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I l Change Management:approcci e stato dell’arte
Paolo Petruccianisocio APCO certificato (dal 1994)Epistema Srl
APCO Meeting - Lazio 2015Roma – 23 ottobre 2015
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Obiettivi dell’incontro
fornire le motivazioni e gli scenari di base che innescano il cambiamento per dareconsapevolezza della «prontezza di risposta» necessaria
illustrare alcune tecniche per analizzare e implementare i cambiamenti
individuare le recenti modifiche del contesto globale, le necessità di adattamentocontinuo e i criteri e le regole irrinunciabili per gestire il cambiamento richiesto alleaziende (e ai consulenti che li assistono)
presentare un caso aziendale risolto (engaged customer) e i benefici economici edorganizzativi tratti dal cliente
mostrare ulteriori prospettive e frontiere per le tecniche di cambiamento future ealcuni nuovi protocolli
illustrare alcuni diagnostici sul cambiamento e sull’innovazione disponibili
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Agenda
approcci al cambiamento preparazione al cambiamento implementazione del cambiamento
stato dell’arte protocolli di organizational change (2 esempi) nuove dimensioni del cambiamento
usual vs new un caso aziendale prospettive … e nuove frontiere esempi di «nuovi» progetti in area organizzazione e risorse umane
diagnostici disponibili sul cambiamento e sull’innovazione
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approcci al cambiamento
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preparazione al cambiamento
Modifiche ambientali rilevanti
Approcci hard e soft nel change management
Azioni nei 3 stadi del cambiamento
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Modifiche ambientali rilevanti
Le modificazioni sociali, culturali ed economico/finanziariecostringono le aziende ad una costante e continua ricerca dimessaggi-chiave per indirizzare la produzione verso obiettivi cheservano puntualmente il mercato industriale, dei servizi e quellosociale.
Alcune costanti di questi processi sono: andamento della domanda di mercato fluttuante e instabile ricerca e analisi continua dei bisogni studio e individuazione di opportunità produttive in grado di creare
alti valori aggiunti e consistenti ritorni sugli investimenti e/o sulcapitale investito in attività (fixed assets)
forte attenzione alla qualità, affidabilità e completezza deiprodotti/servizi
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Approcci hard e soft nel change management
3 elementi dell’approccio hard Eliminazione dei servizi e delle attività a basso valore aggiunto Outsourcing di attività e di servizi che possono essere «acquistati» a minor costo, o con più alta
qualità, o entrambe, da fornitori esterni Re-engineering delle attività che sono strategicamente troppo importanti da esternalizzare, con
l’obiettivo di tagliare i costi e migliorare la qualità.... quasi sempre questo implica downsizing, ristrutturazioni, vendita di rami d’azienda,possibili licenziamenti, mobilità, ecc..
3 elementi dell’approccio soft Valorizzazione migliore del capitale umano e del know-how accumulato (espansione delle
conoscenze tecniche) Investimenti in innovazione, creatività, pensiero laterale, per diversificare le attività e/o
ampliare la gamma di prodotti/servizi (espansione delle capacità ideative e intellettive, e dellecompetenze e skill specialistiche, uso del cervello destro)
Re-engineering dei sistemi gestionali attraverso introduzione di maggiore partecipazione,coinvolgimento, teamworking, coesione, identità aziendale sui «valori-chiave» (vision &management deployment).... quasi sempre questo implica liberare energia, ottimizzare le competenze e i punti fortidelle risorse umane in azienda, dare spazio a iniziativa personale, creareempowerment, ecc.
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Azioni nei 3 stadi del cambiamento (Kurt Lewin-Edgar Schein)
da «planned change» a «managed change»
Scongelamento (unfreezing) creazione di consapevolezza del bisogno di cambiare creazione del clima adatto per cambiare alterazione delle forze agenti sugli individui dell’organizzazione in modo che il loro «equilibrio» sia sufficientemente
«sollecitato» per motivarne il cambiamento azioni di pressione per attuare modifiche azioni di riduzione delle resistenze
Spostamento (moving) modifica della «grandezza/importanza» delle forze che definiscono la situazione iniziale presentazione di una «precisa direzione di cambiamento» sviluppo di nuovi metodi e processi di apprendimento orientati alle nuove attitudini e comportamenti
Ricongelamento (refreezing) rinforzo delle modifiche che sono avvenute ri-creazione e mantenimento stabile del nuovo equilibrio organizzativo generato azioni di facilitazione dell’integrazione azioni di facilitazione dell’assimilazione del cambiamento nei singoli individui
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Implementazione del cambiamento
Processi top-down, bottom-up e misti
5 processi-chiave per implementare con successo:Processo 1: Chiarire i pianiProcesso 2: Integrare le nuove prassi o i nuovi sistemiProcesso 3: Stimolare l’apprendimento del «nuovo» e l’impegnoProcesso 4: Velocizzare la «proprietà del cambiamento»Processo 5: Dare e ricevere feed-back continui (monitorare,
valutare, mettere a punto)
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Processi top-down, bottom-up e misti
top-down bottom-up misto
Approccio top-down: il cambiamento viene iniziato ai più alti livelli manageriali, che devonoaiutare e sostenere i programmi ai vari livelli organizzativi oltre apromuovere coinvolgimento spinto di tutte le popolazioni aziendaliinteressate (processo di emulazione)
