Post on 01-Jul-2015
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Una nuova cultura
organizzativa orientata
al miglioramento
e ai processi
Italo Benedini Responsabile Area Modelli d’Eccellenza di AICQ
Vincenzo Mazzaro Presidente AICQ
PERCHÉ SERVE UNA NUOVA
CULTURA ORGANIZZATIVA?
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La competitività del Sistema Italia è lontana da quella dei competitor a livello europeo e mondiale
Dalle indagini sulla competitività del World Economic Forum (WEF) e dell’Institute for Management Development (IMD) risulta che la competitività del Sistema Italia permane su livelli di allarme.
L’Italia nel 2011 era infatti al 43° posto sui 142 paesi valutati dal WEF e al 42° posto sui 59 paesi valutati da IMD. La sua posizione presenta variazioni incerte dall’anno precedente (+5 posizioni per WEF, – 2 posizioni per IMD)
Nel contesto dei paesi del G8, l’Italia è al 7° posto, mentre è al 10° nel G20
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Posizionamento dell’Italia, nella classifica di
competitività WEF 2011 (142 paesi)
1. Svizzera
3. Svezia
4. Finlandia
5. USA
6. Germania
7. Olanda
8. Danimarca
10.Regno Unito
14.Belgio
16.Norvegia
18.Francia
19.Austria
23.Lussemburgo
29.Irlanda
30.Islanda
31. (Cile)
33.Estonia
36.Spagna
38.Rep. Ceca
41. (Tunisia)
42.Polonia
43.Italia
44.Lituania
46.Portogallo
49.Cipro
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50
LA COMPETITIVITÀ DELL’ITALIA
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LA COMPETITIVITÀ DELL’ITALIA
Il posizionamento dell’Italia secondo l’Institute for Management Development
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Alcuni commenti dell’World Economic Forum
L’Italia ha guadagnato 5 posizioni, arrivando nel 2011 al 43° posto, ma
rimane il paese del G7 con la posizione più bassa. …………….. .
La competitività complessiva continua ad essere condizionata da
alcune debolezze strutturali nella sua economia.
Il mercato del lavoro rimane estremamente rigido (l’efficienza del mercato
del lavoro è classificata al 123° posto), ostacolando la creazione di posti di
lavoro.
Il mercato finanziario non è sufficientemente sviluppato per poter fornire il
supporto finanziario per lo sviluppo (97° posto).
Altre debolezze istituzionali sono l’alto livello di corruzione, la criminalità
organizzata e la scarsa indipendenza percepita per il sistema giudiziario, che
determinano un incremento dei costi e creano mancanza di fiducia
negli investitori.
L’Italia è classificata all’88° posto per quanto riguarda l’ambiente delle
istituzioni.
LA COMPETITIVITÀ DELL’ITALIA
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Presupposti per la crescita e fondamenti della competitività
Un’ottica di medio lungo periodo nella definizione della proposta di valore per
i Clienti e del Modello di Business (VISION)
Una chiara STRATEGIA di breve-medio-lungo termine termine basata sul
rapporto con i clienti (analisi attese, coinvolgimento)
Una GESTIONE DELLE RISORSE efficace ed efficiente (risorse umane,
risorse finanziarie, risorse materiali, risorse informative e conoscenze,
partnership)
Razionalizzazione e semplificazione dei PROCESSI per migliorarne
l’efficacia e l’efficienza e migliorare i PRODOTTI e SERVIZI
Un efficace monitoraggio dei RISULTATI, anche ed in particolare nell’ottica
della competitività
LA COMPETITIVITÀ DELL’ITALIA
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LA COMPETITIVITÀ DELL’ITALIA
ED IL MODELLO EFQM L
EA
DE
RS
HIP
FATTORI RISULTATI
GESTIONE DEL
PERSONALE
PARTNERSHIP
E RISORSE
RISULTATI
RELATIVI AL
CLIENTE
RISULTATI
RELATIVI AL
PERSONALE
RISULTATI
RELATIVI
ALLA SOCIETA’
STRATEGIE
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APPRENDIMENTO, CREATIVITA’ E INNOVAZIONE
VISION
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A prescindere dal settore in cui opera, dalle sue dimensioni, struttura o maturità,
qualsiasi organizzazione ha bisogno di dotarsi di un adeguato sistema di
management (“gestione”).
