Post on 20-Feb-2019
ALMA MATER STUDIORUM - UNIVERSITÀ DI BOLOGNA
SCUOLA DI INGEGNERIA E ARCHITETTURA
CENTRO INTERDIPARTIMENTALE DI RICERCA INDUSTRIALE SU
MECCANICA AVANZATA E MATERIALI
CORSO DI LAUREA MAGISTRALE IN INGEGNERIA GESTIONALE
TESI DI LAUREA
in
Processi e Metodi di Fabbricazione per lo Sviluppo del Prodotto M
ANALISI DI MODELLI DI COSTO A PREVENTIVO
PER FONDERIE IN SABBIA/TERRA E RELATIVA
COMPARAZIONE IN CASI APPLICATIVI
CANDIDATO: RELATORE:
Lorenzo Boschini Chiar.mo Prof. Rosario Squatrito
CORRELATORI:
Chiar.mo Prof. Luca Tomesani
Dott. Enzo Fresolone
Anno Accademico 2013/2014
Sessione III
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Ringraziamenti
Alcuni ritengono che questa sezione sia banale, semplicistica e poco attinente con
il lavoro effettuato. In realtà, penso sia molto importante ringraziare personalmente
il network di persone che mi ha aiutato, sostenuto e incoraggiato lungo tutti questi
anni e che mi ha permesso di arrivare alla Laurea Magistrale.
Innanzitutto intendo omaggiare Rachele, Bianca e Alan. Persone straordinarie con
cui ho avuto a che fare presso la fonderia dove mi sono recato per la redazione della
mia tesi. Li ringrazio tanto per la grande disponibilità che mi hanno mostrato in
questi mesi e per aver sempre risposto puntualmente e con gentilezza alle mie
insistenti domande.
Poi, intendo ringraziare Enzo che è la persona che ha permesso lo svolgimento della
mia tesi. La ringrazio per la sua disponibilità e generosità, e per avermi fornito
questa incredibile opportunità di tesi che mi ha permesso di effettuare un’esperienza
meravigliosa e istruttiva sia da un punto di vista professionale che da un punto di
vista umano.
Ringrazio veramente tanto anche il Professore Squatrito per la sua disponibilità e
per avermi accompagnato in questa esperienza fornendomi sempre un adeguato
supporto.
Poi, ringrazio infinitamente tutta la mia famiglia che mi è stata sempre molto vicina
lungo tutta la mia carriera universitaria e che, anche nei momenti di difficoltà, non
mi ha mai abbandonato ma mi ha incoraggiato e sostenuto. Grazie ad Alessandro,
Sandra, Simone, Marlene, Beatrice, Osanna, Paolo, Selena, Luca, Andrea, Alina,
Asya, Carlo, Maria, Enzo, Monica, Vincenzo, Adriana, Marco, Mario, Carol.
Infine, un grazie calorosissimo va a tutti i miei amici che sono sempre stati al mio
fianco durante questi 5 anni e mezzo. Un ringraziamento particolare va ai miei
compagni di classe delle Scuole Superiori: Medico, Asto, Pari, Rossi, Fiocchi,
Nanno, Stefa, Gio, Scara, Defe, Nello, Hulus, Fas. Poi, ringrazio anche i miei più
cari amici di vecchia data con i quali ho sempre condiviso dei momenti fantastici
della mia vita: Fre e Tele. Un grazie anche ai miei amici dello stadio: Davide,
Valentina, Baldi, Gardo, Pepe, Jacopo. Un grazie calorosissimo e affettuosissimo a
tutti i miei amici dell’università che nel corso di questi anni mi hanno sempre
sostenuto e con i quali ho passato dei momenti straordinari e unici della mia vita:
Jack, Germa, Branca, Andre, Michi, Simo, Enri, Filippo, Marci, Gianluca, Matte,
Manlio, Giulia, Anna, Kri, Alessia, Ilaria, Leo, Dubbo, Luca, Ben, Maria, Silvia,
Jessica, Cristina, Elisa, Giulia, Oriana, Martina, Giacomo, Giuseppe, Silvia, Sara,
Fra, Irene, Alessandra, Laura, Eleonora, Pomps, Laura, Chiara. E poi, un grazie
anche a tutti gli altri: Giulia, Buggio, Mett, Anna, Vale, Max.
Non ho voluto tralasciare nessuno perché voglio personalmente ringraziare tutti
coloro con cui ho avuto dei legami. Ancora grazie a tutti.
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Ai miei genitori,
a Simone e Marlene,
alla mia Famiglia,
ai miei amici più cari.
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Indice Generale
1. Introduzione:
1.1. Importanza del Legame tra Aziende ed Università ................................ p. 9
1.2. Aziende di Riferimento nel Progetto .................................................... p. 10
1.3. Obiettivi del Progetto ............................................................................ p. 18
1.4. Organizzazione Tematica del Presente Elaborato ................................ p. 23
2. Principali Caratteristiche del Settore delle Fonderie:
2.1. Generalità sul Settore delle Fonderie .................................................... p. 26
2.2. Generalità sui Settori “Clienti” delle Fonderie ..................................... p. 28
2.3. Importanza dell’Export ......................................................................... p. 29
2.4. Produzione di Getti in Base alla Tipologia di Metalli Fusi e alla Tecnologia
di Produzione ........................................................................................ p. 31
2.5. Trend del Settore delle Fonderie e Sfide per il Futuro ......................... p. 31
3. Principali Caratteristiche del Processo di Fonderia
3.1. Processo di Fonderia e Classificazione dell’Industria delle Fonderie .. p. 34
3.2. Processo di Colata in Forma Transitoria .............................................. p. 36
3.3. Processo di Colata in Forma Permanente ............................................. p. 50
3.4. Mappe del Processo di Fonderia ........................................................... p. 52
4. Che Cosa Sono i Modelli di Costo:
4.1. Analisi della Letteratura Internazionale ................................................ p. 56
4.2. Analisi dei Modelli di Costificazione ................................................... p. 70
4.3. Importanza di un Accurato Modello di Costificazione ......................... p. 81
5. Modello di Costificazione di Riferimento:
5.1. Contesto di Riferimento dei Modelli di Costificazione nelle Fonderie p. 85
5.2. Principali Caratteristiche del Modello di Costificazione ...................... p. 88
5.3. Principali Voci di Costo del Modello di Costificazione ....................... p. 91
5.4. Considerazioni Generali sul Modello di Costificazione ..................... p. 165
6. Modello di Costificazione Sviluppato:
6.1. Principali Caratteristiche del Modello di Costificazione .................... p. 168
6.2. Principali Voci di Costo del Modello di Costificazione ..................... p. 176
6.3. Approfondimento sui Parametri Tecnici Inseriti nel Modello di
Costificazione ..................................................................................... p. 323
6.4. Strumenti di Analisi del Costo Finale del Prodotto ............................ p. 329
6.5. Differenze con il Modello di Costificazione di Riferimento .............. p. 341
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7. Modello di Costificazione dell’Indian Institute of Technology:
7.1. Scelta del Modello di Costificazione .................................................. p. 349
7.2. Principali Caratteristiche del Modello di Costificazione .................... p. 349
7.3. Principali Voci di Costo del Modello di Costificazione ..................... p. 352
7.4. Strumenti di Analisi del Costo Finale del Prodotto ............................ p. 373
7.5. Considerazioni Generali sul Modello di Costificazione ..................... p. 381
8. Modello di Costificazione di METAL One:
8.1. Contesto di Riferimento ...................................................................... p. 382
8.2. Obiettivo delle Simulazioni con METAL One ................................... p. 383
8.3. Principali Caratteristiche del Modello di Costificazione .................... p. 383
8.4. Principali Voci di Costo del Modello di Costificazione ..................... p. 388
8.5. Strumenti di Analisi del Costo Finale del Prodotto ............................ p. 400
8.6. Considerazioni Generali sul Modello di Costificazione ..................... p. 405
9. Applicazione dei Modelli di Costificazione a Casi Reali:
9.1. Organizzazione delle Simulazioni ...................................................... p. 406
9.2. Principali Caratteristiche dei Pezzi Simulati ...................................... p. 407
10. Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di
Costificazione:
10.1. Importanza ed Obiettivi dell’Analisi e del Confronto dei Modelli di
Costificazione ..................................................................................... p. 413
10.2. Fase di Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di
Costificazione ..................................................................................... p. 415
10.3. Riflessioni sulla Fase di Analisi dei Costi Ottenuti e di Confronto dei
Modelli di Costificazione .................................................................... p. 470
11. Conclusioni............................................................................. p. 476
12. Indice delle Tabelle ............................................................... p. 486
13. Indice delle Figure ................................................................. p. 488
14. Indice dei Grafici ................................................................... p. 489
15. Bibliografia ............................................................................ p. 491
16. Sitografia ................................................................................ p. 492
Capitolo 1 – Introduzione
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1. Introduzione
1.1 Importanza del Legame tra Aziende ed Università:
Attualmente, l’Italia sta ancora attraversando un momento di difficoltà. Questa
situazione è la diretta conseguenza di quella crisi che, ormai dal 2008, sta
continuando a colpire un grande numero di Paesi e a indebolire le principali
economie del mondo. Durante questo periodo, e specialmente nell’ultimo periodo,
gli sforzi profusi dalle Nazioni più colpite per uscire da un contesto talmente
problematico sono stati ingenti e soltanto adesso si sta iniziando ad intravedere la
fine del tunnel.
Ma, se si vuole uscire definitivamente dalla crisi in tempi brevi, occorre agire
mettendo in campo anche forti riforme strutturali, aumentando gli investimenti e
puntando fortemente sull’innovazione. Ed è proprio all’interno di quest’ultimo
punto chiave che si dovrebbe inserire una sempre più crescente sinergia tra il mondo
delle imprese e quello accademico. In un contesto di grandi cambiamenti, infatti, è
necessario che queste due entità entrino maggiormente in contatto e riescano a
dialogare per ottenere dei benefici reciproci, attività che fino ad ora non sono state
svolte adeguatamente. Anche il Presidente di Assofond (che è la federazione
nazionale delle fonderie), Roberto Ariotti, è d’accordo con questo ragionamento e
l’ha ribadito anche al convegno nazionale di Assofond che si è tenuto il 21 Ottobre
2014 quando ha affermato che in passato, troppo spesso la notevole distanza tra le
aziende e le Università ha fatto perdere ad entrambi sicure opportunità di
miglioramento e di crescita. I motivi principali di tale lontananza sono da attribuirsi
alle barriere ideologiche, alle incomprensioni e, soprattutto, all’ignoranza delle
reciproche potenzialità. Invece, una forte sinergia tra queste due realtà porterebbe
degli enormi vantaggi ad entrambe le parti. Le aziende, infatti, potrebbero sfruttare
le conoscenze teoriche, le considerevoli competenze e l’ampio spazio dedicato alla
ricerca che caratterizzano il mondo accademico per apportare continui cambiamenti
e innovazioni al proprio business, per aumentare le proprie performance e per
migliorare gli standard di qualità del propri prodotti. L’università, dal canto suo,
avrebbe l’occasione di poter mettere in pratica ciò che modellizza e studia da un
punto di vista teorico con l’obiettivo di migliorare le proprie conoscenze. In questo
modo, sarebbe in grado di offrire e trasmettere alle generazioni future un mix di
competenze e know-how incredibilmente superiore rispetto a quanto già non faccia
Capitolo 1 – Introduzione
10
adesso, in modo tale da formare adeguatamente la classe dirigente del futuro che
sarà chiamata a dover prendere decisioni critiche.
Oltre che per le due entità prese in considerazione, i risultati positivi ed evidenti di
tale collaborazione sarebbero molteplici anche in altri situazioni. Innanzitutto, una
ricaduta positiva sull’economia del nostro Paese, che ha bisogno di ripartire
velocemente anche grazie a queste iniziative per uscire dalla crisi, e sul grado di
occupazione. Poi, una crescita culturale e di conoscenze scientifiche che possano
creare in molti campi, non solo quello delle fonderie ma anche quello delle aziende
metalmeccaniche, manifatturiere, della logistica, dei servizi, della sanità, della
ricerca medica, eccellenze apprezzate anche al di fuori del nostro Paese.
È all’interno di questo contesto che si è sviluppato il progetto al quale si è preso
parte e che ha visto coinvolto una società di consulenza, ECA Consult, una fonderia
con sede in Romagna e il “Centro Interdipartimentale di Ricerca Industriale su
Meccanica Avanzata e Materiali” dell’Università degli Studi di Bologna.
Nei prossimi paragrafi verranno spiegate nel dettaglio le caratteristiche di tale
progetto.
1.2 Aziende di Riferimento nel Progetto:
Società di Consulenza ECA Consult:
Il progetto dal quale si è potuto sviluppare la tesi è frutto di una collaborazione tra
la società di consulenza ECA Consult, che ha sede a Mordano (BO), e l’Università
degli Studi di Bologna, sinergia che va avanti da molti anni. All’interno di questo
progetto è stata anche coinvolta una fonderia, della quale viene fatta una breve
presentazione nel prossimo paragrafo.
Per poter presentare al meglio gli argomenti successivi è necessario fare una breve
descrizione di questa società di consulenza. A tal fine, di seguito viene riportato un
estratto della presentazione della società che viene fatta sul loro sito internet:
“Engineering Consulting Associated, nasce nel 1993 da una maturata esperienza
nell’ingegneria informatica e nell’organizzazione aziendale. Il suo fondatore
realizza dagli inizi degli anni Ottanta programmi gestionali studiati appositamente
per industrie che hanno processi produttivi particolari specializzandosi così in
specifici settori aziendali. L’iniziale specializzazione nel settore delle fonderie a
gravità di metalli ferrosi e non ferrosi è stata successivamente applicata alle
fonderie di pressofusione fino all’estensione degli studi alle aziende di
trasformazione della plastica. L'obiettivo principale di ECA Consult è la completa
Capitolo 1 – Introduzione
11
soddisfazione delle richieste e delle aspettative dei Clienti, fornendo un servizio
end-to-end, dalla consulenza organizzativa alla realizzazione del progetto, dalla
gestione della manutenzione fino al completo outsourcing del sistema.
Oltre a produrre e commercializzare i propri software di gestione aziendale e Suite
CRM, l'ECA Consult fornisce: servizi orientati alla gestione e organizzazione
aziendale; consulenza volta a ottimizzare le funzionalità del software, a migliorare
il controllo di gestione aziendale (analisi costi, contabilità industriali, analisi dei
processi finalizzate a raggiungere vantaggi competitivi per l'azienda e
soddisfazione dei propri clienti); servizi orientati al miglioramento della gestione
delle informazioni all'interno dell'azienda.”.
Per quanto riguarda il futuro, la loro intenzione è di continuare con la stessa
strategia che l’ha portata ad ottenere elevata riconoscenza nel settore e livelli
qualitativi e di soddisfazione dei clienti così alti da renderli leader nel proprio
settore. Di seguito, viene proposto un altro estratto preso direttamente dal loro sito
internet che spiega quali sono le sfide che si sono prefissati per il futuro e qual è la
mission: “ECA Consult si propone come punto di riferimento nel mercato ERP
italiano, con riconosciute competenze nel campo delle imprese fusorie, trasferite
negli anni a tutte le aziende produttive.
La nostra mission è quella di costruire insieme ai nostri clienti e partner progetti
durevoli nel tempo, offrendo tutti gli strumenti per una gestione dei processi
aziendali volta ad ottimizzare tempi e risorse per mantenere competitività
mantenendo flessibilità e reattività.
Crediamo che il mercato odierno richieda molta passione e volontà, che devono
essere supportate da strumenti di lavoro e controllo adeguati per mantenere la
profittabilità aziendale per lo sviluppo futuro delle attività.
Siamo certi che l’informatica si pone sempre più al centro delle attività aziendali,
andando ad impattare tutte le aree funzionali, dal management alla manovalanza,
diventa quindi fondamentale per le aziende oggi affidarsi a fornitori affidabili e
competenti con i quali programmare lo sviluppo tecnologico della propria realtà e
delle proprie risorse.”.
Dopo aver brevemente introdotto le caratteristiche fondamentali del business di
ECA Consult, occorre approfondire il ruolo che questa società gioca all’interno del
settore delle fonderie. Da questi estratti, infatti, si può facilmente notare come ECA
Consult sia un’azienda che già da molto tempo è calata all’interno del settore delle
fonderie, e durante tutti questi anni, ha potuto maturare una ricca esperienza e una
Capitolo 1 – Introduzione
12
tale competenza da permettersi di imporsi a livello nazionale come un esempio
unico in questo settore. Il prodotto di punta è SAP ERP, che è un sistema gestionale
integrato che viene implementato all’interno delle fonderie. Un ERP, acronimo di
Enterprise Resource Planning (letteralmente “pianificazione delle risorse
d'impresa”), è un sistema di gestione, chiamato in informatica sistema informativo,
che integra tutti i processi di business rilevanti di un'azienda (vendite, acquisti,
gestione magazzino, contabilità etc.). Il grande vantaggio che fornisce è che aiuta i
business manager ad implementare questa metodologia nelle attività di business
come: controllo di inventari, tracciamento degli ordini, servizi per i clienti, finanza
e risorse umane. Con l'aumento della popolarità dell'ERP e la riduzione dei costi
per l'ICT, acronimo di Information and Communication Technology, si è potuto
notare come a livello mondiale la diffusione di questa tipologia di soluzioni
informatiche nelle aziende sia notevolmente aumentata, soprattutto negli ultimi
anni, caratterizzati da una fase di forte informatizzazione dei processi aziendali.
Il grande vantaggio di ECA Consult è che il suo prodotto è costruito su una
piattaforma SAP, che è il primo produttore al mondo di software gestionali, è la
terza software company a livello globale ed è una delle software house più famose
e floride del mondo, conosciuta a livello internazionale e simbolo di efficienza,
robustezza e innovatività. Quindi, è un punto di riferimento molto importante da un
punto di vista gestionale e, infatti, ogni azienda con processi ben strutturati in una
valutazione di software non può non prendere in considerazione SAP. Poi, per
venire incontro agli interessi e ai bisogni anche delle piccole e medie imprese, che
costituiscono la maggior parte delle aziende presenti sul nostro territorio, è stato
sviluppato SAP Business One, che è il software gestionale proposto da SAP a
seguito delle esperienze con le major company di tutto il mondo. SAP Business One
è una soluzione aziendale integrata, caratterizzata da un ottimo rapporto costo-
prestazioni e concepita appositamente per le PMI, acronimo di piccole e medie
imprese. In particolare, consente di accedere in modo semplice e immediato a
informazioni aziendali complete, precise, attendibili e aggiornate all’interno di tutte
le aree funzionali utilizzando un’unica ed esaustiva fonte di dati. In questo modo,
dà la possibilità di ottenere una visibilità globale di tutte le operazioni ed i processi
aziendali in modo tale da poter prendere decisioni rapide basate su informazioni
affidabili. Infatti, il software ERP che ECA Consult implementa presso le fonderie
in cui si reca è costituito di tanti moduli, ognuno dedicato ad una particolare area
aziendale. Questo permette al management di avere una visione completa e
flessibile del funzionamento del business della propria azienda, perché dà la
Capitolo 1 – Introduzione
13
possibilità di controllare nel dettaglio tutte le funzioni e le attività e i processi che
in esse vengono svolte. Questo è reso particolarmente semplice grazie ad una
fluente navigazione grazie ad un’interfaccia caratterizzata da semplicità e
immediatezza d’uso.
Ed è proprio su quest’ultima piattaforma che è stato sviluppato e funziona METAL
One, il software gestionale, verticale di SAP, per fonderie a gravità o pressofusione
che ECA Consult implementa con successo presso le fonderie sparse su tutto il
territorio italiano. METAL One è uno strumento molto semplice, accessibile,
economico, completo, di facile utilizzo grazie ad un’interfaccia caratterizzata da
semplicità e immediatezza d’uso e altamente flessibile che permette alla fonderia
di gestire in modo automatizzato all’interno di un unico sistema tutti i principali
processi presenti all’interno dell’azienda, di monitorare tutte le attività aziendali e
di controllare l’intero ciclo produttivo lungo tutta la filiera di creazione del valore:
l’acquisizione delle materie prime, la gestione della prototipazione e
preventivazione, la gestione dei dati tecnici qualitativi e di processo delle fusioni,
la gestione del ciclo attivo e passivo, la pianificazione della produzione, la logistica,
il controllo qualità, l’amministrazione, il controllo di gestione, le informazioni
relative alla lega o ai pesi medi o ai pesi lordi delle fusioni, permette una corretta
gestione del magazzino, la gestione delle lavorazioni esterne e la gestione
commerciale della vendita dei prodotti ai clienti. La possibilità di poter controllare
tutte le attività della filiera è una caratteristica fondamentale in quanto oggigiorno
la catena del valore si sta allungando e il suo controllo sta diventando sempre più
critico e complicato. Questa attività è resa possibile anche grazie alla presenza di
un motore che gira costantemente e che aggiorna e tiene monitorati una serie di KPI
ed indicatori. Questo permette al software di fornire, eventualmente, al management
aziendale degli alert che informino se qualcosa non dovesse funzionare, se ci sono
dei parametri fuori da loro range o se si verificano eventi che necessitano un
intervento come livelli sotto scorta di articoli, ritardi sulle consegne, ecc. Un’altra
peculiarità di METAL One è che fornisce un accesso semplice e immediato a
informazioni costantemente aggiornate. I sistemi “tradizionali” di gestione
aziendale, che frequentemente sono solo una serie di programmi applicativi obsoleti
e scarsamente integrati, non sono in grado di soddisfare le esigenze attuali.
Informazioni insufficienti, interruzioni nel flusso che collega i processi di business,
nonché dati obsoleti e non aggiornati costituiscono gli ostacoli principali che
impediscono un controllo efficace ed efficiente delle operazioni aziendali. Grazie a
METAL One, invece, l’impresa può essere gestita con un netto incremento di
Capitolo 1 – Introduzione
14
profittabilità e un controllo rigoroso di ogni singolo processo. Inoltre, permette
anche una precisa analisi dei costi, la cui importanza verrà spiegata nei prossimi
paragrafi. Infine, METAL One permette il controllo e la tracciabilità di tutte le
informazioni e di tutto il processo produttivo, elementi fondamentali oggigiorno in
quanto le fonderie stanno sempre più svolgendo il ruolo di capo commessa e si sono
trasformate da semplici produttori di fusioni grezze a partner tecnologici di prodotti
finiti.
Dopo aver elencato le caratteristiche principali di questo software, occorre chiedersi
perché una fonderia dovrebbe affrontare un’innovazione informatica interna così
forte. Il motivo risiede nel fatto che le fonderie oggi hanno bisogno di essere più
internazionali, più competitive, evolute e più veloci. Non possono permettersi di
fermarsi, perché il mercato è sempre in continuo movimento, è dinamico e
imprevedibile, e, quindi, bisogna sempre cercare di innovarsi per stare al passo coi
tempi e non venire sopravanzati dalla concorrenza. Inoltre, un’innovazione
tecnologica così imponente è necessaria per poter essere pronti alle sfide future che
il mercato presenterà. Perciò, l’innovazione non deve passare solo per quella di
prodotto o di processo, ma anche attraverso forti riorganizzazioni aziendali o
innovazioni dei processi aziendali. In questo senso, una nuova informatizzazione
dell’azienda può essere vista come una grande chance per l’azienda di innovarsi per
rispondere alla sempre maggiore flessibilità e dinamicità che il mercato le chiede.
Inoltre, innovarsi con SAP è un grande passo per un’azienda perché le permette di
arrivare ad uno standard ottimo di gestione dei processi. Infine, l’informatica è
sempre più importante all’interno delle aziende per riuscire a tracciare e controllare
tutti i flussi di prodotti, documenti, processi, …, per riuscire ad avere una forte
integrazione di tutte le applicazioni e dati, ma anche come supporto decisionale ai
decision maker. Questi ultimi, infatti, potendosi affidare ad una collezione di dati
completa, corretta, precisa, attendibile, aggiornata ed esente da errori, hanno la
possibilità di prendere delle decisioni più veloci, efficaci ed efficienti a grande
beneficio della competitività del business della propria azienda. Inoltre, le
potenzialità operative di METAL One, che sono state esposte in precedenza,
permettono alla fonderia di gestire meglio l’operatività quotidiana dell’azienda, di
comunicare meglio con i propri fornitori e i propri clienti, di tracciare con più
precisione i flussi di materiali, di semplificare procedure aziendali e di riuscire a
determinare con più facilità il costo dei prodotti e dei centri di costo presenti nello
stabilimento.
Capitolo 1 – Introduzione
15
L’unica preoccupazione che scuote le aziende è che spesso quando si parla di
informatizzazione si deve anche parlare di riorganizzazione dei processi aziendali,
perché, di solito, questi ultimi sono incompatibili con le nuove release dei software.
Questa reingegnerizzazione, però, deve essere comunque affrontata positivamente
per due semplici motivi: il primo è che l’informatizzazione è un’innovazione
tecnologica assolutamente necessaria per poter rimanere competitivi sia sul mercato
nazionale che su quello internazionale; il secondo, è che nella maggior parte dei
casi l’informatizzazione comporta una semplificazione dei processi aziendali e
quindi crea valore per quanto riguarda il tema della gestione aziendale del business.
Fonderia:
La fonderia che ha preso parte a questo progetto vanta un’esperienza ultra
cinquantennale nel settore e ha la propria sede centrale in Romagna, ma, per motivi
di riservatezza, non è stato possibile riportarne né il nome né la localizzazione
geografica specifica. Si tratta di una fonderia di piccole e medie dimensioni e,
infatti, è costituita da circa 40 dipendenti tra operai, personale amministrativo e
dirigenti.
È costituita da un unico stabilimento produttivo, localizzato presso la sede centrale,
e per riuscire a capire quale sia il sistema di produzione adottato al suo interno,
occorre fare riferimento alla seguente classificazione ideata da J. C. Wortmann:
Make to Stock – Produci per il magazzino: è una strategia di produzione che
mira al riempimento dei magazzini in output di prodotti finiti, che poi
verranno successivamente distribuiti ai punti vendita tramite un’appropriata
rete logistico-distributiva, sulla base delle previsioni di vendita. Di solito,
questo metodo viene utilizzato in quei settori in cui i prodotti sono
relativamente standard, cioè che presentano una limitata complicanza, e
dove la richiesta a valle di prodotti è molto consistente.
Assembly to Order – Assembla sulla base dell’ordine: questa strategia
prevede l’assemblaggio di componenti in base ad una richiesta d’ordine del
cliente. Di solito, questo metodo è utilizzato in quei settori dove il prodotto
finito non è altro che il semplice assemblaggio di componenti o di sotto-
prodotti o di sottogruppi standard che sono già stati realizzati in precedenti
processi di fabbricazione.
Make to Order – Produci sull’ordine: è una strategia di produzione in cui il
prodotto viene prodotto soltanto dopo che viene ricevuto l’ordine del
cliente. In questo caso, le operazioni di progettazione/ingegnerizzazione
Capitolo 1 – Introduzione
16
possono essere fatte anche precedentemente al momento dell’acquisizione
dell’ordine.
Engineer to Order – Progetta sulla base dell’ordine: questa strategia è
analoga a quella precedente, cioè quella del “Make to Order”, con la sola
differenza che le attività di progettazione/ingegnerizzazione possono essere
attivate soltanto quando viene acquisito l’ordine del cliente.
Le fonderie, di solito, non posseggono dei prodotti di propria progettazione che
commercializzano sul mercato a possibili acquirenti perché spesso si trovano nella
condizione di dover produrre dei pezzi con caratteristiche e particolarità che le
vengono fornite dai clienti stessi. Questo sistema di produzione, infatti, è tipico
delle produzioni su commessa del cliente. Un progetto su commessa lo si può
definire come lo sviluppo di un prodotto in base alle richieste del cliente, nel quale
le specifiche del prodotto da realizzare sono indicate in un contratto stipulato con il
committente e quindi la gestione risulta semplificata grazie ad obiettivi e vincoli
completamente noti. Quindi, in base alla classificazione precedentemente riportata,
si può evincere con semplicità che il sistema di produzione che viene adottato dalla
maggior parte delle fonderie è l’ultimo presentato: “Engineer to Order – Progetta
sulla base dell’ordine”.
Occorre sottolineare che l’azienda trasforma leghe leggere primarie e secondarie di
qualsiasi materiale tranne il bronzo, l’ottone e il magnesio perché richiedono dei
processi di produzione particolari. In particolare, la fonderia presa in esame produce
fusioni in gravità in stampi a perdere di terra o sabbia.
All’interno dell’impianto di produzione sono presenti due processi di formatura
differenti: il primo è il processo a verde che è implementato sull’impianto
automatico di formatura; il secondo è la formatura rigida che viene effettuata nel
reparto manuale. Questo fa intuire il fatto che i pezzi possono essere prodotti in due
differenti reparti:
Nell’impianto automatico, che è caratterizzato da una linea completamente
automatizzata che riesce ad avere una produttività oraria molto alta. Per
questo motivo, qui vengono prodotte le commesse più voluminose e quelle
per cui c’è urgenza di produzione. L’unico limite riguarda le dimensioni
massime delle staffe, che possono essere di 850mm x 650 mm.
Nel reparto manuale, dove tutte le operazioni vengono eseguite
manualmente e, infatti, la produttività oraria risulta essere abbastanza bassa.
In questo reparto, vengono realizzate le commesse meno voluminose e i
Capitolo 1 – Introduzione
17
pezzi che presentano delle dimensioni tali da non poter essere prodotte nelle
staffe dell’impianto automatico.
Inoltre, all’interno dello stesso impianto sono presenti anche altri reparti necessari
alla fabbricazione del pezzo quali: il laboratorio, che è costituito da una serie di
apparecchiature che servono per controllare la qualità dei getti, quella delle leghe
prima che queste vengano riversate nelle staffe e quella delle terre/sabbie; i reparti
per la preparazione della terra e della sabbia che vengono utilizzate per la formatura
delle staffe; il reparto di produzione delle anime; il reparto forni, che è adibito alla
fusione delle leghe; il forno di svuotamento, che serve per eliminare dai getti
eventuali anime presenti; il reparto di finitura, in cui sono presenti le strumentazioni
per eseguire le attività di taglio e sabbiatura. Per una più accurata descrizione dei
processi di fonderia è utile fare riferimento al capitolo del presente elaborato
dedicato esclusivamente all’argomento.
Questa fonderia è anche molto attenta al tema della qualità. Infatti, persegue
costantemente politiche di qualità conformi ai requisiti della norma UNI EN ISO
9001:2008 che le hanno consentito negli anni di ottenere alcune certificazioni
importanti di enti esterni come TUV SUD, SVTI ASIT e LLOYD’S REGISTER.
Come verrà spiegato in uno dei seguenti paragrafi, il processo di fonderia presenta
una complessità notevole non solo perché è costituito da tante fasi necessarie per la
fabbricazione della fusione, ma, anche perché alle volte sono necessarie più
lavorazioni o trattamenti sul grezzo finale, che richiedono una serie di tecnologie
particolari e specifiche che le fonderie non posseggono. Per questo motivo, spesso
devono fare riferimento a fornitori esterni e, quindi, il parco fornitori medio di una
fonderia risulta essere molto ampio proprio perché sono molteplici le fasi che
devono essere fatte esternamente. In particolare, quelli che ricoprono un ruolo
importante per la fonderia con cui si è avuto modo di lavorare assieme sono: le
animisterie, i modellisti, i rifinitori, coloro che fanno i trattamenti termici, i
verniciatori e le officine di lavorazione meccanica. A questo punto, occorre
precisare che se si tiene conto che spesso le fonderie svolgono l’importante ruolo
di capo commessa, si può facilmente dedurre come ad esse sia assegnato il ruolo di
gestione di un network di aziende così differenti una dall’altra. Questo compito non
è assolutamente semplice e richiede forti competenze gestionali che le fonderie
devono possedere per poter gestire una filiera produttiva talmente complessa e
eterogenea.
Capitolo 1 – Introduzione
18
Inoltre, è opportuno precisare come i clienti della fonderia risultano essere numerosi
e appartenenti a settori di attività industriali anche molto diversi. Questo fatto
testimonia quanto i grezzi di fonderia siano un prodotto altamente richiesto non da
un mercato specifico ma da tanti attori differenti. Tra i principali clienti ci sono: il
settore elettromeccanico, il settore antideflagrante, il settore nautico, il settore delle
pompe per vuoto, il settore agricolo, il settore aeronautico, il settore motoristico, il
settore meccanico, il settore ferroviario, il settore alimentare ed altri ancora.
La grande varietà di clienti ai quali fare riferimento influenza anche la tipologia di
prodotti che la fonderia deve produrre. Infatti, possono essere prodotti getti di
dimensioni e peso variabile, con geometrie alle volte semplici ma spesso anche
molto articolate e complesse, con caratteristiche tecnico/qualitative differenti, …
Esempi di alcune fusioni prodotte sono: sistemi di sollevamento mediante paranchi;
macchine per lavorazione del legno; macchine per levigatura, smerigliatura e
lucidatura pavimenti in legno e marmo; pompe e compressori rotativi a secco,
pompe lubrificate, pompe rotative a bagno d'olio, pompe e compressori a pistone,
pompe a lobi, pompe e sistemi per vuoto, pompe a vite, pompe autoadescanti;
trasmissioni meccaniche in sistemi modulari: ponti differenziali, riduttori, cambi di
velocità.
1.3 Obiettivi del Progetto:
Progetto di Riferimento:
A questo punto, occorre aprire una breve parentesi sul progetto all’interno del quale
questa tesi è stata inserita. Nel 2014 la fonderia e la società di consulenza ECA
Consult che sono già state presentate nei paragrafi precedenti hanno deciso di
intraprendere insieme un nuovo percorso. Quest’ultimo consiste
nell’implementazione del software gestionale ERP, cioè METAL One, all’interno
della fonderia. Esso, come già detto in precedenza, costituisce il verticale di SAP
per il settore delle fonderie e, quindi, si appoggia sulla tecnologia SAP. SAP è una
delle software house più famose e floride del mondo, conosciuta a livello
internazionale e simbolo di efficienza, robustezza e innovatività. Il motivo che ha
spinto la fonderia ad effettuare questa informatizzazione è stata dettata dalla
necessità di doversi innovare da un punto di vista delle competenze informatiche,
per poter affrontare in modo veloce e flessibile le nuove sfide future dei mercati
internazionali.
Capitolo 1 – Introduzione
19
Obiettivi Prefissati:
Lo scopo di questo paragrafo è quello di illustrare brevemente quali sono stati gli
obiettivi che la tesi si prefiggeva di raggiungere. Per poter capire più adeguatamente
quali fossero i macro-obiettivi, risulta utile partire dal titolo del presente elaborato:
“Analisi di Modelli di Costo a Preventivo per Fonderie in Terra/Sabbia e Relativa
Comparazione in Casi Applicativi”. Tale titolo, infatti, può essere suddiviso in due
componenti specifiche che rispecchiano sinteticamente quali sono gli obiettivi
principali della tesi.
La prima parte, che è coincisa anche con la prima fase del progetto, è “Analisi di
Modelli di Costo a Preventivo per Fonderie in Terra/Sabbia”. Da questa frase,
infatti, si possono dedurre già molte informazioni riguardanti la tesi. Innanzitutto,
il fatto che l’obiettivo principale di questa tesi ha riguardato l’analisi di modelli di
costo a preventivo, cioè di metodi che permettono ad un’azienda di determinare a
preventivo, cioè a priori rispetto all’inizio della produzione, il costo di realizzazione
di un certo prodotto. Poi, si può evincere che questa analisi è stata condotta per il
settore specifico delle fonderie. In particolare, è stato analizzato il modello di costo
di una fonderia che produce fusioni in gravità e attraverso uno stampo a perdere,
costituito da terra o da sabbia. Per eventuali delucidazioni sui termini tecnici di
invita a consultare il capitolo che spiega sinteticamente il funzionamento di un
processo di fonderia. Inoltre, sono stati esaminati anche il modello di costo del
software gestionale METAL One e quello proposto da una nota università indiana,
l’Indian Institute of Technology. Infine, è stato proposto un modello di costo.
Il secondo componente del titolo, che è coinciso anche con la seconda fase del
progetto, è “Relativa Comparazione in Casi Applicativi”. Una volta studiati i
modelli di costo citati in precedenza, infatti, questi sono stati messi a confronto.
L’analisi comparativa è stata resa possibile simulando, all’interno di ciascun
modello, alcuni pezzi reali che gentilmente sono stati forniti dalla fonderia presso
la quale ci si è recati. Infine, sono state prodotte delle statistiche riassuntive che
testimoniassero le differenze di calcolo tra i vari modelli e che permettessero di
analizzare più nel dettaglio i risultati ottenuti.
A questo punto, dopo aver esposto brevemente quali sono stati i macro-obiettivi
raggiunti, è necessario definire più nel dettaglio gli obiettivi specifici che questo
lavoro si prefiggeva di adempiere.
Per quanto riguarda la prima fase, cioè quella di analisi dei modelli di costo,
l’obiettivo più rilevante è stato dettato dalla società di consulenza ECA Consult. La
Capitolo 1 – Introduzione
20
questione principale alla quale erano interessati era la costruzione di un modello di
costo a preventivo che potesse tenere conto, allo stesso tempo, sia di parametri
puramente tecnico/meccanici sia di dati gestionali/produttivi. Il loro obiettivo,
infatti, è quello di inserire questi parametri tecnico/meccanici all’interno del
software gestionale METAL One in modo tale da migliorare l’algoritmo di
preventivazione dei costi presente e fargli fare quel salto innovativo che lo farebbe
arrivare ad un livello di stima dei costi molto evoluto. Questo perché, attualmente,
il software effettua una preventivazione dei costi sfruttando semplicemente dei dati
gestionali di processo, come il costo orario dei reparti, la produttività oraria delle
macchine, il costo delle materie prime, e altri ancora, mentre, risulta carente sotto
il profilo dei dati tecnici. I consulenti, infatti, sostengono che il modello di costo
presente all’interno di METAL One possa essere notevolmente migliorato sotto
questo punto di vista, perché è indubbio il fatto che alcuni parametri tecnici possano
influenzare, alle volte anche di molto, il costo di fabbricazione di un certo
componente.
In poche parole, uno degli obiettivi principali della tesi era quello di trovare dei dati
tecnici legati o alle caratteristiche del grezzo o al processo di fonderia da integrare,
all’interno di METAL One, con i dati gestionali già presenti. Questa innovazione è
dettata dal fatto che occorre mettere a disposizione del preventivatore non solo dei
dati gestionali ma anche tecnici, perché il suo modo di ragionare sfrutta soprattutto
questi ultimi. Inoltre, il fine di questo lavoro è di aumentare la qualità del processo
di costificazione a preventivo presente nel software e, contemporaneamente, di
mantenere inalterata la flessibilità di calcolo che caratterizza l’algoritmo di calcolo,
parametro fondamentale per qualsiasi modello di costificazione. Questa attività
costituisce una grande innovazione che porterebbe il software ad avere un algoritmo
per il calcolo del costo a preventivo molto flessibile e performante perché allo stesso
tempo potrebbe parlare la “lingua” di un Ingegnere Gestionale e quella di un
Ingegnere Meccanico. Le principali caratteristiche del modello di costo, infatti,
sarebbero quelle di poter coniugare contemporaneamente una dettagliata analisi del
processo di produzione dal punto di vista gestionale, ma allo stesso tempo avere
un’attenzione particolare anche ai dati tecnici del prodotto o del processo di
produzione che, indubbiamente, influenzano pesantemente il costo di un prodotto.
Ciò permette al software di poter analizzare la fonderia nella sua interezza, non
tralasciando nessuna voce di costo.
Il processo che si è seguito nel cercare i parametri tecnico/meccanici che potessero
essere influenti in fase di costificazione a preventivo si è svolto in diverse fasi.
Capitolo 1 – Introduzione
21
Prima di tutto, si è dovuto analizzare nel dettaglio ogni singola fase di lavoro del
processo di fonderia e dedurre quali fossero i parametri tecnici più rilevanti. Dopo
ciò, si è studiato attentamente ognuno di questi parametri e si è cercato di capire se
potessero essere utilizzati per calcolare qualche voce di costo presente all’interno
di un modello di costificazione. Quelli che non sono stati scartati dopo questa fase
sono stati oggetto di un attento esame il cui obiettivo era quello di individuare delle
modalità di utilizzo di questi parametri all’interno delle formule di calcolo di alcune
voci di costo.
Poi, questo lavoro si prefiggeva di raggiungere anche altri obiettivi. Tra questi vi è
quello di analizzare in modo dettagliato il modello di costo di una fonderia con
l’intento di capire i ragionamenti che in esso vengono implementati e le principali
caratteristiche che lo contraddistinguono. Cioè, individuare quali voci di costo
vengono considerate, quali sono le basi di allocazione con cui vengono ripartiti i
costi indiretti sui reparti o sui pezzi, quali sono le formule adottate per calcolare il
costo di ogni lavorazione eseguita sul pezzo, … In più, un altro obiettivo è stato
quello di studiare approfonditamente il funzionamento del modello di costo
proposto dall’Indian Institute of Technology, che ha ricevuto a livello
internazionale grandi riconoscenze, ed eventualmente aggiungere voci di costo
mancanti o migliorare le formule di calcolo delle voci già esistenti.
Inoltre, una parte rilevante di questo lavoro è stata incentrata sull’ideazione e
successiva costruzione di un modello di costo a preventivo, completamente
sviluppato in autonomia. Per eseguire questa attività, prima di tutto si è dovuto
analizzare cosa afferma la letteratura internazionale riguardo a questo tema,
studiando diversi testi che hanno permesso di comprendere quali debbano essere le
principali caratteristiche di un modello di costificazione a preventivo. In seguito, è
stata effettuata un’intensa attività di progettazione che ha portato ad ottenere un
modello di costo completo e ordinato, e che potesse preventivare con dettaglio, in
assenza di errori e con accuratezza il costo di un generico getto di fonderia. È
necessario riferire che all’interno di quest’ultimo modello di costo sono stati inseriti
quei parametri tecnico/meccanici che era stato chiesto di determinare dalla società
di consulenza ECA Consult. Questo perché tali dati influenzano in maniera
considerevole i costi di fabbricazione di un getto di fonderia e, quindi, non
dovrebbero mai mancare in nessun modello di costo a preventivo.
Capitolo 1 – Introduzione
22
A valle della fase di analisi dei diversi modelli di costo appena citati, il lavoro è
proseguito con la seconda fase, anch’essa molto importante, cioè quella di
confronto dei modelli. Come è già stato anticipato in precedenza, l’analisi
comparativa è stata resa possibile grazie alla simulazione del comportamento dei
vari modelli sulla base di un campione di prodotti reali. In particolare, sono stati
inseriti in input ai diversi modelli i dati relativi alla produzione di una serie di pezzi
reali e, successivamente, sono stati analizzati i risultati ottenuti in output. Tale fase
è stata necessaria perché i principali obiettivi che si volevano raggiungere erano
quelli di: confrontare il differente comportamento dei modelli, analizzare gli
scostamenti ottenuti e cercare di capire il motivo degli scarti di costo che si sono
ottenuti.
In particolare, prima di tutto si voleva testare se il modello di METAL One, il
modello proposto dall’Indian Institute of Technology e quello sviluppato offrissero
dei risultati comparabili con il modello di costo di riferimento, che è stato preso
come “validatore” in quanto viene considerato un modello abbastanza evoluto di
stima dei costi. Per fare questo, ognuno dei tre modelli citati è stato confrontato con
quello della fonderia e sono stati studiati nel dettaglio i risultati ottenuti. Questo
approccio appena descritto è quello che comunemente viene utilizzato in ambito
scientifico negli esperimenti. Di solito, infatti, nei test scientifici si prende un
modello come punto di riferimento che viene simulato in contesti molto differenti,
e, poi, si inseriscono gli stessi dati di input negli altri modelli. Il fine che si vuole
ottenere con questi “esperimenti” è di testare il comportamento dei vari modelli e
cercare di capire: se presentano delle inesattezze, se sono inconsistenti, se sono
coerenti nelle diverse simulazioni effettuate, se ci sono delle parti che presentano
sistematicamente degli errori, ecc. oppure se come performance si avvicinano al
modello scelto come punto di riferimento, cioè quello della fonderia.
Successivamente, sono state effettuate anche delle analisi comparative tra i tre stessi
modelli, quello di METAL One, quello dell’Indian Institute of Technology e quello
sviluppato, per osservare eventuali differenti comportamenti nel simulare i pezzi.
