Cambiamento organizzativo e indagini di clima

1

Attivare una riflessione sul concetto di cambiamento ..

…. trasformarla in processi e strumenti di supporto alla direzione

del personale

Focus sull’indagine di clima

Quali obiettivi?

2

Una … direzione per le risorse umane

Fino anni ’50Incentivazione

norme contrattuali

Anni ’50Valutazione del

potenziale e retribuzioni

legate al merito

Anni ’60 Formazione e

consolidamento competenze

Anni ’70 Coinvolgimento e

ricerca della proattività, comunicazione

Oggi?3

STABILE = POSITIVO?

CAMBIAMENTO = INCERTEZZA?4

Il “cambiamento” del.. cambiamento

Unfreezing

ChangingRe-freezing

5

Il “cambiamento” del.. cambiamento

Unfreezing

Changing

???

Changing

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Disagi per l’individuo

Stato di ansia e stress

Incapacità ad auto motivarsi

Perdita del contatto con la realtà

Senso di Impoverimento 7

8

Framework concettuali per la comprensione del cambiamento

Che tipo di cambiamento?….

Continuo? Programmato? Traumatico? Rivoluzionario?Evolutivo?

9

Dove cerco le risposte?

Guardo fuori!

Ambiente esterno e spinte al cambiamento

Tensione strategica: condizioni di instabilità dell’ambiente esterno

Fattori di tensione strategica: • concorrenza, tecnologia, trend demografici, cultura dei

consumatori, interventi normativi

Pressione sulle risorse: vincoli e criticità per accedere alle risorse utili e conseguire l’adattamento

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L’esempio di Google

Tensione strategica

• Tecnologia

• Concorrenza

• Cultura e valori

• Trend demografici

Pressione sulle risorse

• Scarsi capitali

• Governance

• Crisi

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individu

o

gruppo

sistema

Livelli di cambiamento

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FOCUS SU COSA CAMBIA

FOCUS SU COME CAMBIA

CONTENUTO

PROCESSO

“Io” e i cambiamenti

Innescati

Supportati

Monitorati

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Subiti

Competenze dell’incerto organizzativo

Visione sistemica – input, processo, outputRidurre il gap informativo – ascolto - autorità e + autorevolezza – maggiore

attenzione alla “reputazione”Capacità di rischio – accettare gli inconvenienti

legati alle mutazioni

Capacità di … coltivare

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Tipologie di cambiamento organizzativo

1) Cambiamento organizzativo di primo livello

Consiste nell’adozione di nuove procedure di implementazione che comportano un cambiamento di

abitudini, senza intaccare la cultura organizzativa.

La sostituzione dei fogli firma con sistemi informatizzati

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2) Cambiamento organizzativo di secondo livello

Si innesca a livello di macro strategie aziendali per poi ripercuotersi su alcune procedure (o su tutte).

Non intacca la cultura organizzativa.

La chiusura di uno stabilimento o di una sede.

Tipologie di cambiamento organizzativo

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3) Cambiamento organizzativo di terzo livello(incrementalismo culturale)

comporta lo sviluppo di una mentalità differente, di un approccio differente, attraverso la coltivazione e

condivisione di nuovi valori e assunti fondamentali

Promuovere una maggiore flessibilità o creatività

Tipologie di cambiamento organizzativo

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4) Cambiamento organizzativo di quarto livello(radicale)

Processo di ristrutturazione globale che può coinvolgere anche tutti i livelli gerarchici, le aree di business, la mission

aziendale. In genere si verifica in seguito ad eventi eccezionali (fallimento, crisi, ecc)

Business Process Reengineering.

Tipologie di cambiamento organizzativo

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Tempo stimato

Tappe del processoObiettivi di

cambiamento

Ma come si diffonde il cambiamento?

21

Il “virus” del cambiamento

• Gladwell 2000

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La legge dei pochi: connettori, esperti, venditori

Il magico numero 150

Il fattore di adesività:

Diffondere il racconto dell’organizzazione Creare un “mantra” (yes,we can)Giocare il fattore sorpresa

“Se potessi richiamare la vostra attenzione solo per qualche momento, sono sicura che apprezzereste le caratteristiche di sicurezza di questo aereo. Se non siete saliti su una macchina dal lontano 1965, vi dirò che il modo migliore per allacciare la cintura è infilare la linguetta nella fibbia. Per slacciare, tirate su la fibbia. Come dice la canzone, avete cinquanta modi per lasciare il vostro fidanzato, ma ne avete solo sei per lasciare questo aereo: due porte davanti, due finestre rimovibili sulle ali e altre due porte dietro. Riconoscerete le uscite dalle insegne luminose: seguite le luci bianche e rosse da discoteca sul pavimento del corridoio."

