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GESTIRE L’ AZIENDA SECONDO I PRINCIPI GESTIRE L’ AZIENDA SECONDO I PRINCIPI DELL’“ORGANIZZAZIONE SNELLA” DELL’“ORGANIZZAZIONE SNELLA”
Alcune testimonianze aziendaliAlcune testimonianze aziendali
Palazzo Bonin Longare, 3 Novembre 2005
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Evoluzioni recenti: il controllo di gestione Evoluzioni recenti: il controllo di gestione secondo il “lean thinking”secondo il “lean thinking”
Vicenza – Palazzo Bonin Longare, 3 Novembre 2005
Lino Canepari (l.canepari@jmac.it)
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Lean accounting: Che significa?
Lean accounting (in senso stretto)
Come rendere snella l’attività “amministrativa”
Come cambia il controllo di gestione in un ambiente
orientato alla lean organization
Accounting forLean
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LEAN ACCOUNTING: Come rendere snella l’attività amministrativa
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Anche i processi amministrativi devono divenire “lean” secondo i
seguenti principi: Le attività di controllo a posteriori vanno minimizzate prevenendo a
monte gli errori Tutti i processi amministrativi vanno analizzati per eliminare ogni
tipo di spreco e di ridondanza Il ruolo degli amministrativi va profondamente ripensato:
Occorre liberare parte del loro tempo Possono diventare agenti di cambiamento lean
Lean accounting
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10 %
90 %
Miglioramento
ControlliRegistrazioni
Tradizionale
60 %
40 %
Miglioramento
ControlliRegistrazioni
Lean
Il ruolo della lean accounting
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Alcuni processi che spesso sono passibili di significativi miglioramenti
sono:
Firme e approvazioni
Controllo e contabilizzazione fatture fornitori
Gestione crediti
Gestione ordini clienti e fornitori
Piani dei conti e registrazioni
Chiusure periodiche
Archiviazioni
……………….
Aree critiche
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Che fare? Eseguire almeno una volta l’anno un’analisi dei processi e delle attività svolte da tutte le strutture
Analizzare per ogni persona/ufficio/area le attività svolte per riconoscere gli sprechi (attività doppie, inutili, inefficienti, non informatizzate ecc.)
Ridefinire i processi e le attività in modo ottimizzato eliminando gli sprechi
NOTA BENE!L’esperienza dimostra che ogni volta che ci si sofferma ad analizzare le proprie modalità operative e a riflettere su quello che si fa si scoprono delle sorprese e si portano a casa dei miglioramenti!
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ACCOUNTING FOR LEAN: Come cambia il controllo di gestione
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Alcuni paradossi
Effetti sul Conto Economico di un intervento lean significativo sulla riduzione delle scorte
Passaggio da lavorazione esterna ad interna
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Periodo 1
Inventario iniziale p.f. 1.000Inventario finale p.f. 1.000Variaz. Inventario 0
Costi di produzioneConsumi 5.000Manodopera 2.500Costi indiretti 2.500Utilizzo scorteMaterialiManodoperaCosti indiretti
Costo del venduto 10.000
Effetti sul Conto Economico
Materiali 5Manodopera 2,5Costi Indiretti 2,5Tot. 10
Costo unitario prodotto
Prezzo vendita 11Unità vendute 1.000
Periodo 2
1.000
750
250
3.750
2.500
2.500
1.250
625625
11.250
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Periodo 1 Periodo 2
Ricavi 11.000 11.000Costo del venduto 10.000 11.250Margine 1.000 -250
Conto Economico
Periodo 1 Periodo 2Acquisti materiali 5.000 3.750Manodopera 2.500 2.500Costi Indiretti 2.500 2.500Esborsi totale 10.000 8.750
Cash Flow
Effetti sul Conto Economico (segue)
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Passaggio da lavorazione esterna ad interna
Prodotto A (ESTERNO)
Prodotto B (INTERNO)
TOTALE
Costo totale 1.000 12.000 13.000
Pezzi 10
Costo pezzo 100
Ore macchina 90
Costo/ora 133
Ricavi 1.200 15.000 16.200
Margine 200 3.000 3.200
Periodo X
Prodotto A (INTERNO)
Prodotto B (INTERNO)
TOTALE
1.200 10.800 12.000
10 90 100
120 120 120
1.200 15.000 16.200
0 4.200 4.200
Pezzi /ora A = 1
Periodo X + 1
?