Approccio bottom-up: il cambiamento viene iniziato ai più bassi livelli operativi, il topmanagement può non essere coinvolto direttamente, ma deve permettere icambiamenti necessari (processo di delega operativa)
Approccio misto: il cambiamento viene iniziato ai medi livelli manageriali, a livello diimpostazione, con contemporanee comunicazioni verso l’alto (richiesta disuggerimenti/autorizzazioni per le scelte definitive) e verso il basso(realizzazione dei dettagli operativi dei cambiamenti produttivi odorganizzativi) (processo di diffusione e coinvolgimento)
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5 processi-chiave per implementare con successo
«I leader e i consulenti di successo realizzano piani concreti, mal’implementazione è di più della semplice pianificazione, è unprocesso»
Processo 1: Chiarire i pianiUn processo in cui gli implementatori definiscono, documentano e specificano il cambiamentoProcesso 2: Integrare le nuove prassi o i nuovi sistemiUn processo nel quale l’organizzazione incorpora il cambiamento nelle sue attività operativeProcesso 3: Stimolare l’apprendimento del «nuovo» e l’impegnoUn processo che facilita programmi nei quali gli utenti finali apprendono ed utilizzano i nuovi approccie le nuove procedureProcesso 4: Velocizzare la «proprietà del cambiamento»Un processo attraverso il quale gli utenti finali riescono ad identificare i nuovi processi e le nuoveprocedure come propri, piuttosto che considerarli come cambiamenti imposti dall’altoProcesso 5: Dare e ricevere feed-back continui (monitorare, valutare, mettere a punto)Un processo in cui viene specificato un obiettivo dettagliato e l’input dal team viene usato pergiudicare la sua efficacia nel piano di implementazione
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stato dell’arte
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protocolli di organizational change (2 esempi)
Organizational Change Methodology (HayGroup)
Change Management planning model (Melcrum)
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Organizational Change Methodology (HayGroup)
Fase 1Fissare la direzione
Fase 2Design
Fase 3Creare/Costruire
Fase 4Far avvenire
Chiarire i temi/le opportunità
Effettuare una gap analysis per raggiungere i
risultati desiderati
Definire lo scopo e la natura
dell’allineamento
Analizzare le aree obiettivo
Disegnare il modello per il
futuro
Comunicare il disegno e
guadagnareimpegno
Sviluppare pianidi azione mirati
Creare prototipi di lavoro
Valutare le dimostrazioni
Costruire le infrastrutture
rimanenti
Comunicare il processo di conversione
Misurare irisultati e affinarli
Dispiegare il cambiamento
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Change Management planning model (Melcrum)
target raggiunti ?
valutare
finecontrattare
aspettative stabilite ?
noricercare
stakeholders intervistati ?
no
sviluppare
audience coinvolta ?
no
no
implementare
prontezza valutata ?
no
checkpoint
ATTIVITÀ
• Identificare gli stakeholders-chiave, sia quelli che hanno bisogno di cambiare sia quelli necessari al cambiamento
• Indagare gli stakeholders per comprendereconoscenze e sentimentiriguardo lo stato corrente, l’impatto del cambiamento, le verosimili azioni e preoccupazioni, suggerimenti sulla comunicazione
• Fissare chiari e misurabili obiettivi di cambiamento
• Determinare i criteri disuccesso
• Definire lo scopo del progetto, i «deliverables», le risorse richieste, il budget e il timing
• Disegnare il piano di comunicazione
• Allineare i processi di comunicazione, la leadership e le risorse umane
• Creare prototipi di comunicazione
• Testare i messaggi con un audience «target»
• Ottenere le necessarie approvazioni
• Finalizzare e produrre i contenuti della comunicazione
• Assicurare che tutti i partners di supporto siano pronti a rendere operativo il cambiamento
• Prendere le decisioni finali di implementazione
• Comunicare il cambiamento
• Misurare i risultati verso i criteri di successo
• Presentare i risultati ai protagonisti del cambiamento
• Fornire comunicazione supplementare quando necessario
Determinare obiettivi e prodotti del cambiamento
Analizzare implicazioni e percezioni del cambiamento
Creare, testare e produrre i
contenuti del cambiamento
Realizzare e comunicare il cambiamento
Calibrare, titolare e presentare i
risultatisi si si si si
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nuove dimensioni del cambiamento
Nuove modifiche ambientali rilevanti
Adattamenti nel change management
Criteri e regole di organizational change
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Nuove modifiche ambientali rilevanti
Riduzione diffusa dei vantaggi economici degli anni ’90 e progressiva caduta (1999-2001) eripresa della new economy (dal 2010) e delle economie utilitaristiche (attuale)
Differenziazione ed estrema competizione dei costi di produzione con impatto sui prezzi(es. Giappone/USA/Europa, Cina/Corea, BRICS in generale e Paesi emergenti)
Specializzazione spinta delle competenze per sostenere il vantaggio competitivo Innovazione spinta di prodotto («revamping») per recuperare competitività e domanda Capitale umano sempre più presente ed emergenza dell’economia della conoscenza
(knowledge economy) come leva strategica (es. mondo finanziario) Sistemi di regole e norme crescenti a livello globale (regulations upgrading)
(ambiente, energia, salute, proprietà, diritti, cultura, sociale, sicurezza, dati, etica, ecc.) Tolleranza organizzativa vs disciplina organizzativa vs azienda come «teatro/cucina»
Impatti,interazioni,feed-back
Sistema di comunicazioni e relazioni
Nuovi modelli sociali e culturali
Nuovi comportamenti economici e finanziari
Nuovi sistemi aziendali
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Adattamenti nel change management (1)
tempo
ampi
ezza
del c
ambi
amen
to
