1

“Piano Strategico 2007 -2010”

DirettoreGeneraleCredito

Valtellinese

Gruppo bancario Credito ValtellineseINCONTRO CON LA COMUNITA’ FINANZIARIA

Milano, 17 gennaio 2007

2

Avvertenze

Questo documento ha lo scopo di illustrare le strategie che il Gruppo vuole realizzare nel periodo 2007-2010.

Le previsioni contenute nel documento non sono state verificate da organi indipendenti.

Tutte le informazioni prospettiche qui contenute sono state predisposte sulla base di determinate assunzioni che potrebbero variare nel corso del prossimo quadriennio e, pertanto, i risultati potrebbero subire delle modifiche.

Questo documento non rappresenta né un’offerta né un invito ad acquistare o a sottoscrivere azioni e nessuna parte di tale documento può essere considerata la base di alcun contratto o accordo.

3

Agenda

Executive Summary

Operazione Aumento di Capitale

Mission

Elementi di scenario

Opportunità di sviluppo

Posizionamento attuale del Gruppo

Posizionamento obiettivo e dati previsionali

Progetti Strategici

4

Principali dati previsionali 2007 -2010

12,17%12,81%12,03%10,97%TIER 1 CAPITAL RATIO

12,98%14,17%13,96%13,73%TOTAL CAPITAL RATIO

194.564165.552130.77385.100UTILE NETTO CONSOLIDATO (migliaia di €)

56,4%57,9%60,7%64,5%COST/INCOME

10,1%9,3%8,5%7,5%ROE

0,9320,7930,6980,530EVOLUZIONE UTILE CONSOLIDATO PER AZIONE

19.31317.18214.75012.564IMPIEGHI (MLN €)

54.18949.10843.55338.357 PBL (MLN €)

1.6361.6261.3841.174FREE CAPITAL (MLN €)

1.9261.7801.5391.121PATRIMONIO NETTO MEDIO CONSOLIDATO (MLN €)

16.72215.21213.75812.359RACCOLTA DIRETTA CONSOLIDATA (MLN €)

18.15416.71415.04413.434RACCOLTA INDIRETTA CONSOLIDATA (MLN €)

2009 EXP 2010 EXP2008 EXP2007 EXPDATI PREVISIONALI

5

I tre principali driver per migliorare la formula competitiva

Il Gruppo si pone obiettivi di eccellenza sull’efficienza (masse per addetto) e di redditività attraverso un significativo miglioramento

delle performance di mercato (sviluppo) di tutte le banche del Gruppo, in particolar modo per il Credito Siciliano.

MIGLIORIPERFORMANCE DI

MERCATO

Sul lato personale, si prevede la semplificazione dell’organizzazione del Gruppo, ridisegnandola nell’ottica di

ottimizzare i processi.

Sugli altri costi amministrativi vi saranno interventi sugli strumenti di governo (cost effectiveness) predisponendo indicatori di

performance come per la rete commerciale.

Si prevede una riduzione dei costi legati ai Crediti (contenimento dei default) proseguimento con la modelizzazione del rating sul

credito.

GOVERNO COSTI

Potenziamento dell’offerta alle esigenze della clientela core, in particolare sul segmento impresa (estero, prodotti specializzati,

corporate finance), sul segmento privati (credito al consumo, bancassicurazione).

Focalizzazione sulla capacità di trasferire al mercato gli elementi distintivi dell’offerta e il processo di innovazione (time to market).