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Cambiamento e … adesività dei messaggi . Il fattore sorpresa..

Le strategie del change management

• Processi di apprendimento (sensivity training, training on the job, coaching) + knowledge sharing

• Gestione dell’esempio e del potere (stile di leadership)

• Rilevazione e gestione delle leve motivazionali• Comunic - Azione (ascolto del cliente interno, azioni

simboliche – ancoraggi, ristrutturazioni “fisiche”, capacità di “far vedere” il nuovo)

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25

L’apprendimento organizzativo come ….

“..processo complesso, sofisticato, quasi impalpabile, di creazione di opportunità per migliorare l’azione attraverso la conoscenza e la facilitazione del flussi informativi”

Matthews – Candy ‘99

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“BA”

… Ogni sistema attinge alla sua storia per porre mano al caos

Una parte della conoscenza delle organizzazioni è chiaramente riconoscibile e gestita . Una parte è implicita, non codificata e di proprietà dei singoli. E’ difficilmente condivisibile, se non si stimola la necessità di porre a fattor comune questo bene sociale.

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“BA”

“SECI”SOCIALIZZAZIONE

ESTERNALIZZAZIONE

COMBINAZIONE

INTERNALIZZAZIONE

Cambiamento organizzativo e knowledge sharing

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Comunità di pratica

Business channel

Network di esperti

E-tutoringEsercizi di gruppo

Forum e chat

Test online

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“La capacità di adattamento all’ambiente dipende in definitiva dalla possibilità di attivare, da parte dell’organizzazione, la creazione di conoscenza di ordine superiore.” Nonaka 2005

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Un’idea di motivazione legata al cambiamento …

“Prima che un mondo di forze e bisogni, la motivazione è un mondo di significati che orientano l’azione in base a ciò che ha più senso per noi e ciò che dà più senso alla nostra relazione con l’organizzazione”.

GUIDARE

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Motivazione estrinseca

Motivazione intrinseca

Un’idea di motivazione legata al cambiamento

DARE

Un’idea di motivazione legata al cambiamento

IL CONTRATTO PSICOLOGICO

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Condividere i significati del cambiamento

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Perché cambiare?

quali logiche,prospettive,benefici organizzativi

In che modo?

con quali strumenti, tempi, azioni, strategie?

Ho le risorse per …? c’è fiducia - delega nei miei confronti? Sono capace?

CREARE LA “BURNING PLATFORM”

“Perché non posso stare nella situazione presente?”

“Perché non si può continuare a fare quello che si è fatto

finora?”

“Cosa potrebbe succedere a me, al mio gruppo, alla mia

Azienda in assenza di cambiamenti futuri?”

Strategie di change

management 1.1

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Resistenze al cambiamento Individuale

Resistenza cieca (prescinde dal tipo di cambiamento)

Resistenza politica (si teme di perdere qualcosa di importante)

Resistenza ideologica (non si crede nella bontà del cambiamento proposto)

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Inerzia organizzativa

Fattori sistemici di inerzia:

Sovraccarico strategico: troppo tutto insieme

Soffocamento da parte della routine operativa: deresponsabilizzazione e progressivo abbandono del nuovo

Gap tra richieste e competenze disponibili: management e risorse inesperte

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Processi di cambiamento e …3 passi falsi

I comportamenti delle figure di riferimento contraddicono i contenuti veicolati nei processi d’apprendimento

Le innovazioni introdotte richiedono continue correzioni (percezione di essere delle “cavie”)

Cercare un improbabile ritorno al passato se la transizione porta ostacoli inaspettati

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Le indagini di clima

Il clima organizzativo può essere definito

Una percezione delle condizioni esistenti all’interno di un’azienda La risultante dell’incontro tra le aspettative dell’individuo e del

sistema organizzazione Un set di caratteristiche che distingue un’organizzazione da

un'altra Un insieme di valori condivisi all’interno di un sistema Ciò che riflette lo stile e il comportamento collettivo di

un’organizzazione Una rappresentazione cognitiva di situazioni È un innesco, un termometro che rileva, un termostato che

regola Non un segnale che si ricerca, ma un messaggio che si trasmette

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La formazione del clima organizzativo?