• Il modello di Change management non cambia bensì …… si adatta• Riduce i cicli di U=unfreezing, M=moving, R=refreezing
• a volte il ∆t tra R e il rinnovo di U è molto piccolo (es. mercato cellulari)
U
M
R
U
M
R
U
M
R
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Adattamenti nel change management (2)am
piez
zade
l cam
biam
ento
• Da «managing Change» a … «monitoring continuous Change» … a… «following/anticipating/riding Change»
U
M
R
U
M
R
U
M
R
tempo
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Criteri e regole di organizational change (1)
Ogni nuovo modello di organizational change deve prevedere,come metodo di lavoro comune, i seguenti elementi:
la definizione di alcuni protocolli standard
la possibilità di introdurre adattamenti continui nelle fasi-chiave
… . tenuto conto della stabilità di fondo degli indirizzi aziendali delcommittente (ad es. per il mantenimento del brand), prevalentementelegati alla comunicazione del «proprio valore verso i clienti serviti» e chegiocano sull’effetto «memoria storica»
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Criteri e regole di organizational change (2)
Ogni nuovo modello di organizational change, sul fronteaziendale e di mercato, deve quindi rispondere a dei requisiti,nel suo divenire progettuale:
che osservano, nell’arco temporale definito: i cambiamenti del management (culturali, valoriali, umani, … ) i l cambiamento dei prodotti/ servizi i l cambiamento della domanda (del mercato) i l cambiamento della competizione nell’offerta (al mercato)
... e che realizzano, nell’arco temporale definito:«valore continuo» per i vari stakeholders: clienti
(consumers/ customers), dipendenti e i cittadini/ utenti«effetto memoria»una riduzione di tempi e spazi di «delivery» ai clienti (es. PC e web
per interazione virtuale/ non fisica, luoghi e sedi localizzate odelocalizzate opportune per interazione fisica)
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usual vs new
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un caso aziendale
Le motivazioni del progetto di cambiamento
L’approccio alla soluzione
I benefici economici ed organizzativi per il cliente
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Le motivazioni del progetto di cambiamento (2004)
Azienda chimica multinazionale (~7000 dipendenti, di cui ~280 in italia) Durata del rapporto di consulenza: dal 1993 al 2012 (a impulso/periodi) Fatturato FY 2004 (marzo 2005): ~US $ 4,2 billions (~€ 3,5 miliardi)
Motivazione aziendale implicita Ricerca di un migliore posizionamento di mercato in europa in un segmento attrattivo
(catalizzatori per combustione)Motivazione aziendale esplicita sul segmento di competizione Necessità di entrare nel mercato «automotive» in modo più aggressivo e veloce Necessità di certificazione ISO/TS 16949, per poter operare correttamente e ad armi
pari con la concorrenza nel mercato europeo (catalizzatori per auto, moto, bus,trucks, ecc.)
Necessità di un nuovo modello organizzativo e professionale che richiedeva lacertificazione dei processi di produzione e delle competenze del personale
Necessità di creare una cultura di maggiore orientamento al mercato, modificare glistili di comportamento, ripensare i processi di produzione e pianificazione
Creazione di nuova formazione del personale di fabbrica sui processi di produzione
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L’approccio alla soluzione (1)
Analisi del problema Ricerca del maggiore vantaggio per l’azienda in termini di ROI del progetto di
cambiamento e dell’intervento di consulenza
Soluzione offerta da Epistema al Site Italia: creazione di job families e di analisi dei ruoli (operatori, impiegati, quadri di
produzione) creazione del modello di competenze e del modello del know-how (role
requirements) per operare nel segmento automotive estensione progressiva del progetto «job families» a tutto il personale (sales,
marketing, produzione, tecnologia di processo, ingegneria, finanza, human resources,security, ICT, acquisti, manutenzione), e relativa manutenzione
principali risultati ottenuti: certificazione ISO/TS 16949 da parte Lloyd’s (2004…) riconoscimento da casa madre del modello organizzativo-descrittivo dei ruoli (sia
legati ai processi aziendali interessati sia alle altre staff) e relativa gestione(sviluppo, retribuzioni)
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Lo schema del percorso di consulenza classico (usual) previsto dal processo di changemanagement intrapreso dal cliente
Definire la direzione e gliobiettivi, con il
cliente
Attivare il design del cambiamento
e realizzare le azioni concordate
Valutare ibenefici attesi e i
vari passidell’intervento
Creare le condizioni per una maggiore stabilità
organizzativa post-cambiamento Verificare i
risultati raggiuntie il livello di
consapevolezzainterna …
Follow-up e ipotesiprogettuali future di
ulteriore miglioramento
Fase 1
Fase 2
Fase 4
Fase 5
Fase 6
Fase 3
L’approccio alla soluzione (2) - usual
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L’approccio alla soluzione (3) - … vs new
Lo schema del percorso di consulenza applicato al processo di change managementintrapreso dal cliente, con scorciatoie e accorgimenti (new) («tips and cheats»)
• Accorciare le fasi previste• Saltare parti di fasi non essenziali• Creare continui feed-back interni• Rivedere e migliorare il processo in corso d’opera• Catalizzare le motivazioni al cambiamento• Creare «oscillazioni utili» per il progetto• Accelerazione legata a: «imparare dagli errori»• Adattamento continuo
Definire la direzione e gliobiettivi, con
il cliente
Attivare il design del cambiamento
e realizzare le azioni concordate
Valutare ibenefici attesi e i
vari passidell’intervento
Creare le condizioni per una maggiore stabilità
organizzativapost-