Infine, è stata svolta anche una breve analisi comparativa tra i risultati ottenuti
simulando a preventivo i pezzi e quelli raggiunti simulando a pre-consuntivo gli
stesi pezzi. Occorre sottolineare che la differenza tra un preventivo e un pre-
consuntivo sta nel fatto che a monte di quest’ultimo è stata fatta un’attività di
progettazione del grappolo di colata più precisa e definitiva rispetto a quella svolta
a monte della fase di preventivazione. È interessante fare il confronto dei risultati
ottenuti in questi due scenari differenti perché fa notare quanto l’affinazione nella
Capitolo 1 – Introduzione
23
progettazione di un grappolo di colata può incidere sul costo finale di una
determinata fusione.
Si può affermare, quindi, che questa seconda fase risulti essere molto importante
perché i modelli di costificazione sono il vero e proprio cuore delle fonderie in
quanto determinano il costo totale di produzione di un certo prodotto, che è il
parametro fondamentale per poter decidere le politiche di prezzo da adottare.
In conclusione, si può affermare come la tesi sia stata articolata in diversi fasi e
abbia toccato diversi aspetti interessanti. Infatti, sono stati analizzati scenari
differenti, cioè modelli di costo anche molto diversi tra di loro. Si può concludere,
quindi, affermando che la caratteristica principale di questa tesi è che è stata una
tesi multi-obiettivo perché ha avuto lo scopo di verificare e trattare tanti temi
differenti.
1.4 Organizzazione Tematica del Presente Elaborato:
A questo punto, dopo aver presentato sinteticamente gli obiettivi che questa tesi si
prefiggeva di raggiungere, è necessario comunicare in che ordine verranno
presentati gli argomenti della tesi. Occorre sottolineare che nel progettare la
distribuzione degli argomenti all’interno dei capitoli si è tenuto conto della
sequenza cronologica/logica delle fasi che sono state svolte per questo progetto.
Nel presente capitolo, il primo, si intende offrire al lettore alcune considerazioni
che stanno alla base del progetto che è stato svolto. In particolare, si sottolinea
quanto sia importante che università e mondo aziendale debbano stare in stretto
contatto per poter trasmettersi reciprocamente le proprie conoscenze e competenze.
Poi, viene fatta una breve introduzione delle aziende che sono state coinvolte
all’interno di questo progetto. Infine, nel precedente paragrafo vengono elencati e
argomentati i principali obiettivi che questa tesi si prefiggeva di ottenere.
Nel secondo capitolo si vogliono presentare le caratteristiche che
contraddistinguono il settore delle fonderie. Questa analisi è necessaria per riuscire
a capire la dimensione di questo settore e per introdurre il tema dell’importanza di
utilizzare efficaci modelli di costo a preventivo. In particolare, vengono esposte
alcune peculiarità generali sul settore delle fonderie e sui settori clienti delle
fonderie. Poi, un paragrafo a parte è destinato all’export perché rappresenta un
importante fattore di traino per il settore delle fonderie italiane. Infine, vengono
elencate alcune generalità sulla produzione dei getti, sul trend che questo settore ha
avuto negli ultimi anni e sulle nuove sfide per il futuro.
Capitolo 1 – Introduzione
24
Nel terzo capitolo si spiega brevemente come funziona un processo di fonderia,
argomento necessario da esporre visto che spesso nel corso del presente elaborato
vengono citate fasi di lavoro e caratteristiche tecniche del processo di fabbricazione.
Nel quarto capitolo si analizzano nel dettaglio il funzionamento, le principali
caratteristiche e gli obiettivi dei modelli di costificazione. Poi, viene anche spiegato
perché è importante studiare i modelli di costo e quale ruolo fondamentale
ricoprono per le aziende, cioè quello di determinare il costo totale di produzione di
un determinato prodotto. Questo capitolo fa da introduzione a quelli successivi dove
vengono esposti diversi modelli di costo.
Nel quinto capitolo si intende presentare al lettore il modello di costo di una
fonderia. Questo è un argomento fondamentale visto che, come si è già avuto modo
di dire in precedenza, tale modello è stato utilizzato come “validatore” per gli altri
presenti nella tesi.
Il sesto capitolo si concentra sul modello di costo che è stato sviluppato. In
particolare, vengono presentate le principali voci di costo che vanno a definire il
costo totale del prodotto. Poi, è presente un approfondimento sui parametri
tecnico/meccanici che sono stati inseriti all’interno del modello. Infine, viene fatta
una breve illustrazione di alcuni strumenti di analisi delle performance che possono
essere molto utili al management della fonderia per prendere decisioni più veloci,
efficaci ed efficienti.
Nel settimo capitolo si intende spiegare sinteticamente il funzionamento del
modello di costo proposto dall’Indian Institute of Technology esponendone le
principali voci di costo che lo costituiscono.
Nell’ottavo capitolo viene esposto il modello di costificazione che è implementato
all’interno del software gestionale METAL One. Inoltre, si esplicita il motivo del
perché si è voluto analizzare anche questo modello di costo.
Nel nono capitolo sono esposte sinteticamente le caratteristiche dei pezzi che sono
serviti per la fase di simulazione dei modelli.
Nel decimo capitolo si spiega l’importanza del confronto dei vari modelli analizzati,
cioè la possibilità di verificare inesattezze e incoerenze tra le voci di costo che
caratterizzano i modelli. Poi, si analizzano i risultati ottenuti in output, e, infine,
vengono riportate alcune riflessioni finali sul comportamento dei diversi modelli.
Nell’ultimo capitolo, l’undicesimo, si riportano le conclusioni finali di questo
progetto e si ripercorrono i principali argomenti discussi nel corso dell’elaborato.
Poi, vengono riportati gli indici delle tabelle, delle immagini e dei grafici presentati
nel presente elaborato.
Capitolo 1 – Introduzione
25
E, infine, viene riportata la bibliografia dei testi che sono stati esaminati e studiati
e l’elenco dei siti che sono stati consultati. Questo materiale è servito
considerevolmente per la redazione di questa tesi.
Capitolo 2 – Principali Caratteristiche del Settore delle Fonderie
26
2. Principali Caratteristiche del Settore delle
Fonderie
2.1 Generalità sul Settore delle Fonderie:
Il settore delle fonderie è da sempre un traino per l’economia di molti Paesi
industrializzati. Esso, infatti, costituisce un importante compartimento del tessuto
economico di tali Paesi perché presenta un fatturato medio abbastanza alto e dà
lavoro ad una moltitudine di persone. In più, se si considera tutto l’indotto delle
aziende necessarie per la produzione di un getto, ci si rende conto di quanto questo
settore occupi un ruolo importante nell’economia di un Paese. Oltre alle fonderie,
infatti, sono parte integrante di questo settore anche altre realtà aziendali come:
Le aziende produttrici di anime.
Le aziende produttrici di modelli.
Le officine meccaniche per le lavorazioni di asportazione di truciolo.
Le aziende che rifiniscono i grezzi che escono dagli impianti di fonderia.
Gli autotrasportatori giocano un importante compito in quanto spesso le
fonderie devono fare affidamento a fornitori esterni per i trattamenti termici,
le lavorazioni meccaniche, la produzione di alcune anime, … perché la
complessità e l’eterogeneità di queste attività non permette alle fonderie di
sviluppare internamente le competenze necessarie per la loro esecuzione.
Le aziende che eseguono i trattamenti termici sui grezzi.
A questo punto, al fine di capire più nel dettaglio il trend di questo settore è
necessario andare ad analizzare alcuni dati che possano far rendere conto di quali
siano le sue caratteristiche principali.
Innanzitutto, occorre osservare che secondo i dati pubblicati da Assofond, la
federazione italiana fonderie, nel 2010, i Paesi in cui è maggiormente sviluppato
questo settore sono: la Cina, che detiene quasi il 43% della produzione mondiale di
getti; l’India che si attesta attorno al 11% e gli Stati Uniti che detengono una quota
del 10%. Poi, ci sono anche molti altri Paesi come la Germania, il Giappone, la
Russia, il Brasile, la Corea, la Francia e infine l’Italia che si dividono la percentuale
rimanente. Da tali dati si può dedurre facilmente come l’Asia detenga il 59% circa
della quota complessiva e si pone come primo player mondiale in questo settore;
l’Europa si aggira attorno al 21%, con Germania, Italia e Francia tra i maggiori
produttori; l’America si attesta al 19%; l’Africa detiene la quota più piccola e si
attesta attorno all’1%. Queste percentuali subiscono annualmente delle oscillazioni
Capitolo 2 – Principali Caratteristiche del Settore delle Fonderie
27
a causa della situazione economica specifica di ogni Paese. Però, queste fluttuazioni
non sono considerevoli e, quindi, si può concludere dicendo che queste cifre
rispecchiano anche la situazione attuale del 2015.
Poi, se si vuole analizzare più nel dettaglio la situazione europea si può fare
riferimento ai dati che annualmente la CAEF, The European Foundry Association,
pubblica. Da una breve osservazione si può constatare che, per quanto riguarda il
numero delle fonderie di metalli non ferrosi attive, l’Italia assume il ruolo di leader
a livello europeo con quasi 913 aziende operanti nel settore nell’anno 2013,
inseguita a notevole distanza da Paesi come Turchia, Germania, Francia e Polonia
che contano dalle 250 alle 370 fonderie attive per ogni Paese nell’anno 2013. Infine,
ci sono anche altri Paesi che, però, si attestano a livelli decisamente più bassi.
Analizzando i dati storici, si può osservare come in questo caso il numero medio di
fonderie di metalli non ferrosi sia sempre lo stesso, nonostante la crisi abbia messo
duramente alla prova le economie di tutta Europa.
Per quanto riguarda, invece, la produzione di getti in alluminio, da un breve esame
dei dati pubblicati sempre dalla CAEF, si può dedurre come la Germania risulta
essere quella più attiva con quasi 886 mila tonnellate di getti prodotti nell’anno
2013. Subito dietro si pone l’Italia che si attesta a circa 696 mila tonnellate. Anche
in questo caso, Paesi come Polonia, Francia e Turchia hanno una produzione
nettamente maggiore, che si aggira attorno ai 270-350 mila tonnellate per ciascun
Paese, rispetto alle altre Nazioni europee che si attestano al di sotto delle 100 mila
tonnellate. Da questi dati si può concludere come Italia e Germania siano i player
più importanti in Europa per la produzione di getti in alluminio. Poi, da un’analisi
dei dati storici di può osservare come la Germania negli ultimi anni abbia aumentato
costantemente la produzione annua passando dalle 541 mila tonnellate del 2009 alle
886 mila del 2013. Diversa, invece, è la situazione dell’Italia che ha avuto forti
oscillazioni. Però, si può concludere dicendo che anche in questo caso ci sia stato
un aumento della produzione, anche se inferiore rispetto a quello Germania, che è
passata dalle 550 mila tonnellate del 2009 alle oltre 690 mila del 2013.
Poi, risulta importante esporre i dati riguardanti alla forza lavoro impiegata in
questo settore. Da una disamina dei dati forniti da CAEF, si può notare come, per
quanto riguarda le fonderie di metalli non ferrosi, il numero di addetti impiegati nel
settore sia attorno alle 33 mila unità in Germania, alle 14 mila in Italia e Turchia,
alle 12 mila in Francia e valori inferiori ai 4 mila negli altri Paesi europei. Questi
numeri fanno capire quanto sia grande il comparto delle fonderie in Europa, e,
soprattutto, quanto sia considerevole la dimensione di questo comparto in
Capitolo 2 – Principali Caratteristiche del Settore delle Fonderie
28
Germania. Per quanto riguarda l’analisi dei dati storici, invece, si può notare come
l’occupazione annuale sia sempre stata costante in tutti i Paesi europei, tranne che
per la Turchia, per la quale si può osservare un notevole incremento del numero di
addetti che è passato dalle 4600 unità del 2009 alle circa 14000 del 2013.
A questo punto è necessario effettuare alcune osservazioni. La prima riguarda il
fatto che se si fa attenzione ai dati appena esposti si può constatare come il settore
delle fonderie non ha risentito eccessivamente della crisi, anzi, è riuscito a
mantenere dei livelli decenti sia di produttività annua che di impiego di forza lavoro.
La seconda osservazione riguarda il fatto che in Europa sono presenti tanti player
diversi, ma tra questi Italia, Germania e Francia in particolare occupano una
posizione di rilievo sia sotto il profilo occupazionale che sotto quello produttivo.
Infine, occorre fare un approfondimento sulla situazione italiana. Analizzando,
infatti, più nel dettaglio i dati pubblicati dalla CAEF, si può notare come a fine 2011
il tessuto produttivo fosse costituito da 1111 fonderie di cui: 154 di ghisa, 26 di
acciaio e 17 di microfusione, per un totale di 197 fonderie di metalli ferrosi, e 914
unità di metalli non ferrosi. Sempre nel corso del 2011 il fatturato globale del
comparto è stato valutato in circa 9 miliardi di euro, mentre la produzione
complessiva di getti si è attestata attorno a 2,2 milioni di tonnellate. Nello stesso
anno, poi, il numero di addetti direttamente occupati nel settore si è aggirato attorno
alle 29 mila unità.
I numeri appena esposti sono la testimonianza del fatto che in Italia il settore delle
fonderie sia molto florido, e, in particolare, quello dei getti in alluminio assume un
ruolo rilevante. E le regioni nelle quali sono presenti il maggior numero di fonderie
sono Lombardia, Emilia-Romagna e Veneto, in quanto in queste zone è dislocata
anche la stragrande maggioranza dei clienti del settore. La vicinanza tra fornitori e
clienti, infatti, assume un ruolo di fondamentale importanza all’interno di questo
settore.
2.2 Generalità sui Settori “Clienti” delle Fonderie:
A questo punto, è necessario fornire qualche informazione in più sui settori clienti
delle fonderie. In particolare, qui di seguito si propone un elenco che definisce quali
sono i principali clienti delle fonderie: le aziende manifatturiere, le aziende
metalmeccaniche, le aziende del settore automotive, l’industria produttrice di mezzi
di trasporto, l’industria meccanica, l’edilizia e la siderurgia, l’industria del
movimento terra, l’industria dei beni durevoli, l’industria elettrica, l’industria degli
Capitolo 2 – Principali Caratteristiche del Settore delle Fonderie
29
elettrodomestici, l’industria delle opere pubbliche, l’industria delle costruzioni,
l’industria dei materiali da costruzione, l’industria dei prodotti in metallo.
Da questo elenco si può dedurre che le fonderie hanno un ampio parco clienti che
appartengono a settori molto anche differenti tra loro. Per questo motivo, si può
concludere che costituiscono un comparto molto importante nella produzione
economica italiana.
In base ai dati forniti da CAEF riguardanti l’anno 2013, occorre sottolineare come
l’industria dell’automotive, nonostante abbia subito un forte calo di produttività
nell’ultimo periodo dovuto alla crisi, è il principale mercato di sbocco dei getti non
ferrosi di fonderia con una quota di almeno il 51% della produzione complessiva.
Il secondo mercato per importanza sui fatturati aziendali è quello dell’edilizia e
delle opere pubbliche con il 17%. Seguono, subito dopo, l’industria dei getti di beni
durevoli che si attesta attorno al 12%, l’industria dell’ingegneria elettrica al 10% e
l’industria meccanica al 10%. Le percentuali degli altri settori risultano essere
trascurabili.
Per quanto riguarda il settore dell’automotive è necessario effettuare una breve
osservazione. Negli ultimi anni, infatti, esso ha risentito fortemente della crisi e sia
la produzione che il fatturato complessivo di questo settore si sono notevolmente
abbassati. Occorre precisare, però, che in futuro questo settore tenderà a rialzarsi
abbastanza velocemente e, poi, sarà oggetto di un cambiamento significativo: si
prevede, infatti, un utilizzo sempre maggiore dell’alluminio, mentre ci si attende un
ridimensionamento corposo dei metalli ferrosi. L’alluminio verrà impiegato sempre
di più al posto di alcuni metalli pesanti presenti nei mezzi di trasporto in quanto è
un materiale molto leggero, caratteristica che permette una riduzione dei pesi delle
autovetture, che a sua colta ha come effetto quello di far aumentare le prestazioni e
far diminuire le emissioni di CO2, con quest’ultimo che costituisce un tema molto
attuale e che avrà un impatto sempre maggiore in futuro.
2.3 Importanza dell’Export:
Dopo aver esaminato nel dettaglio quali sono i settori clienti delle fonderie, risulta
necessario spiegare come essi sono geograficamente distribuiti i clienti delle
fonderie italiane.
Occorre osservare, infatti, il fatto che l’export ha raggiunto ormai cifre importanti
per le fonderie italiane. Questo è il risultato del fatto che il successo dell’industria
italiana di fonderia sui mercati globali si è manifestato nell’ultimo decennio in
presenza di una struttura dimensionale di piccola scala, che non ha condizionato,
Capitolo 2 – Principali Caratteristiche del Settore delle Fonderie
30
però, la capacità di esportare in modo troppo penalizzante. Ciò in quanto il nostro
modello produttivo ha consentito un buon collocamento nella catena del valore, al
traino dei grandi gruppi internazionalizzati di cui le fonderie sono fornitori
importanti. È necessario sottolineare, però, come siano presenti anche una serie
minacce che potrebbero peggiorare l’attuale situazione. In particolare, la
concorrenza internazionale delle altre fonderie, quelle cinesi e quelle tedesche in
primis, si è fatta sempre più minacciosa ed è più agguerrita che mai, negli ultimi
anni soprattutto. E, poi, le aziende che producono i pezzi attraverso l’asportazione
di truciolo dal pieno con macchine a controllo numerico CNC stanno abbassando
sempre di più i costi di produzione dei loro impianti e, quindi, costituiscono un
concorrente molto temibile. Perciò, se le fonderie italiane non vogliono perdere la
loro quota di mercato dovranno continuare ad investire fortemente sulla ricerca e a
sostenere forti politiche d’innovazione di prodotto, di processo e tecnologica,
effettuando anche quelle informatizzazioni delle quali si accennava nel capitolo
precedente.
In particolare, si osserva come la Germania sia il principale cliente estero per le
fonderie italiane. Questo è reso possibile dal fatto che i tedeschi preferiscono ancora
l’eccellenza e la qualità degli impianti, delle tecnologie e dei getti italiani, che sono
riconosciuti a livello mondiale e sono il risultato dei costanti ed ingenti investimenti
in innovazione che le fonderie italiane effettuano. Anche se viene pagata a caro
prezzo, l’eccellenza dei getti italiani viene premiata, invece, che puntare sul basso
costo dei getti cinesi che, come contropartita, presentano notevoli problemi legati
alla qualità. Inoltre, la Germania ha alcuni settori che sono altamente avanzati come
il settore manifatturiero, quello metalmeccanico e quello dell’automotive
(composto da Volkswagen, Audi, …) che hanno bisogno di notevoli quantità di
getti di fonderia. Le aziende di questi settori, quindi, fanno affidamento, oltre che
al mercato interno, anche a quello italiano favorendo così l’export delle fonderie
italiane.
Se si analizza attentamente i dati pubblicati da CAEF, si può facilmente notare come
le fonderie non ferrose presentano una forte propensione ai mercati UE. Infatti,
l’ingegneria elettrica e il mercato dell’edilizia esportano più del 50% del fatturato
relativo. Gli altri mercati, pur avendo la quota maggioritaria sull’Italia, presentano
comunque incidenze importanti: meccanica al 30%, i mezzi di trasporto al 39%, i
beni durevoli al 31% ed altri al 40%. Quest’ultimo presenta anche una percentuale
interessante per i Paesi extra UE e pari al 10%, seguito con il 4% dalla meccanica.
Capitolo 2 – Principali Caratteristiche del Settore delle Fonderie
31
Facendo, invece, la stessa riflessione ma per tipologia di materiale si evince che il
settore dei getti di alluminio registra una quota media di fatturato destinato a clienti
esteri pari al 44%, in aumento rispetto al 2012 che era pari al 40%. Lo zinco presenta
valori ancora più alti: 70% nel 2013 e 82% nel 2012.
Dal contesto appena descritto si può evincere che l’export gioca un ruolo molto
importante per le fonderie italiane. Questa situazione ha fatto sì che queste ultime
non risentissero in modo così negativo, come, invece, è successo in altri settori
produttivi, della crisi che si è abbattuta negli ultimi anni. I principali motivi
riguardano il fatto che all’estero la crisi è stata meno dura e, quindi, la richiesta di
getti dall’Italia non si è fermata e, poi, i tempi di pagamento delle aziende estere
sono essenzialmente più brevi rispetto a quelli dei clienti italiani.
2.4 Produzione di Getti in Base alla Tipologia di Metalli Fusi e
alla Tecnologia di Produzione:
A questo punto, risulta necessario individuare come la produzione dei getti si
distribuisce in base alla tipologia della lega e alla tecnologia di produzione. Queste
considerazioni sono importanti perché comunicano quali sono le leghe
maggiormente prodotte e le tecnologie più impiegate.
In base ai dati pubblicati da CAEF, si può evincere come la ripartizione fra tipologie
di metalli fusi nell’anno 2013 presenta una netta preponderanza dei getti in
alluminio che si attestano all’84%. Seguono, con il 7% della produzione totale dei
getti non ferrosi, i getti di zinco e leghe, poi i getti in ottone con una percentuale
pari al 6%, ed infine le altre produzioni che non vanno oltre il 2%: nello specifico
si hanno i getti di bronzo ed altre leghe di rame che si aggirano attorno al 2% ed i
getti di magnesio e leghe con un’incidenza percentuale pari all’1%.
Per ciò che concerne le tecnologie di colata, invece, il 66% della produzione italiana
di getti non ferrosi è realizzato con la pressocolata, il 7% con la colata per gravità
in sabbia, mentre il 27% in gravità in conchiglia e bassa pressione.
2.5 Trend del Settore delle Fonderie e Sfide per il Futuro:
Dopo aver analizzato le principali caratteristiche del settore delle fonderie è
opportuno cercare di capire qual sia il trend che questo importante comparto ha
vissuto negli ultimi anni e quali prospettive ci sono per il futuro.
Da un’analisi attenta dei dati forniti da CAEF, emerge che nel corso del 2013 il
valore della produzione di getti di metalli non ferrosi nei paesi membri CAEF è
cresciuta del 3,2% portandosi su 3,6 milioni di tonnellate, mentre l’aumento dei
Capitolo 2 – Principali Caratteristiche del Settore delle Fonderie
32
volumi dei getti prodotti è stato superiore del 3,3%. Tale comparto continua ad
essere dominato da Germania, Italia, Polonia, Francia e Turchia. Infatti, i primi tre
paesi detengono una quota pari al 61% del valore della produzione totale, e
Germania e Italia rappresentano quasi il 51,5% del volume totale di getti di metalli
non ferrosi prodotti negli Stati membri CAEF. In Austria, Francia, Italia, Spagna,
Svizzera e Regno Unito è stato registrato un calo produttivo, mentre in tutti gli altri
paesi i tassi di crescita sono risultati positivi. In particolare, per i due Paesi che si
contendono la leadership europea dei getti non ferrosi, ovvero Germania e Italia, il
2013 ha segnato una crescita del +3,8% per il primo ed una flessione del 2,2% per
il secondo. I dati più brillanti sono stati riportati da Belgio, Croazia e Turchia.
Questi risultati sottolineano lo sviluppo positivo della produzione di getti non
ferrosi che, essendo tradizionalmente dominata da metalli leggeri (alluminio e
magnesio), con l’industria dell’automotive come principale committente, nel suo
complesso è stata guidata principalmente dalla ripresa del mercato automobilistico.
Sempre nel 2013, si può notare come la produzione di getti di metalli leggeri è
aumentata del 3,9% rispetto al 2012, raggiungendo 3,2 milioni di tonnellate. I due
principali produttori, Italia e Germania, insieme rappresentano il 51% della
produzione europea di getti di metalli leggeri. La produzione di questi paesi leader
è cresciuta del 4,5% per la Germania, mentre è calata del 3,0% per l’Italia. Altri
sviluppi negativi sono stati comuni a Belgio, Finlandia, Francia, Spagna, Svezia e
Svizzera.
Nel primo semestre del 2014, invece, l’industria italiana delle fonderie conferma
nel suo complesso i segnali di un percorso di lento e graduale recupero. Gli
indicatori relativi alla produzione industriale del comparto, corretti per gli effetti di
calendario, registrano un discreto incremento a livello tendenziale. Nella media dei
primi sei mesi dell’anno i metalli ferrosi hanno fatto registrare: +3% i getti di ghisa,
+8% i getti di acciaio. Nell’ambito dei metalli non ferrosi, alluminio e magnesio
+6%, mentre l’incremento più marcato è stato registrato per le fusioni di altri metalli
non ferrosi, principalmente zinco e zama con +12%.
Dall’analisi di questi risultati si può dedurre che, in Italia, anche il settore delle
fonderie ha conosciuto la crisi. Bisogna rimarcare, però, che la crisi non è stata così
negativa come, invece, è successo in molti altri settori economici. Questo risultato
è stato reso possibile grazie, soprattutto, al traino dell’export, che garantisce il 50%
del fatturato totale del settore, come è già stato detto nel precedente paragrafo, e, in
particolare, alla Germania, che rappresenta il principale mercato estero per le
Capitolo 2 – Principali Caratteristiche del Settore delle Fonderie
33
fonderie italiane. Inoltre, occorre sottolineare come le potenzialità di questo settore
siano ancora intatte. Attualmente, infatti, la produzione italiana di getti si attesta
attorno a 1,973 milioni di tonnellate e il fatturato complessivo risulta essere di circa
7,5 miliari di euro per l’anno 2013, di cui il 93% dei getti non ferrosi è conseguito
dall’alluminio.
Poi, occorre far notare come il 2014 sia stato il primo anno in cui si sono visti i
primi, anche se ancora lenti, segnali incoraggianti di ripresa e che fanno ben sperare
per il futuro prossimo. Per quanto riguarda i trend futuri, infatti, bisogna sottolineare
come il settore dell’automotive riprenderà a crescere velocemente, il che risulta
essere una grande notizia per i produttori di getti in alluminio, e anche altri settori
clienti delle fonderie stanno, attualmente, tornando lentamente a migliorare. Ma
sarà soprattutto l’export a trainare la ripresa delle fonderie italiane, anche perché la
domanda interna stenta a ripartire.
I trend per il futuro, quindi, sembrano essere positivi. Le fonderie italiane, però, se
vorranno rimanere ancora competitive e se non vorranno essere sopravanzate da
quelle cinesi o da quelle tedesche o da quelle di altri Paesi emergenti dovranno
continuare ad effettuare ingenti investimenti sia in ricerca che innovazione. La sfida
per il futuro è quella di aumentare sempre di più la qualità dei prodotti, l’efficienza
dei processi produttivi e il miglioramento della gestione dei processi aziendali.
Questi obiettivi possono essere raggiunti soltanto se le fonderie saranno in grado di
implementare innovazioni di prodotto, di processo e di reingegnerizzazione dei
processi gestionali. Questo può essere reso possibile, per esempio, anche attraverso
delle informatizzazioni aziendali che consistono nell’adottare anche quegli
strumenti integrati come METAL One di cui si è già ampliamente parlato nei
precedenti paragrafi.
Capitolo 3 – Principali Caratteristiche del Processo di Fonderia
34
3. Principali Caratteristiche del Processo di
Fonderia
3.1 Processo di Fonderia e Classificazione dell’Industria delle
Fonderie:
Prima di addentrarsi nel discorso riguardante i modelli di costificazione è necessario
esporre brevemente come funziona il processo di fonderia necessario per la
produzione di una fusione. In questo paragrafo, però, non si intende fare un trattato
su come avviene questo processo ma si vuole semplicemente fornire qualche breve
delucidazione sulle principali fasi di lavoro delle quali è costituito, in modo tale da
far intuire al lettore quali sono le caratteristiche sostanziali di ogni fase e quanto sia
complesso il processo di fabbricazione nella sua interezza. In particolare, nelle
prossime pagine verrà spiegato come funziona il ciclo di fonderia e le diverse
operazioni verranno presentate secondo l’ordine logico con cui vengono eseguite
all’interno dell’impianto di produzione.
Innanzitutto, occorre precisare come la fonderia sia la branca della metallurgia che
si occupa dei processi produttivi che permettono di ottenere degli oggetti metallici,
chiamati getti, tramite la fusione, la colata e il successivo raffreddamento e
solidificazione di metalli liquidi in apposite forme. Queste ultime sono degli oggetti
cavi che danno la forma al pezzo e che più avanti nel presente paragrafo verranno
esposte con maggior dettaglio.
Il processo di fonderia può essere diviso in due macro-categorie:
Colata in forma transitoria o a perdere, in cui la forma per creare il pezzo
viene distrutta al termine del processo e, quindi, può essere utilizzata una
sola volta. Questo processo viene utilizzato per la produzione di getti
composti da metalli ferrosi, fatta eccezione per la realizzazione di getti
centrifugati.
Colata in forma permanente, in cui la forma per creare il pezzo viene
riutilizzata in un elevato numero di cicli produttivi. Questo processo viene
molto utilizzato nel campo dei metalli non ferrosi (in particolare per la
produzione di getti in alluminio).
Bisogna affermare, però, che in alcuni casi possono essere realizzati dei getti
utilizzando sistemi di formatura misti, cioè dove parte della forma è a perdere e
parte permanente.
Capitolo 3 – Principali Caratteristiche del Processo di Fonderia
35
Occorre sottolineare come il processo di fonderia è uno dei processi dotati di
maggiore versatilità, può essere realizzato praticamente con ogni tipo di metallo o
lega e permette la realizzazione di getti di qualità e anche molto complessi. La
gamma di pezzi ottenibili tramite processi di fonderia può variare molto: si passa,
infatti, da oggetti più piccoli e di geometria decisamente semplice, come i lingotti,
a prodotti decisamente più ingombranti e di elevata complessità, come i motori
navali. Occorre precisare che in caso di oggetti particolarmente complessi e
ingombranti, come l'appena citato motore per uso navale, la scelta di realizzazione
del componente tramite il processo di fonderia è, praticamente, “obbligata” in
quanto non esistono altri processi produttivi in grado di realizzarlo. Nonostante sia
molto versatile, la fonderia è un processo di natura molto basilare e, infatti, nella
maggior parte dei casi il pezzo ottenuto dovrà subire ulteriori lavorazioni con lo
scopo di essere rifinito per ottenere le caratteristiche del prodotto desiderate.
A questo punto, si presentano tre semplici classificazioni dell’industria delle
fonderie che possono aiutare a capire com’è articolato questo settore.
Secondo la prima classificazione l’industria di fonderia si suddivide, a seconda del
tipo di metallo prodotto, in fonderia di metalli ferrosi (ghisa e acciaio) e fonderia di
metalli non ferrosi (alluminio, magnesio, rame, zinco, piombo, altre leghe non
ferrose; leghe di piombo e di cadmio possono essere considerate ormai marginali
in quanto sono state escluse per la tossicità del metallo e sono quindi presenti solo
in particolari componenti, fra tutti la più importante è la produzione di accumulatori
al piombo). A queste si aggiungono le fonderie che producono le cosiddette
superleghe (leghe base di nichel e cromo).
La seconda classificazione, invece, suddivide le fonderie in base al tipo di
procedimento utilizzato:
In sabbia.
In conchiglia a rovesciamento.
In conchiglia a gravità.
Pressocolata.
Centrifugazione.
Microfusione.
La terza ed ultima classificazione suddivide l’industria delle fonderie in base al
grado di automazione:
Nulla.
Parziale.
Capitolo 3 – Principali Caratteristiche del Processo di Fonderia
36
Totale.
3.2 Processo di Colata in Forma Transitoria:
Tipologie di Processi di Colata in Forma Transitoria:
La formatura in forma transitoria può avvenire in due modi differenti: con l’utilizzo
di un modello permanente, come nel caso della fonderia in terra, o di un modello
consumabile, come nel caso della colata a cera persa.
La lavorazione classica di fonderia è quella della colata in terra, in quanto il metallo
fuso viene colato in uno stampo composto da una terra speciale, detta terra da
fonderia, che alla fine del processo viene rotto per rendere possibile l’estrazione del
pezzo. Le terre usate, perdono le loro qualità per effetto dell'alta temperatura, e,
quindi, è possibile riutilizzarle solamente dopo un opportuno trattamento che verrà
illustrato più avanti.
La fusione a cera persa, o microfusione, invece, è un processo che consiste nel
creare un modello in cera, che, poi, viene immerso in una forma contenente sabbia
da fonderia. Una volta che la sabbia si è solidificata, il tutto viene surriscaldato, in
modo tale che la cera diventi liquida e possa così fuoriuscire dalla forma. Una volta
che la cera è uscita completamente dalla forma si procede alla colata e all'estrazione
del pezzo.
Progettazione:
La progettazione è l'operazione in seguito alla quale in base alla quantità dei getti
uguali da produrre e alla loro massa, alla precisione dimensionale e alla rugosità
superficiale richieste, al tipo di metallo o di lega, ecc., si definisce il metodo di
formatura (transitoria o permanente) e si calcola e disegna ogni particolare al fine
di conseguire la forma, le dimensioni, le proprietà meccaniche e tecnologiche,
l'integrità (assenza di difetti) di un getto idoneo a subire le lavorazioni del processo
di fonderia.
Questa fase è svolta presso l’ufficio tecnico delle fonderie e la sua durata è
fortemente influenzata dalla complessità geometrica del pezzo da realizzare.
Modello:
Quando si parla di modello si intende l'insieme costituito dal modello propriamente
detto (corpo del modello che rappresenta il getto, cioè riproduce la forma esterna
Capitolo 3 – Principali Caratteristiche del Processo di Fonderia
37
dell’oggetto da fondere), dalle casse d'anima che servono per ottenere le cavità nel
getto e dalle attrezzature ausiliarie, atti a conseguire forme e anime non permanenti.
In particolare, il modello propriamente detto è un oggetto che rappresenta la sagoma
che dovrà assumere il prodotto finale. Può essere fatto con svariati materiali come
legno, metalli ferrosi, metalli non ferrosi, materie plastiche, materie plastiche
espanse, cera, gesso o resine sintetiche, e ogni materiale ha dei pregi e dei difetti.
Di solito, la scelta del materiale del modello è effettuata in base dal grado di
precisione che si vuole ottenere, dalla tecnologia di formatura prescelta e dalla vita
utile del modello, cioè dal numero di fusioni per cui dovrà essere utilizzato. Per
esempio, il legno offre un'ottima lavorabilità e leggerezza del modello, e come
unico svantaggio presenta una scarsa resistenza superficiale e all'usura. Il legno che
di solito viene utilizzato può essere sia tenero che duro. Occorre ricordare che
quando si utilizza il legno bisogna sempre prevedere la verniciatura protettiva. I
modelli possono anche essere costruiti in metallo, soprattutto nel caso in cui si
prevede la produzione di grandi serie. I materiali più comunemente usati sono le
leghe pesanti, la ghisa e le leghe leggere. I materiali metallici, a differenza del legno,
offrono una resistenza meccanica e all'usura decisamente maggiore, ma difettano in
lavorabilità. Queste caratteristiche fanno sì che il legno sia il materiale più
comunemente usato per la realizzazione del modello.
Lo scopo del modello è quello di creare all’interno della forma la cavità nella quale
verrà colato il metallo fuso.
Le dimensioni del modello devono tener conto sia del sovrametallo e sia del fatto
che durante la fase di solidificazione avviene il fenomeno del ritiro del materiale.
La forma del modello deve tener conto anche della necessità di poter estrarre il
modello dalla forma senza rovinarla, e, quindi, le pareti parallele alla direzione di
estrazione del modello dovranno essere leggermente inclinate formando uno
sformo. Inoltre, si dovranno evitare i sottosquadri o prevedere un’adeguata
scomponibilità del modello e si dovranno, infine, prevedere le portate d’anima, cioè
il calco dei supporti dove poggeranno le anime che servono per la creazione dei
vuoti nella fusione.
Nella maggior parte dei casi, sono i clienti che procurano il modello alla fonderia.
Solo in quei casi in cui il pezzo prodotto sia stato completamente ideato, progettato
e commercializzato dalla fonderia queste devono costruirsi in casa il modello. Va
detto, però, che in questi ultimi casi per la costruzione dei modelli le fonderie fanno
spesso affidamento ad aziende esterne, i cosiddetti modellisti. La fonderia presso la
quale ci si è recati per svolgere questo progetto, infatti, alle volte deve fare deve
Capitolo 3 – Principali Caratteristiche del Processo di Fonderia
38
fare affidamento ad un modellista esterno, non solo per la costruzione di modelli
nuovi, ma, anche per la manutenzione di quelli esistenti. Quest’ultima attività è
assolutamente necessaria perché sui modelli possono nascere delle crepe, oppure è
opportuno fare delle saldature, ecc.
Anime:
Le anime sono degli oggetti che servono per ottenere dei vuoti nella fusione, cioè
delle parti che non devono venir riempite dal metallo liquido. Le anime sono
costruite con dei materiali refrattari, e, in particolare, sono formate da terre o sabbie
che vengono mescolate con agglomerati e vengono formate con uno stampo in
negativo detto cassa d’anima.
La formatura dell'anima può essere effettuata a caldo oppure a freddo mediante
resine leganti mescolate alla sabbia.
Le anime vengono realizzate grazie a delle macchine specifiche che prendono il
nome di spara-anime. Prima di tutto, all’interno di questa macchina viene
posizionata la cassa d’anima, poi viene effettuata la cosiddetta “sparata” in cui la
macchina riempie la cassa d’anima di sabbia, si aspetta l’indurimento della sabbia
e, infine, l’operatore pulisce con un getto ad aria compressa la cassa d’anima e il
ciclo può cominciare dall’inizio.
Infine, le anime vengono verniciate da un liquido bianco in modo tale da far scorrere
meglio il metallo liquido durante la fase di colatura.
Terra/Sabbia da Fonderia:
Le sabbie e le terre impiegate nel processo di fonderia sono dei materiali refrattari
granulari, con granulometria normale compresa tra 2 e 0,05 mm, ottenuti per
disgregazione o frantumazione.
Le sabbie e terre per forme ed anime possono essere naturali e sintetiche. Le sabbie
e terre naturali con le quali si fabbricano le forme transitorie sono ottenute dal
disfacimento spontaneo, avvenuto in un periodo di tempo più o meno lungo, di
rocce di origine quarzosa o siliciosa, i cui grani di varia grossezza sono tenuti
insieme da un legante: l’argilloide. Il quarzo è un materiale refrattario, cioè che non
fonde alla temperatura dei metalli durante la colata. L’argilla invece ha la funzione
di agglomerare il quarzo rendendo plasmabile e compatto l’impasto.
L'argilla, principale componente dell'argilloide, determina la seguente
classificazione:
Sabbia silicea.
Capitolo 3 – Principali Caratteristiche del Processo di Fonderia
39
Terra naturale:
- Terre magre.
- Terre semigrasse.
- Terre grasse.
Le sabbie e terre sintetiche, secondo la grandezza della forma, il materiale del getto,
ecc., sono costituite da sabbie di diverso tipo, anche in miscela tra loro (sabbia
silicea, di zircone, di cromite, di mullite, di coke, di chamotte, ecc.), con l'aggiunta
di un opportuno legante.
I leganti sono prodotti di natura inorganica o organica che esercitano, per proprietà
naturali o attraverso reazioni chimiche o chimico-fisiche che implicano l'azione di
altre sostanze o catalizzatori, un'azione tendente a conferire corpo, resistenza,
coesione, permeabilità, ecc., alla sabbia e alla terra per la preparazione di forme e
anime.
Tra i numerosi leganti organici si citano:
Argille.
Bentonite.
Cemento portland.
Silicato di etile.
Silicato di sodio.
Tra i numerosi leganti inorganici si citano:
Resine fenoliche.
Resine furaniche.
Resine ureiche.
Oli.
Leganti a base di sostanze amidacee.
Alle sabbie e terre per forme ed anime possono, inoltre, essere aggiunti:
Induritori (chiamati anche catalizzatori) per leganti inorganici e organici.
Additivi per miscele per forme ed anime.
Distaccanti e componenti per miscele distaccanti.
Polvere di carbon fossile, che rende più lisce le superfici del getto.
Polvere di carbon coke, che aumenta la permeabilità e la refrattarietà.
Agglomeranti (bentonite, cemento, silicati, resine, ecc.) che aumentano la
consistenza della forma.
Capitolo 3 – Principali Caratteristiche del Processo di Fonderia
40
Per quanto riguarda la preparazione delle terre è utile riportare la seguente
classificazione:
Terre per formatura a verde: per la preparazione di forme nelle quali si
effettua la colata senza che subiscano l'essiccazione, con conseguente rapido
raffreddamento del metallo fuso a contatto con la forma.
Terre per formatura a secco: per la preparazione di forme e di anime che
vengono fatte essiccare prima della colata, consentendo di aumentare la
resistenza e la permeabilità e di diminuire il volume di gas sviluppati all'atto
della colata, rendendo meno facili le soffiature nei getti.
Le terre già usate, cioè quelle che sono state utilizzate per la produzione dei getti,
perdono le loro qualità sotto l’effetto dell’alta temperatura. Queste terre
“invecchiate”, dopo opportuno trattamento, sono riutilizzabili. La rigenerazione e
lavorazione delle terre comprende due fasi distinte:
Recupero a freddo delle terre usate:
- Prima deferrizzazione: fase di eliminazione delle parti metalliche
più grosse effettuata attraverso dei magneti. Ciò consente anche di
recuperare il materiale ferroso e di impiegarlo nelle successive
fusioni.
- Frantumazione dei grumi attraverso una macchina sminuzzatrice.
- Eliminazione delle polveri.
- Setacciatura.
- Esportazione di eventuali corpi estranei.
- Seconda deferrizzazione: fase eliminazione delle parti metalliche.
- Stoccaggio: la terra/sabbia viene convogliata, dopo essere stata
sufficientemente raffreddata, all’interno di sili di stoccaggio
mediante nastri trasportatori in gomma.
Rigenerazione a caldo:
- Molazzatura: la terra viene prelevata dai sili di stoccaggio e,
successivamente, avviene la mescolatura della miscela. Questa
operazione è effettuata con una molazza, che consiste in una vasca
metallica in cui ruotano due grossi cilindri di ghisa durissima, posti
a una certa distanza dal loro asse di rotazione. La terra immessa nella
vasca viene energicamente triturata, mescolata e agglomerata.
Durante questa fase la terra di formatura viene additivata con acqua
e con circa 1% di premiscelato, costituito da una miscela di terre a
Capitolo 3 – Principali Caratteristiche del Processo di Fonderia
41
base di bentonite, di nero minerale ed amido pregelatinizzato, grazie
a dei dosatori automatici.
- Umidificazione dosata ed uniforme che conferisce all’argilla il
caratteristico potere legante.
Queste operazioni, a seconda dei casi e degli impianti, possono essere eseguite
manualmente o meccanicamente con macchine o con gruppi completi e
garantiscono alla terra/sabbia di essere esenti da polveri o altri inquinanti e di
possedere le seguenti proprietà:
Refrattarietà: resistenza a rammollire o fondere a contatto col metallo fuso.
Plasticità: attitudine ad assumere e mantenere la forma impressa dal modello
nei minimi particolari.
Permeabilità: attitudine ad assorbire i gas disciolti nel metallo (CO, H2, N2),
l’aria e l’umidità contenute nella forma, evitando difetti del getto.
Finezza: ridotte dimensioni dei grani che danno al getto superfici lisce.
Consistenza: coesione dei grani in grado di resistere alle operazioni di
formatura e di colata.
Scorrevolezza.
Sgretolabilità.
Umidità.
Resistenza meccanica.
In particolare, nella fonderia in cui ci si è recati per svolgere la tesi prevede due
reparti distinti per la rigenerazione delle terre esauste. Uno è posto a valle
dell’impianto automatico e ha il compito di lavorare la terra usata per la formatura
delle staffe dell’impianto automatico. In particolare, è presente una molazza che ha
il compito di mescolare la terra, e non c’è bisogno che sia presidiata da un operatore.