POTENZIAMENTODELL’OFFERTA

DRIVER DI MIGLIORAMENTO DELLA FORMULA COMPETITIVA

6

Agenda

Executive Summary

Operazione Aumento di Capitale

Mission

Elementi di scenario

Opportunità di sviluppo

Posizionamento attuale del Gruppo

Posizionamento obiettivo e dati previsionali

Progetti Strategici

7

Patrimonio banche popolari quotate

4.729

4.169

3.1322.809

2.530

1.326

843501

1570

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

4.500

5.000

5.500

BPU BPVN BPM BPI BPER POPSO CREVAL ETRURIA INTRA

Patrimonio banche popolari quotate (30.06.2006, Mio €)

8

Struttura dell’operazione aumento di capitale

La struttura dell’operazione di rafforzamento patrimoniale si articola in tre fasi:

1. Aumento gratuito del valore nominale delle azioni da 3 a 3,5 euro con conseguente aumento del capitale sociale;

2. Aumento di capitale a pagamento nel 2007. Il prezzo di emissione saràcompreso tra 9 e 11 euro. Assegnazione gratuita di warrant daesercitare nel 2008 e nel 2009 ad un prezzo pari a un prezzo medio di mercato delle azioni del CV nei tre mesi antecedenti alla data di esercizio scontato del 20%;

3. Attribuzione gratuita di azioni a favore dei sottoscrittori dell’aumento di capitale che manterranno le azioni fino al 12 luglio 2008, data in cui ricorre il Centenario di Fondazione della Banca Piccolo Credito Valtellinese (Bonus shares).

L’operazione prevede un incremento patrimoniale di 990 milioni di euro in 3 anni

9

Aumento di capitale a pagamento

In ipotesi di integrale conversione dell’ultima tranche del prestito convertibile 2004/2007, il capitale sociale del Credito Valtellinese sarà costituito da massime 107.107.191 azioni;

Il rapporto di emissione è stabilito in 1 nuova azione ogni 2 possedute;

Il prezzo di emissione delle azioni sarà compreso tra 9 e 11 euro e verrà conferita la delega al CdA per la determinazione del prezzo definitivo all’avvio dell’operazione;

In ipotesi di emissione delle azioni ad un prezzo di 10 euro si avrebbe:

- n. azioni al 30.04.2007 107.107.191 - rapporto di emissione 1/2 - n. azioni da emettere 53.553.595 - book value per azione al 30.04.2007 9,096 - prezzo di emissione 10,000 - valore nominale (valore post aumento gratuito) 3,500 - sovrapprezzo di emissione 6,500 - variazione capitale sociale 187.437.583 - variazione sovrapprezzi di emissione 348.098.368VARIAZIONE PATRIMONIO NETTO 535.535.950

Aumento di capitale a pagamento - 2007

10

WARRANT 2008

Si ipotizzi che il prezzo medio dell’azione nel periodo di riferimento del 2008 sia pari a 13 euro. Applicando lo sconto previsto del 20%, il prezzo di esercizio del warrant 2008 sarebbe pari a 10,4 euro. In tale ipotesi si otterrebbe:

- rapporto di emissione 2/5 - warrant da emettere 21.421.438 - numero azioni sottoscrivibili per ogni warrant 1 - n. azioni da emettere 21.421.438 - prezzo di esercizio 10,400 - valore nominale (valore post aumento gratuito) 3,500 - sovrapprezzo di emissione 6,900 - variazione capitale sociale 74.975.033 - variazione sovrapprezzi di emissione 147.807.922VARIAZIONE PATRIMONIO NETTO 222.782.955

Warrant con esercizio nel 2008

11

WARRANT 2009

Si ipotizzi che il prezzo medio dell’azione nel periodo di riferimento del 2009 sia pari a 13,5 euro. Applicando lo sconto previsto del 20%, il prezzo di esercizio del warrant 2009 sarebbe pari a 10,8 euro. In tale ipotesi si otterrebbe:

- rapporto di emissione 2/5 - warrant da emettere 21.421.438 - numero azioni sottoscrivibili per ogni warrant 1 - n. azioni da emettere 21.421.438 - prezzo di esercizio 10,800 - valore nominale (valore post aumento gratuito) 3,500 - sovrapprezzo di emissione 7,300 - variazione capitale sociale 74.975.033 - variazione sovrapprezzi di emissione 156.376.497VARIAZIONE PATRIMONIO NETTO 231.351.530

Warrant con esercizio nel 2009

12

Focus sugli 86.000 azionisti

Azionisti per fasce di possesso

Il 70% degli azionisti ha meno di 500 azioni;

Un azionista che possiede 500 azioni aderendo all’aumento di capitale avrebbe un esborso di 4.620 euro in 3 anni.