cambiamento Verificare irisultati raggiunti
e il livello di consapevolezza
interna …Follow-on e valutazionidi ulteriori ampliamenti
e miglioramenti
molto ridotto
parziale
Fase 1
Fase 2
Fase 4
Fase 5
Fase 3
Feed-back intermedio-Review
Feed-back intermedio
Review
Fase 6
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I benefici economici ed organizzativi per il cliente
Risparmio sui costi del progetto specifico di consulenza di circa: € 30K
Riduzione dei tempi di delivery: da 12 mesi a 6 mesi (minor tempo impegnatoper il cliente e le persone dedicate)
Rapida introduzione del sistema di «job families blue print» e diffusioneall’interno molto accelerata: entro i primi 3-4 mesi (accelerated learning)
Approvazione del modello da parte di casa madre: entro i primi 2 mesi
Management più coeso
Personale più allineato sulle «cose da fare e conoscere» (compliance ISO/TS16949)
Maggiore precisione sui tempi e sulle tematiche di formazione da scegliere perridurre i gap esistenti (con riduzione dei costi dei relativi fornitori)
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prospettive … . e nuove frontiere
prospettive … . Rapid Change Implementation © (RCI) (HayGroup)
… . e nuove frontiere dynamic change self-organizing change organic change biological change
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• Identificare, costruire e implementare l’infrastruttura del cambiamento
• Costruire ricompense di transizione
• Trasferire skill di soppravvivenza al cambiamento
• Condividere l’informazione e costruire il «momentum» attraverso comunicazione strategica
prospettive … : Rapid Change Implementation (RCI) © (HayGroup) 5 step-chiave per un change management di successo ed un sostenibile cambiamento del business:
una metodologia in 5 fasi
Decodificare la strategiaCreare il piano del cambiamento
Creare competenze e capacità di cambiare
Disegnare soluzioni organizzative innovative
Sviluppare e dispiegare
Rinforzare e sostenere
• Tradurre la strategia del cliente in iniziative e responsabilità attivabili
• Illustrare la desiderabilità e la fattibilità del cambiamento richiesto o della nuova strategia chiarificandone i benefici
• Definire, dare scopo e mettere in ordine di priorità le azioni per il raggiungimento di guadagni di medio termine e di lungo termine
• Identificare soluzioni innovative
• Disegnare componenti di soluzioni integrate
• Identificare, simulare e validare le configurazioni delle soluzioni appropriate
• Giustificare la conquista di benefici di business
• Costruire soluzioni integrate per il cambiamento
• Dimostrare il modello della soluzione che funziona
• Implementare il dettaglio delle soluzioni
• Raggiungere e misurare i benefici del cambiamento
• Rinforzare e sostenere il miglioramento continuo
t
Timeframe squeeze(es. 24 mesi 12 mesi)
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… e nuove frontiere ... dynamic change
tempo
Dynamic change semplice
Dynamic change complesso
sistemi di logistica
strategie di marketing e vendite
processi per gestione human resources
processi di produzione
R = refreezingM = movingU = unfreezing
U
M
RU
M
R UM
R
U
M
R
UM
R
UM
R
UM
R
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… e nuove frontiere ... self-organizing change
caratteristiche degli approcci di self-organizing change
• Determinazione dell’ordine
• Natura del pensiero
• Leadership
• Orientamento
• energia intrinseca, esplorazione, trial and error, confini aperti, dinamicità tra ordine e caos, comprensione progressiva del sistema completo
• creatività, lavorare con la mente incoscia, guidata dall’energia e dai sentimenti, generare e sintetizzare, ricerca di ciò che è giusto/corretto/efficace
• facilitazione, usare punti-chiave per riflettere i progressi, enfatizzare la motivazione intrinseca (mission, vision) vs quella estrinseca (ricompense), processo dinamico .. flussi .. ritmo, crescita nella fiducia reciproca tra i membri
• attendersi svolte e passi significativi, misurare ogni cosa che mescola nuove idee e che produce disordine, un pò di caos è essenziale
• Metafora del cambiamento • organismo vivente, democrazia, dialogo vs macchina, monarchia, meeting classico
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… e nuove frontiere ... organic change
caratteristiche degli approcci di organic change
• basata sul contributo individuale [conoscenze speciali ed esperienza] riferito ai principali compiti comuni diinteresse• Distribuzione dei compiti
• Natura dei compiti
• Definizione dei compiti
• Scopo e localizzazione dei compiti
• Struttura di controllo
• Struttura della comunicazione
• Governance/Conformance
• Valori
• Prestigio
• natura “realistica” e bilanciata dei contributi individuali, come sottoinsieme dei compiti comuni
• aggiustamenti e ridefinizione continua attraverso interazioni con altri soggetti interessati/coinvolti
• responsabilità “diffuse/sparse” tra i membri (senza ricerca di collocazione dei problemi super, sub e lateral); assenza di onniscienze gerarchiche, conoscenze basate sul principio “qui ed ora”, ovunque nella rete
• a rete, comunità di interessi (quindi condivisa e … accettata)
• comunicazione laterale (più stato consultivo che sistema di comando) (… ma decidere i tempi)
• informazioni e suggerimenti/consigli più che istruzioni e decisioni; ampiezza dell’impegno vs diritti/obblighi
• impegno sul fine comune e sull’”ethos tecnologico” del progresso e dell’espansione raggiunta più che sulla lealtà e l’obbidienza
• importanza legata all’affiliazione e all’expertise, valida negli ambienti industriali esterni all’azienda
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… e nuove frontiere ... biological change - 1
reagenti prodotti
energia liberata
Ri Ri+1
energia donata
vettori di energiaenzimi
vettori di energia
….