Dopo tale processo la terra viene inserita in opportuni silos così rientra in circolo,
cioè può essere prelevata dalla macchina di formatura posizionata in testa alla linea
di formatura/colata dell’impianto automatico. Il secondo reparto, invece, si trova a
valle del reparto manuale e processa la sabbia utilizzata per la formatura manuale
nel reparto manuale e quella che è stata recuperata dal forno di svuotamento. In
questo reparto, ed in particolare nel reparto dove viene eseguito il recupero a freddo
della sabbia, è presente un operaio che, per alcune ore al giorno, effettua il
carico/scarico delle macchine presenti. Le macchine per il recupero a caldo della
sabbia, invece, non sono presidiate da nessun operaio. Le fasi di tale processo sono
le due che sono state appena esposte: il recupero a freddo e la rigenerazione a caldo,
che utilizzano attrezzature differenti come si è avuto modo di dire in precedenza.
Capitolo 3 – Principali Caratteristiche del Processo di Fonderia
42
Una volta terminate, la sabbia viene immessa nei silos posti vicino al reparto
manuale, in modo tale che possa essere riutilizzata per il processo di formatura
manuale o per la fabbricazione delle anime.
Formatura:
La formatura è l’attività di creazione della forma, cioè del contenitore entro cui
verrà colato il metallo, che viene ottenuto per calco del modello e che ospiterà nelle
sue cavità il materiale fuso. Può essere fatta in fossa (o allo scoperto), se la forma
viene prodotta nel pavimento in sabbia della fonderia, il che è una situazione tipica
per le fusioni di notevole dimensione, oppure in motta o in staffa. In quest'ultimo
caso la forma è costituita da due staffe, cioè due telai di metallo, aperti sopra e sotto,
e all’interno dei quali viene versata e compattata della terra da fonderia attorno al
modello.
Un’altra classificazione riguarda il meccanismo di indurimento che può essere di
tipo:
Meccanico: in terra a verde, in fossa, ecc.
Chimico: processo al CO2, processo sabbia-cemento, processo cold-box,
ecc.
Termico: processo shell-molding, microfusione, ecc.
In particolare, il processo di formatura inizia con il convogliamento della
terra/sabbia dai silos di stoccaggio presso la zona dove avviene questa operazione.
Dopo ciò, la terra viene rovesciata e avviene la compattazione della staffa inferiore,
nella quale sarà contenuta la prima metà del modello. Dopo questa operazione, si
rovescia la staffa, si cosparge la superficie della terra di una polvere il cui compito
è quello di non far aderire la terra della seconda staffa, si inserisce la seconda metà
del modello, si posiziona e si fissa la seconda staffa sopra la prima e, quindi, si
compatta la seconda parte della forma, comprensiva di canali di colata, montanti e
sfoghi d’aria. A questo punto, si possono aprire le staffe, si estrae il modello facendo
attenzione a non deteriorare la forma, si eseguono eventuali altre attività necessarie
prima di effettuare la colata. Queste operazioni vengono svolte da una parte degli
operai che sono addetti a tale linea, cioè da quelli che non sono impiegati
direttamente nella formatura della staffa. Le principali sono: la lisciatura della
staffa; oppure si effettuano riparazioni della forma; si posizionano le anime, dove
quest’ultima operazione è denominata nel gergo “ramolaggio”; si inseriscono le
maniche termiche, i manicotti, i filtri e i raffreddatori; viene effettuato il soffiaggio
della staffa, che serve per togliere dei residui di sabbia o terra rimasti dopo il
Capitolo 3 – Principali Caratteristiche del Processo di Fonderia
43
processo di formatura; alle volte vengono anche effettuati i buchi in cui dovrà essere
colato il metallo, se essi non sono presenti nel disegno del modello; ecc. Per
effettuare queste attività, spesso, gli operai utilizzano delle attrezzature di supporto
come scalpelli, frese, ecc. Infine, si assemblano le due semi-staffe, cioè vengono
poste una sopra l’altra, e si ricollegano tramite degli opportuni morsetti per poter
resistere alla spinta metallostatica che la lega possiede quando viene colata. A
questo punto, la staffa è pronta per essere trasferita alla fase di colatura.
La complessa operazione di formatura che è stata appena descritta può essere fatta:
A mano: in questo caso si tratta di un’operazione lunga e costosa che viene
utilizzata solo per lavorazioni artigianali di pezzi singoli o di piccole serie
dove non è importante il numero di staffe che vengono effettuate ogni ora.
A macchina: è usata nella produzione industriale perché è più veloce ed
economica, garantisce una precisione più elevata ai getti e ha una
produttività oraria molto alta. Questa operazione può essere effettuata grazie
all’ausilio di macchine opportune, denominate macchine di formatura. Le
macchine di formatura si possono distinguere secondo la seguente
classificazione:
- Formatura a pressione: la compressione della miscela avviene
tramite un pistone.
- Formatura a scossa o vibrazione: un dispositivo vibrante agevola la
compattezza della forma.
- Formatura a lancio: la miscela viene lanciata dalla macchina contro
il modello accumulandosi contro questo.
- Formatura ad aria compressa: simile alla precedente, dove, però, la
sabbia viene mossa mediante aria compressa.
A seconda della terra usata e dal grado di finitura richiesto, la colata può avvenire
direttamente nella forma così preparata, e in questo caso il procedimento prende il
nome di formatura a verde, oppure, la staffa può essere essiccata in apposite stufe
per permetterne l’indurimento, e in questo caso viene denominata formata a secco.
Fusione:
I materiali che vengono utilizzati per la produzione dei getti possono essere di varia
natura:
Leghe del ferro: ghisa e acciaio.
Leghe del rame: ottone e bronzo.
Leghe dell’alluminio.
Capitolo 3 – Principali Caratteristiche del Processo di Fonderia
44
Metalli preziosi: oro, argento e platino.
Materie plastiche.
Il forno è un ambiente in cui viene prodotto calore con diversi sistemi al fine di
portare ad una certa temperatura il materiale in esso caricato (detto carica) e di
ottenere determinate trasformazioni chimico-fisiche. Il riscaldamento può essere
ottenuto con vari mezzi a seconda del materiale da trattare, della sua temperatura di
trasformazione, e delle caratteristiche che gli si vogliono conferire. Ogni tipo di
forno richiede il corredo di altri elementi accessori per il corretto funzionamento,
per la sorveglianza e l’automazione dei processi.
La fusione del metallo viene effettuata all’interno di questi forni fusori, che possono
essere diversi a seconda del materiale che bisogna fondere. Per la ghisa, ad esempio,
il forno classico è il cubilotto. Recentemente, vengono impiegati anche forni rotativi
alimentati a ossigeno e metano.
Ad ogni modo, i principali tipi di forni fusori sono:
Forni a combustibile: possono essere alimentati da vari combustibili solidi
(come il carbone), liquidi (come la nafta) o gassosi (come il metano).
Forno ad arco elettrico: è uno dei più diffusi grazie alle alte temperature che
si possono ottenere, al facile controllo delle temperature e al costo minore
rispetto ad altri tipi di forno.
Forno a induzione: viene utilizzato soprattutto nelle piccole fonderie, dove
non sono necessarie colate di grandi dimensione.
Forni elettrici a resistenze: il calore è prodotto per effetto Joule per il
passaggio della corrente nei corpi riscaldanti (resistenze) e non vi è contatto
con il materiale da lavorare.
Forno a cupola: comporta ingenti investimenti nella fase di acquisto, anche
se poi sono compensati grazie all'elevata produttività che riescono a fornire.
Forno a levitazione: in questo forno c’è una bobina ad induzione che
riscalda il materiale e fa sì che questo sia sospeso all'interno del forno,
eliminando la formazione di gas nella colata.
A questo punto è opportuno fare alcune riflessioni su questa fase.
Occorre sottolineare che durante questa operazione si viene a verificare un
particolare fenomeno, quello del calo fusione. Quando un metallo viene fuso,
infatti, subisce una diminuzione di peso dovuta al fatto che passa dallo stato solido
a quello liquido e quindi se si vogliono ottenere un certo quantitativo di metallo
Capitolo 3 – Principali Caratteristiche del Processo di Fonderia
45
fuso, in realtà, bisogna inserire in input nel forno una percentuale in più di materiale.
Di solito, questa percentuale si aggira attorno al 5%, ma, non costituisce una regola
fissa e, quindi, questa percentuale può cambiare in base alle valutazioni soggettive
che ogni fonderia può fare.
Poi, bisogna dire che al metallo inserito all’interno del forno devono essere aggiunti
degli opportuni additivi, che cambiano da lega a lega, per fare in modo che i
componenti della lega rispettino i range percentuali delle normative internazionali.
Inoltre, è opportuno riferire che, spesso e volentieri, una volta che la lega è stata
prodotta essa viene trasferita dal forno fusorio in opportuni forni di mantenimento
che hanno l’obiettivo di tenere il “bagno” di lega a temperatura costante, in
particolare, quella alla quale deve essere colata.
Bisogna anche rimarcare il fatto che all’interno del forno fusorio non viene inserito
del metallo nuovo, ma viene immesso nella carica anche il boccame che è stato
recuperato dopo l’operazione di taglio, che verrà descritta in seguito.
Infine, è opportuno riferire che i forni fusori possono essere utilizzati per fondere
divere tipologie di leghe. Come è già stato detto in precedenza, infatti, le fonderie
producono getti di varie tipologie di leghe. È buona prassi, quindi, pulire
minuziosamente i forni quando si cambia la lega da fondere, per evitare che ci siano
delle contaminazioni.
Di solito, i forni fusori sono supervisionati da un discreto numero di operai che,
oltre a fondere le varie leghe, hanno anche il compito di addizionare eventuali
additivi nelle cariche forno per ottenere le corrette percentuali dei vari componenti,
di inserire il boccame all’interno dei forni fusori assieme alla lega nuova e di
effettuare, obbligatoriamente prima che la lega venga colata, il controllo della
composizione chimica della lega.
Colata:
Questa operazione risulta essere una delle più importanti dell’intero processo di
produzione. In particolare, il metallo fuso viene spillato dal forno, poi, viene
raccolto in una siviera, viene trasportato sino al luogo di colata e, sfruttando la forza
di gravità, viene colato all’interno della forma attraverso il canale di colata.
Per far fronte a fenomeni quali il ritiro del materiale in transizione di fase, di solito,
vengono posizionate sul canale di colata delle materozze, che possono essere
definite come delle aggiunte di materiale. Il ritiro del materiale è un problema molto
rilevante perché può creare difetti di forma nel pezzo, chiamati coni o cavità da
ritiro.
Capitolo 3 – Principali Caratteristiche del Processo di Fonderia
46
La colata può essere eseguita sia manualmente dagli operatori sia meccanicamente.
Nel primo caso, il metallo viene prima rovesciato dal forno fusorio in delle apposite
siviere, che non sono altro che dei contenitori, poi, viene prelevato con dei
mestoloni e, infine, rovesciato all’interno della staffa. Alle volte, può succedere che
il getto da realizzare sia molto grande e, quindi, per evitare di ripetere più
l’operazione di prelievo dalla siviera e rovesciamento in staffa con mestoloni
correndo il rischio che il metallo fuso inizi a solidificarsi nella staffa, si preferisce
utilizzare un carrello elevatore e rovesciare direttamente il contenuto della siviera
nella staffa. Questo procedimento è abbastanza lento e, infatti, spesso viene
adoperato negli impianti manuali dove la produttività oraria di getti è relativamente
bassa. Nel caso, invece, della colata meccanica, di solito, viene utilizzato un robot
che ha il compito di prelevare il metallo dalla siviera e di colarlo all’interno della
staffa. Questa operazione è molto più veloce di quella manuale e, quindi, tale
soluzione viene implementata nelle linee di formatura automatica dove la
produttività oraria di staffe è molto alta.
Occorre precisare come, alla fine del processo, le materozze vengono rimosse
tramite l’operazione di taglio, che verrà descritta più avanti.
Inoltre, non è stato detto che prima che il metallo possa essere colato all’interno
delle staffe deve essere sottoposto prima al degassaggio per rimuovere l’idrogeno
intrappolato nella lega, e, poi, ad un’accurata analisi chimica in laboratorio per
verificare che le percentuali della lega rientrino all’interno dei range imposti dalle
normative. Nel caso risultasse che il metallo sia non conforme occorre inserire degli
opportuni additivi in modo tale da ristabilire le percentuali corrette. Una volta che
il nuovo bagno di lega è stato creato si ripete l’analisi chimica e si continua
iterativamente finché la lega non risulta idonea.
Estrazione del Getto dalla Forma:
Una volta che il getto si è solidificato e raffreddato, esso viene estratto dalla forma
attraverso un’operazione che viene denominata “distaffatura”. Nell’eseguire questa
operazione la forma di terra viene distrutta, ed è per questo motivo che la formatura
in terra viene detta anche a perdere o transitoria, in contrapposizione alla colata in
stampi metallici, detti conchiglie o forme permanenti, che, invece, vengono
riutilizzati in futuro per la produzione di altri getti. La terra/sabbia che viene
frantumata è raccolta appositamente in fosse e viene successivamente portata alla
Capitolo 3 – Principali Caratteristiche del Processo di Fonderia
47
fase di rigenerazione, così da poter essere recuperata e reimmessa nel ciclo di
produttivo
Questa operazione può essere eseguita a mano, con appositi estrattori, oppure
meccanicamente con l’ausilio di scuotitori a tavola vibrante. Questi ultimi
sottopongono la forma, appoggiata su una griglia vibrante, ad un’azione di
scuotimento che distacca la terra dal getto, facendola cadere sotto la griglia dove
viene opportunamente raccolta in fosse.
Una volta che il getto è stato estratto viene ripulito della terra di fonderia attraverso
l’operazione di sterratura, che serve ad eliminare i residui di terra rimasti sulle
superfici del getto. Si effettua a mano mediante raschietti, scalpelli e spazzole
metalliche, o meccanicamente con spazzole rotanti e scalpelli pneumatici.
Taglio:
A questo punto, grazie all’operazione di taglio vengono eliminate le materozze, i
canali di colata ed i montanti, che prendono il nome di boccame. In particolare,
l’operatore deve prendere in mano il getto e attraverso una lama tagliare questi
componenti appena elencati. Questo materiale residuo, di solito, viene
opportunamente stoccato in appositi cesti e viene utilizzato per alimentare le
successive cariche forno. Come è già stato detto in precedenza, infatti, spesso
all’interno del forno fusorio viene inserita una grande percentuale di metallo nuovo
che, però, viene addizionata proprio col boccame.
Questa operazione è eseguita sfruttando delle macchine particolari, le seghe a
nastro, che sono costituite da una lama che viene fatta girare ad una velocità di
rotazione molto alta per permettere un taglio netto e preciso. Esistono anche delle
macchine completamente automatizzate, ma, nella maggior parte dei casi, questa
operazione viene eseguita manualmente da un operatore con la sega a nastro.
Svuotamento:
Questa operazione consiste nel sottoporre il getto appena tagliato ad un ciclo di
riscaldamento ad alta temperatura, che di solito dura dalle 8 alle 10 ore, per
eliminare tutti i residui di terra ancora presenti sul getto ma, soprattutto, per
eliminare le anime ancora presenti al suo interno. Grazie alle alte temperature,
infatti, la terra/sabbia riesce a sciogliersi e a depositarsi sul fondo così, al termine
del ciclo, può essere recuperata e trasportata al processo di rigenerazione.
Questa operazione è effettuata all’interno di un forno di svuotamento, dove
vengono opportunamente inseriti una serie di cassoni (delle ceste) contenenti al
Capitolo 3 – Principali Caratteristiche del Processo di Fonderia
48
propri interno le fusioni appena prodotte. Questo forno è perennemente presidiato
da un operaio che ha il compito di controllare la corretta esecuzione del processo di
svuotamento e di effettuare il carico/scarico dei cassoni.
Sbavatura:
Attraverso questa operazione si eliminano le bave che si sono formate lungo il piano
di contatto delle due semi-forme o semi-staffe, le materozze, i montanti e i canali
di colata. Inoltre, si tolgono anche eventuali imperfezioni superficiali ed
incrostazioni e, alle volte, viene effettuata anche una levigatura.
Questa operazione può essere effettuata sia manualmente grazie all’utilizzo di
cesoie, scalpelli, flessibili e mole fisse, sia meccanicamente attraverso centri
automatici di lavoro.
Saldatura:
Spesso, è necessario effettuare anche delle piccole saldature sui pezzi per risanare
eventuali crepe o piccole imperfezioni. Questa operazione è effettuata manualmente
da un operaio con una saldatrice.
Sabbiatura:
È una lavorazione molto diffusa nell’industria, perché realizza un’ottima pulitura
delle superfici del getto, con tempi e costi contenuti. L’operazione di sabbiatura ha
lo scopo di: pulire a fondo il getto, ridurre la rugosità superficiale, preparare il pezzo
ad ulteriori lavorazioni o trattamenti e consentire la rilevazione di difetti superficiali
(incrinature, fessurazioni).
Le macchine che compiono questa lavorazione, le sabbiatrici, sottopongono il getto
ad un violento lancio di graniglia, cioè polveri silicee o metalliche, sotto l’azione di
turbine o aspiratori all’interno di un’apparecchiatura depressurizzata dotata di un
impianto di filtrazione a secco. Le graniglie sono realizzate in forme e materiali
diversi: leghe ferrose, leghe non ferrose o materiali non metallici. Tali macchine
sono costantemente presidiate da un operaio che ha il compito di controllare la
corretta esecuzione del processo e di effettuare il carico/scarico dei pezzi nelle
macchine.
Al termine di questa operazione, il getto viene diretto ad eventuali successive
lavorazioni, come trattamenti e controlli.
Capitolo 3 – Principali Caratteristiche del Processo di Fonderia
49
Trattamenti Finali:
Una volta effettuata la sabbiatura, il getto di fonderia è arrivato alla fine del
processo produttivo di fabbricazione. A questo punto, è necessario che il pezzo
subisca degli opportuni trattamenti al fine di migliorarne le sue proprietà
intrinseche. Per questo motivo, alla fase di sabbiatura possono seguire: dei
trattamenti termici (come tempra, ricottura, rinvenimento, ecc.) che vengono fatti
per la distensione e normalizzazione del pezzo, dei trattamenti termochimici (come
la cementazione, ecc.), dei trattamenti superficiali (come cromatura, lucidatura,
verniciatura, ecc.), una fase di finitura superficiale mediante l’utilizzo di macchine
a controllo numerico CNC, ecc.
È rilevante far notare come queste operazioni, nella maggior parte dei casi, vengano
effettuate al di fuori dell’impianto produttivo, in quanto le fonderie non possiedono
le competenze e le attrezzature necessarie alla loro realizzazione.
Controlli Finali:
Quando sono state realizzate tutte le fasi di produzione del getto, di finitura
superficiale e di successivo rafforzamento delle caratteristiche fisiche, meccaniche
e chimiche attraverso i trattamenti, è necessario controllare la qualità dei getti che
sono stati prodotti.
Per la norma UNI ISO 8402, la qualità viene definita come l’insieme delle proprietà
e delle caratteristiche di un prodotto o di un servizio che conferiscono ad esso la
capacità di soddisfare esigenze espresse o implicite. Essa gioca un ruolo importante
nell’ambito delle attività produttive e di servizio, e in modo particolare per le
fonderie, in quanto i getti di fonderia vengono utilizzati in prodotti altamente
sofisticati come motori, veicoli industriali, elettrodomestici, ecc. e garantiscono il
corretto funzionamento di questi meccanismi.
Per questi motivi, in questa fase vengono effettuati dei controlli con procedimenti
di laboratorio anche molto complessi sui pezzi che sono stati prodotti per
verificarne la qualità, la conformità a norme e regole, la presenza di difetti interni o
cricche, ecc. Inoltre, vengono effettuati anche: dei controlli di tipo dimensionale,
delle prove di durezza, delle prove di deformazione, dei controlli ai raggi x per
identificare eventuali impurità e porosità, delle prove ai liquidi penetranti, delle
prove di trazione, delle analisi chimiche, delle prove a pressione, delle prove
metallografiche, ecc.
Questi controlli solitamente vengono eseguiti in un reparto completamente dedicato
ad effettuare questo tipo di attività dove sono presenti degli operatori con notevole
Capitolo 3 – Principali Caratteristiche del Processo di Fonderia
50
esperienza e conoscenze, e dove sono anche installate delle attrezzature altamente
tecnologiche, molto complesse e anche abbastanza costose. Tra quelle principali si
ricordano:
L’impianto radiografico per la radioscopia.
La macchina per le prove di trazione.
Il durometro per calcolare la durezza Brinell dei getti.
Il quantometro, che serve per l’analisi chimica delle provette del forno
fusorio.
L’endoscopio.
Lo spessimetro ad ultrasuoni per misurare gli spessori.
Il braccio antropomorfo per la misurazione delle dimensioni della fusione.
Il termometro a campione.
La bilancia per il controllo della densità.
Il calibro di profondità.
Ecc.
Imballaggio e Palletizzazione:
L’ultima fase del ciclo di lavoro è costituita dallo stoccaggio del pezzo. In
particolare, tale operazione può essere effettuata meccanicamente da una macchina
oppure manualmente da un operatore, e consiste nell’inserimento del getto finito
all’interno di un imballaggio primario che, poi, viene collocato su un pallet.
3.3 Processo di Colata in Forma Permanente:
Fasi a Monte della Formatura:
Per quanto riguarda le fasi a monte dell’operazione di formatura, esse sono le stesse
che sono state descritte nel precedente paragrafo, ad eccezione della fase di
preparazione delle terre/sabbie da fonderia che, in questo caso, è necessaria soltanto
alla realizzazione delle anime e non anche delle staffe. Per evitare di ripetere due
volte le stesse cose, di seguito non vengono riportate le descrizioni di queste fasi.
Formatura:
In questo caso, la forma, chiamata anche conchiglia, è realizzata in acciaio o ghisa
e non viene rotta durante la fase di estrazione del prodotto. Si può facilmente
constatare come il principale vantaggio che si può ottenere è quello di poter usare
la stessa forma in più cicli produttivi. In più, altri vantaggi che sussistono sono la
Capitolo 3 – Principali Caratteristiche del Processo di Fonderia
51
possibilità di produrre getti con minore spessore di parete, avere una finitura
superficiale migliore, avere la possibilità di automatizzare il processo, risparmiare
tempo, dimensioni più precise dei getti, velocità di raffreddamento, buona
resistenza meccanica. Sono presenti, però, anche alcuni svantaggi come: il costo
elevato, la difficoltà di sformatura, la scarsa porosità per lo sfogo dei gas, il
raffreddamento troppo veloce (talora nocivo per il getto).
I materiali che spesso vengono usati per le conchiglie sono: ghisa di qualità, acciaio,
ottone, rame, leghe di alluminio, miscele grafite-argilla e carbone per elettrodi.
Inoltre, le principali caratteristiche che devono avere i materiali per le conchiglie:
buona resistenza alla corrosione e all’ossidazione a caldo, elevata resistenza
meccanica, elevata resistenza all’usura, buona conduttività termica e stabilità alle
alternanze termiche.
Fusione:
Questa fase è identica a quella descritta nel paragrafo precedente e, quindi, per
brevità non viene ripetuta.
Colata:
Si possono avere diversi processi a seconda che la colata del metallo nella forma
sia dinamica o statica:
Colata a gravità: questo processo è di tipo statico e la forma viene realizzata
in due matrici, il cui materiale può essere di ghisa, acciaio o bronzo. La
forma e il sistema di colata sono ottenuti tramite una lavorazione per
asportazione di truciolo. Prima che avvenga la colata, si posizionano le
anime, che possono essere in terra o metalliche. Inoltre, occorre sottolineare
come le superfici della cavità sono rivestite di un materiale refrattario in
modo tale da aumentare la loro durata.
Colata centrifuga: questo tipo di processo è dinamico in quanto si muove la
forma ed è differente rispetto agli altri perché non prevede un modello. Di
solito, questo procedimento viene utilizzato principalmente per creare pezzi
assialsimmetrici con fori. Nella pratica il metallo fuso viene colato in una
conchiglia di forma cilindrica e cava, che ruota con un'opportuna velocità
angolare in modo che il metallo aderisca alle pareti senza l'ausilio
dell'anima.
Colata sotto pressione o Pressofusione: questo processo è di tipo dinamico,
in quanto si muove il metallo liquido, e si differenzia, inoltre, dalla fonderia
Capitolo 3 – Principali Caratteristiche del Processo di Fonderia
52
in terra per il fatto che il metallo fuso viene iniettato e pressato nella forma
ad elevate pressioni grazie alla forte spinta di un pistone. Il contatto del
metallo con le pareti metalliche della forma consente di ottenere superfici
levigate. Inoltre l'elevata pressione di iniezione consente la penetrazione del
metallo anche entro fenditure assai sottili della conchiglia. Si può
distinguere la pressofusione in due categorie: pressofusione a camera calda,
se il serbatoio del metallo fuso è inserito in una fornace; pressofusione a
camera fredda, se il serbatoio del metallo è una semplice cavità non a
temperatura controllata.
Colata continua: questo processo è di tipo dinamico in quanto si muovono
ambedue gli elementi. In questo caso, il materiale liquido, cioè il metallo,
viene fatto attraversare per forza gravitazionale in una forma permanente a
fondo aperto, detta lingottiera, ricavata in rame e raffreddata esternamente
con acqua.
Anche in questo caso, come è già stato detto per il processo di colata in forma
transitoria, deve essere effettuata un’attenta analisi chimica del “bagno” di metallo
prima che questo possa essere colata nelle staffe. E, nel caso in cui ci siano dei
valori non a norma è necessario correggere la composizione della lega con degli
opportuni additivi.
Fasi a Valle della Colata:
A questo punto occorre precisare che anche per quanto riguarda il processo di colata
in forma permanente, a valle dell’operazione di colata che è stata appena descritta,
sono presenti le stesse fasi di estrazione del getto dalla forma, di taglio, di
svuotamento, di sbavatura, di sabbiatura, i trattamenti finali e di controllo finale dei
pezzi precedentemente descritte per i processi di colata in forma transitoria. Anche
in questo per esigenze di sinteticità non vengono riportate le descrizioni dettagliate
di queste fasi.
3.4 Mappe del Processo di Fonderia:
Dopo aver analizzato quali sono le fasi che compongono il ciclo di fonderia per la
fabbricazione di una fusione, occorre riassumere brevemente tutto ciò che si è detto.
Attraverso i prossimi diagrammi, infatti, si tenta di offrire al lettore degli strumenti
facilmente leggibili e che possano schematizzare il processo di fonderia.
Il primo schema che viene proposto è il seguente:
Capitolo 3 – Principali Caratteristiche del Processo di Fonderia
53
Figura 3.1 - Fasi di Lavoro di un Processo di Fonderia
Questo schema fa notare quali siano le fasi che si susseguono per la fabbricazione
di un getto in base ai tre principali processi produttivi e, inoltre, evidenzia le
caratteristiche comuni o le differenze nella produzione di un getto.
Il secondo diagramma che si riporta intende sintetizzare, semplicemente, come le
varie fasi del ciclo di produzione interagiscono e si articolano nella realizzazione di
una fusione:
Capitolo 3 – Principali Caratteristiche del Processo di Fonderia
54
Figura 3.2 - Flusso delle Attività di un Processo di Fonderia
Questo schema risulta essere molto significativo perché riesce a comunicare alcune
informazioni importanti sul processo di fonderia. Innanzitutto, la prima cosa che si
può notare è come il numero di attività che sono presenti all’interno di uno
stabilimento di fonderia sia notevolmente alto. Inoltre, ciò che si può dedurre è che
la complessità di tale processo è notevole ed è testimoniata anche da quella serie di
flussi di materiali che lo contraddistinguono, come: il trasporto delle terre/sabbie, il
trasporto del metallo fuso, il trasporto di altri materiali come additivi e leganti, il
recupero delle materozze e dei canali di colata, il recupero degli scarti e il recupero
delle terre/sabbie da rigenerare.
È importante far notare al lettore come risulti evidente dalla mappa precedente che
il processo di fonderia è fortemente costituito di attività di recupero di materiale.
Questo ci fa capire quanto si sia attenti al problema dell’efficienza di recupero, alla
diminuzione degli spechi e al riutilizzo di materiali “usati” all’interno degli impianti
di fonderia. Il primo motivo riguarda il fatto che il costo delle materie prime risulta
essere abbastanza rilevante e, quindi, è necessario cercare di recuperare il più
possibile il materiale. Il secondo consiste nel fatto che le fonderie sono molto attente
ai temi legati agli impatti ambientali e alla riduzione degli scarti di materiale.
Capitolo 3 – Principali Caratteristiche del Processo di Fonderia
55
Quindi, si può concludere dicendo che la gestione di un processo di fonderia e, più
in generale, dello stabilimento di produzione sono delle attività estremamente
difficili che necessitano di una forte esperienza maturata sul campo e di adeguate
competenze sia di tipo tecnico/meccaniche che di tipo gestionali/produttive. Questa
considerazione avvalora il fatto che se le fonderie italiane vorranno continuare ad
essere così competitive in futuro come lo sono adesso e non essere sopravanzate dai
competitor internazionali dovranno puntare intensamente sull’innovazione
tecnologica dei prodotti, dei processi di fabbricazione ma anche dei propri impianti
ed attrezzature. Inoltre, dovranno anche dotarsi di modelli di costo a preventivo che
riescano a determinare, a priori della produzione, tutti i costi del complesso
processo di realizzazione di una fusione che è stato descritto in questo paragrafo.
Per capire più approfonditamente quali devono essere le caratteristiche di questi
modelli di costo si invita il lettore a fare riferimento al prossimo paragrafo.
Capitolo 4 – Che Cosa Sono i Modelli di Costo
56
4. Che Cosa Sono i Modelli di Costo
4.1 Analisi della Letteratura Internazionale:
Classificazione dei Costi:
Prima di addentrarsi nell’ambito dei modelli di costo risulta opportuno effettuare
alcune brevi riflessioni sul concetto di costo. Infatti, per poter capire nel dettaglio
come funziona un modello di costo, argomento che sarà oggetto dei prossimi
paragrafi, bisogna prima avere chiaro in mente che cosa si intenda per voci di costo.
Per spiegare con semplicità in che cosa consista un costo è utile fare riferimento
alle classificazioni che vengono proposte qui di seguito.
Innanzitutto, è opportuno dare una definizione precisa e puntuale di costo.
Prendendo come punto di riferimento la spiegazione che fornisce l’enciclopedia
Wikipedia, il costo “è un flusso economico uscente associato ad un evento
commerciale o ad una transazione economica. In riferimento ad un bene, quindi,
indica quando denaro è servito per produrre tale bene.”
A questo punto, dopo aver definito in che cosa consista un costo è possibile
identificare diverse classi di costo. In particolare, secondo una prima classificazione
i costi possono essere divisi in:
Costi specifici: si definiscono specifici quei costi, relativi a fattori
produttivi, che presentano una relazione diretta ed immediata rispetto a
predefiniti oggetti di calcolo (che possono essere prodotti, reparti, impianti,
ecc.) e che, in virtù di ciò, risultano ad essi direttamente attribuibili.
Costi comuni: si definiscono comuni i costi che presentano una relazione
indiretta e mediata rispetto a predefiniti oggetti di calcolo e che, in virtù di
ciò, risultano ad essi attribuibili solo attraverso l’impiego di opportune basi
di ripartizione scelte soggettivamente.
In base a questa prima categorizzazione si può intuire come i costi si possano
differenziare tra quelli attribuibili direttamente al pezzo e quelli che, invece,
possono essere assegnati all’oggetto di calcolo solo attraverso delle opportune basi
di allocazione. Queste ultime consistono in un metodo attraverso il quale un insieme
di costi può essere ribaltato sui pezzi. Per fare un esempio, se si prendono in
considerazione i costi giornalieri X di un certo reparto e se è noto che quel reparto
produce Y pezzi al giorno, attraverso la semplice divisione X/Y si riesce a
Capitolo 4 – Che Cosa Sono i Modelli di Costo
57
determinare il costo al pezzo di quel reparto. È una modalità di calcolo molto
semplice, ma, in realtà, nasconde al suo interno una complessità notevole in quanto
si devono andare a determinare delle corrette basi di ripartizione. Questa, infatti, è
attualmente la sfida più grande che molte aziende si trovano a dover affrontare, cioè
quella di capire quale sia il modo migliore per ripartire i costi comuni sui pezzi che
vengono prodotti in un certo impianto industriale, e, infatti, è fonte di notevoli
investimenti e di ricerca da parte delle aziende. Se si considera che la fetta di costi
comuni che le aziende hanno è incredibilmente alta, tale problema assume una
rilevanza notevole perché una sbagliata attribuzione di un quantitativo di costi così
elevato rischia di “falsare” il calcolo del costo di produzione di un certo bene. Per
ulteriori delucidazioni in merito a questo discorso si invita a consultare i prossimi
paragrafi dove si parlerà più approfonditamente di questo problema.
Una seconda classificazione possibile dei costi è quella che analizza il problema da
un altro punto di vista:
Costi fissi: sono definiti anche come costi di struttura. Sono costi che non
variano proporzionalmente al crescere del volume della produzione. Il
comportamento di tali costi è, quindi, indipendente dal livello di produzione.
L'aggettivo fisso non indica, perciò, l'invariabilità nel tempo ma la
mancanza di relazione di causa effetto tra la variazione del costo e quella
dei livelli di output.
Costi semi-variabili: sono costi il cui comportamento è in parte influenzato
dal livello della produzione. Una quota del costo si presenta comunque
anche in assenza di produzione mentre l'altra quota si realizza e varia solo
in funzione dei livelli di output.
Costi variabili: sono costi direttamente influenzati dal livello della
produzione. Questa tipologia di costi non esiste in assenza di produzione e
si modifica al variare dei livelli della produzione.
Tale classificazione mette in associazione le voci di costo e il volume di produzione.
Come si può facilmente osservare in qualsiasi impianto di produzione, infatti, alcuni
costi possono variare in base al volume produttivo mentre altri rimangono costanti
anche se la produzione è inesistente.
L’ultima classificazione che si intende presentare è, forse, quella più importante per
quanto riguarda questo elaborato, perché è quella che viene utilizzata nel modello
di costo che si è redatto. Le ragioni di questa scelta verranno discusse
approfonditamente più avanti nel corso dell’elaborato. Secondo tale
categorizzazione i costi possono essere divisi in:
Capitolo 4 – Che Cosa Sono i Modelli di Costo
58
Costi diretti: si definiscono diretti i costi relativi a fattori di produzione che
presentano una relazione mediata e diretta con l’unità di prodotto/servizio e
che a questa possono essere oggettivamente attribuiti.
Costi indiretti: si definiscono indiretti i costi relativi a fattori di produzione
che manifestano una relazione mediata con l’unità di prodotto/servizio, pur
essendo riconducibili al processo di produzione dello stesso. L’attribuzione
a questi costi dell’unità di prodotto/servizio richiede l’individuazione di
appropriati criteri di ripartizione.
Questa classificazione suddivide i costi tra quelli che possono essere direttamente
assegnabili ad un prodotto e quelli che, invece, non presentano una relazione
completamente diretta con il prodotto. A prima vista, sembra che questa
classificazione sia esattamente uguale alla prima che è stata proposta in precedenza.
In realtà, la differenza è sostanziale. I costi specifici e comuni, infatti, si riferiscono
a qualsiasi oggetto di calcolo. I costi diretti ed indiretti, invece, si riferiscono ad un
particolare oggetto di calcolo, che è l’unità di prodotto.
In conclusione, occorre riflettere sul fatto che sono appena state esposte alcune
interessanti classificazioni che possono essere di aiuto per categorizzare le voci di
costo presenti all’interno di un impianto di produzione. In particolare, si può dire
che ogni classificazione ha osservato i costi da un punto di vista diverso e ne ha
evidenziato alcune caratteristiche.
Queste classificazioni risultano essere molto importanti perché aiutano il
management delle aziende a definire nel dettaglio quali sono stati i costi che un
certo stabilimento ha sostenuto, che è la base di dati fondamentale che non può mai
mancare se si intende costruire dei modelli di costo a preventivo precisi, flessibili e
robusti.
Classificazione dei Modelli di Costo:
Nel presente paragrafo si intende offrire al lettore una breve descrizione dei più
importanti modelli di costo che attualmente sono stati sviluppati a livello mondiale.
Tale approfondimento si rende necessario in quanto nel prossimo paragrafo verrà
esposto il motivo per cui è così importante che le fonderie posseggano un modello
di costo puntuale e preciso, e verranno elencate le caratteristiche che dovrebbe
presentare un modello di costo.
Capitolo 4 – Che Cosa Sono i Modelli di Costo
59
Anche in questo caso vengono riportate alcune classificazioni che sono state tratte
da uno studio approfondito dell’enorme letteratura internazionale che tratta questo
tema. L’importanza di questo argomento, infatti, è facilmente intuibile se si pensa
che i modelli di costo servono per determinare, a priori rispetto alla produzione, il
costo di produzione di un determinato componente. Si potrebbe quasi affermare che
essi costituiscano il vero e proprio cuore delle aziende, e, soprattutto nel settore
delle fonderie, assumono questo ruolo così rilevante. La maggior parte delle
fonderie, infatti, produce i propri prodotti in base ad una commessa del cliente e,
quindi, si intuisce quanto la determinazione del prezzo di vendita sia importante.
Ma per poter determinare quest’ultimo, occorre che la fonderia sia dotata di un
modello di costo che deve essere il più preciso possibile, altrimenti il rischio che
corre è che il prezzo finale determinato risulti essere sbagliato, il che un problema
per entrambe le parti in sede di preventivo. In particolare, per il cliente costituisce
un problema nel caso in cui il modello di costo restituisca un costo del prodotto più
alto di quanto effettivamente sia stato (sovrastima), mentre per la fonderia il
problema c’è nel caso opposto. Quest’ultima situazione, cioè quella in cui il
modello di costo restituisca un valore di costo più basso rispetto a quello che la
fonderia ha realmente sostenuto (sottostima), è quella che tutte le fonderie devono
assolutamente evitare, perché il rischio è di non produrre in utile e, quindi, di essere
destinati al fallimento.
La prima classificazione che si intende presentare è quella che riassume diversi
approcci alla stima dei costi in fase di progettazione che si possono dedurre dalla
letteratura internazionale:
Metodo intuitivo: il metodo intuitivo si basa sull'esperienza dello stimatore
nel determinare il costo del prodotto. In particolare, egli fa uso della propria
interpretazione per risolvere il problema. Questo metodo è ancora utilizzato
in piccoli laboratori artigianali, ma, si può facilmente intuire che non può
essere adottato in impianti di produzione che presentano una complessità
tale come quelli di fonderia. Infatti, se fosse utilizzato in questa situazione,
l’errore di stima sarebbe molto ingente e il dato sarebbe fortemente
inconsistente e privo di significato, in quanto è presente una forte
componente soggettiva che può spostare di molto i risultati.
(Nagahanumaiah et al., 2005; Chougule e Ravi, 2006).
Metodo analogico: questo metodo prevede il confronto di un nuovo
prodotto con degli analoghi già esistenti. Questa soluzione potrebbe essere
Capitolo 4 – Che Cosa Sono i Modelli di Costo
60
adottata in quelle fonderie che siano caratterizzate da produzioni molto
ripetitive con differenze limitate tra i diversi prodotti. Nella maggior parte
dei casi, però, i pezzi che le fonderie devono produrre sono molto diversi e,
quindi, questo metodo non risulta opportuno. (Duverlie e Castelain).
Metodo analitico: tale metodo prevede la decomposizione in parti
elementari in cui, per ogni parte, vengono elaborate delle equazioni
empiriche che sono, poi, utilizzate per la stima del costo dei vari compiti a
seconda delle caratteristiche di ognuna. (Feng et al., 1996; Ou-Yang e Lin,
1997). Tra quelli finora esposti, questo metodo risulta essere quello più
idoneo per la determinazione del costo a preventivo. Questo perché cerca di
elaborare equazioni parametriche ed empiriche in modo tale da computare
come costi diretti il maggior numeri di contributi che ad oggi vengono
imputati come costi indiretti. Quest’ultimo concetto riassume il modus
operandi che dovrebbero seguire le fonderie nella stima dei costi. Un
modello di costo, infatti, deve cercare di attribuire il più possibile in modo
diretto ai getti i costi che sono stati sostenuti per la sua produzione. Questo
è il vero obiettivo al quale dovrebbero puntare tutti i modelli di costo di tutte
le fonderie italiane e internazionali.
Metodo di funzione di base: questo metodo utilizza caratteristiche
geometriche (come slot, foro e nervatura) del prodotto e utensili come base
per la stima dei costi. Questa metodologia risulta essere molto interessante
perché è indubbio il fatto che le caratteristiche tecnico/meccaniche delle
fusioni incidono pesantemente sul costo di fabbricazione, come tra l’altro
era già stato detto nell’introduzione. È opportuno sottolineare, però, che non
possono essere esclusivamente utilizzati questi ragionamenti per
determinare la stima dei costi a preventivo. È necessario, infatti, che queste
considerazioni siano arricchite con calcoli puramente gestionali di
attribuzione dei costi al prodotto, come cerca di fare il precedente metodo
esposto, cioè quello analitico.
Metodo di stima dei costi parametrici: metodi che comportano la
formulazione di relazioni tra caratteristiche del prodotto e del suo costo
utilizzando dati disponibili. Questa metodologia mostra delle forti
potenzialità ma, forse, presenta il problema legato alla necessità di avere a
disposizione un campione di dati sottostanti di notevole dimensione e che
sia rappresentativo della realtà che si sta prendendo in considerazione.
Capitolo 4 – Che Cosa Sono i Modelli di Costo
61
Da una breve disamina di queste metodologie, si può intuire come esistono vari
modelli che possono essere utilizzati per la stima a preventivo dei costi di
fabbricazione di una fusione. Sono già stati esposti, però, i problemi di alcuni di
questi e le ragioni per cui non possono essere utilizzati nella realtà delle fonderie
italiane. Quelli, invece, che sicuramente devono essere presi in considerazione sono
il metodo analitico e il metodo di funzione di base. Se le fonderie, infatti, riuscissero
ad unire i pregi di questi due differenti approcci avrebbero a disposizione un
modello di costificazione di assoluto valore e dalle potenzialità molto alte. Questo
perché il metodo analitico tenta di attribuire il più possibile i costi diretti al pezzo,
il che dovrebbe essere lo scopo da raggiungere di ogni modello di costo, mentre
quello sulle funzioni di base utilizza delle caratteristiche tecnico/meccaniche del
prodotto per attribuire certe voci di costo. Il giusto mix tra questi due modelli,
infatti, è, forse, la situazione ottimale se si intende stimare a preventivo il costo di
una determinata fusione, perché prenderebbe in considerazione sia dei parametri
puramente tecnico/meccanici sia dei parametri puramente gestionali per
l’attribuzione delle voci di costo. Ed è proprio quella che è stata implementata nel
modello di costo a preventivo che è stato sviluppato e che verrà esposto più avanti
nel corso del presente elaborato.
La seconda classificazione che viene proposta, invece, analizza il problema della
costificazione da un altro punto di vista rispetto a quanto faceva la prima. Infatti,
analizza nel dettaglio come i vari modelli, che verranno di seguito presentati,
determinano i costi diretti e indiretti che possono essere presenti all’interno di un
impianto di produzione. Si può affermare, quindi, che i seguenti modelli sfruttano,
nella determinazione della stima dei costi a preventivo di una fusione, la terza
classificazione delle voci di costo che è stata esposta nel precedente paragrafo. La
classificazione è articolata come segue:
Metodo del Direct Costing: questo metodo suddivide i costi in due macro-
categorie. La prima riguarda i costi diretti, che sono quei costi che possono
essere attribuiti in modo specifico ad ogni prodotto. Tra questi, per esempio,
si ritrovano quelli del materiale, dell’energia, della manodopera diretta,
degli utensili speciali e dei servizi specifici. La seconda categoria riguarda
quella dei costi indiretti, che, secondo questo modello, rappresentano la
quota più ingente del costo totale del getto. Tra questi si ricordano il costo
delle macchine, della manodopera indiretta, degli utensili generici, dei
Capitolo 4 – Che Cosa Sono i Modelli di Costo
62
servizi generali di produzione, dell’amministrazione e della funzione
vendite.
I costi indiretti, poi, vengono ripartiti fra tutti i prodotti realizzati attraverso
delle opportune basi di allocazione che possono essere di varia natura. Sta
alla fonderia, infatti, riuscire a determinare quelle più appropriate in base
alle caratteristiche del proprio impianto produttivo. Le più utilizzate nella
pratica sono l’attribuzione dei costi indiretti in base al peso, al fatturato o al
tempo di produzione.
