può costituire una best practise per l’attività di reporting.

In questo modo infatti l’interlocutore è in grado di acquisire maggiore consapevolezza

durante la lettura aumentando così anche il livello di trasparenza dell’intero report.

Infine, dovendo fare un accenno alle Indicazioni generali sul reporting, va sottolineata

l’arbitrarietà con la quale il contenuto viene sviluppato, badando soprattutto all’esigenze

che il report singolarmente manifesta nella parte centrale della narrazione, attraverso

l’inserimento di informazioni aggiuntive che completano il documento e soddisfano a

pieno il fabbisogno informativo degli stakeholder.

Ciò che vale la pena ribadire è senz’altro la necessità che tale discrezionalità nel contenuto

venga espressa sempre nel rispetto dei principi di redazione stabiliti dall’<IR>

Framework.

126

127

Considerazioni personali

Alla luce dei risultati che emergono dall’analisi condotta su questo gruppo seppur ristretto

d’imprese possono essere delineate delle considerazioni anche di carattere generale

sull’attività di reporting e la sua contestualizzazione all’interno del sistema di

comunicazione aziendale rivolta agli stakeholder.

Trattandosi di un modello di reporting piuttosto recente, dato che la prima versione del

<IR> Framework – successivamente aggiornata - è stata pubblicata nel 2011, pare

corretto interpretare alcune criticità comuni ai report integrati all’interno del processo di

avvicinamento, comprensione e autonomo sviluppo dei principi e dei contenuti

obbligatori emanati dall’International Integrated Reporting Council che da pochi anni è

stato intrapreso dalle imprese impegnate nell’attività di Integrated reporting.

Nonostante ciò, osservando la questione da un punto di vista più elevato, notiamo che

uno degli aspetti più importanti che incidono sulla efficacia del Report Integrato è

certamente il rapporto che questo ha con tutti gli altri report aziendali e in particolare, con

il Bilancio sociale, il Bilancio di sostenibilità e il Bilancio sulla governance.

Molto spesso infatti, accade che molte imprese, nel tentativo di applicare le linee guida

di integrated reporting senza stravolgere la propria struttura di comunicazione verso

l’esterno, decidono di aggiungere sezioni, paragrafi oppure capitoli ai propri bilanci

sociali o ai propri bilanci di sostenibilità in maniera tale da colmare eventuali gap a livello

di contenuto rispetto al framework proposto da IIRC.

Addirittura, alcune imprese si sono semplicemente limitate a riformulare i contenuti dei

report aumentando il livello di materialità e stakeholder engagement della narrazione

attraverso una forma più sintetica e coerente tra le varie parti della struttura.

Le motivazioni possono essere molteplici e meriterebbero di essere approfondite

singolarmente in base alle necessità di ciascuna impresa.

In via tendenziale è però innegabile la possibilità di ricondurre questo comportamento

alla volontà di contenere i costi derivanti dall’attività di reporting.

Come spiegato nel capitolo 4, effettuare attività di integrated reporting non significa

soltanto produrre un nuovo bilancio e arricchire il proprio portafoglio di comunicazione:

significa anche ripensare la propria strategia e il proprio sistema di controllo interno

attraverso un approccio integrato che inevitabilmente comporta un dispendio di energie e

di risorse significativo per l’impresa.

128

Purtroppo questa soluzione ibrida non può considerata sufficiente a produrre un beneficio

veramente apprezzabile per l’organizzazione poiché rischia al contrario di creare

confusione nel processo di ricerca delle informazioni da parte degli stakeholder i quali

potranno incorrere in ripetizioni di dati e a differenti stili di rappresentazione che se

incrociati non contribuiscono certamente ad infondere chiarezza e linearità nel

documento.

La sovrapposizione tra le linee guida GRI e quelle proposte dal IIRC, nel caso in cui il

bilancio ristrutturato in causa sia un bilancio di sostenibilità, determinano un’attenzione

sulla sostenibilità del business che in qualche modo oscura aspetti rilevanti per un bilancio

integrato che riguardano la gestione degli elementi intangibili come ad esempio il rischio,

la sintetizzazione delle performance non solo finanziarie attraverso Key Performance

Indicators (KPIs) e la rappresentazione della correlazione tra i capitali mediante i quali

l’impresa crea valore nel medio-lungo termine.

D’altro canto, la produzione di un bilancio sociale influenzato da un approccio integrato

non produce risultati soddisfacenti sulla sinteticità e materialità con la quale informazioni

riguardanti soprattutto la governance e i risultati finanziari dell’esercizio vengono rivelati

agli stakeholder.

Sebbene il target di riferimento del report integrato sia la globalità di tutte le categorie di

stakeholder, è innegabile la particolare attenzione rivolta alle esigenze degli investitori

finanziari.