velocità(riduzione del tempo per la reazione)
sopravvivenza
(assenza di alterazione/distruzione, usaticome catalizzatori che possonoessere riusati)
specificità
(struttura selettiva e legante del sito che accetta solo specificireagenti)
aggiustamento
(reazioni di assemblaggio e disassemblaggio dei reagenti)
Metabolismo cellulare
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… e nuove frontiere ... biological change - 2
obiettivi/condizioni di cambiamento stato 1
riduzioni
Ci Ci+1
ampliamenti
strumenti/mezziagenti di cambiamento
strumenti/mezzi
stato 2
velocità(riduzione del tempo per il cambiamento)sopravvivenza(catalizzazione delle metodologie che possonoessere riusate)specificità(struttura selettiva dei ruoli svolti per specificicambiamenti)aggiustamento(revisione/modifica delle condizioni di cambiamento)
Trasformazione organizzativa
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Esempi di «nuovi» progetti in area organizzazione e risorse umane
… . soft re-engineering e right-sizing recupero di efficienza organizzativa attraverso nuovi rapporti cliente-
fornitore interno modifiche/ adattamento dei sistemi di competenze per competere sul
mercato (nuove tecnologie, nuove metodologie) ri-uso e valorizzazione di competenze umane esistenti (human capital) modifiche culturali/ valoriali per aggredire nuovi mercati e sostenere il
business, battendosi ad armi pari con la concorrenza/ competitors progetti di know ledge management per rendere esplicita e valorizzare la
conoscenza tacita valutazione e utilizzo appropriato di medi e bassi potenziali nuovi sistemi di compensation (da fisso a variabile e da pay-for-
performance ad un mix di pay-for-competence/ know ledge e pay-for-performance)
… .
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bibliografia selezionata David Nadler, Adrian Slywotzky: «Management as Parallel Processing» – Mercer Management Journal 16 – 2004 Paolo Petrucciani: «Final Reports – Engelhard Spa, Engelhard Italiana Srl – Specifiche Ruoli» – febbraio-marzo 2004 Jeffrey S. Rose: «Lessons from life – The biology of business transformation – managing change», Journal of Physician Executive,
September 2001 Rapid Change Implementation ® - Methodology Guide for Hay Consultants -1998 © - Hay Management Consultants Jim Rough: «Dynamic Facilitation and the Magic of Self-Organizing Change», Journal of Quality and Participation, June 1997 Lyle M.Spencer, Jr.: «Reengineering Human Resources», John Wiley & Sons, Inc. New York, 1995 Janie Daniel Duck: «Managing Change: the Art of balancing», Harvard Business Review, Volume 71, n.6, November-December 1993 Franco D’Egidio: «Il Change Management - Il pensiero creativo e le strategie delle aziende ultraveloci», Franco Angeli, 3a edizione,
Milano, 1993 Michael Beer, Russell A.Eisenstat, Bert Spector: «Why change programs don’t produce change?», Harvard Business Review, Volume 68,
n.6, November-December 1990 Andrew D.Szilagyi, Jr., Marc J.Wallace, Jr.: «Organizational Behaviour and Performance», Harper Collins Publishers, USA, 5th edition,
1990 Paolo Petrucciani: «Verso il duemila: incertezze e valori», Tempo Economico, nn.299-300, Luglio-Agosto 1990, Anno XXVII, Milano Murray M.Dalziel, Sthephen C.Schoonover: «Changing Ways - A practical tool for implementing change within your organizations»,
Amacom (American Management Association), New York, 1988 Paolo Petrucciani: «L’impatto organizzativo dei sistemi a supporto delle decisioni», Informatica e Direzione Aziendale, Cedis Editrice,
Anno 3, n.6, Giugno 1988, Roma D.E.Zand, R.E.Sorenson: «Theory of Change and the effective use of Management Science», Administrative Science Quarterly, Volume
20, n.4, December 1975 Harold J.Leavitt: «Applied organizational changes in industry: Structural, Technological and Human approaches», in «New Perspectives
in Organization Research», John Wiley & Sons, Inc., New York, 1964 Tom Burns, G.M. Stalker: «The management of innovation», London, Tavistock Publications, 1961 Kurt Lewin: «Field theory in social science», New York: Harper and Row, 1951
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diagnostici disponibili sul cambiamento e sull’innovazione
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Cambiamento – change readiness assessment
RTR (re-engineering team readiness) (McBer & Company) CRA (change readiness assessment) PCRA (performance change readiness assessment)
Innovazione - assessment ICA (innovation’s culture assessment) (MIT-Boston)
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RTR (re-engineering team readiness) (McBer & Company) - 1
Attraverso lo strumento RTR è possibile valutare lo stato di prontezza alcambiamento di un gruppo o team, individuando su quali fattori agire per velocizzarel’allineamento interno e migliorare lo stato di affiatamento
Attraverso un questionario a 32 domande sono esaminate tre categorie dimacrodimensioni: competenze distintive del gruppo/ team, stile di leadership, climaorganizzativo, e viene stilato un «team readiness index» . Lo strumento è basato siasu un self-assessment che su una valutazione degli altri membri del gruppo/ team
Un punteggio più basso in un determinato fattore indica un’area di priorità perstimolare una migliore prontezza al cambiamento, precisando anche le aree dimiglioramento specifiche e il percorso di lavoro più adatto
