Approccio basato sulla core competence

Il valore generato dall’impresa dipende dalle sue capacità distintive

che devono rappresentare:

1. Risorse utili (di difesa o di sfruttamento di opportunità);

2. Risorse rare (non possedute da altri, non imitabili e non sostituibili).

Le variabili organizzative (1)

1. Struttura:

a) insieme delle u.o.; b) compiti e responsabilità

delle diverse u.o.; c) relazioni tra le u.o.;

Le variabili organizzative (2)

2. Sistemi o meccanismi operativi:

a) sistemi di pianificazione, programmazione e controllo; b) sistemi informativi; c) sistemi di gestione del personale.

Le componenti della struttura organizzativa:

attività elementari; compiti; mansioni; posizioni di lavoro o ruoli; organi di base o semplici (reparti); organi composti o complessi (uffici, sezioni, dipartimenti); direzione generale.

Possibili livelli di struttura organizzativa

funzioni: contributi specifici al risultato

aziendale;

risultati: compiti descritti in termini di obiettivi da

conseguire.

Livelli di analisi e progettazione della

struttura organizzativa (1):

livello microstrutturale – scelta in

termini di attività, compiti,

responsabilità e funzioni per quanto

compreso nell’intervallo che va dalle

attività elementari alle posizioni.

Livelli di analisi e progettazione della struttura organizzativa (2):

livello macrostrutturale – scelta in termini di attività, compiti,

responsabilità e funzioni per gli organi alle immediate dipendenze

della direzione generale. Tale scelta definisce il modello organizzativo dei

base dell’azienda.

Livelli di analisi e progettazione della struttura organizzativa (3):

livello D.G. – scelta relativa alle attività da svolgere

all’interno (make) o all’esterno (buy) dell’azienda

(individuazione dei confini efficienti ed efficaci).

Livello microstrutturale –

scelta del contenuto dei ruoli

in termini oggettivi e

individuazione dei livelli di

specializzazione orizzontale e

verticale.

Specializzazione orizzontale

una mansione di lavoro si dice molto specializzata a livello

orizzontale se comprende pochi compiti esecutivi; al contrario, si

dirà poco specializzata se comprenderà molti compiti di

questa natura.

Specializzazione verticale

una mansione di lavoro si dice molto specializzata a livello verticale se non comprende compiti di coordinamento; al

contrario, si dirà poco specializzata se comprenderà molti compiti di questa natura.

I vantaggi della specializzazione:

aumento della destrezza;

eliminazione dei tempi morti di passaggio da un’attività ad

un’altra;

semplificazione del contenuto delle mansioni.

Gli svantaggi della specializzazione:

disaffezione degli operatori per il loro lavoro (perché ripetitivo); necessità di un numero di persone che si occupino del coordinamento ( costi); limitazione all’efficacia dell’apprendimento (attività collegate).

Alternative di specializzazione a livello

macrostrutturale (1):

1. Modello funzionale: aggrega all’interno delle u.o. attività simili (compiti affini per tecniche e competenze

necessarie). Il decentramento decisionale è

orizzontale;

Alternative di specializzazione a livello macrostrutturale (2):

2. Modello divisionale: attribuisce alle u.o. il compito di produrre un bene o un servizio. Il personale è differenziato per orientamento funzionale e per

conoscenze tecniche. Il decentramento di potere è

verticale.

Gli organi si differenziano in relazione (1):

1. alla specializzazione orizzontale (funzioni o divisioni);

2. alla posizione di linea o di staff;

3. alla distribuzione di potere lungo la linea di comando (accentramento

o decentramento decisionale – strutture piatte o alte);

Gli organi si differenziano in relazione (2):

4. al tempo (organi permanenti e temporanei);

5. alla continuità dell’attività svolta (organi continui e

discontinui).

Organi di linea – sono

collocati lungo la linea di

comando. Ogni organo di

linea dipenderà

gerarchicamente da quello

superiore e, a sua volta, avrà

alle dipendenze un’altra u.o.

Organi di staff – sono situati in posizione laterale rispetto

alla linea di comando, dipendono gerarchicamente

da altri organi e hanno soltanto un ruolo consultivo (facoltativo, obbligatorio o

vincolante).

Le strutture piatte:

hanno un basso numero di livelli

gerarchici;

le u.o. hanno dimensioni

mediamente più elevate (elevato

span of control);

generano minori costi di

struttura;

consentono comunicazioni più

veloci e meno distorte.

Le strutture alte:

hanno un elevato numero di livelli gerarchici; le u.o. non hanno dimensioni molto elevate (ridotto span of control); comportano costi di struttura (retribuzione dei livelli intermedi); il controllo dei manager sui subordinati è più efficace (meno persone da coordinare).

Organi permanenti - sono previsti in maniera stabile nella

struttura organizzativa;

Organi temporanei – sono costituiti al fine di raggiungere obiettivi particolari. Cessano di

esistere una volta realizzati questi obiettivi.

Organi continui – svolgono le loro attività senza

interruzione;

Organi discontinui – svolgono le loro attività in modo scadenzato da intervalli

temporali.

Organi permanenti e continui:

svolgono l’attività produttiva in modo stabile e costante

Organi permanenti e discontinui:sono previsti

stabilmente ma svolgono l’attività in modo discontinuo

(C.d.Amm.ne)

Organi temporanei e continui:

hanno vita limitata ma svolgono lavoro a

tempo pieno(TASK FORCE)

Organi temporanei e discontinui:

hanno vita limitata e svolgono lavoro a

tempo parziale, o sul compito o

sull’obiettivo (TASK TEAM)

Le scelte di make or buyriguardano il decidere quali attività produrre all’interno

dell’azienda e quali acquistare all’esterno.

Le due alternative hanno un impatto sull’organizzazione delle

risorse e sulle dimensioni aziendali.