Mediante i Modelli per l’Eccellenza essa può farlo nel modo migliore perché:
I Modelli sono strumenti pratici che permettono di verificare
l’organizzazione a fronte di criteri largamente condivisi
Forniscono una visione olistica dell’organizzazione,
permettendo di individuare i punti forti e le aree da migliorare
Permettono di correlare ciò che l’organizzazione fa (i “fattori
abilitanti”) con i risultati
Sono in grado di misurare la posizione dell’organizzazione sul
cammino verso l’eccellenza ed i progressi ottenuti
Permettono di confrontarsi con le organizzazioni migliori
Permettono di focalizzare progetti ed iniziative di miglioramento
sulle priorità
L’ESIGENZA DI UN MODELLO
Un metro per misurare e confrontare le organizzazioni
Uno “strumento campione”
con cui ogni organizzazione può
• tarare i propri strumenti gestionali
• individuare i propri punti di forza e di debolezza, attraverso l’ “autovalutazione”
• assicurare un fondamento razionale ai programmi strategici di miglioramento
Un insieme di best practice di alto livellotra le quali è possibile individuare le proprie risposte
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A CHE COSA SERVE UN MODELLO
D’ECCELLENZA?
Non è fissato un livello standard di eccellenza
comune a tutte le organizzazioni
Ogni organizzazione deve comprendere quale
possa essere il proprio livello di eccellenza
sostenibile, in funzione del contesto in cui opera e
delle risorse di cui dispone
In questo sforzo di comprensione l’ottica deve
essere non di breve, ma di medio – lungo periodo
Il livello di eccellenza sostenibile può variare nel
tempo in funzione dei cambiamenti interni / esterni
all’organizzazione
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IL MODELLO EFQM EL’ECCELLENZA SOSTENIBILE
SISTEMA
QUALITA’
PROCESSI E
MIGLIORAMENTO
CONTINUO
ECCELLENZA
In altri termini, l’applicazione di
un modello di Eccellenza è il
modo più efficace e coerente
per proseguire il consolidamento
e la strutturazione, nell’ottica
della eccellenza, del sistema
di management per le or-
ganizzazioni che hanno
costruito un sistema di
gestione basato sulle
Norme ISO 9000:2000
(in particolare
ISO9004:2000)
C’è una sostanziale
coincidenza tra i
concetti fondamen-
tali della eccellenza ed i
principi di gestione per la
Qualità della ISO9004:2000
MODELLI
TQM
STRATEGIE
TQM
ISO9000:2000
ISO9000:94
REQUISITI DI
BASE
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IL MODELLO EFQM E LE NOME
DEI SISTEMI PER LA QUALITÀ
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IL MODELLO EFQM: GLI ELEMENTI
CHE LO COMPONGONO
I Concetti
Fondamentali
dell’Eccellenza
I Criteri (Fattori abilitanti e
Risultati) La Metrica
RADAR
LO SVILUPPO DEL MODELLO
Ciascun criterio è suddiviso in sottocriteri, ed i relativi contenuti sono definiti da “Punti Guida” che rappre-sentano le buone pratiche con cui l’organizzazione può confrontarsi e a cui deve riferirsi
Le nove caselle rappresentano i criteri in base ai quali valutare come l’organizzazione risponde ai concetti dell’eccellenza
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Ottenere Risultati Bilaciati
Creare Valore per i Clienti
Guidare con Visione del futuro , Ispirazione ed Integrità
Gestione per ProcessiAlimentare la Creativitàe l’Innovazione
Agire con Responsibilità per un Futuro Sostenibile
Ottenere il Successo attraverso il Personale
Costruirele Partnership
I CONCETTI FONDAMENTALI DEL
MODELLO EFQM 2010
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Le organizzazioni eccellenti generano sempre maggior valore e più
elevati livelli di prestazione attraverso l’innovazione continua e
sistematica, convogliando la creatività del proprio personale.
In pratica le organizzazioni eccellenti:
• Stabiliscono e gestiscono reti per identificare le opportunità di innovazione
dai segnali provenienti tanto dall’ ambiente interno che dall’esterno.