Pertanto è presumibile pensare che un bilancio il quale è stato progettato per soddisfare

le esigenze di ogni stakeholder come il bilancio sociale possa fornire delle informazioni

che ad un analista finanziario risultino superflue rendendo l’individuazione dei dati

significativi un’operazione piuttosto complessa.

Compito dell’integrated reporting è appunto quello di semplificare il processo di

reperimento delle informazioni-chiave che consentono ad un possibile investitore di avere

un quadro completo sull’impresa e in particolare sulla modalità attraverso la quale questa

crea valore nel tempo evidenziandone i risultati.

Il bilancio integrato dovrebbe rappresentare il documento principe attraverso il quale

l’impresa si rivela in maniera concisa e immediata all’esterno.

In un secondo momento, a qualsiasi stakeholder dovrebbe essere data la possibilità di

approfondire la conoscenza di certi aspetti dell’impresa che lo incuriosiscono attraverso

129

report di dettaglio come appunto Bilancio sociale, Bilancio di Sostenibilità e Bilancio di

governance.

Questi in maniera distinta senza sovrapposizioni devono fornire informazioni che nel

complesso coprono interamente le esigenze informative globali di tutti soggetti esterni

che entrano in contatto con un’organizzazione.

Solo in questa maniera potrà essere apprezzato un effetto tangibile e positivo in termini

di ritorni finanziari derivanti da un approccio integrato alla comunicazione aziendale.

130

131

Indice delle figure

Figura 1. Tabella riepilogativa delle informazioni-chiave delle imprese i cui report

integrati partecipano al case study. ................................................................................. 86

Figura 2. Esempio di check list utilizzata per l'analisi .................................................... 86

Figura 3. Check list per principi utilizzata per la presentazione dei risultati .................. 87

Figura 4. Check list per contenuti utilizzata per la presentazione dei risultati ............... 88

Figura 5. Check list di Atlantia Spa ................................................................................ 90

Figura 6. Check list di Barclays Africa Group Limited .................................................. 93

Figura 7. Check list British American Tobacco ............................................................. 96

Figura 8. Check list di Coca-Cola Hellenic Bottling Company ..................................... 99

Figura 9. Check listi di Enel Spa .................................................................................. 101

Figura 10. Check list di Eni Spa ................................................................................... 103

Figura 11. Check list di Generali Group ....................................................................... 105

Figura 12. Check list di Royal Bafokeng Platinum ...................................................... 107

Figura 13. Check list di Telefónica ............................................................................... 108

Figura 14. Check list di Unilever .................................................................................. 110

Figura 15. Check list conclusiva in base ai principi ..................................................... 119

Figura 16. Classifica dei report ..................................................................................... 120

Figura 17. Classifica dei Princìpi .................................................................................. 121

Figura 18. Check list conclusiva in base ai contenuti ................................................... 122

Figura 19. Classifica dei contenuti ............................................................................... 122

132

Bibliografia

8 EY; GreenBiz Group, “Six Growing Trends in Corporate Sustainability,” EY, 2012.

A. Gasperini, “Gestire le risorse intangibili per mitigare i rischi” in Controllo di Gestione

n. 1/2010, Ipsoa.

A. Gasperini, Il vero Bilancio Integrato – Storie di creazione del valore a breve, medio e

lungo termine - Ipsoa Wolters Kluwer, Maggio 2013.

Aiaf, “Gli analisti e la disclosure degli intangible assets”, Rivista Aiaf numero 49,

Gennaio 2004.

Andrew J. Hoffman “Competitive Environmental Strategy: A Guide To The Changing

Business Landscape”. Island Press (2000).

Annual Report on the OECD Guidelines for Multinational Enterprises del 2005.

B. Cheng, I. Ioannou and G. Serafeim, “Corporate Social Responsibility and Access to

Finance,” Social Science Research Network, 2011.

B. Lev, New Maths for a New Economy, Fast Company 14 Dicembre 1999.

Bebbington J., Thomson I., (unpublished, 2002), “Social and environmental reporting in

UK: a pedagogic evaluation.

Black Sun Plc, “Realizing the benefits: The impact of Integrated Reporting”, 2012.

Black Sun Plc, “Understanding Transformation: Building the Business Case For

Integrated Reporting,” Black Sun Plc, 2012.

Boston College Center for Corporation Citizenship and EY 2013 survey.

Bowen H., (1953), “Social Responsibilities of the Businessman”, Harper & Brothers,

New York.

Brainard, William C.; James, Tobin (1968). "Pitfalls in Financial Model Building".

American Economic Review.

BSR/GlobeScan, “State of Sustainable Business Poll 2011,” BSR, 2011.

Buhr, N, in Sustainability Accounting and Accountability, Unerman, E, Bebbington, J &

O'Dwyer, (2007).

133

Carroll A.B., (1979), “A three-dimensional model of corporate social performance”,

Academy of Management Review, n. 4.