60.243

820 66 671.4724.759

7.69411.245

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

con menodi 500

da 500 a1.000

da 1.000 a2.000

da 2.000 a5.000

da 5.000 a10.000

da 10.000a 50.000

da 50.000a 100.000

oltre100.000

13

Agenda

Executive Summary

Operazione Aumento di Capitale

Mission

Elementi di scenario

Opportunità di sviluppo

Posizionamento attuale del Gruppo

Posizionamento obiettivo e dati previsionali

Progetti Strategici

14

L’evoluzione del contesto in atto indica la validità di essere Banca Popolare per il Gruppo Creval

Per sua natura il business presuppone un rapporto di fiducia tra banca e cliente

Per sua natura il business presuppone un rapporto di fiducia tra banca e cliente

Mercati più dinamici e prodotti più complessi richiedono personale eccellente e strutture

organizzative adeguate

Mercati più dinamici e prodotti più complessi richiedono personale eccellente e strutture

organizzative adeguate

Il sistema bancario italiano è chiamato oggi

più che mai a svolgere un ruolo chiave per lo

sviluppo del sistema paese

Il sistema bancario italiano è chiamato oggi

più che mai a svolgere un ruolo chiave per lo

sviluppo del sistema paese

PREMIA ESSERE SPECIALISTI NELLA

RELAZIONE CON I CLIENTI (SOCI), I DIPENDENTI E I

TERRITORI

PREMIA ESSERE SPECIALISTI NELLA

RELAZIONE CON I CLIENTI (SOCI), I DIPENDENTI E I

TERRITORI

Il modello popolare è di successo in Europa

Il modello popolare è di successo in Europa

Accelerazione del processo aggregativo (maggiore

liberalizzazione)

Accelerazione del processo aggregativo (maggiore

liberalizzazione)

ESSERE BANCA POPOLARE È UNA SCELTA VINCENTE

PER IL GRUPPO CREVAL

ESSERE BANCA POPOLARE È UNA SCELTA VINCENTE

PER IL GRUPPO CREVAL

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Essere Banca Popolare per il Gruppo Creval vuol dire..

SVOLGERE UN RUOLO DETERMINANTE SUL TERRITORIO

SVOLGERE UN RUOLO DETERMINANTE SUL TERRITORIO

ESSERE ATTIVO NELLA PROMOZIONE E SVILUPPO DEL TERRITORIO

ESSERE ATTIVO NELLA PROMOZIONE E SVILUPPO DEL TERRITORIO

RISERVARE AL SOCIO UNA RELAZIONE SPECIALE PER STIMOLARE NEL TEMPO LA

CONTRIBUZIONE AL CAPITALE DELLA BANCA DA PARTE DEL TERRITORIO

RISERVARE AL SOCIO UNA RELAZIONE SPECIALE PER STIMOLARE NEL TEMPO LA

CONTRIBUZIONE AL CAPITALE DELLA BANCA DA PARTE DEL TERRITORIO

AVERE RELAZIONI FORTI CON IL SEGMENTO RETAIL E PICCOLE/MEDIE IMPRESE

AVERE RELAZIONI FORTI CON IL SEGMENTO RETAIL E PICCOLE/MEDIE IMPRESE

16

GRUPPO – situazione al 30/06/2006

Nota: Il 45% delle imprese micro non sono affidate

L’87,4% dei cdg sono retail

di questi il 71,6% privati e il 15,8% piccole imprese

30,0%28,2%20,1%21,7%MARGINE

73,2%14,0%2,7%10,1%IMPIEGHI

9,3%18,2%59,4%13,1%RACCOLTA GLOBALE

32,7%16,6%38,7%12,0%ASSET

1,9%15,8%10,7%71,6%CDG

> = 250.000 € di accordato

> =0 e < di 250.000 € di accordato

>= 50-000 € di raccolta globale

> 0 e < di 50.000 €di raccolta globale

Medie-GrandiImprese

Piccole ImpreseAffluent e Private

Mass market

IMPRESE E PAPRIVATI

17

Statuto art. 2 - Scopo del Credito Valtellinese

STATUTO 2006: ART. 2:

“La Società ha per scopo la raccolta del risparmio e l'esercizio del credito, tanto nei confronti dei propri Soci che dei non

Soci, e si ispira ai principi della mutualità; essa si propone altresì di sostenere e promuovere lo sviluppo di

tutte le attività produttive con particolare riguardo a quelle minori

e alle imprese cooperative e di favorire, in conformità alle

intenzioni dei suoi fondatori e alla sua tradizionale ispirazione

cristiana, le istituzioni tendenti a migliorare le condizioni morali,

intellettuali ed economiche delle classi meno abbienti, anche con

attività benefiche”.

18

Agenda

Executive Summary

Operazione Aumento di Capitale

Mission

Elementi di scenario

Opportunità di sviluppo

Posizionamento attuale del Gruppo

Posizionamento obiettivo e dati previsionali

Progetti Strategici

19

Il sistema bancario italiano sta entrando in una nuova fase

TASSI DI CRESCITA DELLE MASSE DECRESCENTI

CONTRAZIONEMARGINI

CLIENTI PIÙ ESIGENTIAUMENTA LA PRESSIONE

COMPETITIVA

Più difficoltà rispetto al passato per ottenere

performance di eccellenza

20

Previsioni 2009: il mercato bancario crescerà a tassi decrescenti

Crescita attesa più elevata del risparmio gestito, rispetto agli impieghi e allaraccolta diretta

Fonte: Prometeia

Cre

scit

a Y

oY

(%2

00

5-2

00

9)

21

Esiste il rischio concreto di contrazione dei margini

Le previsioni Prometeia sono di una forbice dei tassi quasi stabile

I recenti interventi normativi (es. Decreto Bersani) complicano la gestione del margine finanziario da parte degli Istituti di Credito

Crescente competizione sui tassi attivi e passivi (conti deposito con remunerazioni sopra il 2,5% e mutui con spread inferiori all’1%)

RISCHIO RIDUZIONE MARGINE DI INTERESSE

Progressiva compressione delle commissioni per interventi normativi (ad es. MIFID per la negoziazione titoli, SEPA e azione UE sulle commissioni legate ai trasferimenti)

Riduzione asimmetria informativa tradomanda e offerta (trasparenza, Patti Chiari)

Adozione da parte della clientela di prodotti complessi a “basso costo” (es. ETF)

MAGGIORI DIFFICOLTÀANCHE SULLE COMMISSIONI

22

Clienti sempre più esigenti

PRIVATI (PERSONE FISICHE) IMPRESE (PERSONE GIURIDICHE)

Cambiamento strutturale della domanda (invecchiamento della popolazione, crescita degli extracomunitari, single,..)

Modelli di consumo che mutano nel corso del ciclo di vita e in funzione delle aree di bisogno

Cresce l’utilizzo dei canali a distanza anche se la filialeresta il principale canale di riferimento

Imprese sempre piùinternazionalizzate

Aumento atteso della bancarizzazione dei professionisti

Cresce la propensione all’acquisto di servizi non bancari da Istituti di Credito (Outsourcing)

Maggiore la penetrazione del canale internet sulle imprese rispetto ai privati

Cresce l’importanza del comparto no profit

Cresce la domanda di personale competente e trasparenza (fiducia)

23

Aumenta la pressione competitiva

Operatori di dimensioni sempre più elevate (anche tra le popolari), in grado di essere più competitivi (economie di scala, diversificazione)

Maggior numero di Gruppi bancari che adottano nuovimodelli di business (specializzazionecliente/prodotto/canale)

Ingresso di operatori bancari esteri che portano un knowhow più avanzato provenendo da mercati più maturi rispetto all’Italia (es. ABN, BNP, ..)