• Fissano fini e obiettivi chiari per l’innovazione e mettono a punto le proprie
strategie in linea con i risultati raggiunti attraverso l’innovazione.
• Predispongono approcci atti a stimolare il coinvolgimento del personale, dei
clienti e della società nella generazione di idee e innovazione.
• Creano una cultura imprenditoriale per favorire l’innovazione in tutti gli
aspetti dell’organizzazione.
• Fanno un uso dell’innovazione che va ben al di là degli aspetti tecnici, ma
tende a mettere in luce nuovi modi di offrire valore ai clienti, di lavorare, di
sviluppare partnership, risorse e competenze.
• Usa l’innovazione per migliorare l’immagine aziendale, attrarre nuovi
clienti, partner e talenti.
• ……….
• Misurano l’impatto e il valore aggiunto delle innovazioni.
I CONCETTI FONDAMENTALI DELMODELLO
EFQM 2010 – ALIMENTARE LA CREATIVITÀ E
L’INNOVAZIONE
1. LEADERSHIP
Come i Leader:
a. Definiscono
missione, visione e
valori
dell’organizzazione e
agiscono come
modello di riferimento
per una cultura
dell’Eccellenza
b. Promuovono lo
sviluppo, l’attuazione e
il miglioramento
continuo del sistema di
gestione
c. Interagiscono con le
parti interessate e con
i rappresentanti della
società esterna
d. Rafforzano la cultura
dell’eccellenza fra il
personale
e. Assicurano la
flessibilità e
Identificano e
promuovo il
cambiamento
3.PERSONALE
a. Pianificazione e sviluppo
b. Conoscenze e Competenze
c. Coinvolgimento e
responsabilizzazione
d. Comunicazione efficace
e. Riconoscimenti e attenzione
al personale
2. STRATEGIE
a. Basate su esigenze e
aspettative presenti e future
parti interessate
b. Basate su misure
performance, ricerche,
apprendimento
c. Sviluppo, riesame e
aggiornamento
d. Comunicazione,
implementazione e diffusione
della strategia
4. PARTNERSHIP E RISORSE
a. Partnership esterne
b. Risorse finanziarie
c. Immobili, Attrezzature e
Materiali
d. Tecnologia
e. Risorse informative e
conoscenze
5. PROCESSI,
PRODOTTI E SERVIZI
a. Progettazione,
gestione e
miglioramento dei
processi
b. Progettazione e
sviluppo prodotti e
servizi
c. Promozione e
commercializzazione dei
prodotti e servizi
d. Realizzazione ed
erogazione prodotti e
servizi
e. Gestione e
miglioramento rapporti
con i clienti
7.RISULTATI PERSONALE
a. Misure della percezione
b. Indicatori di prestazione
6. RISULTATI CLIENTi
a. Misure della percezione
b. Indicatori di prestazione
8. RISULTATI SOCIETA’
a. Misure della percezione
b. Indicatori di prestazione
9. RISULTATI CHIAVE
a. Risultati chiave
strategci
b. Indicatori chiave di
prestazione
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I CRITERI E SOTTOCRITERI DEL
MODELLO EFQM 2010
MODELLO EFQM 2010 E PDCAIL PERCORSO LOGICO DEL MODELLO
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La definizione
MODELLO EFQM 2010 – ESEMPIO DI
SVILUPPO DI UN CRITERIO DEI FATTORI
Leadership
I sottocriteri
Sottocriteri1a. I leader sviluppano la missione, visione, valori e l’etica e agiscono come
modello di ruolo
1b. I leader definiscono, controllano, riesaminano e guidano il miglioramento
del sistema di gestione dell’organizzazione e delle sue prestazioni
1c. I leader sono impegnato con gli stakeholder esterni
1d. I leader rafforzano la cultura dell ’ eccellenza nel personale
dell’organizzazione
1e. I leader si assicurano che l’organizzazione sia flessibile e gestiscono in
modo efficace i cambiamenti
Definizione: Le organizzazioni eccellenti hanno leader che disegnano
il futuro e fanno sì che questo disegno si realizzi, comportandosi come
modello di ruolo per i valori e l ’etica e ispirando fiducia in ogni
momento. Sono flessibili, rendono l’organizzazione capace di anticipare
e reagire in modo tempestivo per assicurare il successo
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Sottocriterio 1a. I leader sviluppano la missione, visione, valori e
l’etica e agiscono come modelli nel proprio ruolo
I Punti - Guida
MODELLO EFQM 2010 – ESEMPIO DI
SVILUPPO DI UN CRITERIO - LEADERSHIP
In pratica i leader delle organizzazioni eccellenti:
• Stabiliscono e comunicano con chiarezza la direzione da intraprendere e le strategie
dell ’ organizzazione e si uniscono al loro personale nella condivisione e nel
raggiungimento delle finalità e degli obiettivi fondamentali dell’organizzazione.