Metodo del Full Costing: questo metodo, invece, suddivide i costi in tre
macro-categorie, che sono i costi diretti, i costi pseudo diretti e i costi
indiretti. La prima categoria racchiude tutti quei costi che, come nel
precedente modello, sono direttamente attribuibili al getto. Le voci di costo
principali sono: il costo della progettazione, quello dei materiali, quello
dell’energia, quello della manodopera diretta, quello degli utensili speciali,
quello dei servizi specifici e quello delle lavorazioni esterne.
I costi pseudo diretti, invece, rappresentano tutti quei costi che possono
essere attribuiti quasi direttamente al pezzo sfruttando il fatto che il pezzo
può essere lavorato soltanto in alcuni centri di costo. Secondo questo
modello, infatti, il costo delle macchine, della manodopera indiretta, degli
utensili generici e dei servizi generali di produzione, prima di tutto, vengono
allocati ai vari centri di costo presenti nell’impianto di produzione e,
successivamente, questi costi vengono attribuiti ai pezzi attraverso degli
opportuni criteri di ripartizione che siano legati all’utilizzazione delle
risorse produttive del centro di costo. In questo modo, si evita che se un
pezzo non transita per un determinato centro di costo non prende la quota di
costi indiretti che è stata allocata a quel centro di costo. Questo
ragionamento risulta un grande passo in avanti rispetto al metodo del Direct
Costing dove al pezzo venivano assegnati opportunamente tutta la fetta di
costi indiretti, anche se all’interno di questi ultimi c’erano delle voci di costo
che nella realtà non venivano influenzate dalla fabbricazione del prodotto
preso in esame.
La terza ed ultima categoria riguarda i costi indiretti, che sono costituiti da
tutte quelle voci di costo che non sono state allocate ai centri di costo.
Questa mancata allocazione ha come spiegazione principale il fatto che
alcuni costi sono delle spese generali che l’azienda deve sostenere per il suo
corretto funzionamento ma che non sono attribuibili direttamente ad un
Capitolo 4 – Che Cosa Sono i Modelli di Costo
63
reparto produttivo. Tra queste si citano i costi della direzione,
dell’amministrazione e dell’ufficio commerciale. È opportuno far notare
come questi costi vengono ripartiti sui pezzi utilizzando le più comuni basi
di allocazione come i già citati peso, tempo di produzione e fatturato
complessivo. In realtà, occorre approfondire il tema dell’allocazione dei
costi indiretti. Infatti, questo metodo presenta varie strategie di allocazione
dei costi indiretti. I costi indiretti rimanenti possono essere assegnati al
pezzo sfruttando una base singola di allocazione, cioè dove tutte le voci di
costo vengono ripartite sul pezzo utilizzando la stessa base di allocazione.
Questa strategia, però, è molto semplicistica ed approssimativa e il rischio
che il costo finale del prodotto sia errato è molto alto. Oppure, può essere
utilizzata una base multipla, cioè dove per ogni voce di costo indiretto si
sceglie un’opportuna base di allocazione. Quest’ultima modalità risulta
essere più corretta rispetto a quella a base singola perché non è detto che la
natura delle voci di costo sia la stessa e, quindi, è esatto assegnare i costi in
modo differente a seconda della diversa tipologia. Infine, i costi indiretti
possono anche essere assegnati ai vari centri di costo, attività che spesso
prende il nome di localizzazione dei costi, in una prima fase.
Successivamente, nella seconda fase i costi vengono ribaltati sul pezzo in
base allo sfruttamento necessario alla fabbricazione del prodotto delle
risorse produttive di quel centro di costo. Questo iter procedurale può essere
riassunto nella seguente figura, che mette in evidenza come vengono
attribuiti i costi al prodotto.
Capitolo 4 – Che Cosa Sono i Modelli di Costo
64
Figura 4.1 - Strategia di Attribuzione dei Costi al Prodotto
Bisogna sottolineare come, grazie a questo metodo, la porzione dei costi
indiretti viene notevolmente ridotta, per cui si ha una minore incertezza
finale sul costo totale del prodotto. Quest’ultimo aspetto è di notevole
rilievo per le fonderie perché più si riduce la quota di costi indiretti e più il
modello di costo a preventivo riesce a stimare correttamente il vero costo di
fabbricazione del prodotto preso in esame. Tale situazione, infatti, dovrebbe
essere il fine che qualsiasi modello di costificazione dovrebbe perseguire.
Metodo dell’Activity Based Costing (o ABC): è un sistema evoluto di
contabilità analitica di calcolo del costo pieno di un prodotto. Il
ragionamento, però, che viene implementato in questo modello è nettamente
differente rispetto a quelli che sono stati appena esposti nei due precedenti
metodi. Questo metodo, infatti, prevede che tutti i costi vengano assegnati
alle risorse presenti nell’impianto di produzione e che lo svolgimento delle
diverse attività necessarie alla fabbricazione del prodotto, che possono
essere la progettazione, la produzione, la logistica, ecc., “consumano” le
risorse e, di conseguenza, “assorbono” i costi assegnati alle risorse stesse.
Risulta evidente, quindi, come il ruolo centrale in questo modello è ricoperto
dalle attività necessarie alla fabbricazione di un getto, che “consumano” le
risorse. Questo “consumo” è dettato dal fatto che le attività, per essere
eseguite correttamente, hanno bisogno di diversi fattori produttivi. E
Capitolo 4 – Che Cosa Sono i Modelli di Costo
65
l’individuazione del contributo fornito da ciascuna attività al costo finale
del prodotto è calcolata in base alla scelta di opportuni cost driver, che non
sono altro che delle basi di allocazione, cioè dei parametri di calcolo,
attraverso cui assegnare i costi di una determinata risorsa al pezzo. Per fare
degli esempi, il cost driver della programmazione della produzione
potrebbero essere il numero di attrezzaggi, come per la fabbricazione
potrebbero essere il numero di ore macchina o per l’ufficio vendita il
numero di ordini di vendita o per la manutenzione il numero di interventi o
per la logistica out-bound il numero di spedizioni o per i servizi
amministrativi il numero di fatture emesse o per l’innovazione il numero di
varianti di linea, ecc. In questo modo, i prodotti assorbono i costi delle
risorse attraverso le attività che richiedono per essere progettati, venduti,
fabbricati, ecc.
In poche parole, ciò che sta alla base dell’algoritmo di calcolo di questo
metodo sono i cosiddetti cost driver, cioè delle basi di allocazione da
utilizzare in ogni reparto per poter assegnare correttamente i costi ai pezzi.
La fase critica di questo modello riguarda la scelta degli opportuni cost
driver per ognuna selle risorse presenti all’interno dell’impianto di
produzione. Questo perché i vari reparti presentano delle particolarità molto
diverse tra di loro e la serie di attività che vengono svolte in ognuno di essi
ha una natura completamente differente l’una dall’altra. Infatti, i cost driver
di un determinato reparto produttivo dovrebbero essere scelti proprio sulla
base delle caratteristiche e della complessità delle attività che vengono
svolte in esso, come si può facilmente notare dagli esempi di cost driver fatti
in precedenza. Questo fa sì che non sia un compito semplice quello della
scelta dei cost driver più “intelligenti” da adottare in ciascun reparto e che
richiede un’approfondita analisi del processo produttivo, delle risorse
presenti all’interno dello stabilimento e dell’operatività che caratterizza
ogni reparto.
Bisogna sottolineare come, grazie a questo metodo, così come anche per il
precedente esposto, la porzione dei costi indiretti viene notevolmente
ridotta, per cui si ha una minore incertezza finale sul costo totale del
prodotto. E questo è fonte di grande conforto per le fonderie che guardano
sempre negativamente verso le fetta dei costi indiretti. Questo perché, di
solito, questa è una cifra abbastanza ingente che se viene ripartita in modo
non corretto sui pezzi potrebbe far venire fuori dei costi totali di prodotto
Capitolo 4 – Che Cosa Sono i Modelli di Costo
66
profondamente sbagliati. Questi errori costituiscono un problema sia per il
cliente perché paga una fusione ad un prezzo che non rappresenta i costi
reali che si sono sostenuti per ottenerla, sia per la fonderia perché non
sapendo nel dettaglio quanto effettivamente è costato produrre un getto non
sa se quella commessa può essere ritenuta in perdita o in utile.
A questo punto, dopo aver brevemente esposto il funzionamento di questi tre
metodi, è necessario fare alcune osservazioni di carattere generale sulla ripartizione
dei costi sulle fusioni.
Il primo metodo analizzato è stato quello del Direct Costing. È un metodo molto
semplice e attribuisce in modo diretto alcune voci di costo mentre tutte le altre le
ripartisce sui pezzi attraverso i criteri di allocazione più comunemente utilizzati.
Questo metodo è quello meno preciso fra tutti e tre quelli esposti perché la fetta di
costi indiretti è ancora molto corposa. Questo motivo è da attribuirsi al fatto che
tale metodo nasce per determinare il livello minimo di ricavi necessario a coprire i
costi comuni sostenuti nel periodo osservato. In poche parole, la considerazione di
base che viene fatta è che qualunque sia il volume di lavoro svolto su commessa
l’organizzazione deve sostenere il medesimo ammontare di costi fissi. Perciò, i costi
fissi vengono considerati come un unico valore indivisibile, e per questo motivo il
metodo si concentra sulla definizione dettagliata dei costi variabili.
Il metodo del Full Costing, invece, cerca di attribuire il più possibile in modo diretto
i costi al prodotto finito. Questo è reso possibile grazie a delle opportune basi di
allocazione con le quali vengono ripartiti sul pezzo i costi pseudo diretti dei diversi
centri di costo. In questo caso, la fetta dei costi indiretti è notevolmente ridotta,
motivo per cui l’incertezza sul costo finale del prodotto risulta bassa, come si è già
avuto modo di dire. I costi indiretti, poi, vengono attribuiti al pezzo secondo delle
basi di allocazione che possono essere la stessa per tutte le voci di costo, nel caso
del metodo a base singola, o diverse per ogni voce di costo, come per il metodo a
base multipla. Essendo la scelta delle basi di allocazione eseguita dall’azienda
stessa, questo metodo risulta essere molto soggettivo. Per quanto riguarda i costi
diretti, questi vengono attribuiti direttamente al pezzo così come viene fatto per il
metodo del Direct Costing. Occorre aggiungere che l’obiettivo che si prefigge di
raggiungere questo metodo è quello di determinare il costo pieno di produzione di
un determinato bene, cioè di considerare i costi, sia fissi che variabili e sia specifici
che comuni, di tutti i fattori produttivi impiegati nella fabbricazione del bene.
D’altronde, è il nome stesso del modello che fa intuire qual è la strategia
Capitolo 4 – Che Cosa Sono i Modelli di Costo
67
implementata nella determinazione dei costi a preventivo. Bisogna aggiungere che
questo metodo, di solito, è utilizzato in quelle aziende in cui vi è una contabilità
basata sui centri di costo.
Infine, è stato esposto il metodo ABC che sfrutta i cost driver, cioè delle basi di
allocazione, per assegnare i costi delle risorse produttive ai prodotti in base alle
attività che questo richiede per essere progettato e realizzato.
Occorre osservare come il metodo del Full Costing e quello ABC abbiano una
modalità molto simile di attribuzione dei costi indiretti sul pezzo, perché entrambi
prevedono l’individuazione di un corretto criterio di allocazione dei costi.
Al metodo del Full Costing, però, viene mossa una critica pesante da parte della
letteratura internazionale. La base di ripartizione, infatti, che più comunemente
viene utilizzata per l’attribuzione di alcune voci di costo è quella legata al tempo di
produzione, cioè quanto incide il tempo di produzione di un getto rispetto al monte
ore annuale. Tale base, tuttavia, nasconde un problema intrinseco e cioè che
attribuisce i costi indiretti in base al tempo di produzione e non in base alla difficoltà
che occorre per produrre un certo pezzo, come sarebbe lecito attendersi. Questo
problema si verifica, per esempio, quando dei pezzi di semplice realizzazione
occupano molte ore di produzione dell’impianto, mentre dei pezzi di difficile
realizzazione impegnano per poco tempo l’impianto. In questo caso, i pezzi
semplici assorbono più costi rispetto a quelli difficili per il semplice motivo che
viene impiegato più tempo a produrli. Nella realtà, però, sono i pezzi di difficile
realizzazione che sono la causa maggiore dei costi dell’impianto perché per la
produzione sono necessari degli sforzi maggiori rispetto a quelli che occorrono per
la produzione dei pezzi di semplice realizzazione. Questo problema prende il nome
di “sovvenzionamento incrociato nei costi di prodotto” e secondo molti studiosi
internazionali è fonte di grande incertezza per le aziende, anche perché è frutto di
inevitabili elementi di soggettività, visto che la scelta della base di ripartizione è
lasciata all’azienda stessa. Il metodo ABC, a prima vista, sembra non presentare
questo problema perché l’attribuzione dei costi viene effettuata in base ai cost
drivers. In realtà, occorre far presente come, spesso, il cost driver che viene
utilizzato per allocare diverse voci di costo è proprio il tempo di produzione e,
quindi, anche in questo metodo si presenterebbe lo stesso problema che esiste in
quello del Full Costing.
Allora, ci si potrebbe porre il quesito del perché si utilizza questa base di allocazione
anche se presenta questo problema. La risposta è molto semplice e consiste nel fatto
che: da una parte, utilizzare il tempo di produzione per identificare quali costi un
Capitolo 4 – Che Cosa Sono i Modelli di Costo
68
certo pezzo ha “consumato” in un determinato centro di costo è il ragionamento più
logico che in prima battuta si sarebbe portati a pensare; in secondo luogo, risulta
abbastanza difficile trovare delle basi di allocazioni diverse dal tempo di produzione
che possano stimare con correttezza quali costi effettivamente sono stati sostenuti
per la realizzazione di un pezzo in un certo centro di costo. In sostanza, si può
concludere che il tempo di produzione è la base di allocazione che permette il giusto
compromesso tra semplicità di calcolo ed errore finale di stima del costo, e, per
questo, è ancora quella più utilizzata di tutte. È importante osservare, però, come la
ricerca all’interno delle fonderie si stia orientando sempre di più alla scoperta di
nuove basi di allocazione che possano sorpassare i limiti, che sono stati appena
esposti, caratteristici di quella del tempo di produzione e che siano in grado di
prevedere con precisione quali costi realmente devono essere sostenuti in ogni
centro di costo per la fabbricazione di un determinato prodotto.
In virtù di questi ragionamenti che sono stati esposti, si può affermare che il metodo
del Full Costing e quello ABC non sono poi così diversi per quanto riguarda
l’attribuzione dei costi indiretti, mentre presentano alcune differenze per quanto
riguarda l’assegnazione al pezzo delle altre voci di costo.
Per chiudere il discorso definitivamente, si può affermare che il metodo del Direct
Costing risulta essere il più impreciso dei tre esposti in questo paragrafo, perché
non tiene direttamente in considerazione i costi fissi, fattore che, invece, è molto
importante considerare in una fonderia. Quindi, a nostro avviso non è un metodo
che può essere preso in considerazione se una fonderia vuole sopravvivere nel
mondo tremendamente concorrenziale di oggigiorno, perché produrrebbe delle
stime del costo finale del prodotto completamente errate, il che avrebbe delle
conseguenze catastrofiche sulla marginalità aziendale. Di solito, infatti, è utilizzato
in quei settori caratterizzati da un’alta incidenza dei costi variabili rispetto a quelli
fissi. I metodi del Full Costing e dell’ABC, invece, cercano di attribuire più costi
possibili in modo diretto alla commessa, e questo modo di ragionare deve essere
visto positivamente perché è la direzione corretta da seguire per la determinazione
del costo pieno di produzione di un getto di fonderia.
In conclusione del presente paragrafo, è opportuno effettuare alcune riflessioni sui
metodi visti. Le due classificazioni che sono state proposte hanno messo in evidenza
come esistano diversi possibili metodi per stimare a preventivo il costo di un
determinato prodotto. Tutti questi metodi analizzano il problema della
costificazione da un punto di vista differente, aspetto che fa intuire quanto sia
Capitolo 4 – Che Cosa Sono i Modelli di Costo
69
complesso tale tema e con quanta attenzione bisogna affrontarlo nelle fonderie. Ciò
che si può dedurre dall’attenta analisi che è stata proposta è che alcuni metodi
risultano essere abbastanza imprecisi come il metodo intuitivo, quello analogico e
quello del Direct Costing, mentre altri presentano delle enormi potenzialità come
quello analitico, quello della funzione di base, il Full Costing e l’ABC. In
particolare, questi ultimi permettono di determinare il costo del prodotto senza
commettere gravi errori logici nel considerare le voci di costo principali. Inoltre, si
è già avuto modo di dire come questi ultimi metodi provino ad attribuire il più
possibile i costi in modo diretto al pezzo, cercando, allo stesso tempo, di abbassare
di molto la fetta di costi indiretti che determina incertezza nel calcolo del costo
finale del prodotto.
Occorre precisare che esistono anche altri metodi innovativi per determinare il costo
pieno di produzione, ma non sono stati analizzati perché si discostano da quelli che
vengono presentati all’interno del presente elaborato. Tra i più importanti,
comunque, si ricordano:
Metodo del Responsability Accounting: è un metodo nel quale la contabilità
analitica è orientata verso i centri di responsabilità e si basa
sull’individuazione dei costi controllabili e non controllabili.
Metodo del Process Based Costing: è un metodo molto simile a quello già
presentato dell’ABC e viene, di solito, utilizzato in quelle aziende che sono
orientate verso una gestione per processi.
Metodo del Target Costing: questa metodologia prevede la definizione di
un costo obiettivo del prodotto, calcolato tenendo presente il prezzo
praticabile e il margine di profitto atteso, e che costituisce il punto di
riferimento per il costo totale di produzione di un componente lungo tutto il
suo ciclo di vita.
Ciò che si può facilmente dedurre dall’analisi che è stata fatta in questo paragrafo
è che la letteratura internazionale è ricca di testi che parlano di come dovrebbe
essere effettuata la stima dei costi a preventivo, cioè di quali voci di costo
dovrebbero essere considerate nei modelli di costificazione e di quali formule
bisognerebbe utilizzare. Questo motivo risiede nel fatto che i modelli di costo sono
oggetto di incessante ricerca da parte dei teorici, che sono principalmente interessati
a scoprire nuove modalità e approcci alla costificazione. Questo perché se le
fonderie vogliono sopravvivere alla forte competizione che è in atto in questo
settore devono costantemente innovarsi, sia sotto il profilo del prodotto che di
quello del processo che di quello tecnologico, e sono obbligate ad aggiornare
Capitolo 4 – Che Cosa Sono i Modelli di Costo
70
periodicamente i loro modelli di costo per evitare di rimanere indietro. Questi ultimi
assumono un ruolo così rilevante perché in base al costo finale del prodotto, che
può essere definito anche come il costo pieno di produzione, viene stabilito il prezzo
di vendita, che, a sua volta, va a determinare il fatturato annuale di una fonderia.
4.2 Analisi dei Modelli di Costificazione:
Generalità sui Preventivi:
Ora, dopo aver presentato brevemente alcune classificazioni necessarie per spiegare
all’interlocutore in che cosa consistono i costi e quali sono i possibili modelli di
costo che la letteratura internazionale mette a disposizione, è fondamentale spiegare
perché i modelli di costificazione ricoprono un ruolo così importante all’interno
delle fonderie. Prima di fare questo, però, è utile definire alcune caratteristiche del
preventivo, che non è altro che quel documento che la fonderia fornisce al cliente e
in cui è identificato il prezzo di vendita di una fusione. È importante fare questa
introduzione perché il preventivo rappresenta il motivo per cui l’azienda deve
andare a definire, a priori della produzione, i costi di fabbricazione di un getto, cioè
la determinazione del prezzo di vendita. È, quindi, un elemento estremamente
rilevante che costituisce uno dei cardini più importanti per l'impresa.
Ora, è necessario definire quali sono le caratteristiche principali dei preventivi. Per
effettuare questa attività è possibile rispondere alle seguenti 5 domande:
Che cos'è il preventivo: è la previsione, la stima, la valutazione e
valorizzazione del prodotto che viene lavorato, sulla base delle possibilità
di produzione aziendali.
A che cosa serve: a definire il costo del prodotto da vendere e come “misura”
della successiva lavorazione.
Quando serve: per ogni prodotto da realizzare, sia esso “una tantum” sia
esso ripetitivo (in questo secondo caso basta definirlo una volta per un certo
periodo di tempo).
A chi serve: è la “guida” per la funzione commerciale che, in funzione dei
prezzi di “mercato” o “concorrenziali”, può stabilire un giusto prezzo. È la
“guida” per la produzione che conosce le possibilità su cui si può muovere.
È la “guida” per la parte gestionale in quanto definizione dei risultati
economici.
Capitolo 4 – Che Cosa Sono i Modelli di Costo
71
Come deve essere: la produzione lamenta che i limiti sono sempre ristretti;
la parte commerciale lamenta che i prezzi che risultano sono sempre elevati;
la parte gestionale lamenta che i risultati difficilmente concordano per cui
si possono mettere in crisi le previsioni aziendali (budget).
Adesso, occorre entrare più nel dettaglio e specificare come deve essere redatto un
preventivo. Prima di tutto, bisogna considerare che qualsiasi attività industriale o
commerciale ha senso, cioè ha motivo di rimanere sul mercato, soltanto se crea
“beneficio” tra le entrate, che sono il totale delle fatture emesse ai clienti, e le uscite,
cioè l'insieme delle spese sostenute dall'azienda. In particolare, è opportuno che le
entrate risultino maggiori delle uscite.
La fattura è la logica conseguenza del preventivo economico approvato dal cliente.
Il preventivo economico, invece, è la risultante tra il preventivo tecnico, che
rappresenta la somma dei costi da sostenere per la realizzazione del prodotto, e
l’utile che l'azienda intende ricavare dalla commessa. In sintesi, si può affermare
che il preventivo economico sia la combinazione tra il preventivo tecnico di costo
reale, che viene predisposto dall'ufficio tecnico, e l’utile o beneficio aziendale, che
viene definito dall’ufficio commerciale in accordo con il top management della
fonderia.
La percentuale di utile da attribuire alla commessa dipende da diversi fattori come
se il cliente è nuovo o consolidato, se il prodotto è di facile o difficile realizzazione,
se la produzione è una tantum o è continuativa, ecc. e solo la direzione può
determinare con esattezza quale sia il valore corretto. L’unica cosa certa,
ovviamente, è che non può essere uguale a zero. Questa è la parte maggiormente
variabile del preventivo economico, al fine di stabilire il prezzo che il cliente dovrà
pagare.
A questo punto, occorre sottolineare come in ciascun preventivo tecnico devono
confluire in maniera logica tutte le voci di spesa che l'azienda sostiene. In
particolare, devono essere considerate sia quelle direttamente legate alla commessa,
perché sono quei costi che sono occorsi a causa della produzione della commessa
stessa, sia quelle indirette, che devono essere ripartire correttamente sui pezzi
sfruttando delle opportune basi di allocazione. Entrambe queste voci di costo
devono essere attribuite alla commessa perché non ci sono altre modalità per
recuperare tutte le spese che sono state sostenute. È importante rimarcare, inoltre,
come ci devono essere proprio tutte le spese che sono state realizzate. I principali
motivi sono: perché, così facendo, si ottiene un costo che rappresenta il costo pieno
Capitolo 4 – Che Cosa Sono i Modelli di Costo
72
che si è sostenuto per la produzione del prodotto e, quindi, non si ha una sottostima
che può dare origine a diverse problematiche; perché altrimenti, l’azienda rischia di
non chiudere le commesse in utile e a fine anno il risultato negativo, che ne sarebbe
la diretta conseguenza, risulta essere molto ingente e penalizzante per gli anni a
seguire. Infatti, un’azienda che si comporta così non può che avviarsi
inesorabilmente verso lo spettro del fallimento.
Se si vuole andare più nel dettaglio, il preventivo tecnico costituisce il prospetto
dettagliato delle spese per sostenere la realizzazione di un certo prodotto, durante
tutto il suo ciclo di vita: dalla progettazione alla consegna al cliente. Tale piano
deve anche includere il giusto recupero delle spese vive e generali che l'azienda
deve affrontare per produrre e servire. Il preventivo tecnico è, quindi, la somma di:
Porzioni di tempo di unità produttive, cioè i centri di costo che verranno
utilizzate per la produzione, opportunamente monetizzate.
Costi dei materiali utilizzati direttamente nella commessa di lavoro: sabbie,
terre, metalli, additivi, leganti, ecc.
Parte delle spese generali che devono essere opportunamente assegnate ai
pezzi sfruttando delle appropriate basi di allocazione.
Infine, si può affermare che il preventivo deve cercare di essere il più obiettivo
possibile ma:
Non strettamente consuntivo per non far decrescere la produttività, che,
invece, deve essere sempre sollecitata.
Non “commerciale”, cioè con il più basso valore possibile, anche se dà
luogo a qualche difficoltà nelle trattative.
Come si può intuire dunque si deve ricercare un equilibrio difficile ma non
impossibile.
Principali Caratteristiche dei Modelli di Costificazione:
Nel corso dei precedenti paragrafi si è già avuto modo di dire come il costo, in
termini generali, può essere definito come la valorizzazione monetaria delle risorse
necessarie per la realizzazione di un prodotto. Inoltre, più volte è stato affermato
quale sia il grande valore che i modelli di costo assumono per le fonderie
oggigiorno. A questo punto, occorre fare un approfondimento sui modelli di
costificazione al fine di fornire al lettore alcune fondamentali osservazioni riguardo
a questi strumenti. In particolare, è utile definire più nel dettaglio quali devono
Capitolo 4 – Che Cosa Sono i Modelli di Costo
73
essere le principali caratteristiche che devono possedere e qual è la strategia
ottimale per costruirli correttamente.
Come si è già avuto modo di dire nei precedenti paragrafi, l’obiettivo al quale ogni
modello di costo dovrebbe puntare dovrebbe essere quello di cercare di attribuire il
più possibile i costi in modo diretto al pezzo. Il motivo principale è che si deve
tentare di ridurre al minimo la fetta dei costi generali o indiretti, perché questi danno
origine a grande incertezza. Questa incertezza scaturisce dal fatto che è difficile
trovare delle basi di allocazione che possano ripartire correttamente tali costi sui
pezzi. Quindi, per evitare di assegnare ai pezzi delle cifre consistenti di costi
indiretti anche se per la loro realizzazione realmente questi costi non sono stati
sostenuti, cioè per evitare di “falsare” il calcolo del costo finale del prodotto,
bisogna ridurre al minimo questa porzione di costi. Ad ogni modo, per tutti quei
costi che non possono essere attribuiti in modo diretto ad un pezzo e che vanno a
costituire questo ammontare totale di costi indiretti occorre trovare dei criteri di
ripartizione il più “intelligenti” possibili, cioè fare in modo che ad un prodotto
vengano imputati solo quei costi che sono stati effettivamente sostenuti per la sua
realizzazione. In questo caso, la letteratura internazionale offre diversi spunti e
modalità con la quale ripartire questa fetta di costi così ingente, com’è stato
presentato nel precedente paragrafo.
Inoltre, come è già stato detto in precedenza, un modello di costo dovrebbe essere
costituito non solo da fattori gestionali ma anche da parametri tecnico/meccanici.
L’obiettivo, infatti, al quale tutte le fonderie dovrebbero aspirare è quello di
possedere uno strumento che dia una visione globale dell’operatività dell’azienda,
e questo può essere possibile solo integrando il linguaggio puramente gestionale
con il linguaggio tecnico. In questo modo, si fornisce al preventivatore un modello
che analizza la fabbricazione di un getto sotto diversi punti di vista, da quello
puramente meccanico a quello puramente gestionale. Tra l’altro, è opportuno
riferire come i dati tecnico/meccanici possono essere utilizzati per determinare in
modo più corretto alcune voci di costo, come verrà spiegato nel corso dei prossimi
capitoli. Quindi, si può concludere dicendo che tenendo in considerazione anche
parametri tecnico/meccanici oltre a quelli gestionali per la determinazione del costo
finale di un prodotto costituisce un grande vantaggio in sede di preventivo perché
permette di prendere delle decisioni più complete e precise, in quanto si hanno a
disposizione tutti i fattori che entrano in gioco nella realizzazione di una fusione di
Capitolo 4 – Che Cosa Sono i Modelli di Costo
74
fonderia, e consente di stimare a preventivo il costo di un prodotto con un errore
minore.
Ora, si intende fare un breve approfondimento su come dovrebbero essere costruiti
i modelli di costo per essere considerati evoluti. Innanzitutto, bisogna costruire dei
modelli di costo che presentino le seguenti caratteristiche: precisi, accurati,
dettagliati, ordinati, puntuali, esatti, esenti da errori, ecc. Questo si rende necessario
perché i modelli di costo hanno l’obiettivo di determinare tutti i costi che l’azienda
ha sostenuto nella realizzazione di un determinato prodotto. Se, infatti, questi punti
non fossero rispettati, la fonderia si troverebbe dei preventivi di costo inconsistenti
e caratterizzati da pesanti errori, che possono avere delle ripercussioni molto
negative sul business.
Poi, il funzionamento dei modelli di costo deve basarsi sull’analisi dei costi per
centri di costo perché questa è la logica più corretta che bisogna seguire se si
vogliono allocare correttamente i costi ai pezzi. Cioè, è necessario che il modello
di costo riesca a definire i costi sostenuti da ogni centro di costo in modo tale che
sia possibile anche effettuare un controllo dei costi.
Inoltre, nel progettare i modelli di costo è necessario tenere presente anche un'altra
questione. Questi devono essere ideati e creati in modo tale che tengano
assolutamente conto delle caratteristiche del processo di fonderia dello stabilimento
che si sta prendendo in considerazione. Fra il modello di costo e il processo di
realizzazione di un getto, infatti, ci deve essere un fortissimo legame, onde evitare
che alcune fasi di fabbricazione non vengano considerate, così come i relativi costi
a queste connesse. Questo ragionamento si avvalora se si tiene presente che, in
teoria, il modello di costo dovrebbe rispecchiare in tutte le sue caratteristiche, anche
le più fini e dettagliate, il processo di fonderia. Quando si tenta di costificare un
prodotto a preventivo, infatti, bisogna tenere conto di qualsiasi voce di costo che
l’azienda deve sostenere per la fabbricazione di tale prodotto lungo tutto il suo ciclo
di vita, quindi, lungo tutto il suo processo produttivo. Da ciò che si è appena detto,
risulta evidente come alla base della costruzione di un buon modello di costo deve
sempre essere presente un attento studio e una dettagliata valutazione del processo
di fonderia che si vuole costificare. Questa analisi deve portare alla definizione di
tutte le risorse produttive che possono entrare in gioco nella produzione e
all’individuazione di tutte le voci di costo che devono essere sostenute. Soltanto se
si seguono queste linee guida si può costruire un modello di costo efficiente,
efficace e che rispecchi veramente il ciclo di produzione. Il rischio che si corre non
Capitolo 4 – Che Cosa Sono i Modelli di Costo
75
intraprendendo questa strategia è quello di non costificare correttamente il processo
di fonderia e tutti i fattori produttivi che entrano in gioco, il che avrebbe come
conseguenza incredibilmente negativa la non corretta definizione del reale costo di
produzione di un bene, che comporta tutti gli svantaggi che sono già stati esposti in
questo paragrafo.
Un’altra tematica molto importante che bisogna prendere in considerazione quando
si deve progettare un modello di costo riguarda la scelta delle basi di allocazione
con cui allocare certe voci di costo. Tale questione, infatti, è di fondamentale
importanza perché la ripartizione dei costi sostenuti per la produzione di una
determinata commessa sui pezzi deve essere fatta correttamente onde evitare di
effettuare degli errori di sottostima o di sovrastima del costo finale di un prodotto.
Per esempio, è già stato detto in questo capitolo come la letteratura internazionale
offra degli spunti interessanti per l’allocazione dei costi generali. Ma, è necessario
che anche tutte le altre voci di costo vengano ripartite in modo esatto sui pezzi con
opportune basi di allocazione se si vuole stimare correttamente il costo di un
prodotto. È importante sottolineare come esistano molte basi di allocazione che
possono essere utilizzate, come i cost driver di cui si parlava in precedenza in
relazione al metodo dell’ABC. Però, quella che viene più comunemente utilizzata
è il tempo di produzione perché permette di stimare con un minimo errore i reali
costi che la fonderia ha sostenuto per la realizzazione di un getto. In particolare,
questa base di allocazione viene sfruttata, solitamente, per allocare i costi dei centri
di costo, come si avrà modo di argomentare nel dettaglio nel corso dei prossimi
capitoli.
Inoltre, è opportuno che i modelli di costo non forniscano in output soltanto il costo
finale del prodotto, ma, che diano anche delle informazioni aggiuntive al
management. La direzione, infatti, è anche interessata ad analizzare i risultati che
sono stati ottenuti in output dal modello di costo per individuare eventuali criticità
nel modello o nel processo di costificazione. In poche parole, è necessario che un
modello di costo sia corredato di strumenti che possano dare delle informazioni ad
alto valore, grazie alle quali la direzione può prendere decisioni migliori, più
efficaci ed efficienti e può decidere di intraprendere certe strategie rispetto ad altre.
Potrebbero essere considerati dei veri e propri strumenti di supporto decisionale, e,
infatti, la loro funzione non si discosta di tanto dai cruscotti aziendali che
normalmente i manager utilizzano per analizzare la salute del business della propria
Capitolo 4 – Che Cosa Sono i Modelli di Costo
76
azienda. Queste considerazioni sono molto importanti perché fanno rendere conto
quanto queste applicazioni permettano di avere un controllo puntuale e preciso dei
costi che la fonderia ha sostenuto, attività di estrema importanza per garantire
prosperità all’azienda. Alcuni di questi strumenti sono il conto economico della
commessa, il costo scalare del prodotto, ecc., dei quali si avrà modo di parlare nel
dettaglio nei capitoli successivi.
Vantaggi dei Modelli di Costificazione:
A questo punto, dopo aver definito quali sono le principali caratteristiche che
contraddistinguono i modelli di costificazione a preventivo, è necessario cercare di
capire quali sono gli enormi benefici che l’applicazione di questi modelli comporta
per le fonderie.
Innanzitutto, è utile sottolineare come i modelli di costificazione siano strettamente
necessari sia per quei business che si basano sul lavoro a commessa, come accade
fortemente nel settore delle fonderie, sia per quelli dove si produce per il
magazzino. Questo è vero perché anche per quelle aziende che hanno un processo
di produzione del prodotto finito a ciclo continuo indipendente dalle reali richieste
del cliente il processo di costificazione a preventivo è un’attività ad alto valore
perché anche in questo caso permette di definire nel dettaglio qual è il costo di
produzione di un certo bene, informazione di estrema rilevanza per poter prendere
delle corrette decisioni strategiche. Per quanto riguarda, invece, le aziende che
producono su commessa, è banale riferire che la fase di preventivazione deve
necessariamente essere presente perché serve per determinare il costo totale di
produzione del prodotto che, a sua volta, serve per fare il pricing del prodotto stesso.
Ed è opportuno che questa fase faccia affidamento su modelli di costo
opportunamente progettati per garantire le massime prestazioni in termini di
efficienza, efficacia e flessibilità.
Adesso, è fondamentale presentare alcune semplici funzioni che un modello di
costo mette a disposizione e definire alcuni vantaggi che possono scaturire dal
possedere dei modelli di costo evoluti. Un modello di costificazione corretto e
consistente, infatti, permette di definire nel dettaglio, grazie ad un prospetto
riassuntivo, quali sono state tutte le voci di costo che hanno concorso alla
definizione del costo finale di un determinato prodotto. Inoltre, consente di
scorporare il costo del prodotto in tutte le sue componenti e, contestualmente, di
Capitolo 4 – Che Cosa Sono i Modelli di Costo
77
tenerne traccia. Questa informazione è di estrema rilevanza se si considera che offre
al preventivatore la possibilità di sapere effettivamente quali sono stati i fattori
produttivi che sono stati impiegati per la realizzazione, che possono essere risorse
umane, macchine, impianti, attrezzature, ecc., e qual è stato lo sfruttamento, lo
sforzo sostenuto e il consumo dei vari centri costo in termini di materiali di
consumo, energia, tempo di produzione, ecc. Queste indicazioni sono di grande
importanza perché permettono di capire il grado di impegno delle attrezzature che
la commessa richiede e di confrontare questa situazione con la schedulazione della
produzione per verificare la possibilità di realizzare tutte le fasi del ciclo di lavoro
all’interno dell’impianto di produzione.
Inoltre, il fatto di poter controllare tutte le voci di costo che concorrono a
determinare il costo pieno di produzione risulta essere un fattore molto importante
perché permette di verificare se erroneamente non sono state considerate alcune
voci di costo, oppure di esaminare la correttezza delle formule con le quali sono
state calcolate. In più, consente anche di valutare la consistenza dei dati ottenuti in
output, cioè di capire se i risultati che il modello ha fornito sono corretti oppure
presentano dei problemi di calcolo.
Poi, consente di suddividere le diverse componenti di costo a diversi livelli di
aggregazione e da differenti punti di vista, il che risulta essere uno strumento molto
importante perché dà l’opportunità di fare un insieme di considerazioni necessarie
al controllo di gestione. Quella che assume la rilevanza maggiore è l’aggregazione
dei costi per centri di costo. Tale informazione, infatti, è fondamentale per la
fonderia per capire come si stanno comportando le varie risorse presenti all’interno
dello stabilimento. In particolare, permette di capire quali sono i centri di costo che
assorbono più costi, che costituisce un elemento molto importante per controllare i
fattori produttivi che concorrono alla produzione dei getti. In più, consente di
controllare costantemente le caratteristiche di efficienza di ogni centro di costo e di
valutare se ci sono degli scostamenti notevoli da una commessa ad un’altra.
Infine, un altro grande vantaggio che un modello di costo ben costruito comporta è
che permette di capire meglio alla direzione se il proprio impianto di produzione
sta producendo in modo efficiente oppure no e se ci sono delle criticità che devono
essere risolte. In particolare, dà l’opportunità di capire se i fattori di produzione,
come le risorse, gli impianti, ecc., producono senza sprechi, senza ritardi, senza
fermi macchina, ecc. In questo modo, il management della fonderia ha la possibilità
di tenere sotto controllo l’operatività dell’impianto nella sua interezza, il che
costituisce un’informazione di grande interesse per il proprio business. Poi, il
Capitolo 4 – Che Cosa Sono i Modelli di Costo
78
modello di costo consente anche di riscontrare eventuali criticità fornendo utili
informazioni, KPI, parametri, indicatori, ecc. che la direzione può analizzare nel
dettaglio e sfruttare per prendere decisioni migliori rispetto al caso in cui questi
feedback non ci fossero stati. Ciò che si evince da questi ragionamenti è che se il
modello di costo è ben costruito non serve soltanto alla definizione del costo a
preventivo del prodotto, ma, costituisce anche un forte strumento di supporto
decisionale che può guidare le scelte del management lungo la giusta direzione. In
particolare, può aiutare a prendere decisioni migliori, più efficaci ed efficienti, …
In poche parole, si potrebbe affermare che il ruolo che ricopre il modello di costo
sia molto simile ad alcuni strumenti che attualmente vengono usati nella Business
Intelligence. Infatti, quest’ultima consiste in una serie di processi che servono per
raccogliere dati, analizzarli e produrre informazioni ad alto contenuto strategico, e
tale frase descrive anche alla perfezione il ruolo che stanno avendo sempre di più i
modelli di costo. I modelli di costo, oggigiorno, non sono più dei semplici metodi
che servono ad ottenere in output il costo totale di produzione di un determinato
getto, ma, sono degli strumenti completi e accurati che permettono di controllare
tutte le voci di costo che costituiscono il costo finale, e, di conseguenza anche il
processo di fabbricazione sottostante, e di fornire alla direzione delle importanti
informazioni, delle linee guida e dei preziosi feedback che li possano guidare nelle
decisioni che devono intraprendere.
Un altro grande vantaggio è che i modelli di costificazione possono anche servire
per analizzare e confrontare degli scenari differenti. Per esempio, nella fonderia
presso cui ci si è recati sono presenti due impianti produttivi principali: l’impianto
automatico e il reparto manuale. Se la fonderia possiede un modello di costo
dettagliato può effettuare delle comparazioni per valutare come lo stesso prodotto
viene realizzato nei due impianti. In questo caso, è facile immaginare che maggiori
sono il grado di dettaglio del modello e l’accuratezza nel calcolo delle voci di costo
e più l’analisi comparativa assume valore. L’importanza di questa analisi è rilevante
se si pensa che permette di mettere a confronto diversi parametri come: capire quali
fattori produttivi vengono utilizzati nei due diversi impianti, capire qual è il tempo
di produzione totale della commessa, capire come cambia la stessa voce di costo tra
le due alternative, capire in entrambi i casi l’incidenza delle voci di costo sul costo
totale del prodotto e valutare eventuali scostamenti tra le due modalità, ecc.
Inoltre, le stesse valutazioni che sono state appena riportate possono essere
effettuate, oltre che per il confronto dello stesso pezzo nei due impianti presenti,
Capitolo 4 – Che Cosa Sono i Modelli di Costo
79
anche per il confronto tra due commesse differenti. Infatti, alle volte la direzione si
trova nella situazione di dover decidere quale commessa accettare o quale
commessa produrre prima delle altre. Se la fonderia possiede un modello di costo
dettagliato e preciso può prendere questo tipo di decisioni basandosi sui risultati
che esso fornisce ed eseguendo delle opportune analisi comparative. Quest’ultimo
ragionamento fa intuire al lettore quanto un modello di costo ben costruito può
essere uno strumento dalle potenzialità molto elevate, che può essere sfruttato non
solo per determinare il costo pieno di produzione di una determinata fusione. Infatti,
offre anche l’opportunità di definire delle strategie di produzione più corrette, può
aiutare la direzione a gestire meglio i processi interni all’azienda e garantisce al
management la possibilità di prendere delle decisioni migliori, più efficaci ed
efficienti.
Infine, un altro grande vantaggio che un buon modello di costo comporta e che si
può facilmente evincere dagli ultimi ragionamenti che sono stati esposti, è che dà
l’opportunità di fornire un forte supporto decisionale al management fornendo molti
feedback sul processo di produzione. Infatti, queste informazioni sono di assoluta
rilevanza perché consentono alla direzione di capire meglio come funziona il
proprio impianto.
Razionalizzazione dei Processi:
A questo punto, dopo aver effettuato un approfondito ragionamento sul ruolo che
ricoprono i modelli di costificazione all’interno delle fonderie, occorre fare qualche
breve considerazione su ciò che sta alla base di ogni modello, cioè il processo di
produzione di una fusione.
È opportuno sottolineare che considerare tutti i fattori produttivi per effettuare la
costificazione non basta per creare del vantaggio competitivo nei confronti dei
propri competitors. Le fonderie, infatti, devono avere a disposizione dei processi di
realizzazione dei componenti che allo stesso tempo siano efficienti e flessibili. Nel
primo caso si intende dire che il processo deve essere esente da sprechi, non ci
devono essere perdite di materiale, non ci devono essere rallentamenti nella
produzione, le macchine non devono essere inoperose, ecc. Per quanto riguarda la
flessibilità, invece, si intende la possibilità di poter soddisfare qualsiasi richiesta del
cliente. Ma, l’aspetto più importante che le fonderie devono prendere in
considerazione è quello legato alla razionalizzazione dei processi. Il concetto di
Capitolo 4 – Che Cosa Sono i Modelli di Costo
80
razionalizzazione può assumere diversi significati in base al contesto che si sta
prendendo in considerazione. In questo caso, però, risulta evidente che si tratta del
miglioramento di un certo stato attuale, il processo di fonderia, per renderlo più
efficiente, performante, ordinato, pulito, semplice, ecc. È fondamentale, infatti, che
il processo di fabbricazione sia progettato al meglio sia sotto il punto di vista
produttivo che organizzativo e gestionale. E questo può essere reso possibile solo
attraverso l’aggiornamento delle tecniche considerate BAT, acronimo di Best
Available Techniques, e di una forte fase ottimizzazione di tutte le attività che
concorrono alla creazione di un prodotto. Quest’ultimo concetto, in parole povere,
significa ripensare al flusso del valore e a riprogettare la sequenza delle attività,
mantenendo soltanto quelle che sono strettamente necessarie ed eliminando quelle
che non creano valore. Occorre sottolineare, però, come questo lavoro non sia
semplice da effettuare all’interno di una fonderia, in quanto il processo di
produzione è caratterizzato da diverse fasi anche molto complesse.
