Approccio basato sulla core competence Il valore generato dall’impresa dipende dalle sue capacità...
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Approccio basato sulla core competence
Il valore generato dall’impresa dipende dalle sue capacità distintive
che devono rappresentare:
1. Risorse utili (di difesa o di sfruttamento di opportunità);
2. Risorse rare (non possedute da altri, non imitabili e non sostituibili).
Le variabili organizzative (1)
1. Struttura:
a) insieme delle u.o.; b) compiti e responsabilità
delle diverse u.o.; c) relazioni tra le u.o.;
Le variabili organizzative (2)
2. Sistemi o meccanismi operativi:
a) sistemi di pianificazione, programmazione e controllo; b) sistemi informativi; c) sistemi di gestione del personale.
Le componenti della struttura organizzativa:
attività elementari; compiti; mansioni; posizioni di lavoro o ruoli; organi di base o semplici (reparti); organi composti o complessi (uffici, sezioni, dipartimenti); direzione generale.
Possibili livelli di struttura organizzativa
funzioni: contributi specifici al risultato
aziendale;
risultati: compiti descritti in termini di obiettivi da
conseguire.
Livelli di analisi e progettazione della
struttura organizzativa (1):
livello microstrutturale – scelta in
termini di attività, compiti,
responsabilità e funzioni per quanto
compreso nell’intervallo che va dalle
attività elementari alle posizioni.
Livelli di analisi e progettazione della struttura organizzativa (2):
livello macrostrutturale – scelta in termini di attività, compiti,
responsabilità e funzioni per gli organi alle immediate dipendenze
della direzione generale. Tale scelta definisce il modello organizzativo dei
base dell’azienda.
Livelli di analisi e progettazione della struttura organizzativa (3):
livello D.G. – scelta relativa alle attività da svolgere
all’interno (make) o all’esterno (buy) dell’azienda
(individuazione dei confini efficienti ed efficaci).
Livello microstrutturale –
scelta del contenuto dei ruoli
in termini oggettivi e
individuazione dei livelli di
specializzazione orizzontale e
verticale.
Specializzazione orizzontale
una mansione di lavoro si dice molto specializzata a livello
orizzontale se comprende pochi compiti esecutivi; al contrario, si
dirà poco specializzata se comprenderà molti compiti di
questa natura.
Specializzazione verticale
una mansione di lavoro si dice molto specializzata a livello verticale se non comprende compiti di coordinamento; al
contrario, si dirà poco specializzata se comprenderà molti compiti di questa natura.
I vantaggi della specializzazione:
aumento della destrezza;
eliminazione dei tempi morti di passaggio da un’attività ad
un’altra;
semplificazione del contenuto delle mansioni.
Gli svantaggi della specializzazione:
disaffezione degli operatori per il loro lavoro (perché ripetitivo); necessità di un numero di persone che si occupino del coordinamento ( costi); limitazione all’efficacia dell’apprendimento (attività collegate).
Alternative di specializzazione a livello
macrostrutturale (1):
1. Modello funzionale: aggrega all’interno delle u.o. attività simili (compiti affini per tecniche e competenze
necessarie). Il decentramento decisionale è
orizzontale;
Alternative di specializzazione a livello macrostrutturale (2):
2. Modello divisionale: attribuisce alle u.o. il compito di produrre un bene o un servizio. Il personale è differenziato per orientamento funzionale e per
conoscenze tecniche. Il decentramento di potere è
verticale.
Gli organi si differenziano in relazione (1):
1. alla specializzazione orizzontale (funzioni o divisioni);
2. alla posizione di linea o di staff;
3. alla distribuzione di potere lungo la linea di comando (accentramento
o decentramento decisionale – strutture piatte o alte);
Gli organi si differenziano in relazione (2):
4. al tempo (organi permanenti e temporanei);
5. alla continuità dell’attività svolta (organi continui e
discontinui).
Organi di linea – sono
collocati lungo la linea di
comando. Ogni organo di
linea dipenderà
gerarchicamente da quello
superiore e, a sua volta, avrà
alle dipendenze un’altra u.o.
Organi di staff – sono situati in posizione laterale rispetto
alla linea di comando, dipendono gerarchicamente
da altri organi e hanno soltanto un ruolo consultivo (facoltativo, obbligatorio o
vincolante).
Le strutture piatte:
hanno un basso numero di livelli
gerarchici;
le u.o. hanno dimensioni
mediamente più elevate (elevato
span of control);
generano minori costi di
struttura;
consentono comunicazioni più
veloci e meno distorte.
Le strutture alte:
hanno un elevato numero di livelli gerarchici; le u.o. non hanno dimensioni molto elevate (ridotto span of control); comportano costi di struttura (retribuzione dei livelli intermedi); il controllo dei manager sui subordinati è più efficace (meno persone da coordinare).
Organi permanenti - sono previsti in maniera stabile nella
struttura organizzativa;
Organi temporanei – sono costituiti al fine di raggiungere obiettivi particolari. Cessano di
esistere una volta realizzati questi obiettivi.
Organi continui – svolgono le loro attività senza
interruzione;
Organi discontinui – svolgono le loro attività in modo scadenzato da intervalli
temporali.
Organi permanenti e continui:
svolgono l’attività produttiva in modo stabile e costante
Organi permanenti e discontinui:sono previsti
stabilmente ma svolgono l’attività in modo discontinuo
(C.d.Amm.ne)
Organi temporanei e continui:
hanno vita limitata ma svolgono lavoro a
tempo pieno(TASK FORCE)
Organi temporanei e discontinui:
hanno vita limitata e svolgono lavoro a
tempo parziale, o sul compito o
sull’obiettivo (TASK TEAM)
Le scelte di make or buyriguardano il decidere quali attività produrre all’interno
dell’azienda e quali acquistare all’esterno.
Le due alternative hanno un impatto sull’organizzazione delle
risorse e sulle dimensioni aziendali.