•Assicurano il futuro definendo e comunicando un obiettivo di fondo che costituisce la
base per la loro Visione complessiva, per i valori, l’etica e il comportamento aziendale.
•Promuovono attivamente i Valori propri dell’organizzazione e agiscono come modelli di
integrità, responsabilità sociale, comportamento etico, sia all’interno che all’esterno..
•Favoriscono lo sviluppo aziendale attraverso valori condivisi, senso di responsabilità,
etica e una cultura di apertura e fiducia.
•Si assicurano che il proprio personale agisca con correttezza e adotti i più elevati
standard di comportamento etico.
•Sviluppano per l’organizzazione una cultura condivisa della leadership e riesaminano e
migliorano l’efficacia dei comportamenti personali dei leader.
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Stabiliscono e comunicano la
direzione e le strategie e
partecipano all’attuazione
Promuovono i valori e
agiscono come modello di
integrità, etica e
responsabilità sociale
Si assicurano che il
personale agisca con
correttezza ed etica
Definiscono e
comunicano vision,
valori ed etica
Favoriscono lo sviluppo
aziendale attraverso
valori condivisi
Sviluppano cultura della
leadership, valutano e
migliorano l’efficacia dei
comportamenti dei leader
Sottocriterio 1a. I leader sviluppano la missione, visione, valori e
l’etica e agiscono come modelli nel proprio ruolo
La vision e i valori La strategia
Il controllo
La valutazione e il
Miglioramento della
leadership
LEADERSHIP – ESEMPIO DI
RAPPRESENTAZIONE DI UN SOTTOCRITERIO
Definizione: Le organizzazioni eccellenti implementano la loro
missione e visione sviluppando una strategia focalizzata sugli
stakeholder. Le politiche, i piani, gli obiettivo e i processi sono sviluppati e
diffusi per sviluppare la strategia
2a. La strategia è basata sulla comprensione delle necessità e delle
attese sia degli stakeholder che dell’ambiente esterno
2b. La strategia à basata sulla comprensione delle prestazioni e
capacità interne
2c. La strategia e le politiche che la supportano sono sviluppate,
riesaminate e aggiornate
2d. La strategia e le politiche che la supportano sono comunicate,
implementate e monitorate
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IL CRITERIO 2 - STRATEGIE
Definizione: Le organizzazioni eccellenti valorizzano il proprio personale e
creano una cultura che permette di raggiungere mutuamente benefici
dell’organizzazione e personali. Esse sviluppano le capacità delle loro persone
e promuovono i buono rapporti e L’equità. Hanno attenzione, premiano e
riconoscono il personale per generare al sua motivazione, costruiscono la
responsabilizzazione e li mettono in condizione di utilizzare le loro capacità e
le conoscenze per ricavarne benefici per l’organizzazione
3a. I piani del personale supportano la strategia dell’organizzazione
3b. Le conoscenze e le capacità delle persone sono sviluppate
3c. Il personale viene allineato, coinvolto e responsabilizzato
3d. Il personale comunica efficacemente entro l’organizzazione
3e. L ’organizzazione premia, riconosce e pone attenzione al proprio
personale
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IL CRITERIO 3 - PERSONALE
Definizione: Le organizzazioni eccellenti pianificano e gestiscono le
partnership esterne, i fornitori e le risorse interne per supportare la
strategia e le politiche e l’operatività efficace dei processi. Assicurano di
governare in modo efficace il loro impatto sociale e ambientale.