Gli obiettivi, comunque, che si riescono ad ottenere in output da queste innovazioni
sono molteplici e possono portare grandi vantaggi alle fonderie. Prima di tutto, dà
la possibilità di avere un processo di fabbricazione snello, efficiente e semplice da
gestire. Inoltre, permette di minimizzare i costi di produzione, aumentando così la
redditività e la competitività aziendale. Ma, soprattutto, grazie a tale fase di
ottimizzazione risulta possibile definire con più facilità e nel dettaglio quali sono i
fattori produttivi, le risorse, le macchine, ecc. che vengono utilizzate nel ciclo di
produzione. Ciò, a sua volta, permette di individuare tutte le voci di costo che
l’azienda sostiene nella realizzazione di un prodotto e di capire da quali processi o
attività vengono innescate, il che costituisce il fondamento sul quale si basa
qualsiasi modello di costo, come si è già detto all’inizio del presente paragrafo. In
un certo senso, quindi, si può affermare che la razionalizzazione dei processi
produttivi consente anche di effettuare una forte razionalizzazione dei modelli di
costo, che, così facendo, risultano essere anch’essi più efficienti ed evoluti.
Da ciò che è stato appena detto, si evince che la razionalizzazione dei processi di
fonderia è un’attività fondamentale per mantenere il proprio business competitivo.
Ma, questa attività ha anche una forte influenza sui modelli di costo, perché
permette di individuare più facilmente e con maggiore dettaglio tutte le voci di costo
sostenute per la realizzazione di un getto. Questa considerazione consente di
concludere che più i processi di produzione sono razionali e ben progettati e minori
saranno gli errori che il modello commetterà in sede di preventivazione
Capitolo 4 – Che Cosa Sono i Modelli di Costo
81
nell’identificare tutti i costi che realmente la fonderia ha sostenuto per la
fabbricazione di un prodotto.
Infine, si intende riportare un’altra considerazione su questo tema. La
razionalizzazione non deve riguardare soltanto i processi produttivi, ma anche
quelli organizzativi e gestionali che servono al corretto funzionamento
dell’impianto di produzione. Infatti, se questi ultimi risultano inefficienti e mal
progettati, allora tutto il lavoro dedicato alla razionalizzazione dei processi di
produzione è vano. Inoltre, questi miglioramenti non devono riguardare soltanto le
attività produttive in sé, ma, anche l’ottimizzazione delle risorse energetiche, il
rispetto delle norme ambientali, l’incremento della salute e della sicurezza dei
lavoratori, ecc.
4.3 Importanza di un Accurato Modello di Costificazione:
Per chiudere adeguatamente questo capitolo è necessario fare una breve riflessione
sul perché sia così importante per una fonderia effettuare una corretta analisi dei
costi e sviluppare modelli di costo con le caratteristiche che sono state
precedentemente esposte.
Per poter affrontare questo discorso, però, occorre riferire, prima di tutto, in quale
contesto produttivo le fonderie italiane si trovano ad operare. Come si è già avuto
modo di dire nel secondo capitolo, oggigiorno la competizione ha oltrepassato i
confini nazionali, diventando globale. I principali competitors, infatti, non sono più
solo le fonderie nazionali, ma, anche quelle europee, Germania e Francia su tutte,
ed extraeuropee, soprattutto quelle di Cina, India e Stati Uniti. Inoltre, oggigiorno
ci sono anche altre due minacce per le fonderie. Da una parte, l’avanzamento
tecnologico della Cina è inarrestabile e negli ultimi anni molte fonderie cinesi si
sono presentate sul mercato e si sono aggiudicate grandi commesse. Come si è
avuto modo di sottolineare nel capitolo 2 del presente elaborato, infatti, oggi le
fonderie cinesi detengono circa il 50% della produzione mondiale di questo settore.
I grandi vantaggi di queste aziende risiedono, soprattutto, nel bassissimo costo della
manodopera che ancora oggi contraddistingue la Cina e nelle forti leggi che lo Stato
cinese emana in aiuto alle aziende che vogliono operare sul mercato globale.
Dall’altra parte, oggi le fonderie devono combattere con un altro nemico anch’esso
potente e organizzato: le aziende che eseguono lavorazioni alle macchine utensili.
Anche in questo caso, la tecnologia ha giocato un ruolo importante perché negli
Capitolo 4 – Che Cosa Sono i Modelli di Costo
82
ultimi anni sono state proposte macchine a controllo numerico sempre più evolute,
intelligenti, e, soprattutto, economicamente convenienti. Oggi, infatti, asportare dal
pieno del materiale per la fabbricazione di prodotti di piccole o medie dimensioni
non è più un’utopia come poteva esserlo fino a 10-15 anni fa. I costi di produzione
si sono notevolmente abbassati e anche i tempi di lavorazione sono calati, due fattori
che influenzano pesantemente la competitività e la produttività oraria di questi
impianti. Inoltre, un altro vantaggio dell’asportazione di truciolo riguarda il fatto
che gli impianti risultano essere molto più snelli e flessibili rispetto a quelli di
fonderia. Questo è un aspetto molto importante, se si tiene presente che,
attualmente, le aziende che riescono a soddisfare meglio le richieste dei propri
clienti e nel modo più veloce e flessibile sono anche quelle che stanno ottenendo i
migliori risultati.
Poi, bisogna considerare che attualmente il mercato è sempre in continuo
movimento, cioè è fortemente dinamico, e le richieste dei clienti riguardano una
sempre crescente qualità del prodotto, dell’efficienza degli impianti e della
flessibilità produttiva. Questa situazione rende questo business fortemente
imprevedibile e veloce. In più, bisogna tenere presente che negli ultimi anni la crisi
ha impattato pesantemente su questo settore, facendo diminuire, anche di molto, il
lavoro in alcuni ambiti, come si è avuto modo di riferire nel secondo capitolo. Poi,
bisogna considerare che il contesto italiano è caratterizzato anche da alcuni fattori
che penalizzano le imprese (possono essere tranquillamente identificati come delle
minacce), come la burocrazia lenta e asfissiante, lo scarso accesso al credito, la
pressione fiscale, l’alto costo energetico, ecc.
Da questa disamina delle caratteristiche del settore delle fonderie si può intuire
come l’ambiente nel quale le fonderie si trovano a dover produrre sia altamente
complesso ed è caratterizzato da continui cambiamenti. Quindi, anche per poter
rispondere adeguatamente alle sfide future che i mercati internazionali proporranno
è necessario che queste ultime adottino degli strumenti adeguati per poter affrontare
questa difficile situazione con dinamicità, flessibilità, efficienza ed efficacia. Tra
l’altro, oggigiorno vige la regola del “Chi si ferma è perduto!” e, quindi, è
opportuno affrontare questa situazione grazie all’innovazione tecnologica, che deve
riguardare l’analisi dei costi di produzione e, in particolare, i modelli di costo che
le fonderie utilizzano per determinare il costo di fabbricazione a preventivo di un
determinato prodotto. Questi modelli sono estremamente importanti per le fonderie
perché permettono di determinare il prezzo di vendita di una certa fusione. Si
Capitolo 4 – Che Cosa Sono i Modelli di Costo
83
potrebbe quasi affermare che ne costituiscono il cuore pulsante e ne rappresentano
il vero fattore critico di successo, necessario per poter sopravvivere in questo
settore. Ed è proprio per questi motivi che devono essere progettati correttamente e
costantemente migliorati secondo le indicazioni che sono state riportate nei
precedenti paragrafi, ma, allo stesso tempo è molto importante che tali modelli
rimangano dei metodi flessibili. La flessibilità deve essere rivolta principalmente
verso tre direzioni: la prima riguarda il fatto che questi metodi devono potersi
adattare a situazioni e contesti anche molto differenti tra di loro; la seconda è che
devono permettere di fare non solo una raccolta dati, ma, anche una successiva loro
elaborazione ed analisi per avere a disposizione feedback di rilievo per il processo
decisionale; la terza è che devono essere progettati in modo tale da poter garantire
l’introduzione di forti miglioramenti e nuove implementazioni, cioè ciò che si
intende dire è che le fonderie dovrebbero sempre essere orientate alla costante
ottimizzazione di questi strumenti.
Inoltre, se le fonderie vorranno stare al passo con i tempi, essere più internazionali,
essere evolute, aumentare il proprio export (che sembra essere attualmente il vero
traino del settore delle fonderie italiane), essere più pronte alle sfide del futuro, ecc.
dovranno essere sempre più flessibili e apportare ingenti cambiamenti interni.
Questi ultimi sono resi possibili investendo ingenti capitali nell’innovazione, nella
ricerca e sviluppo e nell’aggiornamento tecnologico che, però, non devono
riguardare soltanto l’innovazione di prodotto, ma, anche quella di processo, degli
impianti di produzione, del know-how, delle tecnologie utilizzate (che devono
essere sempre più performanti sotto il profilo dell’efficienza, della qualità,
affidabilità e anche sotto il profilo del contenimento dei costi), ecc. Inoltre, sono
necessarie anche delle forti riorganizzazioni aziendali e delle innovazioni dei
processi aziendali, che possono anche essere condotte parallelamente a progetti di
informatizzazione (informatica che ricopre un ruolo sempre più importante nelle
fonderie perché permette di tracciare tutte le attività e le voci di costo e perché
fornisce informazioni di grande supporto decisionale per il management), dove
quest’ultimo può essere, per esempio, l’installazione del software gestionale
METAL One di cui si è accennato nell’introduzione generale. Poi, altri fattori
determinanti per rimanere competitivi sono il rafforzamento della filiera produttiva
cercando di ottimizzarne le performance, perché oggi le fonderie sono sempre più
inserite all’interno di network commerciali che collegano più aziende portatrici di
interesse come i rifinitori, le animisterie, coloro che fanno i trattamenti termici, ecc.,
Capitolo 4 – Che Cosa Sono i Modelli di Costo
84
e la costante collaborazione con i centri di ricerca e formazione del mondo
accademico, dalla quale possono scaturire importanti innovazioni, come si
accennava già nell’introduzione al presente elaborato.
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
85
5. Modello di Costificazione di Riferimento
5.1 Contesto di Riferimento dei Modelli di Costificazione nelle
Fonderie:
Nel presente capitolo si intende presentare il modello di costo che, nella fonderia
presso la quale ci si è recati per condurre la tesi, viene utilizzato per determinare a
preventivo il costo di un prodotto. Però, prima di addentrarsi nella spiegazione delle
principali voci di costo che vengono considerate all’interno di tale modello, occorre
esporre brevemente il contesto generale dei modelli di costo utilizzati nelle
fonderie. In particolare, si intende riportare quelli che sono i ragionamenti che le
fonderie, di solito, implementano nei propri modelli di costo.
A questo proposito, è importante sottolineare come le fonderie spesso utilizzano dei
modelli di costo abbastanza semplici ed obsoleti per determinare il costo a
preventivo di una determinata fusione. Anche se la letteratura internazionale
fornisce molti modelli che possono essere implementati con successo in qualsiasi
contesto aziendale, la fonderie oggigiorno continuano ad utilizzare dei metodi
molto poco evoluti, senza preoccuparsi delle incredibili conseguenze negative che
l’adozione di questi metodi così poco precisi possono comportare, e che si è cercato
di elencare nel corso dei precedenti paragrafi.
Per esempio, molte fonderie affidano la complessa fase di determinazione del costo
a preventivo a quelle persone che sono presenti da molto tempo all’interno
dell’azienda e che, quindi, hanno maturato nel corso degli anni un’esperienza tale
da consentirgli di stimare il costo che una certa fusione può avere. Tale metodo
viene spesso nominato anche metodo intuitivo, proprio perché si basa sull’intuito
delle persone con più esperienza. È indubbio il fatto che queste persone conoscano
alla perfezione il processo produttivo e le risorse presenti all’interno dell’impianto
di produzione e che, quindi, possiedano la capacità di prevedere a grandi linee
quanto potrebbe costare un prodotto. Allo stesso tempo, però, è necessario riferire
che si tratta pur sempre di un metodo che dipende solamente da valutazioni
soggettive e che, quindi, può produrre dei risultati altamente errati e privi di una
reale evidenza empirica, perché non dimostrabili attraverso formule. Per questi
motivi, questi metodi non dovrebbero essere presi in considerazione in sede di
preventivo, ma, purtroppo nella realtà le aziende che sfruttano ancora questo modo
di ragionare sono ancora tante.
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
86
Un altro metodo che spesso viene utilizzato presso le fonderie è quello analogico.
Tale metodo prevede che il costo di produzione di una fusione sia determinato
considerando il costo di fabbricazione di prodotti simili a quello che si sta
prendendo in considerazione. In particolare, il ragionamento che sta alla base di
questa metodologia è che prodotti con caratteristiche simili abbiano lo stesso costo
di produzione. A prima vista non sembrerebbe avere una logica così sbagliata,
perché risulta vero che pezzi con le medesime peculiarità impieghino anche gli
stessi fattori produttivi per essere prodotti, e, quindi, assorbano gli stessi costi. È
importante riferire, però, come questo ragionamento può avere senso solo per
prodotti molto semplici, di piccole dimensioni e che non presentano particolari
fattori di complessità. Mentre, per le fusioni più complesse tale procedura può dare
origine a grande incertezza e possono essere commessi dei gravi errori di
valutazione.
Nella maggior parte delle fonderie, invece, il metodo che più comunemente viene
utilizzato per costificare i prodotti è quello che prevede l’assegnazione dei costi
secondo basi di allocazione molto generiche. In particolare, questi modelli
prevedono i determinare a priori i costi che la fonderia sostiene per un certo periodo
di tempo in un impianto di produzione, o in un reparto, o in un centro di costo, ecc.
Successivamente, questi costi vengono ribaltati sui getti che vengono prodotti in
queste unità produttive in base alle più comuni basi di allocazione che possono
essere il numero di pezzi realizzati in quell’arco temporale, il peso delle fusioni
prodotte, ecc. Anche in questo caso, però, si può facilmente notare come tale
procedura risulta essere estremamente semplicistica. Questo perché vengono
calcolati dei valori medi, cioè si determina qual è il costo che mediamente viene
sostenuto da una certa risorsa produttiva per produrre un pezzo o un kg di quel
pezzo. La regola risultante sembra essere giusta, perché più un pezzo è pesante e
maggiori sono i costi per produrlo. Ma risulta evidente come tale considerazione è
alquanto “spannometrica” e inaccurata, e può condurre a calcolare risultati
completamente sbagliati. Questo perché il ribaltamento dei costi totali sostenuti in
un certo intervallo temporale non segue nessuna logica riguardante le differenti
caratteristiche che i pezzi possono avere. Anzi, tutti i pezzi vengono considerati allo
stesso modo, come se il loro processo produttivo e la loro complessità fossero
identiche, e se non ci fossero differenze geometriche.
Poi, altri errori che vengono commessi dalle fonderie nell’allocazione dei costi
riguardano, per esempio, i costi generali o indiretti. Spesso, infatti, questi costi
vengono ribaltati in modo errato sui pezzi o perché vengono assegnati sfruttando
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
87
delle basi di allocazione molto generiche come il peso o il numero dei getti prodotti
o perché vengono assegnati in modo arbitrario ai getti. In alcuni casi, in effetti,
questi costi vengono attribuiti al pezzo applicando semplicemente una percentuale
ai costi diretti che sono stati sostenuti per la realizzazione della fusione, senza
utilizzare, quindi, particolari metodi di allocazione per centri di costo o altri criteri.
Anche in questo caso, il ragionamento di fondo risulta essere molto semplicistico e
il rischio di commettere gravi errori di valutazione è molto alto, soprattutto se si
tiene presente che la fetta di costi indiretti che le fonderie devono sostenere per la
produzione è molto consistente.
Da questa breve disamina si può evincere come i principali metodi di costo a
preventivo che vengono regolarmente utilizzati dalle fonderie presentano delle
gravi inefficienze e dei grandi difetti di costruzione. Questi metodi, infatti, a causa
dei ragionamenti poco logici sui quali si fondano possono dare origine a grandi
problemi nella stima e nell’allocazione dei costi a preventivo. I risultati che si
ottengono possono essere affetti da ingenti errori ed approssimazioni. Quindi, il
rischio che corrono le fonderie è quello di utilizzare dei modelli che non
rispecchiano i costi che nella realtà la fonderia ha dovuto sostenere per la
produzione di un determinato prodotto. Questa situazione ha degli effetti molto
negativi sul business della fonderia, perché, come si è già avuto modo di dire nei
precedenti capitoli, la determinazione del reale costo di produzione di un getto è
oggigiorno il vero fattore critico di successo di una fonderia che si trova nella
situazione di dover affrontare i mercati internazionali e dei competitors molto
agguerriti.
Nel corso del quarto capitolo, però, si è rimarcato più volte il fatto che esistono
anche molti modelli di costo che permettono di effettuare una costificazione
adeguata. Tra quelli già presentati si citano il metodo del Direct Costing, quello del
Full Costing e quello dell’ABC, che consentono di attribuire in modo diretto più
costi possibili al pezzo, e che dovrebbe essere l’obiettivo di ogni modello di costo,
anche se le modalità di calcolo sono nettamente differenti nei tre casi. Sarebbe
necessario, quindi, che le fonderie facessero un repentino cambiamento nell’utilizzo
dei modelli di costo a preventivo, sostituendo quelli obsoleti che le
contraddistinguono oggigiorno e implementando quelli molto più evoluti che sono
appena stati citati. E questo ragionamento si avvalora ancora di più se si considera
che le sfide future di questo settore mettono le fonderie nelle condizioni di dover
adottare modelli di costificazione sempre più flessibili e precisi, che permettano
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
88
non solo di determinare il vero costo di produzione di un getto, ma, anche di
effettuare importanti analisi sulle voci di costo sostenute.
5.2 Principali Caratteristiche del Modello di Costificazione:
5.2.1 Funzionamento e Processo di Costruzione del Modello di Costo:
Una delle attività che ha contraddistinto il progetto di tesi è stata quella di analizzare
il modello di costo di una fonderia. In particolare, si è studiato dettagliatamente
come funziona il modello di costo di riferimento che è stata coinvolta in questo
progetto. L’obiettivo, infatti, era quello di capire quali ragionamenti venissero fatti
da una fonderia in sede di costificazione e quali fossero i problemi applicativi che,
di solito, si riscontrano. L’intento era di comprendere quali voci di costo venissero
considerate, quali formule venissero utilizzate, secondo quale metodo venissero
costificati i prodotti, quali concetti venissero utilizzati, come i dati venissero
aggregati a preventivo, ecc. Questa attività è durata molto tempo, perché la
complessità del modello studiato era alta e l’analisi di tutti i dati non è stata
semplice. Occorre sottolineare, però, che nel presente elaborato non verrà esposto
in modo integrale il modello per ovvi motivi di segretezza. Quelle che verranno
esposte, infatti, saranno soltanto le parti salienti e più rilevanti per determinare il
costo totale del prodotto.
A questo punto è necessario effettuare qualche breve riflessione sul modello che
verrà presentato. Si tratta di un modello ben fatto e molto strutturato che è il frutto
di un notevole lavoro di progettazione durato molti anni. Riprendendo le
classificazioni dei modelli di costo che sono state effettuate nei precedenti capitoli,
si potrebbe affermare che questo modello presenta alcune caratteristiche tipiche dei
modelli di Full Costing, soprattutto per quanto riguarda la parte di assegnazione dei
costi diretti, e dei modelli che si basano sui centri di costo, soprattutto per la parte
di assegnazione dei costi delle diverse fasi di lavoro al prodotto. Ciò che si può
dedurre da quello che è stato appena detto è che questo modello risulta essere molto
evoluto, perché sfrutta delle tecniche di calcolo che sono utilizzate in modelli di
costo molto avanzati. Si può evincere, dunque, che la fase di costificazione a
preventivo viene effettuata a regola d’arte. L’inevitabile vantaggio che questo
comporta è che la fonderia è in grado di individuare dettagliatamente tutte le voci
di costo che concorrono alla realizzazione del prodotto, perciò, ha la possibilità di
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
89
calcolare esattamente i costi che l’azienda ha dovuto effettivamente sostenere per
la produzione della fusione.
Quindi, questo modello può essere considerato molto innovativo e risulta essere
molto più strutturato e dettagliato di quelli che, di solito, vengono utilizzati nelle
fonderie. In base a ciò che è stato esposto nel precedente paragrafo, infatti, il gap
tra questi due modi di ragionare è di notevole dimensione. E questo dovrebbe essere
un vantaggio per la fonderia presa in esame, perché avere un modello di costo più
moderno rispetto ai propri competitors dovrebbe porla in una forte situazione di
vantaggio competitivo. Ma, quello che dovrebbe suscitare perplessità non dovrebbe
essere il fatto che ci sono fonderie, come quella presso cui ci si è recati, che adottano
modelli di costo evoluti, quanto piuttosto il fatto che la maggior parte delle fonderie
utilizza ancora dei modelli molto semplificati e poco precisi che non le permettono
di analizzare nel dettaglio i costi che hanno realmente sostenuto.
E proprio per il fatto che tale modello risulta essere così avanzato rispetto a quelli
che mediamente sono presenti nelle fonderie, è stato utilizzato come “validatore”
degli altri modelli di costo che verranno esposti nei prossimi capitoli. In particolare,
verrà effettuato un confronto incrociato tra le varie voci di costo e si analizzeranno
i risultati ottenuti per poter trarre delle conclusioni sulla qualità degli altri modelli.
In realtà, occorre sottolineare che durante l’analisi del modello di tale fonderia si è
riscontrato qualche miglioramento che può essere apportato in alcune formule o
ragionamenti. Per esempio, dovrebbero essere revisionati i calcoli riguardanti il
consumo energetico dei forni fusori, il numero di operai assegnati alle diverse linee
di formatura, l’attribuzione di alcuni costi diretti al pezzo, ecc. Tali considerazioni,
d’altronde, non verranno presentate nel presente paragrafo perché qui si intende
esporre il funzionamento del modello originale. Ma, questi argomenti verranno
discussi nel dettaglio nel capitolo dove si parla del modello di costo che si è
sviluppato.
5.2.2 Organizzazione del Modello di Costo:
A questo punto, prima di addentrarsi nella spiegazione delle principali voci di costo
è opportuno esporre al lettore come questo modello risulta essere strutturato. Tale
modello è costituito da quattro parti differenti:
Nella prima vengono riportati i costi dei principali materiali che vengono
utilizzati nei vari processi di lavorazione, che possono essere le terre, le
sabbie, gli additivi, i leganti, il costo del metano, il costo dell’energia
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
90
elettrica, ecc. Bisogna sottolineare come questi costi vengano assegnati in
modo diretto al getto secondo determinate basi di allocazione che verranno
esposte più avanti. Inoltre, questi costi sono costantemente aggiornati
rispetto ai cataloghi dei fornitori e, alle volte, viene anche applicata una
percentuale di maggiorazione per tenere conto di eventuali aumenti
improvvisi dei prezzi delle materie prime.
Nella seconda parte, sono calcolati i costi orari dei reparti che costituiscono
l’impianto di produzione, e che servono per poter allocare correttamente i
costi di queste risorse ai prodotti. In particolare, per ogni reparto vengono
individuate le principali risorse produttive che lo costituiscono e per ognuna
è definito il costo orario. La somma di tali voci determina il costo orario
complessivo del reparto. L’attribuzione dei costi, in questo caso, viene
effettuata in base a quali reparti vengono utilizzati nel ciclo di lavorazione
per la fabbricazione del pezzo e al tempo che ogni fusione deve “sostare” in
tali reparti per poter essere realizzata. È opportuno sottolineare, però, che
per alcuni reparti la base di calcolo che viene utilizzata per calcolare il costo
totale non è il tempo ma il peso.
Nella terza, invece, vengono trattati i costi generali, cioè l’insieme di tutti
quei costi che non sono stati attribuiti ai reparti. Tale sezione risulta essere
molto importante perché, di solito, un’ampia fetta di costi viene classificata
al suo interno. Ed è per questo che si rende necessaria una corretta
assegnazione di questi costi ai pezzi, onde evitare di commettere dei gravi
errori di allocazione che possono “falsare” il procedimento di
determinazione del costo finale del prodotto. Come si è già avuto modo di
dire ci sono diversi criteri di allocazione che possono essere utilizzati per
ripartire questi costi ai pezzi, e nei prossimi paragrafi verrà presentato quello
che la fonderia presa in esame attualmente utilizza.
Infine, nell’ultimo troncone si calcolano tutte le voci di costo che vanno a
comporre il costo finale del prodotto, sfruttando i tempi di produzione di
tutte le fasi di cui è composto il ciclo di lavorazione e le informazioni, i
calcoli e gli input che sono stati riportati nelle prime tre parti del modello.
A valle di questi ragionamenti, però, occorre sottolineare che per motivi di
riservatezza non sono state fornite alcune informazioni sensibili. Per questo motivo,
per quelle voci di costo in cui si è presentato questo problema sono state effettuate
delle considerazioni alternative. In realtà, nell’effettuare queste modifiche si è
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
91
cercato di riflettere il più possibile il modo di ragionare tipico delle fonderie e,
quindi, il calcolo di queste voci di costo può essere ritenuto corretto.
Ora, verranno esposte brevemente le principali caratteristiche del modello di costo
che è stato analizzato. Tale fase risulta necessaria in quanto, come si è già avuto
modo di dire, questo modello è stato utilizzato come “validatore” dei modelli che
verranno esposti nei prossimi capitoli.
5.3 Principali Voci di Costo del Modello di Costificazione:
5.3.1 Costo di Acquisto dei Materiali e di Altre Entità:
Flusso di Materiali:
Nel presente paragrafo si intendono riportare i principali costi di acquisto di alcune
entità che vengono utilizzate per il calcolo di alcune voci di costo all’interno del
modello di costo di riferimento. In particolare, vengono delineati i costi delle
materie prime che servono direttamente per la produzione di un getto come la lega
metallica e gli additivi, e, successivamente, si riportano i costi di altre materie prime
che indirettamente influiscono sulla produzione di una fusione come le sabbie, i
leganti, l’energia elettrica e il metano.
Il modello di costo deve necessariamente partire fornendo questo tipo di
informazioni perché alla base di ogni processo di fonderia vi sono proprio i flussi
di materiali. Queste movimentazioni, infatti, possono essere considerate il vero e
proprio fulcro degli impianti di produzione, e, per questo motivo, la corretta analisi
e gestione di questi flussi assume una grande rilevanza.
Costo della Lega:
La fonderia presso la quale ci si è recati trasforma tante tipologie di leghe diverse,
come le leghe leggere primarie e secondarie di qualsiasi materiale. Ai fini del
presente elaborato si prendono in considerazione, in particolare, due leghe leggere,
EN AC 42100 ed EN AC 43100 (secondo la definizione normativa internazionale
di riferimento), perché sono quelle di cui sono composti i pezzi che sono stati
utilizzati nelle simulazioni dei modelli di costo, che verranno presentate più avanti.
Entrambe sono delle leghe leggere di alluminio che sono costituite da tanti
componenti oltre all’alluminio, e la densità di tali leghe è di 2640 kg/m3. Di seguito
viene riportata nel dettaglio la composizione chimica di tali leghe, che, come si può
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
92
facilmente notare, sono costituite principalmente dall’alluminio, al quale vengono
addizionati diversi additivi:
Componente Valore Percentuale Unità di
Misura
Alluminio (Al) 92,105 %
Rame (Cu) 0,04 %
Magnesio (Mg) 0,375 %
Silicio (Si) 7 %
Ferro (Fe) 0,17 %
Manganese (Mn) 0,1 %
Nichel (Ni) 0 %
Zinco (Zn) 0,07 %
Titanio (Ti) 0,14 %
Piombo (Pb) 0 %
Stagno (Sn) 0 %
Tabella 5.1 - Composizione Chimica della Lega EN AC 42100
Componente Valore Percentuale Unità di
Misura
Alluminio (Al) 88,225 %
Rame (Cu) 0,1 %
Magnesio (Mg) 0,325 %
Silicio (Si) 10 %
Ferro (Fe) 0,5 %
Manganese (Mn) 0,45 %
Nichel (Ni) 0,05 %
Zinco (Zn) 0,1 %
Titanio (Ti) 0,15 %
Piombo (Pb) 0,05 %
Stagno (Sn) 0,05 %
Tabella 5.2 - Composizione Chimica della Lega EN AC 43100
Per quanto riguarda l’approvvigionamento dei componenti, occorre riferire che la
fonderia, di solito, compra già i lingotti di lega. Quindi, questi ultimi possono essere
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
93
immessi direttamente nei forni fusori assieme al boccame derivante dal processo di
recupero. In particolare, la fonderia paga un prezzo d’acquisto di 2,42 €/kg per la
lega EN AC 42100 e di 2,37 €/kg per la EN AC 43100. A questo punto, bisogna
considerare che, spesso, quando si effettua una carica forno possono mancare dei
componenti. Quindi, occorre eseguire delle correzione al “bagno” di lega inserendo
degli opportuni additivi. Tali additivi hanno un proprio costo che andrebbe
considerato, ma, essendo queste aggiunte molto esigue, all’interno di questo
modello tale calcolo non viene considerato.
Costo della Sabbia per Formatura:
Per quanto riguarda il processo di formatura che viene effettuato nel reparto
manuale la fonderia utilizza una particolare sabbia silicea che ha un costo
d’acquisto di 0,083 €/kg comprendente anche il costo di trasporto e una densità di
1500 kg/m3.
È opportuno sottolineare che, di solito, vengono anche aggiunti dei prodotti
agglomeranti, i cosiddetti leganti, che servono a rendere la sabbia più compatta e a
conferirle tutte quelle caratteristiche che deve possedere come la refrattarietà, la
plasticità, la permeabilità, la resistenza meccanica, ecc. Tra i leganti principali che
vengono addizionati ci sono: il Pentex H 90 HT che è una resina bianca e che ha un
costo di 2,52 €/kg; il Pentex AKT 62 che è una resina nera e che ha un costo di
2,573 €/kg; il Katalysator 1000 che ha un costo di 15,225 €/kg.
Per quanto riguarda i catalizzatori occorre precisare che, di solito, ne viene
utilizzato anche un altro tipo, il Katalysator 8020 che ha un costo di 5,093 €/kg. E,
visto che la tipologia di catalizzatore che viene usato dipende dalla temperatura
esterna, di solito si preferisce calcolare un costo medio tra i due che sono stati citati,
per cui il costo generico dei catalizzatori risulta essere di (15,225 €/kg + 5,093 €/kg)
/ 2 = 10,159 €/kg. Poi, c’è anche un altro catalizzatore, il Katalysator 9505 E, ma
non viene considerato nei calcoli perché viene usato raramente.
Costo della Sabbia per Anime:
Anche per quanto riguarda la sabbia per la produzione delle anime si utilizza una
sabbia silicea, che è la stessa usata per la formatura a mano. Quindi, il costo è
sempre di 0,083 €/kg, dove, anche in questo caso è già stato considerato il costo dei
trasporti, e anche la densità è la medesima, cioè 1500 kg/m3.
Come nel caso precedente, occorre addizionare alla sabbia degli altri prodotti per
fornire le caratteristiche chimico-fisiche che sono già state citate. In particolare,
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
94
vengono inseriti: il Gasharz AF-HS 2010 che ha un costo di 3,098 €/kg; l’Aktivator
GHE 6324 che presenta un costo di 2,625 €/kg; il DMPA che ha un costo di 5,145
€/kg.
Costo della Terra:
Per quanto riguarda la terra che è necessaria per la formatura meccanica effettuata
nell’impianto automatico, è necessario precisare che vengono amalgamate due
tipologie di sabbie: la Gelmix che ha un costo di 0,378 €/kg e l’Olivina che ha un
costo di 0,137 €/kg. All’interno di entrambi questi costi viene già considerato il
costo dei trasporti.
È necessario riferire che la densità del mix di queste terre è di 1500 kg/m3.
Costo degli Altri Materiali:
Nel corso del processo di fonderia, poi, vengono utilizzati anche altri materiali. Tra
questi c’è la polvere isotermica che deve essere posizionata sulla mezza-staffa in
corrispondenza di ogni manicotto che viene inserito. Essa ha un costo di 1,229 €/kg.
Poi, un altro materiale che viene utilizzato sono per l’appunto i manicotti, che non
sono altro che delle maniche esotermiche, e i filtri che vengono posizionati nei punti
in cui viene colato il metallo fuso. Il costo dei manicotti varia in base al diametro: i
manicotti con diametro di 80 mm costano 0,483 €/manicotto, quelli con il diametro
di 60 mm costano 0,4 €/manicotto e quelli con il diametro di 100 mm che costano
0,59 €/manicotto. Di filtri, invece, ce ne sono diverse misure ma spesso vengono
utilizzati quelli con le dimensioni di 50 mm * 70 mm, che hanno un costo di 0,397
€/filtro.
Ai fini dei calcoli, però, viene considerato il costo medio dei manicotti e dei filtri
appena citati, ad esclusione del manicotto con il diametro di 100 mm che non viene
quasi mai utilizzato. Il costo dei manicotti e dei filtri, quindi, risulta di (0,483
€/manicotto + 0,4 €/manicotto + 0,4 €/manicotto) / 3 = 0,427 €/manicotto -filtro.
Costo dell’Energia Elettrica:
Il costo dell’energia elettrica è da sempre un ostacolo molto grande per tutte le
imprese perché risulta abbastanza alto. Attualmente, la fonderia dove ci si è recati
ha un costo dell’energia elettrica che si aggira attorno ai 0,17 €/kWh, secondo le
ultime bollette che sono state pagate.
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
95
E se si considera che il consumo energetico delle principali attrezzature presenti
nello stabilimento è di 866296,24 kWh/anno e quello delle rimanenti attrezzature è
di 40179,76 kWh/anno, valori che è stato possibile calcolare grazie ad un contatore
presente presso la fonderia, si capisce quanto incida il costo energetico per una
fonderia. Nel primo caso, infatti, il costo annuo che la fonderia deve sostenere è di
(866296,24 kW/anno * 0,17 €/kWh) = 147270,36 €/anno, mentre nel secondo caso
risulta essere di (40179,76 kW/anno * 0,17 €/kWh) = 6830,56 €/anno. Il costo
complessivo, quindi, è di (147270,36 €/anno + 6830,56 €/anno) = 154100,92 €/anno
che rappresenta una cifra abbastanza consistente.
È importante sottolineare come conoscere il costo al kWh dell’energia è un
parametro molto importante per questo modello, perché viene utilizzato per il
calcolo di molte voci di costo. Questa situazione si viene a determinare perché una
fonderia è piena di attrezzature e macchinari che hanno un consumo energetico e,
quindi, per calcolare correttamente il costo finale del prodotto è necessario tenere
in considerazione i costi derivanti dallo sfruttamento dell’energia elettrica di queste
attrezzature.
Costo del Metano:
Un altro importante fattore che bisogna tenere in considerazione riguarda il
consumo di metano. All’interno di uno stabilimento di fonderia, infatti, sono molte
le attrezzature che ne fanno utilizzo. In particolare, dei 696078 mc/anno che
vengono utilizzati nell’impianto di produzione, 138180 mc/anno vengono
consumati dal forno di svuotamento, 45760 mc/anno sono attribuiti alle macchine
che effettuano la rigenerazione a caldo della sabbia e i restanti 512138 mc/anno
sono consumati dai forni fusori. Da tali considerazioni si evince che i forni
occupano la fetta maggiore del consumo annuo di metano, ma, è un dato che non
deve suscitare perplessità visto che il calore che deve essere fornito per poter
fondere a circa 700 °C il metallo è notevolmente alto.
Il costo del metano attualmente si aggira attorno ai 0,4039 €/mc, secondo le ultime
bollette che sono state pagate dalla fonderia, perciò la spesa che annualmente la
fonderia deve sostenere per il metano che viene consumato dai reparti produttivi,
che viene calcolato da un contatore ad alta pressione, è di (696078 mc/anno *
0,4039 €/mc) = 281146,40 €/anno. Il consumo di metano degli uffici, invece, è di
17845 mc/anno, e viene calcolato grazie ad un contatore a bassa pressione, per cui
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
96
il costo annuo sostenuto per il riscaldamento è di (17845 mc/anno * 0,4039 €/mc)
= 7207,61 €/anno. Da questi dati si evince che la spesa complessiva che la fonderia
sostiene per l’approvvigionamento di metano è di circa (281146,40 €/anno +
7207,61 €/anno) = 288354,00 €/anno.
Il dato riguardante il costo del metano è di fondamentale importanza perché viene
utilizzato nel modello di costo all’interno di quei reparti che consumano metano,
che, come è già stato detto, sono il forno di svuotamento, i forni fusori e le macchine
che effettuano la rigenerazione a caldo della sabbia.
5.3.2 Costo dei Reparti:
Analisi dei Centri di Costo:
A questo punto, dopo aver effettuato una breve introduzione sul costo delle materie
prime che vengono utilizzate in un processo di fonderia e sul costo di altre entità
come l’energia elettrica e il metano, è necessario addentrarsi con maggior dettaglio
nel modello di costo che è implementato nella fonderia dove ci si è recati. Come si
è già avuto modo di dire, oltre alla definizione dei costi dei materiali, sono presenti
altre tre parti fondamentali. Quella che viene affrontata in questo paragrafo riguarda
i reparti produttivi. In particolare, di seguito vengono esposti i calcoli che portano
alla definizione del costo orario dei principali reparti di produzione che sono
presenti all’interno dell’impianto.
Tali parametri assumono una certa rilevanza perché vengono utilizzati per definire
il costo di produzione di una fusione. Quindi, si può affermare che ricoprono un
ruolo centrale all’interno del modello perché permettono di calcolare
dettagliatamente la maggior parte delle voci di costo che vanno a determinare il
costo finale del prodotto.
Tempo di Produzione:
Prima di iniziare ad esporre le formule per la definizione dei costi orari dei vari
reparti è necessario calcolare i tempi di produzione che caratterizzano l’impianto di
produzione, perché alla base dei ragionamenti che verranno presentati nei prossimi
paragrafi vi sono proprio questi tempi di produzione. Per poter calcolare, infatti, il
costo orario di un reparto occorre essere a conoscenza della totalità dei costi che
vengono in essi sostenuti durante il corso di un anno e dell’ammontare di ore di
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
97
produzione che l’hanno contraddistinto quell’anno. Quindi, risulta evidente come
sia necessario sapere questo tipo di informazioni.
Prima di tutto, è necessario calcolarsi le ore lavorative annue dell’impianto di
produzione. Per poterlo fare si parte dal fatto che in un anno ci sono 52 settimane
potenzialmente lavorative, dalle quali, però, bisogna sottrarre le 4 settimane in cui
la produzione è ferma ad agosto e altre 4 settimane che complessivamente tengono
conto di eventuali inconvenienti, ponti o fermi macchina che impediscono una
regolare produzione. Quindi, le settimane all’anno in cui effettivamente si produce
sono 44. Poi, se si tiene conto che i giorni lavorativi a settimana sono 5 e le ore
lavorative al giorno sono 8, si può facilmente calcolare che i giorni lavorativi annui
sono (44 settimane/anno * 5 gg/settimana) = 220 gg/anno e le ore lavorative annue
sono (220 gg/anno * 8 h/gg) = 1760 h/anno. Quest’ultima voce rappresenta la base
di calcolo corretta che deve essere utilizzata per poter ripartire correttamente i costi
ai prodotti, perché identifica il tempo reale di produzione e non quello potenziale.
Infatti, nell’effettuare i calcoli di assegnazione dei costi a qualsiasi prodotto bisogna
sempre prendere in considerazione il tempo effettivo di lavorazione e mai quello
lordo, perché così facendo si ribaltano i costi solo sulle ore realmente lavorate, che
è il ragionamento logico che sta alla base di qualsiasi modello di costo.
Inoltre, bisogna ricordare il fatto che l’impianto di produzione lavora, di solito, su
1 turno al giorno della durata di 8 ore.
A questo punto, occorre sottolineare come il reparto manuale e l’impianto
automatico non lavorano, in realtà, per 1760 h/anno perché per questi due reparti il
monte ore lavorato in un anno dipende fortemente dalla tipologia di commesse che
la fonderia riesce ad aggiudicarsi. Per questi motivi, di solito, vengono presi come
riferimento il fatto che l’impianto automatico lavora 1416 h/anno, mentre il reparto
manuale per 2096 h/anno. Questo fa intuire che nel reparto manuale si effettuano
molti più turni di lavoro rispetto all’impianto automatico, ma, questo è giustificato
dal fatto che i pezzi che vengono prodotti in questo reparto sono spesso di
dimensioni maggiori rispetto a quelli dell’impianto automatico, e, poi, il processo
di formatura non è meccanizzato ma è manuale, il che suggerisce che la produttività
oraria sia nettamente inferiore. Occorre considerare anche che tali ore sono quelle
effettive di lavoro, perché sono già state sottratte 2 h/anno di fermo impianto per il
reparto manuale e 144 h/anno di fermi produzione per l’impianto automatico.
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
98
Infine, è necessario riportare il calcolo del quantitativo di ore annue che un
dipendente deve lavorare, informazione che serve sempre per determinare il costo
orario di ogni risorsa umana. Prima, si riporta di seguito una tabella che esprime il
quantitativo di ore lavorate al mese da ciascun dipendente:
Mese Numero di Ore
Lavorate
Unità di
Misura
Gennaio 160 h/mese
Febbraio 160 h/mese
Marzo 176 h/mese
Aprile 168 h/mese
Maggio 160 h/mese
Giugno 168 h/mese
Luglio 184 h/mese
Agosto 168 h/mese
Settembre 176 h/mese
Ottobre 176 h/mese
Novembre 168 h/mese
Dicembre 168 h/mese
Tabella 5.3 - Ore Lavorative al Mese per Dipendente
Da questa tabella di può dedurre come il numero di ore che potenzialmente ogni
operaio può lavorare è di 2032 h/anno. A queste, però, occorre sottrarre 264 h/anno
relative a ferie e permessi e 60 h/anno che riguardano malattie ed infortuni. Quindi,
il numero di ore realmente lavorate, parametro che come si è già detto viene
utilizzato per il calcolo del costo orario di ogni risorsa umana, risulta di 1708
h/anno.
Inoltre, occorre sottolineare che ogni dipendente, sia che si tratti di un operaio sia
che si tratti di un dipendente amministrativo, lavora 1 turno al giorno per un totale
di 8 ore al turno.
Recupero a Freddo della Sabbia:
Il primo reparto che viene preso in considerazione è quello che effettua il recupero
a freddo della sabbia. In questo reparto viene convogliata la sabbia derivante sia
dalla linea di formatura manuale che dal forno di svuotamento, dove dai pezzi
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
99
vengono eliminate le anime. È necessario ricordare che ogni kg di sabbia deve
subire questo processo di recupero a freddo prima di poter essere riutilizzato.
Questa attività viene svolta subito a valle a quella di distaffatura, cioè di separazione
del getto dalla sabbia. Occorre ricordare che tale operazione è eseguita
manualmente perché arrivano le staffe provenienti dal reparto manuale, cioè dalla
linea di formatura manuale dove la sabbia viene fatta essiccare e, quindi, risulta
essere dura e compatta, a differenza, invece, di quella dell’impianto automatico che
è solamente pressata. In particolare, come si è già avuto modo di dire nel capitolo
in cui si è parlato del processo di fonderia, in questo reparto vengono effettuate le
operazioni di setacciatura, deferrizzazione, frantumazione, ecc. della sabbia che
proviene dopo la fase di distaffatura. Ciò che si evince, quindi, è che in questa unità
devono essere presenti una serie di attrezzature come i deferrizzatori, i setacciatori,
ecc.
Prima di passare ai calcoli dei costi, però, è utile riferire che questo reparto lavora
per 9 h/gg, e, considerando una produttività oraria di 3000 kg/h, si può facilmente
calcolare che tale reparto può produrre (9 h/gg * 3000 kg/h) = 27000 kg/gg di sabbia
che può essere utilizzata per la formatura a mano delle staffe o per la produzione
delle anime.