New comers con forti competenze nella distribuzione e ingenti risorse finanziarie (ad es. Auchan per la GDO, SOPAF per le holding diversificate)

24

Nella nuova fase saranno premiate le banche commerciali che sapranno essere ..

Fortemente orientate al cliente e adeguatamente focalizzate sulle nuove esigenze (trasparenza, consulenza e time to market)

Capaci di cogliere le opportunitàanche modificando il proprio modello di business

Orientate costantemente all’efficienza

MODELLIORGANIZZATIVI

SEMPLICI E FLESSIBILI

PERSONALE ECCELLENTE

GOVERNO DELLE TECNOLOGIE

FATTORI DI SUCCESSO

25

Lo scenario presenta opportunità importanti per le banche commerciali italiane

ESTEROIl basso livello di

bancarizzazione dei paesi dell’Est Europa li rende molto

attrattivi

CREDITO ALLE FAMIGLIE

Il basso tasso di indebitamento delle famiglie italiane rispetto al

resto d’Europa fa prevedere crescite significative di questo

comparto

ASSICURAZIONIMinor peso del danni e del vita sul PIL italiano rispetto al resto d’Europa e la crescita maggiore del canale bancario nel danni rispetto a quelli tradizionali

fanno prevedere crescite significative

26

Agenda

Executive Summary

Operazione Aumento di Capitale

Mission

Elementi di scenario

Opportunità di sviluppo

Posizionamento attuale del Gruppo

Posizionamento obiettivo e dati previsionali

Progetti Strategici

27

Principali opportunità per il Gruppo

OPPORTUNITÀ

CRESCITA PER LINEE INTERNECRESCITA PER LINEE INTERNE

CRESCITA PER LINEE ESTERNECRESCITA PER LINEE ESTERNE

CREDITO AL CONSUMOCREDITO AL CONSUMO

ASSICURAZIONIASSICURAZIONI

MERCATO ESTEROMERCATO ESTERO

Apertura di 100 sportelli entro il 2010 nel nord Italia (Lombardia, Veneto e

Piemonte)

Apertura di 100 sportelli entro il 2010 nel nord Italia (Lombardia, Veneto e

Piemonte)

Due accordi di partnership (come Cividale)

Due accordi di partnership (come Cividale)

Sviluppo società di prodotto insieme ad altre realtà per veicolare i prodotti non

finalizzati su reti proprie e di terzi

Sviluppo società di prodotto insieme ad altre realtà per veicolare i prodotti non

finalizzati su reti proprie e di terzi

Ampliamento dell’offerta e vendita tramite sportelli di terzi di prodotti

assicurativi Global

Ampliamento dell’offerta e vendita tramite sportelli di terzi di prodotti

assicurativi Global

Ampliamento dell’offerta e miglioramento del servizio oggi offerto

alla clientela

Ampliamento dell’offerta e miglioramento del servizio oggi offerto

alla clientela

COME REALIZZARLE

28

LINEE INTERNE: Posizionamento attuale e sviluppi futuri –rafforzamento de nord Italia

Regioni dove il Gruppo è gia presente

Regioni obiettivo linee interne

Regioni senza interesse di sviluppo

N N° sportelli del Gruppo nella regione

Credito Valtellinese

Completamento della direttrice pedemontana ed espansione nel nord del Piemonte (Verbania).

Credito Artigiano

Consolidamento della propria presenza a Milano e nelle zone di tradizionale presenza ed espansione in nuove province della Lombardia (Lodi), Emilia Romagna (Piacenza) e Toscana (Lucca).

Credito Siciliano

Non si prevedono nuove aperture. La priorità è il completamento del processo di razionalizzazione.