4a. I partner e i fornitori sono gestiti per ottenere benefici sostenibili
4b. I processi finanziari sono gestiti per assicurare un successo
sostenuto nel tempo
4c. Gli edifici, le attrezzature, i materiali e le risorse naturali sono gestite in
modo sostenibile
4d. Le tecnologie sono gestite per supportare la realizzazione della
strategia
4e. Le informazioni e le conoscenze sono gestite per supportare un
efficace processo decisionale e costruire le capacità dell’organizzazione
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IL CRITERIO 4 – PARTNERSHIP E
RISORSE
Definizione: Le organizzazioni eccellenti progettano, gestiscono e
migliorano i processi, i prodotti ed i servizi per generare valore
crescente per i clienti e gli altri stakeholder.
5a. I processi sono progettati e gestiti per ottimizzare il valore per gli
stakeholder
5b. I prodotti e servizi sono sviluppati per creare il valore ottimale per i
clienti
5c. I prodotti e servizi sono efficacemente promossi e commercializzati
5d. I prodotti e servizi sono prodotti, distribuiti e gestiti
5e. Le relazioni con i clienti sono gestite e migliorate
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IL CRITERIO 5 – PROCESSI, PRODOTTI E SERVIZI
Definizione obiettivi degli
indicatori chiave
Misura dei risultati:
-Trend
-Confronto con obiettivi
-Confronti con altre organizzazioni
Segmentazione dei risultati
per gruppi di clienti
Analisi dei risultati:
-Motivazioni dei trend
- correlazioni
Sviluppo sistema di indicatori
di prestazione e risultato, di
efficacia ed efficienza
(portfolio)
Attese dei
clienti
(o personale
o società)
Obiettivi
strategici
benchmarking
previsione prestazioni e risultati
futuri
Gruppi di
clienti (o
gruppi
nell’ambito del
personale o
della società)
MODELLO EFQM 2010 – LA LOGICA DEI
RISULTATI SECONDO IL MODELLO EFQM
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Il Criterio 6 – Risultati relativi ai Clienti - Definizione
Le organizzazioni eccellenti:
- Sviluppano e concordano un set di indicatori di prestazione e di risultato
correlati per valutare il successo dello sviluppo delle strategie e delle politiche che
le supportano, basato sulle esigenze ed aspettative dei loro clienti.
- Definiscono chiari obiettivi per i risultati chiave, basati sulle esigenze ed
aspettative dei loro clienti, in linea con la loro strategia definita.
- Sono in grado di dimostrare buoni risultati verso i clienti positivi e sostenuti nel
tempo su un periodo di almeno 3 anni.
- Capiscono chiaramente le ragioni e i gli elementi guida alla base dei trend
osservati e l’impatto che questi risultati possono avere sugli altri indicatori di
prestazione e sui risultati correlati.
- Sono in grado di prevedere in anticipo le prestazioni ed i risultati futuri.
- Capiscono come i risultati chiave da loro raggiunti si confrontano con i risultati di
organizzazioni simili e usano tali dati, ove significativi, per la definizione degli
obiettivi.
- Segmentano i risultati per capire le esperienze, le necessità e le attese di specifici
gruppi di clienti.