Compilazione questionario -circa 30’ x valutato (auto-valutazione, rating/ valutazionedi altri 3 membri max del team/ gruppo), individuale e/ o collettiva
I l costo dell ’intervento prevede: somministrazione strumento, raccolta score di self-assessment e di altri 3 membri singoli o come team, elaborazione sw da 10 a 20partecipanti, report di diagnosi dettagliata, eventuali suggerimenti personalizzati
Partecipanti: Team di Direttori, Team/ Change Leaders, singoli team members Tipo somministrazione: Workshop di gruppo Strumentazione cartacea e scoring elettronico
Copyright 2015 - Epistema © - tutti i diritti riservati – è vietata la riproduzione - la circolazione è consentita agli autorizzati dall’autore
M N O P
4
3,5
3 3,13 2,94
2,5 2,63 2,69
2
1,5
1
0
2,63 2,94 2,69 3,13
Clima organizzativo
standards chiarezza ricompenseimpegno nel
team
I J K L
4
3,5
3 3,19 3,06 3,132,75
2,5
2
1,5
1
0
2,75 3,19 3,06 3,13
autoritario affiliativo democraticoallenatore
(coach)
Team Leadership
A B C D R F G H
4
3,5 3,63 3,69 3,31 3,38 3,31 3,44
3 3,13 2,94
2,5
2
1,5
1
0
3,63 3,31 3,38 3,69 3,31 3,44 3,13 2,94
Competenze
orientamento al risultato pensiero analitico
orientamento al servizio al cliente
influenza/ persuasione iniziativa
orientamento al team
pensiero discontinuo
know-how tecnologico
copertina strumento
scoring
dimensioni di analisi (competenze, team
leadership, clima organizzativo)
domande di indagine
RTR Reengineering Team Readiness Index (RTRI)
TEAM DEVELOPMENT
0
CAUTION
43,532,521,51
Management Readiness Index (MRI)
Team
Clim
ate
Inde
x (T
CI)
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
GO
RTR (re-engineering team readiness) (McBer & Company) - 2
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CRA (change readiness assessment) - 1
Attraverso lo strumento CRA è possibile valutare lo stato di prontezza alcambiamento in azienda, individuando su quali fattori agire per velocizzarel’allineamento sia sul fronte organizzativo che personale
Lo strumento richiede di individuare 3 importanti cambiamenti recenti avvenuti negliult imi 2-3 anni e presenta alcune dimensioni per valutarli: livello di pianificazione,senso dell’urgenza applicato, supporto da parte degli stakeholder (vertice, colleghi,esterni), focus della leadership, impatto sui risultati
Attraverso una Matrice di cambiamento «Change Readiness Matrix» , basata suirisultati del fronte organizzativo e individuale, è poi possibile verificare lo stato dellasituazione e prevedere le condizioni di partenza per ulteriori cambiamenti importantiin azienda e quali sono i sintetici punti di miglioramento, per evitare sprechi e perditedi tempo, stress, demotivazioni o frustrazioni
Compilazione questionario - circa 30’, individuale e/ o in gruppo I l costo dell’intervento prevede: somministrazione strumento, raccolta score di
assessment da parte partecipanti, elaborazione sw da 10 a 20 partecipanti, report didiagnosi sintetica da discutere, eventuali suggerimenti personalizzati
Partecipanti: Direttori, Team/ Change Leaders, singoli key-roles o individui Tipo somministrazione: individuale e/ o Workshop di gruppo Strumentazione cartacea e scoring elettronico
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copertina strumento
scoring
tipi di cambiamento (organizzativi, personali)
domande di indagine
0
Lead
ersh
ip/P
erso
nal C
hang
e Ca
paci
ty (L
CC)
6
5
4
3
2
1
1
CRM Change Readiness Matrix (CRM)
Organizational Change Capacity (OCC)8
7
8
765432
ready to change
ready to resistance ready to frustration
ready to learning
8
7
6 6 6 5,5
5 5 4,5
4
3
2
1
0
6,00 5,00 6,00 5,50 4,50
pianificazione senso dell'urgenzasupporto personale
focus della leadership
Cambiamenti personali (best in class)
impatto sui risultati
8 8
7 7 7
6 6
5 5
4
3
2
1
0
7,00 8,00 5,00 7,00 6,00
pianificazione senso dell'urgenzasupporto dagli
stakeholderfocus della leadership
impatto sui risultati
Cambiamenti organizzativi (best in class)
CRA (change readiness assessment) - 2
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PCRA (performance change readiness assessment) - 1
Attraverso lo strumento PCRA è possibile valutare lo stato di prontezza alcambiamento per l’introduzione di sistemi avanzati di misurazione della performanceaziendale, individuando su quali fattori e caratteristiche agire per velocizzarel’allineamento sia sul fronte organizzativo che gestionale
Lo strumento richiede di valutare 3 sezioni relative al cambiamento in corso: «Crearela spinta» , «Supportare le persone» , «Gestire il processo» . In ogni sezione sonopresentate 4 caratteristiche/ dimensioni specifiche di indagine
Attraverso una Matrice di posizionamento «Performance Change Readiness Matrix» ,basata sui risultati delle varie risposte alle 3 sezioni, è possibile verificaresinteticamente lo stato della situazione in corso e prevedere le condizioni di partenzaper ulteriori miglioramenti, per valorizzazioni interne, affinamento delle procedure edei processi, impegno nel cambiamento da parte dei vari stakeholder interessati
Compilazione questionario - circa 30’, individuale e/ o in gruppo I l costo dell’intervento prevede: somministrazione strumento, raccolta score di
assessment da parte partecipanti, elaborazione sw da 10 a 20 partecipanti, report didiagnosi sintetica da discutere, eventuali suggerimenti personalizzati
Partecipanti: Direttori, Team/ Change Leaders, singoli key-roles o individui Tipo somministrazione: individuale e/ o Workshop di gruppo Strumentazione cartacea e scoring elettronico