Approccio strutturaleApproccio percettivoApproccio interattivoApproccio culturale

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Approccio strutturale

E' una caratteristica dell’organizzazione ed esiste indipendentemente dalle percezioni individuali dei membri.

Cosa influenza il clima? Le sue dimensioni, la gerarchia, le tecnologie e gli strumenti impiegati, l’organizzazione del lavoro, i processi di decision making, il sistema retributivo.

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Approccio strutturale limiti

Non spiega l’esistenza di percezioni diverse all’interno della stessa organizzazione

Postula un rapporto di causa-effetto tra struttura e clima

Trascura la dimensione individuale e quella interpretativo - culturale

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Approccio percettivo

La realtà esiste nella coscienza soggettiva degli individui.

Le persone reagiscono alle situazioni soprattutto sulla base degli aspetti che sono psicologicamente significativi per loro

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Approccio percettivo limiti

Riduce il concetto ad un’interpretazione soggettiva: è parziale

L’individuo “impone” al soggetto organizzazione la propria interpretazione del clima

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Approccio interattivo

Sono i processi relazionali a generare significato e richiedono l'interazione tra il contesto oggettivo (approccio strutturale) e la consapevolezza soggettiva (approccio percettivo).

La comunicazione è la componente centrale che contribuisce alla formazione del clima, che diventa la raffigurazione dell'interazione esistente tra i membri di un gruppo.

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Approccio interattivo limiti

Non spiega in che modo la struttura organizzativa plasmi le relazioni tra le persone, anche a livello di cultura predominante

Alcuni elementi importanti legati al concetto di clima (fiducia, senso di sicurezza, equità) non possono prescindere dal contesto organizzativo

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Approccio culturale

Il clima è “contenuto” in una specifica situazione culturale ed è, quindi, “plasmato” sulla base della cultura organizzativa.

La cultura organizzativa è l'insieme degli assunti di base che si sono rivelati validi per far fronte ai problemi di adattamento esterno e interno; essi verranno trasmessi ai nuovi membri come il modo più corretto di sentire ed agire di fronte agli stessi problemi.

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Approccio culturale limiti

Si concentra su una dimensione “esterna” all’individuo che lo colloca comunque in una posizione passiva

Non prevede alcuna influenza in senso opposto (clima verso cultura)

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Clima o cultura

• Il clima è mutevole, umorale, temporaneo, anche quando molto diffuso

• È fortemente influenzato da eventi contingenti esterni e interni

• Agisce soprattutto a livello percettivo, comportamentale, di atteggiamento

• Psicologia sociale

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Clima o cultura

• E’ l'archivio dei significati dell’azienda, degli assunti fondamentali che si colgono e comprendono davvero solo entrando più strettamente in contatto con essa

• Muta molto lentamente, è raramente intaccata da eventi contingenti

• Agisce a livello ideologico, filosofico, normativo• Antropologia culturale

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Quanti climi?

Ciclo vitale dell’organizzazioneConcentrazione di comportamenti osservabiliEventi eclatanti Unità di analisi (gruppo, funzioni,ecc)

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Impostiamo la ricerca. Quali aspetti regolano una persona che lavora?

Management che esprime una visione strategica dell’impresa

Qualità delle relazioniQualità e modalità del lavoroEsercizio del potereComunicazione e informazioni posseduteFormazione e miglioramento continuoRetribuzione e piani di carrieraAssenza di mobbing e scarsi livello di stress

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Quali dimensioni indagare..?

• Forehand e Gilmer (‘64): obiettivi e mete, stile di leadership, gestione dell’autorità, dimensione dei gruppi di lavoro, livello di complessità organizzativa

• Litwin e Stringer (‘68): struttura, responsabilità, ricompense, calore, sostegno, conflitto, senso di identità, prestazioni, accettazione del rischio

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Quali dimensioni indagare..?

• Spaltro (‘77): problemi percepiti a livello di gruppo, possibilità di modifica delle condizioni organizzative attuali, livello di credibilità delle figure chiave, livello di socializzazione, stile di leadership, apertura-chiusura del sistema verso l’esterno

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Quali dimensioni indagare..?