MODELLO EFQM 2010 – ESEMPIO DI
DEFINIZIONE DI UN CRITERIO DEI RISULTATI
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Criterio 6 – Risultati relativi ai Clienti
Sottocriterio 6a: Percezioni
In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono
considerare:
• la reputazione e l’immagine
• il valore dei prodotti e dei servizi
• la fornitura dei prodotti e servizi
• il servizio al cliente, la relazione e il supporto
• la fedeltà e il coinvolgimento del cliente
Sottocriterio 6b: Indicatori di prestazione
In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono
considerare:
• la fornitura dei prodotti e servizi
• i servizi al cliente, la relazione e il supporto
• i reclami e gli apprezzamenti
• i riconoscimenti esterni
MODELLO EFQM 2010 – ESEMPIO DI
SVILUPPO DI UN CRITERIO DEI RISULTATI
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Sottocriterio 7a: Percezioni
In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono considerare:
• la soddisfazione, il coinvolgimento e l’impegno
• l’orgoglio e la realizzazione personale
• la leadership e la gestione
• la definizione degli obiettivi, la gestione delle competenze e delle
prestazioni
• lo sviluppo delle competenze, il training e lo sviluppo di carriera
• l’efficacia della comunicazione
• le condizioni di lavoro
Sottocriterio 7b: Indicatori di performance
In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono considerare:
• il coinvolgimento e l’impegno
• la definizione degli obiettivi, la gestione delle competenze e delle
prestazioni
• le prestazioni della Leadership
• la formazione e lo sviluppo di carriera
• l’efficacia della comunicazione
CRITERIO 7 - RISULTATI RELATIVI AL
PERSONALE
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Sottocriterio 8a: Percezioni
In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono
considerare:
• l’impatto ambientale
• l’immagine e la reputazione
• l’impatto sociale
• l’impatto delle attività
• i riconoscimenti e la presenza sui media
Sottocriterio 8b: Indicatori di performance
In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono
considerare:
• le prestazioni ambientali
• la conformità alle leggi e regolamenti
• le prestazioni sociali
• le prestazioni relative a salute e sicurezza
• la scelta responsabile dei fornitori e l’acquisto responsabile dei beni
CRITERIO 8 - RISULTATI RELATIVI ALLA
SOCIETÀ
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Sottocriterio 9a: Risultati (Outcomes) strategici chiave
In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono
considerare:
• risultati finanziari
• prestazioni rispetto al budget
• volumi di prodotti e servizi chiave forniti
• risultati chiave dei processi
Sottocriterio 9b: Indicatori chiave di performance
In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono
considerare:
• indicatori di prestazione finanziari
• costi di progetto
• indicatori chiave di prestazione di processo
• prestazioni dei partner e dei fornitori
• indicatori di tecnologia, informazioni e conoscenze
CRITERIO - RISULTATI CHIAVE
LE
AD
ER
SH
IP
FATTORI (50%) RISULTATI (50%)
PERSONALE
PARTNERSHI
P E RISORSE
500 punti 500 punti
Nota: peso del Criterio
RISULTATI
RELATIVI AL
CLIENTE
RISULTATI
RELATIVI AL
PERSONALE
RISULTATI
RELATIVI ALLA
SOCIETA’
STRATEGIE
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APPRENDIMENTO, CREATIVITA’ E INNOVAZIONE
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MODELLO EFQM 2010 I PESI DEI CRITERI
31
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MODELLO EFQM 2010 – LA METRICA DEI
FATTORI
PIANIFICARE e sviluppare
gli approcci
DIFFONDERE
gli approcci
VALUTARE E MIGLIORARE
gli approcci
RISULTATI
attesi
APPROCCIO:
Coerente
Integrato
VALUTAZIONE E MIGLIORAMENTO
MISURAZIONE
Apprendimento e Creatività
Innovazione e Miglioramento
DIFFUSIONE:
Implementato
Sistematico
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PIANIFICARE e sviluppare
gli approcci
DIFFONDERE
gli approcci
VALUTARE E MIGLIORARE
gli approcci
RISULTATI
attesi
Il RADAR del modello 2010
• Rilevanza ed usabiltà
• copertura
• integrità
• segmentazione
•Prestazione
•Trend
•target
•Confronti
• Causa – effetto
Il RADAR per i criteri dei Risultati
MODELLO EFQM 2010 – LA METRICA DEI
RISULTATI
3434Mig
liora
men
toM
atu
rità
Ecc
ell
en
za
I PERCORSI E I LIVELLI
D’ECCELLENZA EFQM
La strada
indicata da
EFQM per
partire e
procedere verso
l’eccellenza
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LE CONDIZIONI BASE PER IL SUCCESSO
DELL’APPLICAZIONE DEL MODELLO
La convinzione del Vertice: come per tutti i processi di qualità, la
base del successo è la convinzione e determinazione del Vertice
Il modello come strumento di gestione manageriale: l’impegno
per l’eccellenza come parte integrante della strategia gestionale
dell’organizzazione
L’applicazione sistematica: i risultati ed il successo non si
raggiungono immediatamente, il modello dà i risultati
nell’applicazione continuativa e sistematica
La gradualità degli obiettivi: il Modello propone passi intermedi di
miglioramento e consolidamento, con obiettivi sfidanti, ma realistici
La misurazione dei progressi: un mix di auto-valutazione e
valutazione esterna misureranno i progressi ed indicheranno la
strada per il miglioramento