Il costo di questo reparto è calcolato prendendo come base di calcolo non il tempo,
come avviene per la maggior parte degli altri centri di costo, ma i kg di sabbia che
vengono prodotti ogni ora. Per il calcolo del costo, quindi, vengono prese in
considerazione due voci di costo:
1. Costo Energetico:
L’insieme delle attrezzature ha un consumo energetico annuo che è pari a
22770 kW/anno e se si considera che lavorano per 990 h/anno, che
corrispondono a 9 h/gg, si può facilmente calcolare che il consumo
energetico orario sia di (22770 kW/anno / 990 h/anno) = 23 kW/h. A questo
punto è possibile calcolare il costo energetico per ogni kg si sabbia che viene
prodotto:
Costo Energetico = (23 kW/h * 0,17 €/kWh) / 3000 kg/h = 0,0013 €/kg
2. Costo della Risorsa Umana:
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
100
La seconda voce di costo riguarda le risorse umane. Infatti, in questo reparto
ci lavora per 4 ore al turno un operaio, che ha il compito di effettuare il
carico/scarico della sabbia nella macchina. È importante sottolineare come
nelle restanti 5 ore del turno in cui l’operaio non è presente, la macchina,
comunque, continua a lavorare, processando la sabbia che nelle prime 4 ore
del turno è stata caricata dall’operaio.
Considerando che lo stipendio di questo operaio è di 49486,311 €/anno e
che lavora per 1708 h/anno, il suo costo orario risulta di (49486,311 €/anno
/ 1708 h/anno) = 25,754 €/h. Quindi, si può determinare l’ammontare di
questa seconda voce di costo:
Costo della Risorsa Umana = (4 h/gg * 25,754 €/h) / 27000 kg/gg = 0,0039
€/kg
È evidente che il costo per ogni kg di sabbia processata nel presente reparto è la
somma dei due contributi appena calcolati:
Costo Reparto Sabbia Recuperata a Freddo = 0,0013 €/kg + 0,0039 €/kg = 0,0052
€/kg
Come si può facilmente notare dalla precedente formula, il costo della risorsa
umana ha un’incidenza molto alta sul costo finale, pari a circa il 75%, mentre il
restante 25% è da attribuirsi al costo energetico.
Rigenerazione a Caldo della Sabbia:
In questo reparto viene lavorata la sabbia che è appena uscita dal reparto che è stato
appena esposto. Infatti, dopo aver subito il trattamento a freddo, la sabbia deve
essere processata secondo quest’altra lavorazione. Nel capitolo sul processo di
fonderia si è già avuto modo di dire che in questa fase avviene la molazzatura, cioè
la mescolazione della sabbia. Per effettuare questa operazione sono necessarie
alcune attrezzature, dove le più importanti sono il forno, che ha una capacità di 600
kg, e la molazza. Dopo che la sabbia è stata lavorata anche in questo reparto, essa
risulta “rigenerata” e, quindi, può essere nuovamente usata per la formatura delle
staffe o delle anime. In particolare, viene immessa dentro dei silos attraverso un
propulsore, da dove viene, poi, prelevata all’occorrenza.
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
101
Prima di elencare le voci di costo principali, occorre precisare che la produttività
oraria potenziale di questo reparto è di 600 kg/h. Però, l’1% della sabbia, che è pari
a 6 kg/h, viene scartata perché non viene considerata idonea, cioè sufficientemente
di qualità, e, quindi, deve effettuare nuovamente il processo a caldo. Questo vuol
dire che la produttività oraria, in realtà, è di (600 kg/h * (1 - 1%)) = 594 kg/h.
Anche in questo caso il costo del reparto è calcolato prendendo come base di
allocazione i kg di sabbia prodotti in 1 ora. Le voci di costo che vanno a comporre
la cifra finale sono quattro:
1. Costo Energetico:
La prima voce riguarda il costo energetico. In questo reparto, infatti, sono
presenti due attrezzature che consumano energia, che sono il forno Simplex
e i filtri. In particolare, il primo ha un consumo di 18,75 kW/h, mentre il
secondo ce l’ha di 7 kW/h. In totale, quindi, il consumo energetico del
reparto risulta di (18,75 kW/h + 7 kW/h) = 25,75 kW/h.
A questo punto è possibile calcolarsi il costo energetico come segue:
Costo Energetico = (25,75 kW/h * 0,17 €/kWh) / 594 kg/h = 0,0074 €/kg
2. Costo del Metano:
Poi, bisogna calcolarsi il costo del metano. Il consumo di metano del forno
risulta essere di 26 mc/h, quindi, il costo del metano è pari a:
Costo del Metano = (26 mc/h * 0,4039 €/mc) / 594 kg/h = 0,0177 €/kg
3. Costo dello Smaltimento di Sabbia:
Ora, è necessario considerare che la fonderia deve sostenere un costo per lo
smaltimento della sabbia che viene scartate e che non può essere più
recuperata e, quindi, non può essere immessa nuovamente in circolo. Questa
sabbia deve essere smaltita come rifiuto speciale e lo smaltimento viene
effettuato presso un’azienda esterna. Per determinare tale costo bisogna
tenere presente che c’è un solo viaggio di andata, perché la sabbia una volta
che viene smaltita non viene più riconsegnata alla fonderia. Tale viaggio è
effettuato con un camion che può costare 90 €/viaggio, e se si considera che
un camion può trasportare fino a 140 q/viaggio, che sono pari a 14000
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
102
kg/viaggio, si ha che il costo medio del trasporto è di (90 €/viaggio / 14000
kg/viaggio) = 0,0065 €/kg.
Il costo dello smaltimento presso questa azienda ha un costo di 0,006 €/kg,
per cui il costo totale dello smaltimento è pari alla somma del costo del
trasporto e di quello della lavorazione: (0,0065 €/kg + 0,006 €/kg) = 0,0125
€/kg. A questa cifra, però, viene applicata una percentuale di maggiorazione
del 5% per tenere conto di eventuali incrementi dei prezzi. Quindi, il costo
sarà dato da (0,0125 €/kg * (1 + 5%)) = 0,013 €/kg. Ora è possibile calcolarsi
il costo finale dello smaltimento come segue:
Costo dello Smaltimento di Sabbia = (6 kg/h * 0,013 €/kg) / 594 kg/h =
0,00014 €/kg
4. Costo del Reparto Sabbia Recuperata a Freddo:
L’ultima voce di costo è il costo a kg della sabbia del reparto sabbia
recuperata a freddo. Questo valore viene considerato all’interno di questo
calcolo perché per ottenere della sabbia rigenerata a caldo, prima questa
deve essere recuperata a freddo e, quindi, questo costo va considerato.
Costo del Reparto Sabbia Recuperata a Freddo = 0,0052 €/kg
È opportuno riferire che non viene considerato nessun costo legato alle risorse
umane, perché la fonderia non addiziona più la sabbia con degli additivi durante
questa fase e, quindi, non è più necessario che ci sia un operatore addetto a questa
mansione.
È possibile calcolarsi il costo che bisogna sostenere per la rigenerazione a caldo per
ogni kg di sabbia:
Costo Reparto Sabbia Rigenerata a Caldo = 0,0074 €/kg + 0,0177 €/kg + 0,00014
€/kg + 0,0052 €/kg = 0,031 €/kg
Di seguito viene riportato un grafico che mette in evidenza l’incidenza che ognuna
delle quattro voci di costo che sono state appena esposte ha sul costo di questo
reparto per ogni kg di sabbia:
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
103
Grafico 5.1 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo del Reparto
Sabbia Rigenerata a Caldo
Ciò che si evince da questo grafico è che il costo del metano ha un’incidenza molto
alta che sfiora il 60%, mentre il costo per lo smaltimento della sabbia è molto
esiguo.
Costo di Produzione della Sabbia per Formatura Manuale:
Nel presente paragrafo si intende presentare il ragionamento che porta alla
definizione del costo che la fonderia sostiene per produrre 1 kg di sabbia adibita
alla formatura nel reparto manuale.
In particolare, le voci di costo che vanno a determinare il costo della sabbia sono
quattro e sono tutte calcolate per ogni kg di sabbia prodotta:
1. Costo della Sabbia:
La prima voce di costo riguarda il costo che è necessario sostenere per la
rigenerazione della sabbia. È opportuno precisare, infatti, che la sabbia che
viene utilizzata per la formatura manuale è per il 50% costituita da sabbia
che è stata solamente recuperata a freddo, mentre il restante 50% è sabbia
che è stata recuperata a freddo e poi rigenerata a caldo nei rispettivi reparti.
Questo fa sì che il costo di rigenerazione sia la media ponderata dei due
parametri calcolati nei precedenti due paragrafi:
Costo della Sabbia = 0,0052 €/kg * 50% + 0,031 €/kg * 50% = 0,0177 €/kg
24.32 %
58.35 %
0.43 %16.89 %
Incidenza Percentuale delle Voci di Costo
Costo Energetico
Costo del Metano
Costo dello Smaltimento
Costo della Sabbia Recuperata a Freddo
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
104
2. Costo dei Leganti:
A questo punto bisogna tenere conto dei prodotti agglomeranti che vengono
addizionati alla sabbia. In particolare, viene aggiunto lo 0,5% di Pentex H
90 HT, lo 0,5% di Pentex AKT 62 e il 5% di catalizzatore calcolato sullo
0,5% di Pentex H 90 HT. Il costo di acquisto di questi materiali è già stato
evidenziato nei precedenti paragrafi, perciò si può procedere con il calcolo
del costo complessivo dei leganti:
Costo del Pentex H 90 HT = 2,52 €/kg * 0,5% = 0,0126 €/kg
Costo del Pentex AKT 62 = 2,573 €/kg * 0,5% = 0,0129 €/kg
Costo del Catalizzatore = 15,225 €/kg * 0,5% * 5% = 0,0038 €/kg
Costo dei Leganti = 0,0126 €/kg + 0,0129 €/kg + 0,0038 €/kg = 0,0293 €/kg
3. Costo Energetico:
Nel reparto manuale è presente un mescolatore che preleva la sabbia dal
reparto di rigenerazione a caldo, la mescola e poi la riversa all’interno della
mezza-staffa. Questa attrezzatura ha un consumo energetico annuo di
24523,2 kW/anno e se si considera che viene sfruttata per 2096 h/anno si
può calcolare facilmente che il consumo energetico orario è di (24523,2
kW/anno / 2096 h/anno) = 11,7 kW/h. Ora, considerando che tale macchina
ha una produttività oraria di 3000 kg/h si può calcolare il costo per ogni kg
di sabbia:
Costo Energetico = (11,7 kW/h * 0,17 €/kWh) / 3000 kg/h = 0,00066 €/kg
4. Costo dello Scarto di Sabbia:
Infine, l’ultima voce di costo riguarda il fatto che bisogna considerare che è
presente uno scarto della sabbia che è di circa il 7%. Tale scarto ha
un’incidenza sul costo di produzione della sabbia che è calcolato come il
7% del costo derivante dalla somma delle tre voci già esposte. Quindi, il
valore di questa voce può essere calcolata come segue:
Costo dello Scarto di Sabbia = (0,0177 €/kg + 0,0293 €/kg + 0,00066 €/kg)
* 7% = 0,0033 €/kg
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
105
È possibile calcolare il valore finale del costo di produzione della sabbia per la
formatura a mano come la somma delle precedenti voci di costo:
Costo di Produzione della Sabbia per Formatura Manuale = 0,0177 €/kg + 0,0293
€/kg + 0,00066 €/kg + 0,0033 €/kg = 0,051 €/kg
A questo punto è utile riportare il seguente grafico che fa intuire come il costo dei
leganti e il costo della sabbia hanno l’incidenza maggiore nel definire il costo di
produzione della sabbia per la formatura manuale:
Grafico 5.2 - Voci di Costo del Costo di Produzione della Sabbia per Formatura
Manuale
Costo di Produzione della Sabbia per Anime:
Nel presente paragrafo si intende presentare il ragionamento che porta alla
definizione del costo che la fonderia sostiene per produrre 1 kg di sabbia adibita
alla produzione delle anime.
In particolare, le voci di costo che vanno a determinare il costo della sabbia sono
tre e sono tutte calcolate per ogni kg di sabbia prodotta:
1. Costo della Sabbia:
0.00000.00500.01000.01500.02000.02500.0300
Costo dellaSabbia
Costo deiLeganti
CostoEnergetico
Costo delloScarto diSabbia
0.0177 €/kg
0.0293 €/kg
0.0007 €/kg0.0033 €/kg
Voci di Costo del Costo Sabbia per Reparto Resine
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
106
La prima voce di costo riguarda il costo della sabbia. È opportuno precisare
che la sabbia che viene utilizzata per la produzione delle anime è per il 50%
costituita da sabbia vergine, cioè sabbia nuova, mentre il restante 50% è
sabbia che è stata recuperata a freddo e poi rigenerata a caldo. Questo fa sì
che il costo della sabbia sia la media ponderata tra il costo della sabbia nuova
e il costo del reparto che rigenera a caldo la sabbia:
Costo della Sabbia = 0,083 €/kg * 50% + 0,031 €/kg * 50% = 0,0567 €/kg
2. Costo dei Leganti:
A questo punto bisogna tenere conto dei prodotti agglomeranti che vengono
addizionati alla sabbia. In particolare, viene aggiunto lo 0,65% di Gasharz
AF-HS 2010, lo 0,65% di Aktivator GHE 6324 e lo 0,21% di DMPA. Il
costo di acquisto di questi materiali è già stato evidenziato nei precedenti
paragrafi, perciò si può procedere con il calcolo del costo complessivo dei
leganti:
Costo del Gasharz AF-HS 2010 = 3,098 €/kg * 0,65% = 0,0202 €/kg
Costo dell’Aktivator GHE 6324 = 2,625 €/kg * 0,65% = 0,0171 €/kg
Costo del DMPA = 5,145 €/kg * 0,21% = 0,0108 €/kg
Costo dei Leganti = 0,0202 €/kg + 0,0171 €/kg + 0,0108 €/kg = 0,048 €/kg
3. Costo dello Scarto di Sabbia:
Infine, l’ultima voce di costo riguarda il fatto che bisogna considerare che è
presente uno scarto della sabbia che è di circa il 5%. Tale scarto ha
un’incidenza sul costo di produzione della sabbia che è calcolato come il
5% del costo derivante dalla somma delle due voci già esposte. Quindi, il
valore di questa voce può essere calcolata come segue:
Costo dello Scarto di Sabbia = (0,0567 €/kg + 0,048 €/kg) * 5% = 0,0053
€/kg
È possibile calcolare il valore finale del costo di produzione della sabbia per le
anime come la somma delle precedenti voci di costo:
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
107
Costo di Produzione della Sabbia per Anime = 0,0567 €/kg + 0,048 €/kg + 0,0053
€/kg = 0,1099 €/kg
Dal precedente calcolo si può dedurre che il costo della sabbia e il costo degli
additivi hanno l’incidenza maggiore, mentre il costo derivante dalla scarto di sabbia
risulta essere esiguo, perché si attesta ad un ordine di grandezza più piccolo rispetto
alle altre due voci di costo.
Costo di Produzione della Terra:
In questo paragrafo viene esposto il ragionamento che sta alla base del calcolo del
costo di produzione della terra che viene usata per la formatura meccanica
nell’impianto automatico. Questa terra viene prodotta da una macchina particolare,
la molazza, che effettua la mescolazione, il recupero e la rigenerazione della terra
esausta. Durante questa fase, poi, possono essere anche inseriti dei leganti alla terra
per aumentarne la consistenza, la permeabilità, l’umidità, la resistenza meccanica,
ecc. Questa macchina si trova immediatamente a valle del vaglio vibrante, dove
quest’ultimo ha il compito di separare la terra dal getto, cioè di effettuare la
cosiddetta distaffatura. La terra recuperata dopo quest’ultima fase, infatti, deve
essere rilavorata in questo reparto prima che possa tornare in circolo, cioè prima
che possa essere riutilizzata nell’impianto automatico per la formatura di nuove
staffe.
Prima di addentrarsi nell’esposizione delle varie voci di costo, però, è necessario
dare qualche breve informazione sulla disponibilità di questo impianto. In
particolare, le ore che questo reparto lavora sono esattamente quelle in cui è
operativo anche l’impianto automatico e, quindi, risultano essere 1416 h/anno. E se
si tiene presente che le ore lavorate in una giornata sono 8 h/gg si può facilmente
calcolare che i giorni lavorativi di questo reparto sono (1416 h/anno / 8 h/gg) = 177
gg/anno.
A questo punto, è possibile calcolare quale sia la produttività oraria di tale reparto.
Se si considera che la molazza effettua 170 molazzate al giorno e che ogni
molazzata può produrre 1000 kg di terra, allora si può dedurre che la capacità
produttiva giornaliera sia di (170 molazzate/gg * 1000 kg/molazzata) = 170000
kg/gg. Ora, si piò determinare la capacità produttiva annua come segue: (170000
kg/gg * 177 gg/anno) = 30090000 kg/anno. Bisogna tenere presente, però, che 1000
kg al giorno di terra devono essere considerati come scarto, anche se si tratta di uno
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
108
scarto riciclabile. Ed essendo riciclabile, questa terra può essere tranquillamente
reinserita all’interno del ciclo produttivo. Quindi, annualmente lo scarto di terra
risulta di (177 gg/anno * 1000 kg/gg) = 1770000 kg/anno e, di conseguenza, la reale
capacità produttiva annua della molazza è pari a (30090000 kg/anno - 1770000
kg/anno) = 28320000 kg/anno.
Una volta che sono state calcolate queste voci è possibile presentare le voci di costo
che vanno a determinare il costo totale di produzione della terra. Anche in questo
caso bisogna sottolineare che come base di calcolo vengono utilizzati i kg e non il
tempo di produzione. Le voci di costo risultano essere sette:
1. Costo dello Smaltimento di Terra:
La prima voce di costo riguarda il costo di smaltimento della terra che non
può più essere riutilizzata. Lo scarto giornaliero di terra risulta essere pari a
947 kg/gg, e se si considera che questo reparto è attivo per 177 gg/anno si
può facilmente calcolare che il quantitativo annuo di terra da smaltire è di
(947 kg/gg * 177 gg/anno) = 167619 kg/anno. Il costo per lo smaltimento si
aggira attorno ai 0,378 €/kg, perciò il costo annuo che la fonderia deve
sostenere per lo smaltimento della terra è di (167619 kg/anno * 0,378 €/kg)
= 63359,982 €/anno. A questo punto, è possibile calcolare il costo dello
smaltimento per ogni kg di terra che viene prodotta come segue:
Costo dello Smaltimento di Terra = 63359,982 €/anno / 28320000 kg/anno
= 0,00224 €/kg
2. Costo dell’Acqua:
La seconda voce di costo riguarda il quantitativo di acqua che annualmente
viene addizionata nella molazza per umidificare la terra e che è pari a 7000
€/anno. Il costo dell’acqua, quindi, risulta:
Costo dell’Acqua = 7000 €/anno / 28320000 kg/anno = 0,00025 €/kg
3. Costo Energetico:
Poi, occorre anche considerare il consumo energetico di tale macchina. Se
si tiene conto che il consumo energetico orario della molazza è di 110 kW/h,
allora è possibile calcolare immediatamente il costo per ogni kg di terra
prodotta:
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
109
Costo Energetico = (110 kW/h * 0,17 €/kWh * 1416 h/anno) / 28320000
kg/anno = 0,000935 €/kg
4. Costo della Sabbia Gelmix:
Un’altra voce fa riferimento alla sabbia Gelmix che annualmente viene
comprata per essere addizionata alle terre esauste. Non è stato fatto un
calcolo più preciso di quanta sabbia Gelmix debba essere addizionata per
ogni kg di terra perché per la produzione della terra non esistono delle
percentuali precise da rispettare tra i vari componenti. Il quantitativo annuo
utilizzato corrisponde a 5000 €/anno e, quindi, il costo da attribuire al
reparto è:
Costo della Sabbia Gelmix = 5000 €/anno / 28320000 kg/anno = 0,000177
€/kg
5. Costo della Sabbia Olivina:
Inoltre, alle terre esauste viene addizionata anche della sabbia Olivina per
un importo annuo pari a 13586 €/anno, per cui il costo da assegnare a questo
reparto è di:
Costo della Sabbia Olivina = 13586 €/anno / 28320000 kg/anno = 0,00048
€/kg
Occorre ricordare che anche in questo caso non è stato fatto un calcolo più
preciso di quanta sabbia Olivina debba essere addizionata per ogni kg di
terra perché per la produzione della terra non esistono delle percentuali
precise da rispettare tra i vari componenti.
6. Costo della Risorsa Umana per il Controllo della Sabbia:
A questo punto, bisogna considerare il fatto che c’è un operaio che
periodicamente effettua un controllo della terra che viene mescolata
all’interno della molazza. Questo operaio risulta impegnato in questo
compito per 2 ore ogni turno, quindi si ha un’incidenza di (2 h/t / 8 h/t) =
0,25%. È necessario riferire, però, che non è sempre lo stesso operaio che
effettua questi controlli, ma, può cambiare in base all’allocazione delle
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
110
risorse umane nei vari reparti dell’impianto produttivo. Perciò, nel calcolo
di questa voce di costo viene considerato il costo medio degli operai che, di
solito, effettuano questa operazione. Se si tiene conto che lo stipendio medio
di un operaio si aggira attorno ai 71999,989 €/anno e che lavora per 1708
h/anno allora risulta evidente che il suo costo orario sia di (71999,989
€/anno / 1708 h/anno) = 42,16 €/h. Adesso, è possibile calcolare
l’ammontare di questa voce di costo come segue:
Costo della Risorsa Umana per il Controllo della Sabbia = (42,16 €/h *
0,25% * 1416 h/anno) / 28320000 kg/anno = 0,00053 €/kg
7. Costo delle Risorse Umane per la Pulizia delle Fosse:
Altre risorse umane sono impegnate in questo reparto. In particolare, si tratta
di due operai che per 1 ora alla settimana si devono occupare della pulizia
delle fosse che sottostanno al vaglio vibrante che effettua la distaffatura. Lo
stipendio di questi operai è di 51240 €/anno e considerato che lavorano
sempre 1708 h/anno si può determinare il loro costo orario: (51240 €/anno
/ 1708 h/anno) = 30 €/h. Occorre sottolineare che anche in questo caso è
stato preso lo stipendio medio degli operai che, di solito, sono impegnati
nell’impianto automatico, perché sono loro che effettuano questo tipo di
controllo.
Se si considera che la molazza è operativa 177 gg/anno e che l’impianto di
produzione lavora su 5 giorni alla settimana si può calcolare che le settimane
lavorative in cui deve essere effettuato questo controllo sono (177 gg/anno
/ 5 gg/sett) = 35,4 sett/anno. Quindi, risulta che ogni operaio deve effettuare
(35,4 sett/anno * 1 h/sett) = 35,4 h/anno di controlli delle fosse. Ora, si può
calcolare il costo annuo che l’impiego di ogni operaio comporta che è pari
a (35,4 h/anno * 30 €/h) = 1062 €/anno e, di conseguenza, quello in cui si
considerano entrambi gli operai che è di (1062 €/anno * 2 operai) = 2124
€/anno. Infine, una volta determinate tutte queste informazioni si può
calcolare il valore di questa voce di costo come segue:
Costo delle Risorse Umane per la Pulizia delle Fosse = 2124 €/anno /
28320000 kg/anno = 0,000075 €/kg
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
111
È possibile calcolare il valore finale del costo di produzione della terra utilizzata
per la formatura meccanica nell’impianto automatico come la somma delle
precedenti voci di costo:
Costo di Produzione della Terra = 0,00224 €/kg + 0,00025 €/kg + 0,000935 €/kg +
0,000177 €/kg + 0,00048 €/kg + 0,00053 €/kg + 0,000075 €/kg = 0,00468 €/kg
Ora, si riporta il seguente grafico perché si intende sottolineare come, per quanto
riguarda il costo della terra, il costo di smaltimento e il costo energetico risultano
essere le voci di costo con la maggiore incidenza percentuale:
Grafico 5.3 - Voci di Costo del Costo di Produzione della Terra
0.00000
0.00050
0.00100
0.00150
0.00200
0.00250 0.00224 €/kg
0.00025 €/kg
0.00094 €/kg
0.00018 €/kg
0.00048 €/kg
0.00053 €/kg
0.00008 €/kg
Voci di Costo
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
112
Forno di Svuotamento:
Un altro centro di costo riguarda il forno di svuotamento, che è il forno che viene
utilizzato per svuotare i pezzi. In particolare, i pezzi che presentano delle anime
vengono inseriti all’interno di cassoni, che non altro che delle ceste, che, poi,
vengono posizionati all’interno del forno dove vengono soggetti ad alte
temperature. In questo modo, la sabbia con la quale sono composte le anime si
scioglie e può essere recuperata sul fondo del forno e, successivamente, trasportata
alla filiera del riciclo della sabbia, costituita come è già stato detto dai reparti di
recupero a freddo e di rigenerazione a caldo. In realtà, durante questa fase si scioglie
anche la sabbia o la terra di formatura che è ancora agganciata al pezzo. In questo
modo, in output si ha un mix di terra e sabbia, ma, grazie alla rigenerazione che
viene effettuata immediatamente dopo tale miscelazione non risulta essere un
problema dal punto di vista qualitativo. È utile ricordare che questa fase viene
effettuata subito a valle a quella di taglio delle materozze e dei canali di colata.
Prima di addentrarsi nei calcoli per la determinazione del costo di questo reparto,
occorre precisare che questo forno lavora per 24 ore al giorno e 6 giorni alla
settimana per 49 settimane all’anno. I giorni lavorativi annui, quindi, risultano
essere (6 gg/sett * 49 sett/anno) = 294 gg/anno. In questo modo si può calcolare che
le ore lavorate in un anno da questo reparto sono (24 h/gg * 294 gg/anno) = 7056
h/anno. Le ore lavorate risultano essere molto alte perché il ciclo di svuotamento
ha una durata consistente, che può variare dalle 8 alle 10 ore.
A questo punto è necessario presentare le principali voci di costo:
1. Costo Energetico:
La prima riguarda il costo energetico. Questo forno, infatti, ha un consumo
energetico molto alto, cioè di 141120 kW/anno, da cui, tenendo conto che è
operativo per 7056 h/anno, si può calcolare che il consumo energetico orario
è di (141120 kW/anno / 7056 h/anno) = 20 kW/h. Ora è possibile calcolare
il consumo giornaliero attraverso la seguente formula (20 kW/h * 24 h/gg)
= 480 kW/gg. Infine, se si tiene conto del costo che la fonderia paga per
ogni kW e del fatto che questa risorsa lavora per 294 gg/anno si può
determinare l’ammontare di questa voce di costo:
Costo Energetico = 480 kW/gg * 0,17 €/kWh * 294 gg/anno = 23990,4
€/anno
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
113
2. Costo del Metano:
La seconda voce di costo tiene conto del consumo di metano che il forno ha
per poter scaldare ad alte temperature i getti. In particolare, questo forno
consuma 470 mc/gg di metano e lavorando 294 gg/anno si può facilmente
calcolare il costo complessivo del metano:
Costo del Metano = 470 mc/gg * 294 gg/anno * 0,4039 €/mc = 55810,902
€/anno
3. Costo delle Manutenzioni:
Poi, è stato calcolato che annualmente vengono fatte molte manutenzioni su
questa risorsa e il costo complessivo di tali attività risulta essere di:
Costo delle Manutenzioni = 20000 €/anno
4. Costo di Ammortamento:
Per questo reparto viene anche considerato in modo diretto il costo degli
ammortamenti, cosa che non era stata fatta nei precedenti reparti perché, di
solito, la fonderia inserisce il costo degli ammortamenti tra le spese generali.
In questo caso, il costo annuale è pari a:
Costo di Ammortamento = 12000 €/anno
5. Costo della Risorsa Umana:
L’ultima voce tiene conto del fatto che questo forno è perennemente
presidiata da una risorsa umana, che ha il compito di controllare che
l’operazione di svuotamento sia eseguita correttamente e di effettuare il
carico/scarico dei pezzi all’interno dei cassoni. Per il fatto che questa risorsa
è assegnata esclusivamente a questo reparto viene considerato l’intero costo
annuale di tale operaio:
Costo della Risorsa Umana = 39600 €/anno
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
114
Dopo aver definito nel dettaglio queste cinque voci di costo, è necessario calcolare
il costo che annualmente la fonderia sostiene per questa risorsa, e la formula è la
seguente:
Costo del Reparto Forno di Svuotamento = 23990,4 €/anno + 55810,902 €/anno +
20000 €/anno + 12000 €/anno + 39600 €/anno = 151401,302 €/anno
Come si può facilmente dedurre da questo calcolo sono due le voci di costo che
danno il maggior contributo al costo finale, e sono la risorsa umana con quasi il
27% e il consumo di metano con circa 37%. Per analizzare nel dettaglio le
percentuali di ogni voce si può fare riferimento al seguente grafico:
Grafico 5.4 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo del Forno di
Svuotamento
Questi valori testimoniano ancora una volta come il costo delle materie prime, in
questo caso il metano, e il costo delle risorse umane hanno un’incidenza molto
ingente rispetto a tutte le altre voci di costo. E anche negli altri reparti si può notare
questo comportamento.
A questo punto, occorre sottolineare che in questo caso sono stati calcolati dei valori
di costo che la fonderia sostiene nel corso di un anno solare. Ora, è necessario
determinare un’opportuna base di calcolo con la quale sarà possibile ribaltare questi
costi sui pezzi.
15.85 %
36.86 %13.21 %
7.93 %
26.16 %
Incidenza Percentuale delle Voci di Costo
Costo Energetico Costo del Metano
Costo delle Manutenzioni Costo di Ammortamento
Costo della Risorsa Umana
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
115
Per fare questo bisogna considerare che questo forno può contenere fino a 12
cassoni delle dimensioni ognuno di 1800 mm * 1000 mm * 1200 mm, dove da
ciascuno di essi si possono recuperare fino a 300 kg di sabbia. Inoltre, si deve tenere
presente che mediamente un ciclo di svuotamento ha una durata di 8 ore (anche se,
in realtà, dipende dalle dimensioni e dalle caratteristiche del pezzo), e, quindi,
considerato che il forno lavora 24 h/gg, si può calcolare che si possono effettuare
fino a 3 cicli/gg, che equivalgono a 36 cassoni/gg. Questo significa che il
quantitativo di sabbia che viene recuperato annualmente è di (300 kg/cassone * 36
cassoni/gg * 294 gg/anno) = 3175200 kg/anno.
Adesso, avendo a disposizione sufficienti dati è possibile calcolare il costo di tale
reparto con la seguente formula:
Costo del Reparto Forno di Svuotamento = 151401,302 €/anno / 3175200 kg/anno
= 0,0477 €/kg
Occorre notare che anche per quanto riguarda questa risorsa il costo che è stato
calcolato prendendo come base di calcolo il peso. La fonderia abitualmente utilizza
questa come base di allocazione, anche se è possibile calcolarsi il costo orario di
questo reparto come segue:
Costo del Reparto Forno di Svuotamento = 151401,302 €/anno / 7056 h/anno =
21,457 €/h
Reparto Forni:
Questo reparto è costituito dai forni fusori che hanno il compito di fondere
l’alluminio a temperature molto alte, circa 700 °C. In particolare, sono presenti 5
forni a crogiolo con una capacità di 7 quintali l’uno e 1 forno dalla capacità di 14
quintali, che si trovano tutti nei pressi dell’impianto automatico. In più sono
presenti anche altri 3 forni, di cui due a crogiolo da 7 quintali e uno rovesciabile da
6 quintali, che si trovano vicino al reparto manuale.
Prima di definire il costo di questo reparto è opportuno precisare che questi forni
hanno una capacità produttiva giornaliera di 10881 kg/gg, e se si tiene conto che
sono operativi per 8 h/gg allora si può facilmente calcolare la produttività oraria
come (10881 kg/gg / 8 h/gg) = 1360,125 kg/h.
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
116
A questo punto, si possono definire le principali voci di costo. Occorre precisare,
però, che come base di calcolo viene utilizzato il peso netto totale dei getti che
vengono prodotti in un anno, che è pari a 1717763 kg/anno. Quindi, si può
affermare che come coefficiente di allocazione non si tiene conto di tutto il metallo
che viene fuso, che in teoria comprende non solo i getti ma anche le materozze e i
canali di colata, ma, esclusivamente del metallo di cui sono costituiti i pezzi finiti:
1. Costo del Metano:
La prima voce di costo riguarda il consumo di metano. Tali risorse, infatti,
hanno un consumo annuo di 512138 mc di metano, che è una cifra
considerevole. Questo testimonia come la fusione delle leghe metalliche sia
un’operazione altamente energivora, che è causata dal fatto che bisogna
fornire molto calore per poter fondere correttamente tali materiali. Il costo
annuo che la fonderia deve sostenere per l’approvvigionamento del metano
è di (512138 mc/anno * 0,4039 €/mc) = 206852,54 €/anno, e da questo dato
si può ricavare il costo complessivo del metano come segue:
Costo del Metano = 206852,54 €/anno / 1717763 kg/anno = 0,121 €/kg
2. Costo Energetico:
La seconda voce di costo riguarda il consumo energetico che
contraddistingue i forni. In particolare, si considera il consumo energetico
dei forni a metano e quello del robot che è adibito nell’impianto automatico
alla colatura del metallo nelle mezze-staffe. Nel primo caso, si deve tenere
conto che il reparto forni è attivo per 12 h/gg, che corrispondono a (12 h/gg
* 220 gg/anno) = 2640 h/anno. In questo modo, sapendo che il consumo
energetico annuo è di 29964 kW/anno, si può determinare il consumo orario
come (29964 kW/anno / 2640 h/anno) = 11,35 kW/h. Nel secondo caso,
invece, si ha che il robot colatore lavora per 8,5 h/gg e 160 gg/anno. Quindi,
annualmente lavora (8,5 h/gg * 160 gg/anno) = 1360 h/anno, e se si
considera che il suo consumo energetico annuo risulta di 46240 kW/anno,
si può calcolare il consumo energetico orario attraverso la seguente formula:
(46240 kW/anno / 1360 h/anno) = 34 kW/h.
A questo punto è possibile calcolarsi il costo energetico di questo reparto
come segue:
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
117
Costo Energetico = (11,35 kW/h * 0,17 €/kWh * 12 h/gg + 34 kW/h * 0,17
€/kWh * 8,5 h/gg) / 10881 kg/gg = 0,00665 €/kg
Dopo aver determinato queste due voci di costo è sufficiente sommarle per
calcolare il costo del reparto forni per ogni kg di fusione:
Costo del Reparto Forni = 0,121 €/kg + 0,00665 €/kg = 0,1271 €/kg
Come si può facilmente dedurre dai valori appena elencati, il costo del metano
ricopre un ruolo predominante nella determinazione del costo di questo reparto.
Infatti, incide per il 95% sul costo totale, mentre al costo energetico rimane la
restante quota del 5%.
Infine, è necessario riportare due importanti riflessioni. La prima riguarda il fatto
che in questo reparto ci lavorano 4 operai per 8 h/gg ciascuno. Lo stipendio medio
è di 59780 €/anno per ciascuno, e, considerando che ognuno lavora 1708 h/anno, si
può calcolare che il costo per ogni operaio sarebbe di (59780 €/anno / 1708 h/anno)
= 35 €/h. Il costo complessivo delle risorse umane di questo reparto, quindi, risulta
essere di (35 €/h * 4 operai) = 140 €/h. La fonderia, però, ha deciso di non attribuire
direttamente questo costo al reparto, e, per questo motivo, il costo degli operai
addetti ai forni è stato inserito tra le spese generali.
La seconda ed ultima riflessione concerne i compiti che vengono svolti da questi
operai. Uno di questi, infatti, inizia il turno molto prima degli altri perché ha il
compito di accendere i forni e scaldarli per farli arrivare alla temperatura ideale
prima che parta la produzione dei getti nell’impianto automatico o nel reparto
manuale. Di solito, questo operaio deve iniziare 4 ore prima degli altri, e finisce il
proprio turno inevitabilmente 4 ore prima rispetto ai colleghi, ed è per questo
motivo che nel calcolo del costo energetico è stato considerato che questo reparto è
operativo per 12 h/gg. Per il calcolo della produttività oraria, invece, è stato preso
come riferimento 8 h/gg. Questo perché si è tenuto conto che nelle prime 4 ore il
forno non fonde la lega ma, semplicemente, viene acceso, scaldato e portato alla
temperatura ottimale. Gli altri 3 operai, invece, seguono il turno normale come tutti
gli altri operai dello stabilimento, e, oltre a fondere le varie leghe, hanno anche il
compito di addizionare eventuali additivi nelle cariche forno per ottenere le corrette
percentuali dei vari componenti, di inserire il boccame all’interno dei forni fusori
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
118
assieme alla lega nuova e di effettuare, obbligatoriamente prima che la lega venga
colata, il controllo della composizione chimica della lega.
Reparto Anime:
All’interno di questo reparto sono presenti le spara-anime e la fonderia possiede tre
tipologie di spara-anime: una piccola che può effettuare anime fino a 5 litri, una
media che produce anime fino a 10 litri e una grande che ne fabbrica fino a 15 litri.
Di seguito vengono riportate le formule necessarie per il calcolo del costo orario
delle tre spara-anime. È opportuno riferire che, in questi casi, la base di calcolo
utilizzata è il tempo ed è stato calcolato un costo orario per ognuna di queste tre
macchine perché ciascuna anima, ovviamente, viene prodotta soltanto su una
macchina e, quindi, per una corretta attribuzione dei costi si è scelta questa strategia.
Prima di addentrarsi nel calcolo è necessario riferire che all’interno del costo orario
di queste risorse è stata inserita anche una fetta dei costi generali. La motivazione è
spiegata nel paragrafo in cui si presentano i ragionamenti effettuati sui costi
generali. In particolare, dai calcoli che verranno effettuati nel suddetto paragrafo
risulta che la fetta di costi generali da assegnare al reparto anime sia di 116,37 €/h.
Tale valore, però, non viene suddiviso in tre parti uguali come sarebbe lecito
attendersi. Questo succede perché la spara-anime media lavora molto meno rispetto
alle altre due, cioè 450 h/anno invece che 1760 h/anno. Infatti, il valore di 116,37
€/h è stato calcolato dividendo il costo annuale per 1760 ore e, quindi, se 1/3 dei
costi generali fosse assegnato alla spara-anime media si commetterebbe un grande
errore perché questi costi verrebbero ripartiti sui pezzi per sole 450 h/anno e non
per 1760 h/anno come, invece, dovrebbe essere. L’inevitabile conseguenza,
estremamente negativa, sarebbe che molti costi verrebbero “persi”, cioè non
assegnati a nessun pezzo.
Per questo motivo, la fonderia ha deciso di assegnare ad ogni spara-anime la metà
dei costi generali calcolati e non 1/3, cioè considera che solo due spara-anime siano
contemporaneamente attive. Però, bisogna osservare che la spara-anime media
lavora 450 h/anno e, quindi, in queste 450 h/anno il quantitativo di costi generali
assegnati alle risorse è più alto del valore reale. Ad ogni modo, questa è la decisione
che è stata presa perché è risultata essere la più ragionevole.
Inoltre, si intende riferire che come base di calcolo per il costo delle tre macchine
costituenti questo reparto è stato scelto il tempo, e non il peso come nella maggior
parte dei precedenti paragrafi.
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
119
Spara-Anime Piccola:
Per quanto riguarda la spara-anime piccola le voci di costo sono tre:
1. Costo della Risorsa Umana:
La prima voce di costo riguarda l’operaio che ha il compito di inserire le
casse d’anima dentro la macchina, controllare la corretta esecuzione del
processo di fabbricazione, stoccare le anime eseguite, pulire con un getto
d’aria compressa le casse d’anima dopo ogni “sparata”, ecc. Se si considera
che il suo stipendio è di 44500,232 €/anno e che lavora 1708 h/anno, si può
determinare il costo orario con la seguente formula:
Costo della Risorsa Umana = 44500,232 €/anno / 1708 h/anno = 26,054 €/h
2. Costo Energetico:
La seconda voce di costo è il consumo energetico della spara-anime. In
particolare, se si considera che il consumo energetico annuo è di 15840
kW/anno e che questa macchina è operativa per 1760 h/anno si riesce a
calcolare che il consumo orario risulta di (15840 kW/anno / 1760 h/anno) =
9 kW/h. A questo punto, sfruttando il dato relativo al costo dell’energia si
può determinare l’ammontare di questa voce:
Costo Energetico = 9 kW/h * 0,17 €/kWh = 1,53 €/h
3. Costi Generali:
L’ultima voce tiene conto dei costi generali che vengono ripartiti su questa
macchina. È già stato detto in precedenza che ad ogni macchina viene
assegnata la metà della quota che è stata imputata al reparto anime, e, quindi,
il valore risulta essere di:
Costi Generali = 116,37 €/h / 2 = 58,185 €/h
Una volta calcolate tutte le voci di costo della spara-anime piccola si può procedere
con il calcolo del costo orario complessivo:
Costo della Spara-Anime Piccola = 26,054 €/h + 1,53 €/h + 58,185 €/h = 85,769
€/h
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
120
Da questa formula si può notare come l’attribuzione di una parte dei costi generali
influenzi in modo rilevante il costo orario di questa macchina. Questo può anche
essere messo in evidenza dal seguente grafico:
Grafico 5.5 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo della Spara-
Anime Piccola
Spara-Anime Media:
Per quanto riguarda la spara-anime media le voci di costo sono tre:
1. Costo della Risorsa Umana:
La prima voce di costo riguarda l’operaio che ha il compito di inserire le
casse d’anima dentro la macchina, controllare la corretta esecuzione del
processo di fabbricazione, stoccare le anime eseguite, pulire con un getto
d’aria compressa le casse d’anima dopo ogni “sparata”, ecc. Se si considera
che il suo stipendio è di 66499,272 €/anno e che lavora 1708 h/anno, si può
determinare il costo orario con la seguente formula:
Costo della Risorsa Umana = 66499,272 €/anno / 1708 h/anno = 38,934 €/h
2. Costo Energetico:
La seconda voce di costo è il consumo energetico della spara-anime. In
particolare, se si considera che il consumo energetico annuo è di 5400
kW/anno e che questa macchina è operativa per 450 h/anno si riesce a
30.38 %
1.78 %
67.84 %
Incidenza Percentuale delle Voci di Costo
Costo della Risorsa Umana Costo Energetico Costi Generali
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
121
calcolare che il consumo orario risulta di (5400 kW/anno / 450 h/anno) = 12
kW/h. A questo punto, sfruttando il dato relativo al costo dell’energia si può
determinare l’ammontare di questa voce:
Costo Energetico = 12 kW/h * 0,17 €/kWh = 2,04 €/h
3. Costi Generali:
L’ultima voce tiene conto dei costi generali che vengono ripartiti su questa
macchina. È già stato detto in precedenza che ad ogni macchina viene
assegnata la metà della quota che è stata imputata al reparto anime, e, quindi,
il valore risulta essere di:
Costi Generali = 116,37 €/h / 2 = 58,185 €/h
Una volta calcolate tutte le voci di costo della spara-anime media si può procedere
con il calcolo del costo orario complessivo:
Costo della Spara-Anime Media = 38,934 €/h + 2,04 €/h + 58,185 €/h = 99,159 €/h
Da questa formula si può notare come l’attribuzione di una parte dei costi generali
influenzi in modo rilevante il costo orario di questa macchina. Questo può anche
essere messo in evidenza dal seguente grafico:
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
122
Grafico 5.6 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo della Spara-
Anime Media
Spara-Anime Grande:
Per quanto riguarda la spara-anime grande le voci di costo sono tre:
1. Costo della Risorsa Umana:
La prima voce di costo riguarda l’operaio che ha il compito di inserire le
casse d’anima dentro la macchina, controllare la corretta esecuzione del
processo di fabbricazione, stoccare le anime eseguite, pulire con un getto
d’aria compressa le casse d’anima dopo ogni “sparata”, ecc. Se si considera
che il suo stipendio è di 44499 €/anno e che lavora 1708 h/anno, si può
determinare il costo orario con la seguente formula:
Costo della Risorsa Umana = 44499 €/anno / 1708 h/anno = 26,054 €/h
2. Costo Energetico:
La seconda voce di costo è il consumo energetico della spara-anime. In
particolare, se si considera che il consumo energetico annuo è di 15840
kW/anno e che questa macchina è operativa per 1760 h/anno si riesce a
calcolare che il consumo orario risulta di (15840 kW/anno / 1760 h/anno) =
9 kW/h. A questo punto, sfruttando il dato relativo al costo dell’energia si
può determinare l’ammontare di questa voce:
Costo Energetico = 9 kW/h * 0,17 €/kWh = 1,53 €/h
39.26 %
2.06 %
58.68 %
Incidenza Percentuale delle Voci di Costo
Costo della Risorsa Umana Costo Energetico Costi Generali
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
123
3. Costi Generali:
L’ultima voce tiene conto dei costi generali che vengono ripartiti su questa
macchina. È già stato detto in precedenza che ad ogni macchina viene
assegnata la metà della quota che è stata imputata al reparto anime, e, quindi,
il valore risulta essere di:
Costi Generali = 116,37 €/h / 2 = 58,185 €/h
Una volta calcolate tutte le voci di costo della spara-anime grande si può procedere
con il calcolo del costo orario complessivo:
Costo della Spara-Anime Grande = 26,054 €/h + 1,53 €/h + 58,185 €/h = 85,769
€/h
Da questa formula si può notare come l’attribuzione di una parte dei costi generali
influenzi in modo rilevante il costo orario di questa macchina. Questo può anche
essere messo in evidenza dal seguente grafico:
Grafico 5.7 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo della Spara-
Anime Grande
Una volta esposti i calcoli dei costi orari delle tre spara-anime, è opportuno
osservare che, come si è già avuto modo di dire, i costi generali hanno un’influenza
30.38 %
1.78 %
67.84 %
Incidenza Percentuale delle Voci di Costo
Costo della Risorsa Umana Costo Energetico Costi Generali
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
124
molto alta su tali costi. Ed è proprio per questo motivo che più volte nel corso dei
precedenti paragrafi si sottolineava il fatto che sia estremamente importante che
l’azienda sappia come allocare correttamente questi costi. L’ammontare dei costi
generali, infatti, è molto ingente e, quindi, la fonderia deve allocare questi costi
secondo la strategia migliore.