Banca dell’Artigianato e dell’Industria

La Banca intende intensificare la propria presenza in Veneto, per cui, oltre a Vicenza e Verona, saranno aperte nuove filiali nella provincia di Padova. Si prevede anche un infittimento nella provincia storica di Brescia.

16

194

11

136

10

Dati del Gruppo al 31/12/2006

TOTALESPORTELLI

367

Quo

te d

i mer

cato

a g

iugn

o 20

06

0,23%0,48%

0,32%0,28%

4,65%6,05%

0,11%0,14%

1,88%2,44%

LAZIO

TOSCANA

SICILIA

VENETO

LOMBARDIA

Impieghi Raccolta

29

Crescita del Gruppo: rete territoriale

500sportellinel 2010

30

Indice del documento

Executive Summary

Operazione Aumento di Capitale

Mission

Elementi di scenario

Opportunità di sviluppo

Posizionamento attuale del Gruppo

Posizionamento obiettivo e dati previsionali

Progetti Strategici

31

I principali risultati patrimoniali ed economici del Gruppo - Dati patrimoniali

8.247

9.86310.972

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

2004 2005 Exp2006

Raccolta diretta Raccolta indiretta

10.45611.587

12.537

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

2004 2005 Exp2006

Impieghi Prodotto bancario lordo

9.675

11.33310.489

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

2004 2005 Exp2006

28.37831.939

34.842

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

2004 2005 Exp2006

Val

ori in M

io €

Val

ori in M

io €

Val

ori in M

io €

Val

ori in M

io €

CAGR: 8,2%

CAGR: 15,3%

CAGR: 9,5%

CAGR: 10,8%

32

I principali risultati patrimoniali ed economici del Gruppo – La redditività

Costi operativi

321

349

370

290

300

310

320

330

340

350

360

370

380

2004 2005 Exp2006

Utile netto

5055,5

66,4

0

10

20

30

40

50

60

70

80

2004 2005 Exp2006

Val

ori in M

io €

Val

ori in M

io €

CAGR: 15,2%

33

I principali indicatori di redditività e di efficienza

69,6%

68,1%

67,2%

66,00%

66,50%

67,00%

67,50%

68,00%

68,50%

69,00%

69,50%

70,00%

2004 2005 Exp2006

Raccolta per dipendente (produttività) Roe

7,7%

7,3%

7,6%

6,00%

6,50%

7,00%

7,50%

8,00%

2004 2005 Exp2006

Cost income

6,5

6,7

7,1

6,2

6,3

6,4

6,5

6,6

6,7

6,8

6,9

7

7,1

7,2

2004 2005 Exp2006

Val

ori in M

io €

34

Politica dividendi Credito Valtellinese: utile, monte dividendi e payout

9

13 1316

23 24 25 26

32

36

42

48

36

18

810 11

1416 17

21 21

2631

75%

85%80%

86%

69%

86%

70% 73%78%

68%

72% 75%

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006E

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Monte dividendi (mln €) Utile netto (mln €) Pay out ratio

POLITICA DEI DIVIDENDI: politica della capogruppo orientata alla crescita costante delmonte dividendi mediante una politica di stabilizzazione del pay out ratio su livelli medi decisamente elevati. Monte dividendi 2006: +16,1%.

35

Politica dividendi CV: dividendo e dividend yield *

POLITICA DEI DIVIDENDI: politica aziendale improntata alla stabilità del dividendo ed al mantenimento di un rendimento del titolo (dividend/yield) elevato. Dal 1996 il d/y (escluso il capital gain del titolo) si mantiene costantemente al di sopra del tasso medio annuale dei BOT a 12 mesi.