• Koys e DeCotiis (‘91): autonomia, coesione, fiducia, pressione, sostegno, riconoscimento, giustizia, innovazione

• Ostroff (‘93): Fattore affettivo: partecipazione, cooperazione, calore

Fattore cognitivo: crescita, autonomia, innovazione

Fattore strumentale: gerarchia, struttura, ricompense estrinseche, senso di conquista – successo (achievment)

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…. Ostroff 2.0

• Ostroff (‘93): Carr, Shmidt, Ford, De Shon (2003)

Fattore affettivo: partecipazione, cooperazione, calore, COMUNICAZIONE

Fattore cognitivo: crescita, autonomia, innovazione

Fattore strumentale: gerarchia, struttura, ricompense estrinseche, senso di conquista – successo (achievment)

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Finalità della ricerca

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Descrittiva

Esplicativa

Orientata alcambiamento

C’è chi usa le statistiche come l’ubriaco usa i lampioni: per reggersi piuttosto che per

illuminarsi

A.Lang

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Strumenti quantitativi: il questionario

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Questionario

OK• Confronti immediati/alta standardizzazione• Trattamento statistico• Ideali per ampie popolazioni

KO• Rischio di errare l’impostazione• Impossibile rendere conto delle sfumature• Eccessiva “distanza”con l’oggetto indagato

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Strumenti di analisi quantitativa

QUESTIONARIO

Scelta dicotomica SI NO

Scala Likert Molto d’accordo ….. Per nulla d’accordo

Differenziale semantico Duro-soffice; Pulito-sporco

Graduatoria 1) leadership 2) retribuzione 3) relazioni …

VERO FALSO

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Differenziale semantico

La mia azienda è …

Profonda SuperficialeSaporita Insipida

Calda Fredda

Calma Agitata

Vicina Lontana

Dolce Aspra

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Differenziale visivo

Item

1) Velocità nella circolazione delle informazioni

2) Rapporti con i colleghi

3) Rapporti con la direzione

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Pesatura degli items

Item Insoddisfacente Accettabile Soddisfacente Poco importante

Molto importante

1) Lavoro di gruppo2) ……

3) …….

Peso che la risorsa attribuisce all’item

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La formulazione delle domande 1.1

• Semplicità di linguaggio• Lunghezza delle domande• Definizioni ambigue (il suo lavoro è stabile?)

• Parole dal forte connotato negativo (assenteismo)

• Domande con risposta non univoca (il management è competente e giusto?)

• Comportamenti presunti (domande filtro -focalizzazione nel tempo)

• Domande sintatticamente complesse

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La formulazione delle domande 2.1

• Concretezza - astrazione (storie) È mattina presto e il sig. Moretti sta andando a lavorare in bici. Sbucando

improvvisamente da un viottolo si trova di fronte un’auto di grossa cilindrata che, per evitarlo, va ad urtare un palo. Moretti si addossa tutta la colpa e promette di pagare tutti i danni. Arrivato in ufficio, racconta l’accaduto ai colleghi che gli consigliano di non pagare nulla in quanto non c’erano testimoni e l’ammontare del danno potrebbe essere ingente. Moretti dice che non se la sente: se l’automobilista non avesse sterzato, lui poteva restarci secco!

Con chi è d’accordo? Moretti. Perché ….. Gli amici. Perché……..

• Mancanza d’opinione o non so

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La formulazione delle domande 3.1

La sequenza delle domande:• All’inizio domande facili, non troppo invadenti, né personali

(mettere il rispondente a suo agio, fargli prendere confidenza con i metodi di risposta)

• Subito dopo le domande “importanti” (quelle a cui il ricercatore “tiene di più”, il rispondente è ancora interessato e attento)

• In finale domande meno impegnative o ludiche (il rispondente potrebbe stancarsi, perdere motivazione a rispondere e cominciare a dare pareri “a casaccio”, si cerca di mantenere alta la curiosità)

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Fenomeni di distorsione

• Reponse set• Acquiescienza• Desiderabilità sociale delle risposte

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..e dopo l’indagine di clima?

• PROBLEMATIZZAZIONE

• FORMALIZZAZIONE PROGETTUALE

• PROGRAMMAZIONE PIANI

• ATTUAZIONE

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