CorporateRegister.com, “Global Winners&Reporting Trends – Experienced

Stakeholders judge the world’s leading CR reports”, 2012.

Davis K, Bloomstrom R, (1966), “Business and Its Environment”, McGraw-Hill, New

York.

Davis K., (1960), “Can business afford to ignore social responsibilities?”, California

Management Review.

E. Dimson, O. Karakas and X. Li, “Active Ownership,” Social Science Research

Network, 2012.

Enciclopedia Treccani 2013.

EY and Boston College Center for Corporate Citizenship “Value of sustainability

reporting. A study by EY and Boston College Center for Corporate Citizenship” (2013).

Fondazione Nazionale dei Commercialisti “GRI Sustainability Reporting Guidelines e

IIRC Integrated Reporting Framework”, Settembre 2015.

Freeman E.R., Velamuri S.R., (Aprile 2005), “Un nuovo approccio alla CSR: Company

Stakeholder Responsibility”, The Darden School, University of Virginia e IESE Business

School.

Freeman E.R., Velamuri S.R., (Aprile 2005), “Un nuovo approccio alla CSR: Company

Stakeholder Responsibility”, The Darden School, University of Virginia e IESE Business

School.

Friedman M., (1970), “The Social Responsibility of Business is to make profits”, The

New York Times Magazine, 13 settembre 1970.

G. Campa, Lezioni di Scienza delle finanze, Utet, 2013.

Gray R., Adams C., Owen D., (1996), “Accounting and accountability: changes and

challenge in corporate social and environmental reporting.

Gray R., Kouhy R., Lavers S., (1995), “Corporate social and environmental reporting: a

review of the literature and a longitudinal study of UK disclosure”, Accounting, Auditing

and Accountability, vol. VIII, n. 2.

GRI G4 Sustainability Reporting Guidelines “Implementation Manual”, 2013

134

GRI G4 Sustainability Reporting Guidelines “Reporting Principles and Standard

Disclousures”, 2013.

Gruppo di studio per il bilancio sociale (2001), Principi di redazione del bilancio sociale,

Milano.

Hinna, L. (2002) Il bilancio sociale – scenari, settori e valenze; modelli di rendicontazione

sociale; gestione responsabile e sviluppo sostenibile; esperienze europee e casi italiani, Il

Sole 24 ore, Milano.

Il manuale dello Stakeholder Engagement, Volume 2: il manuale per il professionista

dello stakeholder engagement. AccountAbility, United Nations Environment

Programme, Stakeholder Research Associates.

Illegal Exploitation of Natural Resources in the Democratic Republic of Congo: Public

Statement by CIME (2004).

ISO 26000: Guidance on social responsibility (2006).

John Elkington (1997). Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of Twenty-First

Century Business. Capstone, Oxford.

Johnson, H. L. (1971).Business in contemporary society: Framework and issues.

Belmont, CA. Wadsworth.

King Code of Governance Principles for South Africa 2009.

KPMG 2005, KPMG International Survey of Corporate Responsibility Reporting 2005,

KPMG International.

L. Sacconi, Guida critica alla responsabilità sociale e al governo d’impresa, Bancaria

Editrice, Roma, 2005.

M. Lang, K. V. Lins and M. Maffett, “Transparency, Liquidity, and Valuation:

International Evidence on When Transparency Matters Most,” Journal of Accounting

Research, Vol. 50, No. 3, 2012.

Moffet, J, Bregha, F & Middelkoop, K 2004, 'Voluntary codes: Private governance, the

public interest and innovation', Carleton University, Ottawa.

Parker L.(1986), “Polemical themes in social accounting: a scenario for standard setting”;

Advances in Public Interest Accounting, vol. I.

135

Patten, D 1992, 'Intra-industry environmental disclosures in response to the Alaskan oil

spill: A note on legitimacy theory', Accounting, Organisations and Society, vol. 15, no.

5.

Porter M. E., Kramer M. R., (Dicembre 2006), “Strategy and society. The link between

competitive advantage and corporate social responsibility”, Harvard Business Review.

Preston L., (1981), “Research on corporate social reporting: directions for development”,

Accounting, Organization and Society, vol. VI, n.3.

Programma Ambiente delle Nazioni Unite, UNEP, http://www.unep.org/greeneconomy/.

R. Edward Freeman (1984) “Strategic Management: A Stakeholder Approach”.

Rusconi, G. (2006) Il bilancio sociale – economia, etica e responsabilità dell’impresa,

Ediesse, Roma.

Selekman B., (1958), “A Moral Philsophy for Management”, McGraw-Hill, New York.

Steiner, George A. (1971). Business and society. New York: Random House.

The OECD Guidelines for Multinational Enterprises, 2011.

Thought Leadership in ERM, Developing Key Risk Indicators to Strengthen Enterprise

Risk Management. Coso 2010.

Towards Integrated Reporting – Communicating Value in the 21st Century. IR

Discussion Paper 2011.