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Riflessioni
Il modo di ragionare del controllo di gestione può non essere in linea con l’evoluzione lean dell’azienda
E’ necessario che, seguendo l’evoluzione dell’azienda, il controllo di gestione si attrezzi per misurare i veri risultati della lean
I sistemi tradizionali devono quindi evolvere verso un diverso modo di determinare e controllare i costi e i risultati aziendali in genere
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Accounting for lean
Il concetto di “Value Stream”
Value Stream Performance Measurement
Cost Accounting for Lean
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Gestione per “Value Streams”
In un contesto lean l’attenzione è puntata sui “Value streams”.
“Processi attraverso cui l’azienda crea valore per il cliente”
In un value stream idealmente la produzione è solo uno step in un processo che parte dalla ideazione e dalla vendita e arriva alla spedizione e all’incasso del credito e può includere anche soggetti esterni all’azienda come clienti e fornitori
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ReS VENDITA PRODUZIONE CONTROLLOCONTROLLOINCASSODISTRIBUZ.
Value stream 1
ReS VENDITA PRODUZIONE CONTROLLOCONTROLLOINCASSODISTRIBUZ.
Value stream 2
ReS VENDITA PRODUZIONE CONTROLLOCONTROLLOINCASSODISTRIBUZ.
Value stream 3
STRUTTURE
Visione dell’azienda per “Value Streams”
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Il Value Stream Performance Measurement System Si basa su rilevazioni giornaliere o addirittura orarie di singola cella e
periodiche (es. settimanali) di intero V.S. evidenziando gli scostamenti rispetto agli obiettivi
Non si propone di controllare le singole persone, ma di intervenire
tempestivamente sulle situazioni anomale e di promuovere il miglioramento
continuo
Non ha lo scopo di creare inutili competizioni tra diversi V.S.
Include poche significative misure prestazionali
Rappresenta le misure graficamente e visivamente evidenziando gli obiettivi
e i trend
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Esempi di misure di performance
Servizio fornito ai clienti Tempo evasione Puntualità ……
Servizio ricevuto dai fornitori Analisi incrociata scorte/consumi Indicatori di produzione
Lead time Efficienza impianti Tempi di set up Produttività…………
Indicatori di progettazione Tempo messa a punto Puntualità Standardizzazione…..
Indicatori generali Ricavi per persona Ricavi per mq. ………………..
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Determinazione del costo Si abbandona l’utilizzo del costo standard unitario di prodotto Si determina un costo effettivo unitario di value stream per periodo (es.
settimana) dividendo i costi direttamente imputabili al V.S. per le quantità
spedite Gli unici costi allocati generalmente sono quelli legati all’occupazione ed
espressi in una quota per mq. In questo modo si incoraggia la riduzione dello
spazio occupato dal V.S. Sulla base dei ricavi e dei costi del periodo si produce un conto economico di
V.S.
Rilevazioni consuntive Le rilevazioni diventano più semplici
Cost Accounting for Lean
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Materiali
Allorché le scorte sono ridotte al minimo e sono stabili, il costo dei materiali coincide con l’acquisto degli stessi
Manodopera
Il costo della manodopera è la somma dei costi delle persone che lavorano nel V.S. Non occorrono le onerose rilevazioni per ordine di lavoro o similari
Costi indiretti
Sono le spese sostenute per quel V.S. Non occorrono allocazioni strane. Non occorre gestire tanti centri di costo. Tendenzialmente i centri di costo coincidono con i V.S.
Costi indiretti non assegnabili a V.S.
Non vengono allocati, ma entrano nel conto economico generale di azienda. Anche questi costi vanno ridotti e i relativi processi migliorati continuamente
Ricavi
Fatturato dei prodotti ottenuti nel V.S.
Rilevazioni a consuntivo
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Il controllo di gestione non precede mai l’azienda, ma la segue. Quindi tanto più l’azienda diventa lean tanto più si può applicare l’ accounting for lean.
Per passare a un accounting for lean completo, l’azienda deve essere piuttosto avanti nel cammino verso la lean organization. In particolare devono essere definiti i value stream
Il processo di passaggio all’accounting for lean deve essere graduale
Conclusioni
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Si deve evitare che l’azienda evolva verso l’organizzazione snella mentre il controllo di gestione continui a ragionare in termini tradizionali.
E’ buona norma inserire qualcuno dell’Amministrazione o del Controllo di gestione nei gruppi di miglioramento lean in modo da coinvolgerli nell’impostazione dei sistemi di misura delle performance
E’ buona norma addestrare per tempo sia i produttivi che gli amministrativi su cosa significa misurare gli effetti dell’evoluzione lean o, in altri termini, promuovere la cultura sul lean accounting
L’esperienza insegna……….
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Grazie per l’attenzione!