Impianto Automatico:
All’interno di questo reparto vengono considerate tutte quelle attrezzature che
fanno parte della linea di formatura automatica o che sono di ausilio alle attività che
si effettuano lungo quest’ultima. Tra queste si ricordano la macchina di formatura
che ha il compito di prelevare la terra dai silos e di rovesciarla all’interno delle
staffe. Poi: c’è un robot che effettua l’inserimento dei manicotti e dei filtri nella
mezza-staffa, c’è il robot che cola il metallo all’interno della mezza-staffa, ecc.
Prima di passare all’esposizione dei calcoli del costo orario, però, è opportuno fare
una breve precisazione. La questione riguarda l’assegnazione del numero di operai
che la fonderia attua per questa linea. Visto che un modello di costo deve ragionare
a preventivo, è difficile sapere a priori in quali condizioni verrà prodotto il getto
che si sta considerando, cioè è difficile sapere in quale turno inizierà la produzione,
per quanti turni consecutivi si produrrà il getto e, quindi, quando finirà la
produzione dei getti richiesti dal cliente. È evidente che a preventivo ci sia questa
incertezza. Il problema, però, è che nell’impianto automatico non ci lavora sempre
un numero fisso di operai. Questo valore, infatti, può dipendere da tanti fattori: dal
numero di commesse aperte in quel periodo, dalla schedulazione della produzione
che è stata eseguita, dalla difficoltà di produzione di quel getto (che può essere
determinata in base alla presenza o meno di anime oppure alle dimensioni del pezzo
oppure ecc.), ecc. A causa di questa notevole variabilità, in sede di preventivo
risulta molto complicato riuscire a sapere nel dettaglio quanti operai saranno addetti
alla linea automatica quando il pezzo sarà effettivamente realizzato. È difficile
portare a razionalità un problema talmente complesso e variabile. La strategia che
ha scelto la fonderia per ovviare a questo problema è di assegnare a preventivo
sempre un numero fisso di operai, in questo caso 5, e di determinarne il loro costo
orario prendendo la media degli stipendi delle persone che, di solito, lavorano
all’impianto automatico. Questa soluzione può essere ritenuta soddisfacente in
alcuni casi, come quelli, per esempio, dove il pezzo presenta delle caratteristiche
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
125
geometriche particolari (tante anime, elevato volume, ecc.), ma, nella maggior parte
dei casi non risulta una strategia vincente.
Nel presente paragrafo, comunque, si intende presentare il ragionamento originale
che effettua la fonderia, ma, nel prossimo capitolo, in cui verrà esposto il modello
di costificazione che si è sviluppato viene proposta una nuova soluzione a questo
problema. Quest’ultima, in teoria, tiene anche conto della difficoltà di produzione
di un pezzo, che è un fattore che deve assolutamente essere preso in considerazione
quando si cerca di pre-assegnare delle risorse umane ad un determinato reparto.
Dopo aver effettuato queste brevi riflessioni, si può procedere con il calcolo del
costo orario di questo reparto. E come si può intuire da quest’ultima frase, la base
di allocazione dei costi che è stata considerata è il tempo:
1. Costo delle Risorse Umane:
La prima voce di costo riguarda proprio le risorse umane. Da ciò che si è
appena detto, si è intuito che la fonderia assegna a priori 5 operai a questo
reparto, e come costo orario di ciascuno operaio considera il costo medio
degli operai che, di solito, lavorano presso questo reparto. Questi operai
devono eseguire tutte le operazioni che, di solito, vengono effettuate sulle
linee di formatura: formatura delle staffe, ramolaggio, inserimento delle
maniche esotermiche, soffiaggio della mezza-staffa, ecc. Per questo motivo,
se si tiene conto del fatto che mediamente un operaio assegnato a questa
linea ha uno stipendio di 51240 €/anno e che lavora per 1708 h/anno, si può
dedurre che il suo costo orario sia di (51240 €/anno / 1708 h/anno) = 30 €/h.
A questo punto, tenendo presente che ci sono mediamente 5 operai a
lavorare presso questa linea il calcolo delle risorse umane prosegue in
questo modo:
Costo delle Risorse Umane = 30 €/h * 5 operai = 150 €/h
2. Costo Energetico:
Un’altra voce di costo riguarda il consumo energetico. In particolare,
l’insieme delle attrezzature che compongono questo reparto ha un consumo
annuo di 83459,04 kW/anno, e se si considera che questo reparto lavora per
1416 h/anno si può facilmente calcolare che il consumo energetico orario
sia di (83459,04 kW/anno / 1416 h/anno) = 58,94 kW/h. A questo punto è
possibile determinare il costo energetico come segue:
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
126
Costo Energetico = 58,94 kW/h * 0,17 €/kWh = 10,02 €/h
3. Costo di Ammortamento e delle Manutenzioni:
L’ultima voce di costo è riferita alle spese che la fonderia sostiene per
l’ammortamento e la manutenzione delle attrezzature di questo impianto. È
opportuno riferire che la fonderia non ha fornito questo dato per motivi di
riservatezza e, quindi, è stato dedotto secondo il seguente ragionamento. Per
quanto riguarda l’ammortamento, è stato considerato che il costo d’acquisto
di tutte le attrezzature presenti in questo reparto, comprendenti quindi non
solo la linea ma anche altre dotazioni ausiliarie, è stato di 2800000 € e quello
del robot colatore di 200000 €. A questo punto, considerando una strategia
di ammortamento a rate costanti si è potuto calcolare che la rata annuale che
la fonderia deve pagare è pari a 295659,32 €/anno. Per una descrizione più
dettagliata di questo calcolo si rimanda al paragrafo in cui sono esposti i
calcoli degli ammortamenti delle attrezzature, presente nel capitolo 6.
Anche il dato relativo al costo annuo di manutenzione non è stato fornito.
Per questo motivo, è stato ipotizzato che la quota delle spese di
manutenzione che la fonderia deve sostenere per mantenere funzionanti
tutte le attrezzature di questo reparto fosse il 20% della quota di
ammortamento che è stata appena calcolata. Quindi il costo delle
manutenzioni risulta essere uguale a (295659,32 €/anno * 20%) = 59131,86
€/anno. A questo punto, il costo comprensivo dell’ammortamento e delle
manutenzioni risulta essere di (295659,32 €/anno + 59131,86 €/anno) =
354791,18 €/anno. Ora, è possibile calcolare il costo orario come segue:
Costo di Ammortamento e delle Manutenzioni = 354791,18 €/anno / 1416
h/anno = 250,56 €/h
Ora che sono state determinate tutte e tre le voci di costo si può passare al calcolo
del costo orario complessivo di questo reparto:
Costo dell’Impianto Automatico = 150 €/h + 10,02 €/h + 250,56 €/h = 410,58 €/h
Dalla precedente formula si può facilmente dedurre come il costo degli
ammortamenti e delle manutenzioni sia molto consistente e influenzi di molto il
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
127
costo totale dell’impianto automatico. Questo concetto può essere ulteriormente
evidenziato in base al seguente grafico, dal quale si deduce che l’ammortamento e
le manutenzioni influiscono per più del 60% alla determinazione del costo orario
dell’impianto automatico:
Grafico 5.8 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo dell'Impianto
Automatico
Reparto Manuale:
In questo reparto sono presenti tutte le attrezzature che vengono utilizzate per la
formatura a mano delle staffe. In particolare, sono presenti una rulliera, sulla quale
vengono fatte scorrere le staffe, ci sono alcuni strumenti che possono essere utili
agli operai per pareggiare la sabbia, effettuare dei buchi, ecc., c’è il mescolatore che
preleva la sabbia dai silos e la rovescia all’interno della mezza-staffa, ecc.
Anche in questo caso bisogna prendere a riferimento il discorso che è stato
effettuato nell’impianto automatico sull’assegnazione a preventivo delle risorse
umane adibite alla formatura. Infatti, i problemi che sono stati riscontrati nel
precedente paragrafo sono gli stessi che ci sono anche in questo reparto. La
soluzione che la fonderia ha adottato per il reparto manuale è la stessa che è stata
utilizzata per l’impianto automatico, cioè di considerare un numero fisso di operai
anche se, nella realtà, il numero di operai assegnati a questo reparto potrebbe essere
diverso. In particolare, in questo caso sono stati preassegnati 4 operai.
36.53 %
2.44 %
61.03 %
Incidenza Percentuale delle Voci di Costo
Costo delle Risorse Umane
Costo Energetico
Costo di Ammortamento e delle Manutenzioni
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
128
Dopo aver riflettuto brevemente su alcune considerazioni, è opportuno sviluppare i
calcoli che portano alla definizione del costo orario di questo reparto. Anche in
questo caso la base di allocazione utilizzata è il tempo. Di seguito vengono esposti
i calcoli delle principali voci di costo:
1. Costo delle Risorse Umane:
La prima voce di costo riguarda per l’appunto le risorse umane. Gli operai
del reparto manuale devono eseguire tutte le operazioni che, di solito,
vengono effettuate sulle linee di formatura: formatura delle staffe,
ramolaggio, inserimento delle maniche esotermiche, soffiaggio della
mezza-staffa, ecc. Si è già anticipato che sono preassegnati 4 operai, e se si
considera che ognuno prende uno stipendio di 43987,83 €/anno e che lavora
1708 h/anno, si può calcolare che il costo orario di ciascuno operaio è di
(43987,83 €/anno / 1708 h/anno) = 25,754 €/h.
Inoltre, in questo reparto ci lavora anche un altro operaio, e si tratta di quello
che lavora anche 4 ore nel reparto in cui viene recuperata a freddo la sabbia.
Questo operaio, infatti, lavora 9 ore al giorno, di cui 4 ore in quest’ultimo
reparto dove effettua l’operazione di carico/scarico della sabbia della
macchina presente nel reparto e per le restanti 5 ore è al reparto manuale
dove effettua l’operazione di distaffatura. Ad ogni modo, la fonderia
considera l’intero costo orario di questo operaio all’interno di questo
reparto, perché, spesso, questa risorsa umana viene impiegata per più tempo
rispetto alle 5 ore standard. Questo operaio ha uno stipendio di 49486,31
€/anno e lavora per 9 ore/gg, che corrispondono a 1921,5 h/anno. Ora, è
possibile calcolare il suo costo orario che risulta essere pari a (49486,31
€/anno / 1921,5 h/anno) = 25,754 €/h.
Una volta raccolte tutte queste informazioni è possibile calcolare
l’ammontare complessivo di questa voce di costo:
Costo delle Risorse Umane = 25,754 €/h * 4 operai + 25,754 €/h * 1 operaio
= 128,77 €/h
2. Costo Energetico:
La seconda ed ultima voce di costo prende in considerazione il costo
energetico. L’insieme di tutte le attrezzature presenti in questo reparto ha un
consumo annuo di 24523,2 kW/anno e, se si tiene conto che questo reparto
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
129
è operativo per 2096 h/anno, si può dedurre che il consumo orario è di
(24523,2 kW/anno / 2096 h/anno) = 11,7 kW/h. A questo punto si può
calcolare il valore di questa voce di costo come segue:
Costo Energetico = 11,7 kW/h * 0,17 €/kWh = 1,989 €/h
Ora, sommando queste due voci di costo si può determinare facilmente il costo
orario complessivo di questo reparto:
Costo del Reparto Manuale = 128,77 €/h + 1,989 €/h = 130,759 €/h
Infine, si riporta il seguente grafico che testimonia come il costo delle risorse umane
incide per quasi la totalità sul costo orario del reparto:
Grafico 5.9 - Voci di Costo del Costo del Reparto Manuale
Reparto di Finitura:
Questo reparto risulta essere uno dei più importanti dell’intero stabilimento
produttivo, perché al suo interno vengono effettuare le operazioni che rifiniscono il
pezzo, trasformandolo da un grezzo ad un prodotto finito. Nel capitolo sul processo
di fonderia si è già avuto modo di esporre quali operazioni vengono effettuate in
questo reparto e, quindi, nel presente paragrafo si evita di ripetere le stesse cose.
L’unica considerazione che si intende riportare è che in questo reparto vengono
020406080
100120140
Costo delle RisorseUmane
Costo Energetico
128.77 €/h
1.989 €/h
Voci di Costo
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
130
effettuate principalmente tre operazioni distinte: il taglio, la sbavatura e la
sabbiatura. Per questo motivo, di seguito vengono esposti i calcoli e i ragionamenti
che portano alla determinazione del costo orario di ciascuna di queste tre
operazioni.
Sotto-Reparto di Taglio:
Per quanto riguarda l’operazione di taglio, occorre sottolineare come all’interno
dello stabilimento sono presenti 4 macchine che operano il taglio dei pezzi, che
sono le seghe a nastro, e ad ognuna è assegnato un operaio diverso. In fase di
preventivazione, però, ne viene considerata soltanto una, perché un pezzo viene
tagliato in una qualsiasi delle 4 macchine. Le tre voci di costo che compongono il
costo orario di questo sotto-reparto sono le seguenti:
1. Costo della Risorsa Umana:
La prima è il costo della risorsa umana. Alle macchine che effettuano il
taglio, infatti, sono assegnate 4 operai differenti, ed ognuno ha un proprio
stipendio. E non potendo sapere a preventivo quale di questi 4 operai sarà
addetto al taglio del pezzo, la fonderia ha deciso di calcolare una media dei
loro stipendi. Perciò, lo stipendio medio risulta essere di 45000 €/anno, e se
si considera che un operaio lavora per 1708 h/anno risulta che il suo costo
orario è di:
Costo della Risorsa Umana = 45000 €/anno / 1708 h/anno = 26,35 €/h
2. Costo Energetico:
La seconda voce riguarda il costo energetico. Se si tiene presente che il
consumo energetico di tutte e 4 le seghe è di 38720 kW/anno e che lavorano
ognuna 1760 h/anno, si può dedurre che il consumo energetico di tutte le
macchine messe assieme è di (38720 kW/anno / 1760 h/anno) = 22
kW/anno. Perciò, il consumo di ognuna di queste è pari a (22 kW/anno / 4
macchine) = 5,5 kW/anno. A questo punto, è possibile calcolarsi il costo
energetico come segue:
Costo Energetico = 5,5 kW/anno * 0,17 €/kWh = 0,935 €/h
3. Costi Generali:
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
131
L’ultima voce riguarda l’attribuzione di una fetta dei costi generali, la cui
spiegazione è effettuata nel paragrafo sui costi generali del presente
capitolo. Il valore che è stato determinato è pari a 137,044 €/h e se si
considera che in questo reparto abitualmente sono attive 3 seghe questa voce
può essere calcolata come segue:
Costi Generali = 137,044 €/h / 3 seghe = 45,68 €/h
Ora, dopo aver calcolato tutte e tre le voci di costo è possibile calcolare il costo
orario complessivo di questo sotto-reparto:
Costo del Sotto-Reparto di Taglio = 26,35 €/h + 0,935 €/h + 45,68 €/h = 72,96 €/h
Dalla formula precedente si può dedurre come i costi generali occupino la fetta di
costi maggiore, che si aggira attorno al 62%, ma, anche le risorsa umana incide
abbastanza, come si può notare dal seguente grafico:
Grafico 5.10 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo del Sotto-
Reparto di Taglio
Sotto-Reparto di Sbavatura:
L’operazione di sbavatura è manuale e può avere varie sfaccettature, perché può
riguardare la finitura superficiale del pezzo, la sua molatura, oppure l’eliminazione
delle bave, ecc. Quindi, possono essere utilizzate varie attrezzature per eseguire
36.11 %
1.28 %
62.61 %
Incidenza Percentuale delle Voci di Costo
Costo della Risorsa Umana Costo Energetico Costi Generali
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
132
queste operazioni come la mola, il flessibile, la smerigliatrice, ecc. Ad ogni modo,
le due voci di costo che compongono il costo orario di questo sotto-reparto sono le
seguenti:
1. Costo della Risorsa Umana:
La prima è il costo della risorsa umana. A questo sotto-reparto, infatti, è
assegnata una risorsa umana che ha uno stipendio di 40992 €/anno, e
considerando che lavora per 1708 h/anno risulta che il suo costo orario è di:
Costo della Risorsa Umana = 40992 €/anno / 1708 h/anno = 24 €/h
2. Costo Energetico:
La seconda voce riguarda il costo energetico. All’interno di questa voce di
costo vengono considerati il consumo energetico delle mole e
dell’aspiratore. Per quanto riguarda il primo, le mole hanno un consumo
annuo di 1320 kW/anno e, visto che lavorano 880 h/anno si può calcolare
che il consumo orario è di (1320 kW/anno / 880 h/anno) = 1,5 kW/h. Per
l’aspiratore, invece, bisogna considerare che il consumo annuo è di 6160
kW/anno, mentre le ore lavorate sono 1760 h/anno. Quindi il consumo
energetico orario risulta essere di (6160 kW/anno / 1760 h/anno) = 3,5
kW/h. A questo punto, è possibile calcolarsi il costo energetico come segue:
Costo Energetico = (1,5 kW/anno + 3,5 kW/anno) * 0,17 €/kWh = 0,85 €/h
Ora, dopo aver calcolato le due voci di costo nel dettaglio è possibile calcolare il
costo orario complessivo di questo sotto-reparto:
Costo del Sotto-Reparto di Sbavatura = 24 €/h + 0,85 €/h = 24,85 €/h
Dalla formula precedente si può dedurre come il costo della risorsa umana abbia un
costo nettamente maggiore rispetto a quello dell’altra voce di costo, osservazione
che può essere dedotta anche dal seguente grafico:
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
133
Grafico 5.11 - Voci di Costo del Costo del Sotto-Reparto di Sbavatura
Sotto-Reparto di Sabbiatura:
L’operazione di sabbiatura viene effettuata subito dopo quella di sbavatura. È una
fase in cui il pezzo viene rifinito superficialmente attraverso il lancio di graniglie
metalliche. Viene effettuata in una macchina speciale che l’operaio carica e scarica
di continuo. Ad ogni modo, le due voci di costo che compongono il costo orario di
questo sotto-reparto sono le seguenti:
1. Costo della Risorsa Umana:
La prima è il costo della risorsa umana. A questo sotto-reparto, infatti, è
assegnata una risorsa umana che ha uno stipendio di 44399,97 €/anno, e
considerando che lavora per 1708 h/anno risulta che il suo costo orario è di:
Costo della Risorsa Umana = 44399,97 €/anno / 1708 h/anno = 25,995 €/h
2. Costo Energetico:
La seconda voce riguarda il costo energetico della macchina sabbiatrice. Se
si tiene conto che il consumo energetico annuo è di 14080 kW/anno e che
tale macchina lavora per 1760 h/anno, allora si può calcolare facilmente il
consumo energetico orario, che è pari a (14080 kW/anno / 1760 h/anno) =
8 kW/h. A questo punto, è possibile calcolarsi il costo energetico come
segue:
Costo Energetico = 8 kW/h * 0,17 €/kWh = 1,36 €/h
0
5
10
15
20
25
Costo della RisorsaUmana
Costo Energetico
24 €/h
0.85 €/h
Voci di Costo
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
134
Ora, dopo aver calcolato le due voci di costo nel dettaglio è possibile calcolare il
costo orario complessivo di questo sotto-reparto:
Costo del Sotto-Reparto di Sabbiatura = 25,995 €/h + 1,36 €/h = 27,36 €/h
Dalla formula precedente si può dedurre come il costo della risorsa umana abbia un
costo nettamente maggiore rispetto a quello dell’altra voce di costo, così com’era
anche per il reparto di sbavatura. Questa osservazione può essere dedotta anche dal
seguente grafico:
Grafico 5.12 - Voci di Costo del Costo del Sotto-Reparto di Sabbiatura
Infine, è utile osservare che tra questi tre sotto-reparti che sono appena stati esposti
soltanto quello di taglio aveva un contributo derivante dai costi generali, valore tra
l’altro molto oneroso. Per ulteriori dettagli riguardo a questo discorso si invita a
leggere il paragrafo sui costi generali.
Inoltre, come si è potuto notare, per tutti e tre i reparti è stato calcolato un costo
orario, evidenza del fatto che la base di calcolo utilizzata è il tempo.
Reparto Collaudo:
In questo reparto vengono effettuati diversi controlli sui pezzi finiti. Nel capitolo
sul processo di fonderia si è già avuto modo di parlarne nel dettaglio, quindi, per
0.00
5.00
10.00
15.00
20.00
25.00
30.00
Costo della RisorsaUmana
Costo Energetico
26.00 €/h
1.36 €/h
Voci di Costo
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
135
brevità in questo paragrafo di riportano soltanto i calcoli per determinare il costo
orario del reparto.
In particolare, le voci di costo che vanno a determinare il costo orario di questo
reparto sono tre:
1. Costo delle Risorse Umane:
La prima voce di costo è quello delle risorse umane. In questo reparto vi
sono 2 operai che effettuano tutti i controlli che sono stati citati nel capitolo
sul processo di fonderia, dei quali i più importanti sono il controllo dei pezzi
ai raggi X, i controlli dimensionali, il controllo ai liquidi penetranti, ecc. Se
si tiene in considerazione che ognuno di questi operai ha uno stipendio di
43987,83 €/anno e che lavora 1708 h/anno, si riesce a calcolare il costo
orario come segue: (43987,83 €/anno / 1708 h/anno) = 25,754 €/h. A questo
punto si può determinare l’ammontare complessivo di questa voce di costo:
Costo delle Risorse Umane = 25,754 €/h * 2 operai = 51,508 €/h
2. Costo dei Materiali:
Un’altra voce riguarda il costo dei materiali. All’interno di questo costo
vengono considerate tutte quelle spese che la fonderia sostiene per
l’approvvigionamento di materiali e di attrezzature ausiliarie che possono
servire durante i collaudi. Questa cifra non è stata fornita, perciò è stato
considerato che il costo annuale che la fonderia sostiene sia di 20000 €/anno.
Ora, è possibile calcolare il costo orario come segue:
Costo dei Materiali = 20000 €/anno / 1760 h/anno = 11,36 €/h
3. Costo degli Ammortamenti:
L’ultima voce che bisogna considerare è quella degli ammortamenti delle
attrezzature presenti in questo reparto. Il costo d’acquisto totale di tutte
queste attrezzature è stato di 500000 €, e se si utilizza una strategia di
ammortamento a rate costanti si ottiene che il costo annuo che la fonderia
sostiene è pari a 64752,29 €/anno. Per la spiegazione dettagliata di questi
calcoli si rimanda al paragrafo sugli ammortamenti presene nel capitolo
dove viene presentato il modello di costo che è stato sviluppato.
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
136
Considerando che questo reparto lavora 1760 h/anno, è possibile calcolarsi
il costo orario così:
Costo degli Ammortamenti = 64752,29 €/anno / 1760 h/anno = 36,79 €/h
Dopo che sono state definite tutte le voci di costo, è possibile calcolare il costo
orario finale del reparto come segue:
Costo del Reparto Collaudo = 51,508 €/h + 11,36 €/h + 36,79 €/h = 99,66 €/h
Occorre far notare come il costo della manodopera sia il più alto anche in questo
caso. Questo concetto può essere dedotto anche dal seguente grafico:
Grafico 5.13 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo del Reparto
Collaudo
A questo punto, è necessario effettuare un ulteriore passaggio nel calcolo. Il costo
orario che è stato appena calcolato, infatti, riguarda l’intero reparto. Ma, quando un
pezzo subisce un controllo o un collaudo, in realtà, non occupa tutte le risorse
umane o le attrezzature di tale reparto. Detto questo, è opportuno moltiplicare il
costo orario precedente per una percentuale che tenga conto di questi fattori. In
particolare, è stato scelto un valore del 50%, per cui il costo orario che
effettivamente viene utilizzato per addebitare i costi di questo reparto ai pezzi
risulta essere il seguente:
51.68 %
11.40 %
36.92 %
Incidenza Percentuale delle Voci di Costo
Costo delle Risorse Umane Costo dei Materiali
Costo degli Ammortamenti
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
137
Costo del Reparto Collaudo = 99,66 €/h * 50% = 49,83 €/h
Infine, si intende mettere in evidenza il fatto che la base di calcolo utilizzata per il
costo di questo reparto è il tempo.
Costo dei Reparti:
A questo punto, è opportuno riassume i costi dei reparti che sono appena stati
esposti attraverso la seguente tabella:
Reparti Valore Unità di Misura
Recupero a Freddo della
Sabbia 0,0052 €/kg
Rigenerazione a Caldo della
Sabbia 0,031 €/kg
Costo di Produzione della
Terra 0,00468 €/kg
Forno di Svuotamento 0,0477 €/kg
Reparto Forni 0,1271 €/kg
Spara-Anime Piccola 85,769 €/h
Spara-Anime Media 99,159 €/h
Spara-Anime Grande 85,769 €/h
Impianto Automatico 410,58 €/h
Reparto Manuale 130,759 €/h
Sotto-Reparto di Taglio 72,96 €/h
Sotto-Reparto di Sbavatura 24,85 €/h
Sotto-Reparto di Sabbiatura 27,36 €/h
Reparto Collaudo 99,66 €/h
Tabella 5.4 – Costo dei Reparti Produttivi
Dalla precedente tabella si può facilmente notare come il costo dell’impianto
automatico sia nettamente il maggiore. I motivi sono che all’interno di tale valore
sono stati considerati anche il costo degli ammortamenti e la ripartizione dei costi
generali. Inoltre, bisogna anche tenere conto che all’interno di questa cifra sono
considerati anche i costi dei cinque operai che vengono preassegnati all’impianto
automatico, che hanno un discreto impatto sul costo orario totale. Poi, anche il costo
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
138
orario del reparto manuale e delle spara-anime è alto perché al loro interno viene
considerata anche la ripartizione dei costi generali.
5.3.3 Costi Generali:
Nel precedente paragrafo sono stati esposti brevemente i calcoli che hanno portato
a determinare il costo orario dei principali reparti che sono presenti nell’impianto
di produzione della fonderia in cui ci si è recati. A questo punto, è opportuno porre
l’attenzione su un’altra questione molto importante, quella che riguarda i costi
generali. Come si è già avuto modo di dire nei precedenti capitoli, questi costi
risultano essere molto ingenti per le fonderie. Per questo motivo devono essere
trattati con attenzione e le fonderie devono trovare dei metodi innovativi per poterli
allocare correttamente ai pezzi. Un errore nell’allocazione di questa grande fetta di
costi, infatti, potrebbe influenzare di molto il costo di produzione finale di un
determinato getto e, quindi, il risultato che si avrebbe a disposizione potrebbe essere
fortemente diverso da quello che in realtà dovrebbe essere. Nel presente paragrafo,
si intende riportare il ragionamento che la fonderia dove ci si è recati effettua
nell’attribuire questi costi alle fusioni.
In realtà, occorre sottolineare che la fonderia non ha fornito il valore dei costi
generali che annualmente sostiene. Per questo motivo, è stato progettato un modo
per calcolare più o meno quant’è l’ammontare di questi costi. Il ragionamento che
è stato effettuato verrà spiegato più avanti nell’elaborato, ed, in particolare, nel
prossimo capitolo. In questa sede, quindi, ci si limita soltanto a riportare i risultati
finali che servono per effettuare i calcoli principali.
Dopo aver fatto questa precisazione, si può affermare che, in base ai ragionamenti
che verranno esposti nel prossimo capitolo, è risultato che la fonderia sostiene
annualmente 2924886,481 €/anno di costi generali, che possono anche essere
considerati dei costi fissi visto che non variano in base ai volumi di produzione.
All’interno di questo valore sono state considerate una moltitudine di voci di costo,
anche molto differenti tra di loro. È opportuno rimarcare il fatto che all’interno dei
costi generali la fonderia ha inserito tutte quelle voci di costo che non è stata in
grado di assegnare in modo diretto ai pezzi. Come si è già avuto modo di dire nel
presente elaborato, l’obiettivo di ogni fonderia dovrebbe essere quello di ridurre il
più possibile l’ammontare dei costi generali, ma, per farlo deve trovare delle basi
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
139
di allocazione corrette per poter allocare quelle voci di costo che attualmente sono
ancora considerati tra quelle generali.
Tra le voci di costo che vi sono all’interno dei costi generali ci sono: le spese dei
viaggi, il costo delle pubblicità e delle promozioni, le quote associative, le
consulenze, i costi della cancelleria, le imposte e le tasse deducibili e indeducibili,
costi vari amministrativi e industriali, alcuni costi di manutenzione, il costo delle
pulizie sanitarie, il costo dei dipendenti amministrativi (centralino, programmatori
della produzione, commerciali, direttori, ecc.), il costo del metano per il
riscaldamento, alcuni costi energetici (come quello della saldatrice, dei
compressori, ecc.), i costi per l’illuminazione, i costi di alcuni trasporti, le
assicurazioni, i costi di leasing, i costi di affitto degli edifici e dei magazzini, alcuni
costi di ammortamento, i costi di vari materiali, i costi di alcuni operai (tra cui
figurano il saldatore, i 4 fornisti, il modellista, i 2 meccanici, lo spedizioniere, ecc.),
ecc.
A questo punto occorre cercare di capire come l’ammontare complessivo dei costi
generali sia stato assegnato ai pezzi. La fonderia ha deciso di allocarli in modo
arbitrario a 4 reparti, l’impianto automatico, il reparto manuale, il reparto taglio e il
reparto anime, attraverso delle percentuali. Tali percentuali sono state calcolate
tenendo conto del fatturato che ogni reparto fa conseguire alla fonderia e
considerando che questi 4 reparti sono quelli che nella maggior parte dei casi tutti i
pezzi attraversano. Seguendo questa strategia, si è cercato di evitare di “perdere”
dei costi, cioè non allocare parte dei costi generali ai pezzi. La percentuale maggiore
è stata addebitata all’impianto automatico perché è il reparto che porta il maggior
quantitativo di fatturato dell’azienda. Di seguito è riportato il dettaglio della
ripartizione dei costi generali:
All’impianto automatico è stato allocato il 77% dei costi generali che la
fonderia sostiene annualmente. Quindi, il costo annuale per quanto riguarda
questo reparto risulta essere pari a:
Costi Generali Impianto Automatico = 2924886,481 €/anno * 77% =
2252932,59 €/anno
A questo punto, considerando che questo reparto lavora per 1416 h/anno si
è potuto calcolare il costo orario:
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
140
Costi Generali Impianto Automatico = 2252932,59 €/anno / 1416 h/anno =
1591,05 €/h
Costi Generali Impianto Automatico = 1591,05 €/h / 60 min/h = 26,52 €/min
Al reparto manuale è stato allocato l’8% dei costi generali che la fonderia
sostiene annualmente. Quindi, il costo annuale per quanto riguarda questo
reparto risulta essere pari a:
Costi Generali Reparto Manuale = 2924886,481 €/anno * 8% = 234070,92
€/anno
A questo punto, considerando che questo reparto lavora per 1760 h/anno si
è potuto calcolare il costo orario:
Costi Generali Reparto Manuale = 234070,92 €/anno / 1760 h/anno = 133
€/h
Costi Generali Reparto Manuale = 133 €/h / 60 min/h = 2,22 €/min
Al reparto taglio è stato allocato l’8% dei costi generali che la fonderia
sostiene annualmente. Quindi, il costo annuale per quanto riguarda questo
reparto risulta essere pari a:
Costi Generali Reparto Taglio = 2924886,481 €/anno * 8% = 234070,92
€/anno
A questo punto, è stato considerato che questo reparto lavora per 1708
h/anno e non 1760 h/anno come sarebbe stato lecito attendersi. Si è fatto
questo ragionamento perché il pezzo viene tagliato da un solo operatore e,
visto che questa operazione è abbastanza difficile, nel caso in cui questo
operatore non sia presente egli non viene sostituito da nessun’altro.
Considerato che questo operaio lavora 1708 h/anno, in base al ragionamento
appena esposto, è giusto prendere questo come dato di riferimento e non
1760 h/anno. Dopo aver determinato questo dato si è potuto calcolare il
costo orario:
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
141
Costi Generali Reparto Taglio = 234070,92 €/anno / 1708 h/anno = 137,044
€/h
Costi Generali Reparto Taglio = 137,044 €/h / 60 min/h = 2,284 €/min
Al reparto anime è stato allocato il 7% dei costi generali che la fonderia
sostiene annualmente. Quindi, il costo annuale per quanto riguarda questo
reparto risulta essere pari a:
Costi Generali Reparto Anime = 2924886,481 €/anno * 7% = 204812,05
€/anno
A questo punto, considerando che questo reparto lavora per 1760 h/anno si
è potuto calcolare il costo orario:
Costi Generali Reparto Anime = 204812,05 €/anno / 1760 h/anno = 116,37
€/h
Costi Generali Reparto Anime = 116,37 €/h / 60 min/h = 1,94 €/min
A questo punto, è importante riportare il seguente grafico perché permette di fare
alcune osservazioni:
Grafico 5.14 - Costo Orario dei Costi Generali dei Reparti
0.000200.000400.000600.000800.000
1000.0001200.0001400.0001600.000
ImpiantoAutomatico
RepartoManuale
RepartoTaglio
RepartoAnime
1591.054 €/h
132.995 €/h 137.044 €/h 116.370 €/h
Costo Orario dei Costi Generali dei Reparti
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
142
In particolare, ciò che si può notare a prima vista è che l’impianto automatico ha il
costo orario maggiore, se si tiene conto solo dei costi generali, conseguenza del
fatto che gli sono stati attribuiti molti più costi rispetto agli altri reparti. Per quanto
riguarda, invece, i restanti tre reparti i valori tendono ad essere molto simili.
Dai ragionamenti che sono stati esposti in questo paragrafo si può dedurre come la
fonderia dove ci si è recati ha una ripartizione dei costi generali evoluta rispetto a
quello che succede in altre fonderie. Spesso, infatti, i costi generali o vengono
assegnati al pezzo attraverso delle basi di allocazione standard come il peso o il
numero di pezzi prodotti oppure, alle volte, viene applicata una percentuale ai costi
diretti, che l’azienda ha sostenuto per la fabbricazione del getto, che dovrebbe
rappresentare il quantitativo di costi generali da assegnare al pezzo. Quello che si
può concludere è che queste ultime metodologie che sono state appena esposte
risultano essere molto imprecise e il rischio che l’azienda corre di assegnare in
modo errato questi costi ai pezzi è molto alto. Il ragionamento, invece, che effettua
questa fonderia è migliore, perché distribuisce i costi generali ad un insieme di
reparti, e, facendo così, riduce di molto l’incertezza generale. Nel prossimo
capitolo, d’altronde, viene presentata una nuova metodologia di attribuzione di
questi costi che risulta essere ancora più evoluta e che, probabilmente, si avvicina
di molto alla soluzione che tutte le fonderie dovrebbero intraprendere
nell’allocazione dei costi generali alle fusioni prodotte.
5.3.4 Costi Diretti:
Un’altra voce di costo che concorre alla determinazione del costo finale del
prodotto sono i cosiddetti costi diretti. Questi costi possono anche essere chiamati
costi variabili, perché dipendono dai volumi di produzione. Fanno parte di questa
categoria il costo di alcuni trasporti interni ed esterni, il costo di vari materiali, il
costo degli imballaggi, il costo dell’abbigliamento degli operai, il costo dei disegni
e dei modelli, ecc. Occorre sottolineare come questi costi non sono stati attribuiti
direttamente a nessun reparto perché a preventivo non è facile determinarne il
quantitativo totale e, per questo motivo, vengono assegnati ad ogni pezzo.
Occorre osservare che anche l’ammontare di questa cifra non è stata fornita e,
quindi, anche in questo caso si è dovuto determinarla in modo ragionevole. In
particolare, si è utilizzato lo stesso ragionamento di cui ci si è serviti per il calcolo
dei costi generali annui. Quindi, si rimanda al prossimo capitolo per una
spiegazione più dettagliata.
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
143
Il valore dei costi diretti che è stato calcolato è di 410000 €/anno. Essendo dei costi
variabili, la fonderia assegna questi costi ai pezzi sfruttando una base di costo che
è legata fortemente al pezzo: in particolare, viene usato il peso netto del getto come
base di calcolo. Come base di allocazione, quindi, sono stati presi i kg di getti che
la fonderia produce in un anno, che sono circa 1717763 kg/anno. In base a questi
dati è possibile calcolarsi il coefficiente di allocazione come segue:
Costi Diretti = 410000 €/anno / 1717763 kg/anno = 0,239 €/kg
Questo parametro verrà impiegato nel prossimo paragrafo per l’assegnazione di
questi costi alle fusioni.
5.3.5 Costo Finale del Prodotto:
Organizzazione del Calcolo:
Nei precedenti paragrafi sono state elencate le principali voci di costo che servono
per la determinazione del costo finale di una fusione. In particolare, sono stati
trattati i costi dei materiali, i costi dei centri di costo secondo basi di allocazione a
peso o a tempo, i costi generali e i costi diretti. A questo punto, è necessario sfruttare
tutti questi dati ed informazioni che sono stati calcolati al fine di definire il reale
costo di fabbricazione di un certo prodotto.
Gli argomenti che vengono esposti in questo paragrafo costituiscono il vero e
proprio cuore del modello di costificazione di riferimento, perché è in questa sede
che vengono utilizzati tutti i parametri che sono stati calcolati fino ad ora. Quindi,
è nelle prossime righe che si vanno ad assegnare realmente i costi ai pezzi.
Caratteristiche del Pezzo:
Prima di addentrarsi nella spiegazione delle varie voci di costo, occorre far presente
che per poter presentare al meglio tutte le voci di costo è stato scelto di riportare i
valori relativi ad un pezzo tra quelli che sono stati forniti dalla fonderia per
effettuare le simulazioni comparative tra i vari modelli che sono stati studiati e
analizzati. In particolare, è stato scelto un pezzo che viene prodotto nell’impianto
automatico, per l’esattezza in una mezza-staffa delle dimensioni di 425 mm * 650
mm * 600 mm, e che è composto anche da un’anima di 2,5 kg. Il suo peso netto è
di 3 kg, mentre il peso lordo, cioè comprendente anche il peso delle materozze e
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
144
quello dei canali di colata, risulta essere di 15 kg. Per maggiori informazioni è
opportuno fare riferimento al pezzo numero 2 della Tabella 9.1.
Costo delle Anime:
La prima voce di costo di cui è composto il costo finale del prodotto riguarda le
anime. All’interno di questo componente la fonderia intende racchiudere tutti i costi
che deve sostenere per la produzione e la gestione interna delle anime, i costi di
acquisto delle anime che vengono fatte esternamente dai fornitori e il costo del
recupero della sabbia delle anime. In particolare, all’intero di questa voce sono
racchiuse proprio queste tre sotto-voci, che ora saranno brevemente spiegate:
1. Costo delle Anime:
Il primo componente riguarda la produzione interna delle anime di cui è
composto il pezzo. All’interno di questa voce la fonderia considera tutti i
costi che deve sostenere per produrre le anime, che sono il costo della
materia prima e il costo del reparto. Poi, come verrà spiegato nelle prossime
righe, questo costo verrà confrontato con quello di acquisto della stessa
anima, nel caso in cui sia fatta da un fornitore esterno. In particolare, il
ragionamento che viene seguito è il seguente:
Costo della Sabbia:
Il costo della materia non è altro che il costo della sabbia che serve
per produrre le anime. Occorre precisare, però, che le anime possono
essere prodotte secondo due processi differenti. Il primo, che prende
il nome di cold-box, è quello che viene utilizzato nelle tre spara-
anime già descritte e in questo caso come costo della sabbia viene
preso il costo della sabbia delle anime, cioè un costo di 0,1099 €/kg
il cui calcolo è già stato esposto in precedenza. Il secondo consiste
in una vera e propria formatura a mano delle anime, procedimento
che viene effettuato nel reparto manuale e dove si utilizza la sabbia
usata per la formatura manuale delle staffe, che ha una composizione
chimica diversa dalla sabbia usata per fare le anime. In questo
secondo caso, quindi, il costo della sabbia che viene utilizzato è lo
stesso della sabbia che viene utilizzata per la formatura manuale, e
risulta essere di 0,051 €/kg, calcolo già dimostrato in precedenza.
A questo punto, in base alla tipologia delle anime di cui è composto
il pezzo la fonderia deve assegnare ad ogni anima il costo corretto
della sabbia. Nel pezzo che è stato preso in considerazione è presente
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
145
un’anima del peso di 2,5 kg. Quest’anima viene prodotta nella spara-
anime piccola, perciò con un processo di produzione cold-box, e,
quindi, il costo della materia prima sarà di:
Costo della Sabbia = 2,5 kg * 0,1099 €/kg = 0,275 €/anima
Costo del Reparto:
La seconda voce riguarda il costo del reparto. Nei precedenti
paragrafi sono stati calcolati i costi orari delle tre spara-anime che in
questa sede devono essere utilizzati per allocare correttamente i costi
prendendo a riferimento il tempo di produzione dell’anima.
A questo punto, occorre fare una precisazione. Se l’anima viene
prodotta nel reparto manuale il costo orario di produzione viene
calcolato come segue. Visto che a preventivo è difficile sapere quale
operario produrrà l’anima, si prende lo stipendio medio degli operai
della fonderia che è di 43987,83 €/anno e considerato che ogni
operaio lavora 1708 h/anno il costo orario medio risulta essere di
25,754 €/h. A questa cifra, però, è necessario sommare anche una
quota del costo orario del reparto manuale, perché la produzione
delle anime all’interno di questo reparto genera un rallentamento
nella produzione delle staffe. La fonderia considera che
all’operazione di produzione di queste anime è da addebitare il
21,6% del costo orario del reparto manuale. Quindi, sfruttando il
dato relativo al costo orario del reparto manuale che è 130,759 €/h,
il costo da addizionare a quello già calcolato è di (130,759 €/h *
21,6%) = 28,246 €/h. Quindi, se le anime sono prodotte nel reparto
manuale il costo orario che bisogna utilizzare come base di calcolo
è di (25,754 €/h + 28,246 €/h) = 54 €/h.
Per il pezzo che è stato preso in considerazione, è presente un’anima
che pesa soltanto 2,5 kg, e, quindi, essa viene prodotta nella spara-
anime piccola, con un tempo di produzione di 3 minuti. Ora, per
calcolarsi il costo del reparto è sufficiente effettuare il seguente
calcolo:
Costo del Reparto = (85,769 €/h / 3600 sec/h) * (3 min/anima * 60
sec/min) = 4,29 €/anima
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
146
È possibile calcolarsi il costo dell’anima come segue:
Costo dell’Anima Interna = 0,275 €/anima + 4,29 €/anima = 4,56 €/anima
Come si può facilmente notare dalla precedente formula, il costo del reparto
risulta avere un’incidenza molto maggiore rispetto a quello della materia
prima.