40404040

3636

33333331

36

10,9

8,4

6,3

8,69,3

5,7 5,75,6 5,56,1 5,7

5,0

3,7

8,8

4,5

3,1

4,74,0

3,42,2 2,2 2,2

25

30

35

40

45

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

1

3

5

7

9

11

13

* Dividendo di competenza / prezzo medio azione (medie giornaliere)

Dividend yield Tasso medio BOT 12 m Dividendo unitario (euro cent)

36

Indice del documento

Executive Summary

Operazione Aumento di Capitale

Mission

Elementi di scenario

Opportunità di sviluppo

Posizionamento attuale del Gruppo

Posizionamento obiettivo e dati previsionali

Progetti Strategici

37

Scelte di posizionamento obiettivo

Essere banca principale per il mass market, la clientela affluent e Piccole/Medie imprese (profit e no profit)

Essere banca principale o banca complementare per i segmenti private, grandi imprese e PA locale

Esclusa la focalizzazione sulla PA centrale

CLIENTI

Focus sul business bancario

Ampliamento dell’area assicurativa anche alle PMI

Offerta di servizi non bancari da offrire con alleanze solo nella misura in cui contribuiscono a rinforzare la relazione con la clientela “core”

PRODOTTI

Focus sulla multicanalità integrata (filiale e canali a distanza)

Esclusa l’offerta del solo canale internet.

CANALI

38

CANALI: Posizionamento attuale e sviluppi futuri – focus sulla multicanalità integrata

7303.37613.435

49.026

87.545

119.710

151.129

185.480

219.115254.518

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Utenti della LINEA BANC@PERTADriver 1 – aumentare le persone per m2

Utilizzare le filiali come punto di appoggio di professionisti (modello Reteaperta) che si recano

direttamente dal cliente e svolgono azioni di sviluppo fuori sede

Con la nuova Normativa sull’Offerta Fuori Sede (Circolare Banca d’Italia N° 1266852 del 29-12-

2005) “…e banche possono avvalersi altri soggetti convenzionati che svolgono in via

principale un’attività professionale o commerciale, cui è funzionale la distribuzione di

prodotti bancari”

Driver 2 – gestione flessibile delle risorse

B. Le risorse non impiegate allo sportello vengono dedicate allo sviluppo o assistenza a

distanza

A. Liberare la rete dal back office per aumentare il tempo a disposizione della relazione con il cliente

C. Ingegnerizzare i meccanismi di pianificazione commerciale per gestire al

meglio i flussi di accesso

Driver 3 – gestione flessibile degli orari di apertura

Per il servizio mobile da un anno del suo lancio sono state

eseguite più di 23.000 operazioni tra consultative e

dispositive.

39

Dati previsionali – Utile netto

66.400

85.100

130.773

165.552

194.564

0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

2006 EXP 2007 EXP 2008 EXP 2009 EXP 2010 EXP

Evoluzione utile netto (2006-2010, ‘000 €)

CAGR 2006-2010= +30,8%

40

Dati previsionali – Patrimonializzazione – Tier 1 Capital Ratio

Tier 1 Capital Ratio (2006-2010, %)

12,03%12,81%

12,17%

6,14%

10,97%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

20%

2006 EXP 2007 EXP 2008 EXP 2009 EXP 2010 EXP

41

Dati previsionali – Patrimonializzazione – Total Capital Ratio

Total Capital Ratio (2006-2010, %)

13,96% 14,17%12,98%

9,52%

13,73%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

20%

2006 EXP 2007 EXP 2008 EXP 2009 EXP 2010 EXP

42

Dati previsionali – Patrimonializzazione – Free Capital

Free Capital (2006-2010, Mio €)

573

1.174

1.384

1.626 1.636

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

1.800

2.000

2006 EXP 2007 EXP 2008 EXP 2009 EXP 2010 EXP

CAGR 2006-2010= +30,0%

43

Dati previsionali – Prodotto bancario lordo

Evoluzione PBL (2006-2010, Mio €)

34.84238.357

43.553

48.891

54.189

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

2006 EXP 2007 EXP 2008 EXP 2009 EXP 2010 EXP

CAGR 2006-2010= +11,7%

44

Dati previsionali – Cost Income

Evoluzione Cost/Income (2006-2010, %)Evoluzione Cost/Income (2006-2010, %)