Copyright 2015 - Epistema © - tutti i diritti riservati – è vietata la riproduzione - la circolazione è consentita agli autorizzati dall’autore
copertina strumento
general scoring
dimensioni/ caratteristiche
domande di indagine
0
Pron
tezz
a
432
Gestire il processo (GIP) - Index
6
5
4
3
2
1
1
Creare la spinta (CLS) - IndexSupportare le persone (SLP) - Index
strong readiness
weak readiness
medium readiness
2,50
3,00
3,50
4,50
3,50
2,50
4,50
6,00
2,50
3,00
4,00 4,00
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
5,50
6,00
Strategia eobiettivi di
business
Leadership &Sponsorship
Creare le misure Identificazione evalutazione
deglistakeholder
Allineamentoculturale
Allineamentotra prassi dibusiness e
persone
Formazione esviluppo del
personale
Transizionedella leadership
Gestione delprogramma edei progetti
Governance eGestione del
conflitto
Misurazionedella
performance
Valutazione edebrief /
aggiornamento
PCRM - Performance Change Readiness Matrix
weak readiness
medium readiness
strong readiness
Creare la spinta Supportare le persone Gestire il processo
PCRA (performance change readiness assessment) - 2
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ICA (innovation’s culture assessment) (MIT-Boston) - 1
I l diagnostico ICA ideato da alcuni professori del Babson College – MIT nel 2013 permette divalutare lo stato dell ’innovazione in un’azienda, individuando aree deboli e forti in relazionea 3 componenti «soft» (valori, comportamenti, clima) e 3 componenti «hard»dell’organizzazione (risorse, processi, successo)
Lo strumento introduce un nuovo protocollo per analizzare la cultura aziendaledell’innovazione, attraverso una valutazione percettiva graduata di 54 elementi singoli,raggruppati in 18 fattori, costituenti le 6 componenti indicate, e suggerisce dove investire,mantenere o disinvestire energie e risorse
È uno strumento preciso e snello per a) velocizzare e innovare la strategia di business,tramite la costruzione di un piano di azioni per sostenere la competizione e avere unmaggior successo con i propri clienti, b) per costruire nuove relazioni e strategie tra funzionie top management e tra capi e collaboratori, sfruttando i talenti interni esistenti e le «bestpractices aziendali»
Compilazione template dedicato - circa 30’-45’ individuale L’intervento prevede le seguenti fasi: somministrazione strumento, raccolta valutazioni,
elaborazione risultati da 10 a 30 partecipanti, report di diagnosi sulle componenti forti edeboli, eventuali suggerimenti per un piano mirato di potenziamento dell’innovazione sullabase della strategia competitiva attesa
Partecipanti: parti «alte» (Direttori, Ruoli-chiave), « intermedie» (Middle Management,Quadri) e «basse» (Low Management, Impiegati)
Tipo somministrazione: 2 Workshop di gruppo Strumentazione cartacea, scoring elettronico
Copyright 2015 - Epistema © - tutti i diritti riservati – è vietata la riproduzione - la circolazione è consentita agli autorizzati dall’autore
Clima
Comportamenti
Valori
Successo
Processi
Risorse
ELEMENTI FATTORI COMPONENTI FATTORIELEMENTI
questionario
scoring innovazione
dimensioni di indagine
0,001,002,003,004,005,006,007,008,009,00
10,0011,0012,0013,0014,0015,0016,0017,0018,00
VALORI COMPORTAMENTI CLIMA RISORSE PROCESSI SUCCESSO
7,00
4,67
9,33
7,67 8,00
13,67
valo
ri m
in-m
ax m
edie
blo
cco
Diagnosi della Cultura di Innovazione aziendale [MIT ©2013](Ranking 6 Componenti fondamentali)
Lato "Soft" dell'Innovazione Lato "Hard" dell'Innovazione
nota: valori piu' alti = piu' forti
BLO
CC
HI
FATTORI ELEMENTI DOMANDE PER L'INDAGINE PUNTI ELEMENTO
affamata Abbiamo un ardente desiderio di esplorare opportunità e di creare nuove cose.
ambigua Abbiamo un sano appetito e una tolleranza per l'incertezza quando dobbiamo perseguire nuove opportunità.
orientata all'azione Quando identifichiamo nuove opportunità evitiamo la paralisi dovuta all'analisi, mostrando una propensione all'azione.
immaginazione Incoraggiamo nuovi modi di pensare e soluzioni da diverse prospettive.autonomia Il nostro posto di lavoro ci dà la libertà di perseguire nuove opportunità.divertente Ci dilettiamo ad essere spontanei e non abbiamo paura di ridere di noi stessi.curiosità Siamo bravi a fare domande nella ricerca delle cose sconosciute.
sperimentazione Nei nostri sforzi di innovazione sperimentiamo continuamente.insuccesso Non abbiamo paura di sbagliare e trattiamo gli insuccessi come opportunità di
ispirare I nostri capi ci ispirano con una visione del futuro e un'articolazione delle opportunità per l'organizzazione.
sfidare I nostri capi frequentemente ci sfidano a pensare ed agire imprenditorialmente.imitare I nostri capi danno forma concreta ai corretti comportamenti di innovazione da farci seguire.coach Nei nostri sforzi di innovazione i nostri capi dedicano tempo ad allenarci e a darci feedback.
iniziativa Nella nostra organizzazione le persone a tutti i livelli prendono proattivamente l'iniziativa di innovare.
supporto I nostri capi forniscono supporto ai membri del gruppo di progetto sia in caso di successo che di insuccesso.
influenza I nostri capi usano le strategie di influenza appropriate per aiutarci a navigare tra gli ostacoli organizzativi.
adattamento Quando necessario i nostri capi sono abili nel modificare e cambiare il corso delle azioni.grinta I nostri capi persistono nell'inseguire le opportunità anche di fronte ad avversità.
comunità Abbiamo una comunità che parla un linguaggio comune sull'innovazione.diversità Apprezziamo, rispettiamo e facciamo leva sulle differenze che esistono nella nostra
lavoro di gruppo Lavoriamo bene insieme in gruppi di lavoro per esplorare e cogliere le opportunità.fiducia Siamo coerenti nel fare davvero le cose cui diciamo di dare valore.
integrità Mettiamo in discussione decisioni e azioni che non sono coerenti con i nostri valori.
apertura Siamo in grado di dar voce liberamente alle nostre opinioni, anche su idee non convenzionali o controverse.
burocrazia 0 Minimizziamo regole, politiche, procedure, burocrazia e rigidità per semplificare il nostro luogo di lavoro.
responsabilità Le persone si assumono le responsabilità delle proprie azioni ed evitano di criticare gli altri.
decision-mak ingLe nostre persone sanno esattamente come avviare e far andare avanti le iniziative all'interno dell'organizzazione.
campioni Abbiamo leader impegnati, desiderosi di diventare campioni di innovazione.esperti Disponiamo di esperti di innovazione che possono supportare i nostri progetti.talenti Abbiamo il talento interno per riuscire nei nostri progetti di innovazione.
selezione Abbiamo implementato i giusti sistemi di selezione e assunzione per sostenere una cultura dell'innovazione.
comunicazione Abbiamo buoni strumenti di collaborazione per sostenere i nostri sforzi di innovazione.ecosistema Siamo bravi nel far leva sulle nostre relazioni con fornitori e venditori finalizzate
tempo Lasciamo alle persone un tempo dedicato per individuare nuove opportunità.denaro Abbiamo un budget dedicato alla ricerca di opportunità.spazio Abbiamo uno spazio fisico e/o virtuale dedicato alla ricerca di opportunità.
generare Generiamo sistematicamente idee da un ampio e differenziato insieme di risorse.filtrare Filtriamo e raffiniamo metodicamente idee per identificare le opportunità più promettenti.
dare priorità Selezioniamo le opportunità sulla base di portafoglio di rischio chiaramente articolato.prototipo Trasformiamo velocemente le opportunità promettenti in prototipi.iterazione Abbiamo dei circuiti efficaci di feedback tra la nostra organizzazione e la voce del cliente.
rigetto Interrompiamo rapidamente i progetti sulla base di criteri di insuccesso predefiniti.
flessibilità I nostri processi sono personalizzati per essere flessibili e basati sul contesto piuttosto che basati sul controllo e la burocrazia.
lancio Lanciamo rapidamente sul mercato le opportunità più promettenti.scala Destiniamo rapidamente risorse per "scalare" le iniziative che mostrano promesse di clienti I nostri clienti ci considerano un'organizzazione innovativa.
concorrenti La nostra performance di innovazione è molto migliore di altre aziende nel nostro settore.
finanza I nostri sforzi di innovazione ci hanno portato ad una migliore prestazione finanziaria di altri nel nostro settore.
scopo Trattiamo l'innovazione come una strategia a lungo termine piuttosto che a breve termine.disciplina Abbiamo un approccio disciplinato, approvato e includente all'innovazione.
capacità I nostri progetti di innovazione hanno aiutato la nostra organizzazione a sviluppare nuove capacità che non avevamo tre anni fa.
soddisfazione Sono soddisfatto dal mio livello di partecipazione alle nostre iniziative di innovazione.
crescita Estendiamo e costruiamo consapevolmente le competenze del nostro personale attraverso la loro partecipazione a nuove iniziative.
ricompenseRicompensiamo il personale per la partecipazione ad opportunità potenzialmente a rischio, a prescindere dal risultato.
Survey sulla Cultura dell'Innovazione - MIT ©2013 (adattato da Epistema Srl ©2013 )I blocchi costitutivi dell'Indagine sull'Innovazione
Il modello di "Cultura dell'Innovazione" (Babson College - MIT-Massachusetts Institute of Technology) ha un totale di 6 componenti fondamentali,composti da 18 fattori e 54 elementi. Ogni conponente ha 3 fattori e ogni fattore è costituito da 3 elementi. I partecipanti all'Indagine devono valutareognuno dei 54 elementi della loro organizzazione, utilizzando un punteggio su una scala da 1 a 7, e usando la seguente graduazione di riferimento neivalori estremi minimi, medi e massimi: 1 = poco o affatto sostenuto e incoraggiato o solo in una piccola parte/funzione dell'organizzazione, ..., = 4 =mediamente sostenuto e incoraggiato in una parte importante dell'organizzazione, ..., 7 = largamente sostenuto e incoraggiato o in una grande parte oin quasi tutte le funzioni dell'organizzazione.I punteggi degli elementi vengono poi sommati per ottenere la media di ogni fattore, a loro volta i fattori vengono sommati per ottenere la media diogni componente fondamentale. La media complessiva dei 6 componenti viene chiamato "Quoziente di Innovazione". Da notare che la precisionedell'indagine aumenta al crescere della dimensione del campione, in particolare quando le risposte provengono da diversi livelli della gerarchiaaziendale e da diverse unità aziendali.
VALO
RI
Imprenditorialità
AbilitareCO
MPO
RTA
MEN
TI Energizzare
Coinvolgere
Creatività
Apprendimento
Sistemi
Progetti
Semplicità
RIS
OR
SE
Persone
CLI
MA
Collaborazione
Sicurezza
Impresa
Individuale
Conquistare
SUC
CES
SO
Esterno
PRO
CES
SI
Ideare
Formare
copertina strumento
ICA (innovation’s culture assessment) (MIT-Boston) - 2