67,2%

64,5%

60,7%

57,9%

56,4%

55%

57%

59%

61%

63%

65%

67%

69%

2006 EXP 2007 EXP 2008 EXP 2009 EXP 2010 EXP

45

Dati previsionali – ROE

Evoluzione ROE (2006-2010, %)

7,6%

8,5%

9,3%

10,1%

7,5%

6%

8%

10%

2006 EXP 2007 EXP 2008 EXP 2009 EXP 2010 EXP

46

Dati previsionali - Utile per azione consolidato –(EPS)

Evoluzione Utile per azione consolidato (2006-2010, %)

0,7300,698

0,793

0,932

0,530

0,000

0,100

0,200

0,300

0,400

0,500

0,600

0,700

0,800

0,900

1,000

2006 EXP 2007 EXP 2008 EXP 2009 EXP 2010 EXP

47

Indice del documento

Executive Summary

Operazione Aumento di Capitale

Mission

Elementi di scenario

Opportunità di sviluppo

Posizionamento attuale del Gruppo

Posizionamento obiettivo e dati previsionali

Progetti Strategici

48

Il Piano Strategico prevede l’avvio di progetti di Gruppo per realizzare gli obiettivi sfidanti indicati per il periodo 2007-2010

Ridefinire il processo e gli strumenti a supporto per la predisposizione dei budget e il monitoraggio degli eventuali scostamenti e individuazione delle azioni

correttive

Ridefinire l’architettura organizzativa del Gruppo in modo tale da aumentarne l’efficienza e la focalizzazione

sul core business

Completamento del processo di razionalizzazione

Espansione nel Veneto nelle province di Verona, Vicenza e Padova

Realizzazione modelli di filiale innovativi differenziate per segmento di clientela servito

Lancio nuovi prodotti segmento impresa (estero, prodotti specializzati, corporate finance) e l’area dei

privati (credito al consumo, bancassicurazione)

OBIETTIVO

Governo costi

Ottimizzazioneorganizzativa

CreditoSiciliano

ProgettoVeneto

Nuova filiale

Potenziamento dell’offerta

PROGETTI

RIDUZIONEDEL

COST/INCOME DI 10 p.p.

INCREMENTO UTILE CAGR 2007-2010

20%

40 SPORTELLI ENTRO 2010

INCREMENTO MASSE PER ADDETTO

INCREMENTO PBL 2006-

2010DELL’11,7%

PRINCIPALIRISULTATI

49

Principali dati previsionali 2007 -2010

12,17%12,81%12,03%10,97%TIER 1 CAPITAL RATIO

12,98%14,17%13,96%13,73%TOTAL CAPITAL RATIO

194.564165.552130.77385.100UTILE NETTO CONSOLIDATO (migliaia di €)

56,4%57,9%60,7%64,5%COST/INCOME

10,1%9,3%8,5%7,5%ROE

0,9320,7930,6980,530EVOLUZIONE UTILE CONSOLIDATO PER AZIONE

19.31317.18214.75012.564IMPIEGHI (MLN €)

54.18949.10843.553 38.357PBL (MLN €)

1.6361.6261.3841.174FREE CAPITAL (MLN €)

1.9261.7801.5391.121PATRIMONIO NETTO MEDIO CONSOLIDATO (MLN €)

16.72215.21213.75812.359RACCOLTA DIRETTA CONSOLIDATA (MLN €)

18.15416.71415.04413.434RACCOLTA INDIRETTA CONSOLIDATA (MLN €)

2009 EXP 2010 EXP2008 EXP2007 EXPDATI PREVISIONALI

50

“Piano Strategico 2007 -2010”

DirettoreGeneraleCredito

Valtellinese

Gruppo bancario Credito ValtellineseINCONTRO CON LA COMUNITA’ FINANZIARIA

Milano, 17 gennaio 2007