Questo valore, però, viene confrontato dalla fonderia con il costo di acquisto
della stessa anima, se questa venisse eseguita all’esterno da un fornitore. In
particolare, come costo dell’anima viene considerato il valore massimo tra
quello che è stato appena calcolato e il costo d’acquisto. Questo
ragionamento viene effettuato perché la fonderia non sa a preventivo se
riuscirà veramente a produrre internamente questa anima e, quindi,
prendendo il valore massimo tra i due citati si vuole tutelare da ogni
eventualità. Considerando che il costo d’acquisto dell’anima presa in
considerazione risulta essere di 1,25 €/anima, valore in cui è già inglobato
anche il costo del trasporto delle anime che è a carico del fornitore, allora il
costo finale di questa anima è pari a:
Costo dell’Anima = MAX (4,56 €/anima; 1,25 €/anima) = 4,56 €/anima
Occorre osservare che il valore che è appena stato calcolato deve essere
moltiplicato per il numero di anime della stessa tipologia che sono presenti
nel pezzo, se si vuole calcolare il costo complessivo al pezzo. Nel prodotto
che è stato preso in considerazione, però, è presente soltanto un’anima di
questa tipologia e, quindi, questo costo rappresenta il costo al pezzo delle
anime di questa tipologia.
Costo delle Anime = 4,56 €/anima * 1 anima/pz = 4,56 €/pz
Il calcolo che è stato appena esposto ha riguardato il costo di produzione di
una tipologia di anima. Ma, all’interno di un pezzo possono essere presenti
diverse anime e, quindi, per calcolarsi correttamente il costo di produzione
della totalità delle anime presenti nel pezzo, questo ragionamento deve
essere replicato per tutte le altre diverse tipologie di anime presenti.
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
147
Nel pezzo preso in considerazione, però, è presente soltanto quest’anima e,
quindi, il costo totale delle anime è pari a 4,56 €/pz.
2. Costo delle Anime Esterne:
La seconda voce di costo riguarda tutte quelle anime che la fonderia acquista
dai fornitori perché non possono essere prodotte dalle spara-anime presenti
nello stabilimento o perché hanno una particolare conformazione
geometrica o perché sono troppo grandi, ecc. In questo caso, tale voce non
sarà altro che la somma dei costi d’acquisto di tutte le anime presenti nel
pezzo e che vengono prodotto esternamente.
Nel pezzo preso in considerazione non ci sono anime di questo tipo e,
quindi, questo costo risulta essere pari a 0 €/pz.
3. Costo del Recupero della Sabbia:
L’ultima voce di costo riguarda il forno di svuotamento. All’interno del
costo di produzione delle anime, infatti, la fonderia inserisce anche il costo
che serve per svuotare i pezzi dalle anime stesse. Questa operazione è fatta,
per l’appunto, nel forno di svuotamento, che ha un costo, per ogni kg di
anime recuperato, di 0,0477 €/kg. Occorre precisare che in questo calcolo
devono essere sommati i pesi di tutte le anime che sono presenti in un
determinato pezzo. Visto che nel prodotto che è stato preso in
considerazione è presente soltanto un’anima, il peso totale risulta essere pari
al peso dell’unica anima, cioè 2,5 kg. A questo punto, è possibile calcolarsi
questa voce di costo come segue:
Costo del Recupero della Sabbia = 0,0477 €/kg * 2,5 kg/pz = 0,119 €/pz
Una volta che sono state determinate tutte e tre le voci di costo che vanno a
comporre il costo finale delle anime, è sufficiente sommare questi contributi per
calcolare il costo definitivo:
Costo delle Anime = 4,56 €/pz + 0 €/pz + 0,119 €/pz = 4,68 €/pz
Dalla precedente formula di può evidenziare come il costo di recupero della sabbia
sia nettamente inferiore al costo di produzione delle anime.
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
148
Costo di Fusione:
La voce di costo più importante di tutte è il costo di fusione, perché rappresenta il
costo che la fonderia ha dovuto sostenere per la produzione del grezzo. In questo
costo, infatti, vengono considerati i costi per l’esecuzione delle più importanti
attività come la fusione della lega, la formatura/colata del pezzo e i costi di acquisto
delle principali materie prime come la terra/sabbia e la lega. In particolare, le sotto-
voci di costo sono le seguenti quattro:
1. Costo della Lega:
La prima voce di costo riguarda il costo della lega che è necessaria per la
produzione del pezzo. La prima cosa di cui bisogna tenere conto è che, come
si è già avuto modo di dire nel capitolo sul processo di fonderia, la lega
subisce un fenomeno che prende il nome di “calo fusione”, che sarebbe una
riduzione di peso del materiale che avviene all’interno del forno fusorio. Per
questo motivo, nel calcolo del fabbisogno di lega necessaria alla produzione
del pezzo bisogna considerare un 5% in più rispetto al peso lordo del pezzo.
Tale percentuale può cambiare da fonderia a fonderia perché dipende da
valutazioni personali che effettuano i fornisti. Comunque, di solito, si
utilizza questa percentuale perché rappresenta un valore medio. Quindi, il
quantitativo di lega che serve per la produzione del pezzo che è stato preso
come riferimento è (15 kg/pz * (1 + 5%)) = 15,75 kg/pz.
A questo punto, occorre osservare che nella carica forno la fonderia, di
solito, inserisce il 70% di lega nuova, mentre il restante 30% è costituita da
rottami o boccame. E visto che questi ultimi non hanno un costo d’acquisto
perché è materiale che la fonderia recupera dai processi di fabbricazione di
pezzi già prodotti in precedenza, il valore di questa voce di costo prende in
considerazione soltanto il 70% di lega nuova che bisogna acquisire. E se si
tiene conto che il costo di acquisto della lega nuova è di 2,42 €/kg è possibile
calcolarsi il costo complessivo della lega come segue:
Costo della Lega = 15,75 kg/pz * 70% * 2,42 €/kg = 26,68 €/pz
Occorre precisare che il pezzo che è stato preso in considerazione viene
prodotto con la lega EN AC 42100 che ha un costo di 2,42 €/kg. Se, invece,
fosse stato prodotto con la lega EN AC 43100, allora come costo della lega
si sarebbe dovuto prendere 2,37 €/kg, così come era già stato detto all’inizio
del presente capitolo.
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
149
2. Costo del Reparto Forni:
La seconda voce è riferita al costo di fusione della lega. Infatti, per fondere
la lega la fonderia deve sostenere un costo, alle volte anche considerevole,
che è già stato calcolato. Si tratta del costo del reparto forni, che è stato
calcolato utilizzando come base di allocazione il peso. Per questo motivo,
sapendo che il peso lordo del pezzo preso ad esempio, cioè comprensivo di
materozze e canali di colata, è di 15 kg e il costo del reparto forni è di 0,1271
€/kg questo valore può essere determinato come segue:
Costo del Reparto Forni = 15 kg/pz * 0,1271 €/kg = 1,91 €/pz
3. Costo della Terra:
Un’altra voce di costo di rilievo si riferisce al costo della sabbia/terra
necessaria alla formatura delle mezza-staffa. Innanzitutto, occorre calcolare
la cubatura della staffa. Le fonderie, di solito, hanno abbastanza flessibilità
riguardo alle dimensione delle staffe, soprattutto nel reparto manuale dove
possono anche raggiungere delle grandezze considerevoli. Per quanto
riguarda l’impianto automatico, invece, le staffe possono avere una
dimensione di 425 mm * 650 mm * 600 mm oppure di 850 mm * 650 mm
* 600 mm. Nel primo caso si parla di mezza-staffa, mentre nel secondo si
considera la staffa intera. La mezza-staffa è una modalità di produzione
particolare, perché è previsto che vengano montati contemporaneamente
due modelli nella stessa staffa, dove ciascuno ne occupa la metà. In questo
modo, si possono produrre contemporaneamente anche pezzi
geometricamente differenti. E questo costituisce un grande vantaggio per le
fonderie che producono su commessa dove i lotti di produzione sono molto
piccoli.
Il pezzo che è stato preso in esame è prodotto nell’impianto automatico in
una mezza-staffa, e, quindi, le dimensioni sono di 425 mm * 650 mm * 600
mm. A questo punto, è necessario calcolare la cubatura della mezza-staffa
che risulta essere di (425 mm * 650 mm * 600 mm) = 0,16575 m3/mezza-
staffa. Ma, il volume che occupa la sabbia/terra non è quello dell’intera
staffa perché bisogna sottrarre il volume del pezzo, delle materozze, dei
canali di colata e di eventuali anime. Però, visto che la fonderia difficilmente
a preventivo sa esattamente quale sarà la conformazione del grappolo, cioè
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
150
la dimensione dei canali, il numero di materozze, quante anime saranno
presenti, …, i preventivatori hanno optato di considerare un ingombro
medio che il grappolo può avere. In particolare, hanno tenuto conto di
questo ingombro considerando una densità della terra/sabbia non di 1500
kg/m3 com’è originariamente, ma, uguale a 1400 kg/m3. Occorre precisare,
però, che visto che i pezzi che vengono prodotti nel reparto manuale, di
solito, hanno delle dimensioni più grandi rispetto a quelli fabbricati
nell’impianto automatico, tale cifra è stata decurtata di un 10%. Perciò, se il
pezzo viene prodotto nel reparto manuale bisogna considerare una densità
specifico della sabbia di (1400 kg/m3 * (1 - 10%)) = 1260 kg/m3.
È necessario sottolineare come il calcolo dell’ingombro medio del modello
non risulta essere molto preciso, perché si basa su percentuali che, poi,
possono essere facilmente smentite nella realtà. Per questo motivo, nel
prossimo capitolo viene adoperato un altro ragionamento più efficace.
Dopo aver esposto questi ragionamenti è possibile calcolare il quantitativo
di sabbia necessaria alla formatura della mezza-staffa moltiplicando
semplicemente la cubatura della mezza-staffa per la densità. Per il pezzo
che è stato preso in considerazione il calcolo è il seguente: (0,16575
m3/mezza-staffa * 1400 kg/m3) = 232,05 kg/mezza-staffa. Si può notare che
è stato preso per la densità il valore di 1400 kg/m3 perché il prodotto è
fabbricato nell’impianto automatico, mentre se fosse stato prodotto nel
reparto manuale si sarebbe dovuto prendere il valore di 1260 kg/m3.
A questo punto, per calcolare il costo della sabbia/terra di cui è composta la
mezza-staffa è possibile sfruttare i dati che sono già stati calcolati
riguardanti il costo della terra, che è di 0,00468 €/kg, e quello della sabbia,
che è pari a 0,051 €/kg. A seconda del caso in cui il grezzo sia prodotto
nell’impianto automatico o nel reparto manuale occorre considerare,
rispettivamente, il primo o il secondo valore. Visto che il pezzo preso in
considerazione è fabbricato nell’impianto automatico è stato considerato il
primo valore e, quindi, il costo della terra nella mezza-staffa risulta essere
di (232,05 kg/mezza-staffa * 0,00468 €/kg) = 1,09 €/mezza-staffa.
Infine, per poter calcolare il costo della terra/sabbia necessaria per ogni
pezzo bisogna dividere il valore che è stato appena calcolato per il numero
di figure presenti nella mezza-staffa. Per il pezzo preso a riferimento il
numero di figure è 1 e, quindi, il costo finale risulta essere il seguente:
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
151
Costo della Terra = 1,09 €/mezza-staffa / 1 figura/mezza-staffa = 1,09 €/pz
4. Costo di Formatura/Colata:
L’ultima voce fa riferimento al costo di formatura/colata. Per la sua corretta
determinazione bisogna considerare cinque parametri fondamentali.
Il primo riguarda il costo orario del reparto in cui il pezzo viene prodotto.
In particolare, si ha che il costo orario dell’impianto automatico è di 410,58
€/h, mentre quello del reparto manuale è pari a 130,759 €/h. In questo
calcolo, è necessario utilizzare quello del reparto in cui il grezzo viene
prodotto, che nel caso del pezzo preso a riferimento è l’impianto automatico.
Il secondo dato è il numero di staffe all’ora che il reparto può effettuare. Di
solito, l’impianto automatico produce circa 40 staffe/h, mentre il reparto
manuale si attesta al di sotto delle 10 perché la formatura manuale è,
ovviamente, più lenta di quella automatica e perché le dimensioni delle
staffe sono molto maggiori. Inoltre, bisogna riferire come il numero di
staffe/h viene deciso, in sede di preventivo, dal preventivatore, che, in base
alla sua esperienza, alle caratteristiche di produzione del pezzo (durata della
fase di ramolaggio, numero di manicotti e filtri da inserire, dimensioni del
pezzo, ecc.) e al numero medio di staffe/h che contraddistingue i due reparti
di formatura, effettua delle valutazioni soggettive.
A questo punto, occorre fare un’osservazione riguardo al numero medio di
staffe orarie. Il preventivatore, infatti, deve assolutamente tenere presente di
questo valore perché prende in considerazione il fatto che la fonderia
produce su commessa e, quindi, le caratteristiche dei propri pezzi sono
molto variabili. Quindi, tiene conto del fatto che alle volte può succedere
che un pezzo venga accoppiato con uno più complicato o che richiede una
fase di ramolaggio molto lunga, ecc. e, quindi, il numero di staffe risulta
maggiore del valore medio. Ma, può succedere anche il caso contrario. E
visto che a preventivo è difficile sapere in quali dei due casi la commessa si
troverà, è opportuno considerare il numero medio di staffe orarie.
Nelle precedenti righe si è parlato di accoppiamento. Consiste nella
produzione simultanea di due pezzi differenti sulla stessa linea.
Nell’impianto automatico questo è possibile perché ci sono le mezze-staffe,
mentre nel reparto manuale se le dimensioni delle staffe lo permettono, due
staffe in cui vengono prodotti due pezzi diversi possono essere prodotte
contemporaneamente.
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
152
Un’altra breve osservazione riguarda il fatto che le staffe che vengono
formate nel reparto manuale devono subire una fase di essiccatura, durante
la quale la sabbia che è stata rovesciata può indurire. Quindi, nella
determinazione del numero di staffe orarie che possono essere prodotte nel
reparto manuale il preventivatore deve tenere conto anche di questo fattore.
Per il pezzo preso in esame vengono considerate 40 staffe/h. È necessario
precisare che il numero di staffe/h non cambia se il pezzo è prodotto con
una staffa intera o con una mezza-staffa perché le due mezze-staffe vengono
prodotte una affianco dell’altra sulla linea e, quindi, è come se fosse una
staffa intera.
Il terzo parametro riguarda il numero di figure presenti dentro la mezza-
staffa, ed è un’informazione assolutamente necessaria per evitare di
assegnare gli stessi costi a più prodotti diversi.
Il quarto parametro tiene conto del fatto che il pezzo può essere prodotto
con una mezza-staffa. In questo caso, infatti, il costo orario dell’impianto
automatico deve essere dimezzato, perché per metà viene ripartito sull’altra
mezza-staffa che è presente sulla linea di formatura. È necessario riferire
che lo stesso ragionamento deve essere effettuato anche per il reparto
manuale. Qui, però, non c’è la mezza-staffa, ma, se le dimensioni delle
staffe sono abbastanza ridotte da consentirlo, possono essere prodotti sulla
stessa linea due grezzi diversi in due staffe differenti. Anche in questo caso,
quindi, si rende necessario dividere a metà il costo orario del reparto per
ripartirlo correttamente tra i due pezzi. Rispettivamente, si avrà che il costo
orario dell’impianto automatico è di 205,29 €/h, mentre quello del reparto
manuale è pari a 63,38 €/h.
A questo punto, occorre effettuare una breve riflessione su ciò che si è
appena detto. Infatti, non è sempre detto che ad un pezzo debbano essere
allocati esattamente la metà dei costi del reparto. Può succedere, per
esempio, che nell’impianto automatico un pezzo che non presenta anime
venga accoppiato con un pezzo che ha 10 anime. In questo caso, gli operai
addetti alla fase di ramolaggio si concentreranno soltanto sul pezzo che ha
le anime, e, quindi, sarebbe più corretto che al pezzo che ha le anime venisse
attribuita una percentuale maggiore della metà di costi del reparto. Questo
ragionamento è assolutamente vero, però, nella realtà può anche succedere
il caso esattamente opposto e a preventivo è difficile sapere quale caso si
possa verificare, cioè quali siano le caratteristiche del prodotto con il quale
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
153
il pezzo che si sta considerando verrà accoppiato. Quindi, la soluzione più
logica è propria quella di dividere a metà i costi, in modo tale da considerare
tutte le possibili situazioni che si potrebbero verificare.
L’ultimo parametro, il quinto, che deve essere preso in considerazione
riguarda il fatto che alle volte possono essere aggiunti degli operai alle linee
di formatura, sia quella automatica che quella manuale. Questa situazione
accade quando il pezzo che deve essere prodotto presenta una certa
complessità geometrica, oppure ha molte anime, oppure sono presenti tante
figure nel grappolo, ecc. Di solito, viene settato il numero di operai che
vengono aggiunti e al costo orario del reparto viene aggiunto il loro costo
orario complessivo. In particolare, si ha che per l’impianto automatico il
costo orario di questi eventuali operai aggiunti è di 30 €/h, che è il costo
orario medio degli operai che lavorano in questo reparto, mentre per il
reparto manuale è di 25,754 €/h, che anche in questo caso è il costo orario
medio degli operai che lavorano in questo reparto. È opportuno osservare
che vengono presi i valori medi perché a preventivo è difficile sapere quale
risorsa umana verrà aggiunta alla linea.
A questo punto, una volta elencati i principali parametri che devono essere
utilizzati nel calcolo di questa voce di costo è possibile attraverso la
seguente formula calcolarsi qual è il costo di formatura. Si intende
sottolineare che, essendo il pezzo preso in considerazione prodotto
nell’impianto automatico, sono stati utilizzati i valori dei parametri di tale
reparto:
Costo di Formatura/Colata = 205,29 €/h / 40 mezze-staffe/h / 1
figura/mezza-staffa = 5,132 €/pz
Dopo aver calcolato tutte le voci di costo che compongono il costo di fusione è
opportuno sommarle per poterne determinare il valore complessivo:
Costo di Fusione = 26,68 €/pz + 1,91 €/pz + 1,09 €/pz + 5,132 €/pz = 34,8 €/pz
Di seguito viene riportato un grafico che mette in evidenza come il costo di
formatura occupa la fetta di costi totale più grande, con circa il 76%. Ciò testimonia,
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
154
ancora una volta, come tale operazione sia quella più importante perché
contribuisce con il massimo valore aggiunto alla creazione del pezzo.
Grafico 5.15 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo di Fusione
Costo delle Rifiniture:
Il costo di tutte le rifiniture che il pezzo subisce è un’altra voce di costo molto
importante, perché anch’essa dà un forte valore aggiunto al costo finale del
prodotto. All’interno di questa voce di costo si considerano tutte quelle fasi di
lavorazione che trasformano un grezzo che è appena stato prodotto dalla linea di
formatura in un pezzo finito. Tra le più importanti ci sono il taglio, la sbavatura e
la sabbiatura. Ma, all’interno di questa voce di costo vengono considerati anche i
costi degli eventuali collaudi che vengono effettuati sul pezzo o il costo per
l’esecuzione di lavorazioni esterne come i trattamenti termici, la verniciatura, le
lavorazioni meccaniche, ecc. In particolare, tutte queste voci di costo possono
essere riassunte in tre sotto-voci:
1. Costo di Finitura:
La prima sotto-voce di costo riguarda il costo delle tre principali lavorazioni
di finitura che vengono effettuate all’interno dell’impianto di fonderia: il
taglio, la sbavatura e la sabbiatura. Di seguito vengono esposti in dettaglio
i ragionamenti che portano alla definizione del costo di queste tre attività:
Costo del Taglio:
5.48 %
76.66 %
14.75 % 3.12 %
Incidenza Percentuale delle Voci di Costo
Costo del Reparto Forni Costo della Lega
Costo di Formatura/Colata Costo della Terra
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
155
Il taglio è quell’attività nella quale vengono asportati i canali di
colata e le materozze. Per quanto riguarda il pezzo preso in esame
l’operazione di taglio ha la durata di 1 minuto e se si considera che
il costo orario del reparto taglio è di 72,96 €/h si può calcolare
facilmente il costo di questa operazione:
Costo del Taglio = (72,96 €/h / 60 min/h) * 1 min/pz = 1,22 €/pz
Costo della Sbavatura:
Dopo il taglio viene effettuata la sbavatura, in cui si cerca di
rimuovere le bave dal pezzo, eventuali imperfezioni, ecc. Il costo
orario di questo reparto è di 24,85 €/h e si tiene presente che per il
prezzo preso in considerazione la sbavatura dura 3 minuti si può
facilmente calcolare il costo di questa operazione:
Costo della Sbavatura Interna = (24,85 €/h / 60 min/h) * 3 min/pz =
1,2425 €/pz
Questo valore, però, deve essere confrontato con il costo della
sbavatura nel caso in cui questa fosse fatta esternamente. Tale
valutazione si rende necessaria, in fase di preventivazione, perché è
difficile sapere in anticipo se questo reparto sarà in grado di
effettuare questa lavorazione, perché dipende dai carichi di lavoro
futuri che, ovviamente non sono ancora noti a preventivo. Perciò,
come costo dell’operazione di sbavatura si prende il massimo tra il
costo interno e quello esterno, dove quest’ultimo per il pezzo preso
in esame è di 1,5 €/pz. È opportuno sottolineare come i costi del
trasporto dei pezzi da e per il fornitore sono già considerati
all’interno del costo d’acquisto. Come ragionamento è molto simile
a quello che è già stato effettuato per le anime. Quindi, il costo della
sbavatura risulta essere pari a:
Costo della Sbavatura = MAX (1,2425 €/pz; 1,5 €/pz) = 1,5 €/pz
Costo della Sabbiatura:
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
156
L’ultima sotto-voce che viene considerata riguarda il costo della fase
di sabbiatura. Questa operazione è effettuata da una macchina che
ha una produttività oraria di 60 kg di getti. Occorre precisare che
quest’ultimo è un valore medio. Considerato che il costo orario di
questo reparto è di 27,36 €/h si può determinare il seguente
coefficiente di costo che presenta come base di allocazione dei costi
il peso dei getti: (27,36 €/h / 60 kg/h) = 0,456 €/kg. Inoltre, bisogna
considerare che in questo reparto viene effettuato anche un controllo
visivo del pezzo che, in questa caso, ha una durata di 10 secondi.
Perciò, in base ai dati che sono appena stati calcolati si può
determinare il costo della sabbiatura come segue:
Costo della Sabbiatura = 0,456 €/kg * 3 kg/pz + (27,36 €/h / 3600
sec/h) * 10 sec/pz = 1,444 €/pz
È possibile calcolare il costo finale delle operazioni di finitura sommando
questi tre contributi:
Costo di Finitura = 1,22 €/pz + 1,5 €/pz + 1,444 €/pz = 4,16 €/pz
È opportuno sottolineare come l’incidenza di queste tre voci di costo cambia
moltissimo da fusione a fusione, perché dipende dalla durata delle varie
operazioni, dai costi di acquisto esterni di alcune di esse, ecc. Perciò, non è
utile calcolarsi l’incidenza percentuale di ognuna di queste voci.
2. Costo delle Lavorazioni Esterne:
La seconda sotto-voce di costo riguarda tutte quelle lavorazioni che
vengono effettuate presso dei fornitori. Tra le principali si ricordano: le
lavorazioni meccaniche (che consiste nell’asportazione di truciolo e che
serve per rifinire superficialmente il pezzo), la verniciatura, la cromatura,
l’anodizzazione, l’impregnazione, lo sgrassaggio, la raddrizzatura, la
stabilizzazione, ecc. Per queste operazioni, i fornitori presentano un costo
d’acquisto che può essere riferito ad ogni singolo pezzo oppure che sfrutta
il peso come base di calcolo. Quello che la fonderia deve fare, molto
semplicemente, è di sommare tuti questi contributi. Per il pezzo preso in
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
157
esame non vi era nessuna di queste lavorazioni da eseguire e, quindi, il costo
risulta pari a 0 €/pz.
Oltre a queste, su ogni pezzo viene anche effettuato un trattamento termico
allo scopo di fare assumere alla lega metallica quelle strutture cristalline che
gli conferiscono determinate caratteristiche meccaniche e/o tecnologiche.
Nella fonderia dove ci si è recati il trattamento viene fatto presso un
fornitore che ha un costo di 0,54 €/kg. Questo valore è costituito di due parti
rilevanti.
La prima è il costo del trasporto che è a carico del fornitore. In particolare,
si ha che ogni viaggio costa al fornitore 347 €/viaggio e in ogni viaggio
vengono trasportati 50 quintali di getti, che sono pari a 5000 kg. Quindi, il
costo medio del trasporto risulta essere di (347 €/viaggio / 5000 kg/viaggio)
= 0,0694 €/kg. I viaggi che vengono effettuati, però, sono due, cioè sia
andata che ritorno e, quindi, il costo sarebbe di (0,0694 €/kg * 2 viaggi) =
0,1388 €/kg, valore che viene arrotondato a 0,14 €/kg.
Il secondo componente, invece, riguarda il costo vero e proprio del
trattamento. Occorre considerare, infatti, che presso il fornitore questi pezzi
vengono messi in una cesta, che ha un costo di produzione di 240 €. Le
dimensioni di questa cesta sono 1400 mm * 1000 mm * 1000 mm, per cui
il volume risulta pari a (1400 mm * 1000 mm * 1000 mm) = 1,4 m3. A
questo punto, bisogna calcolare il numero di pezzi che possono stare dentro
una cesta. Il primo modo per farlo è di considerare il volume della cesta. In
particolare, per il pezzo preso in esame si sa che il ì suo volume è di 0,00114
m3/pz, però, bisogna correggere tale valore perché quando i pezzi vengono
accatastati dentro la cesta si creano dei vuoti. Per cui, se si considera una
percentuale di maggiorazione del volume del 50%, il volume di ogni pezzo
risulta pari a 0,0017 m3/pz. Avendo queste informazioni a disposizione si
può calcolare il numero di pezzi che stanno dentro la cesta così: (1,4 m3 /
0,0017 m3) = 821 pz/cesta. Il secondo modo per calcolare il numero di pezzi
a cesta è di considerare il fatto che ogni cesta può essere riempita al massimo
con 600 kg di pezzi. Quindi, considerato che il pezzo preso in
considerazione pesa 3 kg, si può calcolare il numero di pezzi come segue:
(600 kg/cesta / 3 kg/pz) = 200 pz/cesta. Ora, bisogna determinare il numero
effettivo di pezzi a cesta e per farlo bisogna prendere il valore minore tra i
due che sono appena stati calcolati: MIN (821 pz/cesta; 200 pz/cesta) = 200
pz/cesta. Da questo valore si può determinare il peso totale dei pezzi
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
158
all’interno della cesta: (200 pz/cesta * 3 kg/pz) = 600 kg/cesta. Adesso, è
possibile calcolare il costo al kg del processo di trattamento termico come
segue: (240 €/cesta / 600 kg/cesta) = 0,4 €/kg.
A questo punto, una volta determinati i due contributi, si può determinare il
costo del trattamento termico come la somma tra il costo del trasporto e il
costo del vero e proprio processo di trattamento: (0,14 €/kg + 0,4 €/kg) =
0,54 €/kg, valore già accennato in precedenza.
Se si considera che il pezzo pesa 3 kg il costo del trattamento termico risulta
pari a (0,54 €/kg * 3 kg/pz) = 1,62 €/pz. A questo punto si può calcolare il
costo totale di questa sotto-voce come segue:
Costo delle Lavorazioni Esterne = 0 €/pz + 1,62 €/pz = 1,62 €/pz
3. Costo dei Collaudi:
L’ultima voce di costo riguarda il costo che la fonderia deve sostenere per
effettuare i controlli e i collaudi che il cliente richiede di eseguire su un
campione di pezzi della commessa. Come si è già avuto modo di dire nel
capitolo sul processo di fonderia, alcuni di questi controlli possono essere:
controllo ai raggi X, controllo ai liquidi penetranti, controlli dimensionali,
prove di tenuta, prove di trazione, prove di durezza, prove metallografiche,
ecc. Per il pezzo preso in esame, l’unico controllo che doveva essere
eseguito è il controllo ai raggi X nella cabina di radioscopia. In particolare,
su un lotto di 200 pezzi dovevano essere eseguiti 3 controlli, ciascuno della
durata di 2 minuti. E se si considera che il costo orario del reparto collaudo
è di 49,83 €/h si può facilmente calcolare il costo dei collaudi per ogni pezzo
come segue:
Costo dei Collaudi = (((49,83 €/h / 60 min/h) * 2 min/collaudo) * 3
collaudi/commessa) / 200 pz/commessa = 0,025 €/pz
Una volta determinati i valori delle tre sotto-voci di costo, è necessario sommarle
per determinare il costo totale delle rifiniture:
Costo delle Rifiniture = 4,16 €/pz + 1,62 €/pz + 0,025 €/pz = 5,81 €/pz
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
159
Costi Diretti:
Un’altra voce di costo riguarda i costi diretti che la fonderia deve sostenere per la
produzione dei getti. In uno dei precedenti paragrafi è già stato spiegato il
procedimento per la determinazione del coefficiente di calcolo, perciò tali
considerazioni non viene ripetuto in questa sede. Questo parametro risulta essere
pari a 0,239 €/kg, e, quindi, per il pezzo preso in esame il costo si può calcolare
come segue:
Costi Diretti = 0,239 €/kg * 3 kg/pz = 0,716 €/pz
Costo della Polvere Isotermica:
Questa voce di costo riguarda una particolare polvere che, alle volte, viene
posizionata all’interno dei buchi presenti nella mezza-staffa in cui viene colata la
lega metallica. In particolare, è opportuno inserire 100 grammi di polvere per ogni
buco, e sapendo in quanti buchi bisogna colare il metallo si può determinare il
quantitativo di polvere isotermica necessaria per ogni mezza-staffa moltiplicando
questi due valori. A questo punto, è sufficiente dividere questa cifra per il numero
di figure presenti nella mezza-staffa per determinare il quantitativo di polvere
isotermica che occorre per ogni pezzo che viene prodotto. Poi, sapendo che il costo
d’acquisto di questa polvere è di 1,229 €/kg, si può determinare il costo finale di
questa voce di costo moltiplicando questi ultimi due parametri.
Per il pezzo che è stato preso in considerazione non è previsto l’inserimento di
questa polvere, perciò il costo risulta essere pari a 0 €/pz.
Costo dei Manicotti e dei Filtri:
Un’altra voce di costo riguarda i manicotti e i filtri che devono essere inseriti
all’interno della mezza-staffa per agevolare il flusso del metallo. È già stato
calcolato in precedenza che il costo medio di ognuno di questi componenti è di
0,427 €. Nel caso preso in esame, viene inserito 1 filtro e 1 manicotto per ogni
mezza-staffa, per un totale di due componenti. Quindi, tenendo presente che il
numero di figure presenti in ogni mezza-staffa è 1, il costo finale di questa voce di
costo risulta essere di:
Costo dei Manicotti e dei Filtri = (0,427 €/componente * 2 componenti/mezza-
staffa) / 1 figura/mezza-staffa = 0,853 €/pz
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
160
Costi Generali:
Come è già stato detto più volte in passato nel corso di questo elaborato,
l’attribuzione dei costi generali ai pezzi è una delle fasi più importanti nel processo
di costificazione a preventivo di un prodotto. E si è anche detto che una scorretta
attribuzione di questi costi può generare dei valori senza senso che rischiano di
“falsare” il risultato del modello di costo. In questo capitolo si è già avuto modo di
dire che l’attribuzione dei costi generali viene effettuata prendendo come base di
ripartizione il tempo. In particolare, il valore complessivo viene spalmato su 4
reparti, l’impianto automatico, il reparto manuale, il reparto di taglio e il reparto
anime, perché sono i reparti che quasi tutti i pezzi attraversano. È opportuno
sottolineare, però, che la quota assegnata agli ultimi due reparti citati viene
considerata all’interno del costo orario del reparto stesso e, quindi, è già stata
considerata nei calcoli precedenti. Perciò, in questa sede è semplicemente
necessario attribuire al pezzo la fetta di costi generali dell’impianto automatico e
del reparto manuale.
Per effettuare una corretta allocazione di questi costi occorre avere a disposizione
due informazioni. La prima riguarda il costo orario della fetta di costi generali di
ciascuno di questi due reparti. Per l’impianto automatico questo valore si attesta a
1591,05 €/h, mentre per il reparto manuale è pari a 133 €/h. L’altra informazione
riguarda il tempo di formatura del pezzo. Se si considera l’impianto automatico, per
calcolare questo parametro è sufficiente sfruttare il dato riguardante il numero di
staffe/h come segue. Se si considera che il pezzo preso in esame viene prodotto
nell’impianto automatico e che vengono effettuate 40 staffe/h, risulta che il tempo
di formatura è pari a (40 staffe/h / 60 min/h) = 1,5 min/staffa.
A questo punto, occorre precisare che tale dato è riferito alla produzione di una
staffa intera, ma il pezzo considerato è prodotto con una mezza-staffa. Quindi, onde
evitare di assegnare una quota di costi troppo alta è necessario calcolare il reale
tempo di formatura che è di (1,5 min/staffa / 2 mezze-staffe/staffa) = 0,75
min/mezza-staffa. Ora, se si tiene conto del numero di figure presenti in una mezza-
staffa si può determinare il tempo di formatura relativo ad ogni singolo pezzo: (0,75
min/mezza-staffa / 1 figura/mezza-staffa) = 0,75 min/pz. Se il pezzo, invece, fosse
stato prodotto in una staffa intera, allora come dato di riferimento si sarebbe preso
1,5 min/staffa per calcolare il tempo di formatura di ogni pezzo.
Una volta che si hanno a disposizione questi dati è possibile calcolare la quota di
costi generali come segue:
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
161
Costi Generali = (1591,05 €/h / 60 min/h) * 0,75 min/pz = 19,888 €/pz
È opportuno sottolineare come per quanto riguarda il valore della seconda
informazione sono stati esposti i calcoli nel caso in cui il pezzo fosse prodotto
nell’impianto automatico. Ma, se fosse stato realizzato nel reparto manuale il
procedimento logico da seguire sarebbe stato identico, con le uniche differenze
riguardanti: il costo orario del reparto, perché si sarebbe preso 133 €/h invece di
1591,05 €/h; il numero di staffe/h che sarebbe stato molto inferiore a 40; il fatto che
nel reparto manuale non c’è una mezza-staffa ma, visto che possono essere prodotte
staffe con pezzi diversi, il ragionamento ipotizzato per la mezza-staffa va bene lo
stesso.
Infine si intende riportare una breve riflessione. Nel caso in cui il pezzo sia prodotto
con una mezza-staffa nell’impianto automatico o la staffa sia accoppiabile con
un’altra diversa nel reparto manuale, si è assegnato esattamente la metà dei costi al
pezzo. Come si è già avuto modo di dire nel paragrafo riguardante il costo di
formatura, questa soluzione risulta essere ottimale anche se i pezzi presentano delle
caratteristiche molto differenti. Questo perché la variabilità dei pezzi di una
fonderia che lavora su commessa è molto alta e, quindi, le differenti situazioni si
compensano. Per fare un breve esempio, se si sta considerando un pezzo senza
anime e questo viene accoppiato con un pezzo che ha molte anime, allora si deduce
che la fase di ramolaggio risulta essere nulla per il primo pezzo, mentre è molto
onerosa per il secondo. Quindi, si sarebbe tentati di assegnare più costi generali al
secondo pezzo, perché richiede uno sforzo maggiore per essere prodotto. In realtà,
questa soluzione non è quella giusta perché è anche possibile che il pezzo senza
anime venga accoppiato con un altro pezzo che non ha anime e, in questo caso, la
suddivisione dei costi al 50% sarebbe corretta. In conclusione, visto che a
preventivo non si sa esattamente il getto che si sta considerando con quale altro
pezzo verrà accoppiato, risulta più opportuno assegnare il 50% dei costi in modo
tale da avere una cifra che possa mediamente compensare tutte le situazioni
possibili.
Costo degli Scarti e delle Saldature:
Questa voce di costo non riguarda un costo specifico che la fonderia deve sostenere
per la produzione di un componente perché non è possibile assegnarla a nessuna
risorsa. Essa, infatti, consiste in una percentuale che la fonderia decide di applicare
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
162
per tenere conto di molti fattori. Per esempio, considerare eventuali costi che sono
stati sostenuti dalla fonderia ma che non sono stati erroneamente assegnati al pezzo.
Oppure, per prendere in considerazione i costi legati alle saldature, perché a
preventivo non si può sapere se i pezzi avranno dei difetti, cioè se hanno bisogno
di riparazioni. Oppure, per tenere conto di quei costi che la fonderia ha sostenuto
per la fabbricazione di pezzi che, poi, si sono rilevati difettosi e, quindi, non sono
stati recapitati al cliente, i cosiddetti scarti. È fondamentale effettuare quest’ultima
considerazione, perché non ribaltare i costi che si sono sostenuti per la realizzazione
degli scarti sui pezzi che effettivamente vengono venduti al cliente sarebbe un grave
errore di valutazione.
Un modo molto veloce per tenere conto di questi costi è, per l’appunto, considerare
una cifra percentuale X da attribuire ad ogni pezzo. In particolare, la fonderia ha
deciso di applicare una percentuale del 3% al valore della voce di costo che
rappresenta i costi generali. Quindi, considerando che i costi generali dell’impianto
automatico si attestano a 19,888 €/pz, l’ammontare di questa voce di costo risulta
essere la seguente:
Costo degli Scarti e delle Saldature = 19,888 €/pz * 3% = 0,597 €/pz
È opportuno far notare come il calcolo sia stato eseguito per l’impianto automatico
perché il pezzo preso in esame viene prodotto in questo reparto, ma se fosse stato
prodotto nel reparto manuale si sarebbe utilizzata la stessa formula modificandola
solo nel valore dei costi generali.
Costo del Trasporto:
Questa voce di costo è necessaria considerarla perché nella quasi totalità delle
situazioni è la fonderia che si fa carico dei costi per la consegna dei pezzi al cliente.
In particolare, la fonderia si affida ad un corriere che presenta un costo pari a 0,13
€/kg come da listino, dove la base di allocazione è il peso netto dei getti. Quindi,
considerando che il pezzo preso in esame pesa 3 kg e che viene effettuato solo 1
viaggio, cioè quello di andata per la consegna dei pezzi, si può calcolare il costo del
trasporto come segue:
Costo del Trasporto = 0,13 €/kg * 3 kg/pz = 0,39 €/kg
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
163
Costo degli Agenti:
Infine, l’ultima voce di costo che è opportuno calcolare riguarda il costo degli agenti
commerciali. Infatti, alle volte la fonderia si affida ad una persona che fa da
intermediario tra loro e il cliente. In questo caso, tale persona riceve una quota che
è pari ad una percentuale del prezzo di vendita che riesce ad ottenere su ogni pezzo.
Questo valore percentuale, quindi, dipende fortemente dal prezzo di vendita che è
riuscito ad ottenere l’agente, ma, varia anche in base a quale agente è stato
utilizzato, al tipo di contratto che ha con la fonderia, ecc. Come si può facilmente
intuire, per calcolare tale voce di costo è sufficiente moltiplicare questa percentuale
per il costo complessivo del pezzo fin qui calcolato, che non è altro che la somma
di tutte le precedenti voci di costo che sono state esposte.
Per quanto riguarda il pezzo preso in esame non è stato utilizzato un agente per la
vendita del prodotto e, quindi, questa voce di costo è pari a 0 €/pz.
Costo Finale del Prodotto:
A questo punto, sono state determinate tutte le voci di costo che concorrono alla
definizione del costo finale del prodotto. Di seguito si elencano i risultati che sono
stati ottenuti:
Voce di Costo Valore Unità di
Misura
Anime 4,68 €/pz
Fusione 34,8 €/pz
Rifiniture 5,81 €/pz
Diretti 0,716 €/pz
Polvere Isotermica 0 €/pz
Manicotti e Filtri 0,853 €/pz
Generali 19,888 €/pz
Scarti e Saldature 0,597 €/pz
Trasporto 0,39 €/pz
Agenti 0 €/pz
Tabella 5.5 - Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto
Per determinate il costo totale che la fonderia ha sostenuto per la fabbricazione di
questo pezzo è sufficiente sommare queste voci di costo:
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
164
Costo Finale del Prodotto = 67,736 €/pz
Come si può facilmente notare, il costo di fusione risulta essere la voce di costo più
alta. Ma, questo non deve sorprendere perché coincide anche con l’attività che
aggiunge più valore al prodotto, cioè quella di formatura/colata. Inoltre, si può
notare come anche i costi generali incidono molto sul costo finale, a testimonianza
del fatto che in questo modello molte voci di costo vengono ancora inserite
all’interno di questa macro-voce di costo, invece che essere attribuite direttamente
ai pezzi. E quest’ultima considerazione deve suggerire alle fonderie l’importanza
di una corretta assegnazione di questi costi ai pezzi. Esse, infatti, si devono
impegnare molto nel cercare di trovare delle basi di allocazione esatte per questi
costi.
Di seguito viene riportato un grafico che mette in evidenza l’incidenza percentuale
di ogni voce di costo sul costo totale del prodotto e dal quale si possono trarre le
stesse conclusioni che sono appena state riportate:
Grafico 5.16 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo Finale del
Prodotto
È opportuno sottolineare, però, che nel precedente grafico le percentuali sono
calcolate prendendo come riferimento il costo finale del prodotto dedotto del costo
del trasporto e del costo degli agenti.
6.95 %
51.68 %
8.62 %1.06 %
0.00 %1.27 %
29.53 % 0.89 %
Incidenza Percentuale delle Voci di Costo
Anime Fusione Rifiniture
Diretti Polvere Isotermica Manicotti e Filtri
Generali Scarti e Saldature
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
165
Una volta che la fonderia ha determinato il costo di produzione di un getto può
sfruttare questo valore per calcolare due dati importanti. Il primo riguarda il costo
del prodotto prendendo come base di calcolo il peso netto del pezzo. In particolare,
se si considera che il pezzo pesa 3 kg, allora il costo al kg risulta essere pari a
(67,736 €/pz / 3 kg/pz) = 22,579 €/kg. Questa informazione è di fondamentale
importanza perché l’azienda può confrontarla con il trend del mercato. Le fonderie,
infatti, molto spesso fanno questo tipo di analisi al fine di capire se i costi che
sostiene per produrre i pezzi sono simili o meno a quelli dei competitors, cioè se
sono competitivi o no. Il secondo dato, ovviamente, riguarda la determinazione del
prezzo di vendita. Una volta determinato il costo del prodotto, infatti, la fonderia
può decidere il ricarico da effettuare sul pezzo e, in base a queste informazioni, può
calcolarsi il prezzo di vendita con cui effettuare l’offerta al cliente. È opportuno
sottolineare come la percentuale di ricarico è un valore molto variabile che può
dipendere dal tipo di cliente, dalla grandezza della commessa, dall’importanza della
commessa, dal costo del prodotto, ecc. Per il pezzo preso in esame la percentuale
di ricarico è stata del 3,83% e, quindi, il prezzo di vendita è risultato essere di
(67,736 €/pz + (67,736 €/pz * 3,83%)) = 70,327 €/pz.
5.4 Considerazioni Generali sul Modello di Costificazione:
Dopo aver esposto nel dettaglio come funziona il modello di costo di riferimento
dove ci si è recati è opportuno riportare alcune riflessioni importanti.
La prima riflessione riguarda il fatto che ci sono alcune voci di costo che hanno
un’alta incidenza percentuale sul costo finale del prodotto. In particolare, queste
voci sono il costo delle risorse umane e i costi generali. La prima è giustificata dal
fatto che all’interno di un impianto di fonderia sono presenti molti operai, perché la
maggior parte delle operazioni sono svolte manualmente, oppure, anche se sono
svolte da macchine, c’è bisogno di molta manodopera per effettuare il
carico/scarico delle macchine o per supervisionarle, ecc. La seconda voce, invece,
risulta essere molto alta perché la fonderia ha un gran quantitativo di costi che non
assegna in modo diretto al pezzo. Questo è un problema perché maggiori sono i
costi generali e maggiore è l’incertezza sul fatto che il costo finale del prodotto
rispecchi veramente i reali costi che la fonderia ha sostenuto per realizzare quel
pezzo. Questo perché le basi di allocazione dei costi generali spesso presentano
degli errori o non sono efficaci e, quindi, alterano di molto i risultati ottenuti. Per
questo motivo, nel prossimo capitolo, dove verrà spiegato il modello di costo che è
stato sviluppato, si potrà notare come alcune voci di costo che la fonderia considera
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
166
nei costi generali vengono attribuite in modo diretto al pezzo con opportune basi di
allocazione. L’intento che si vuole ottenere, infatti, è quello di ridurre il più
possibile la fetta di costi generali, in modo tale che l’incertezza su questi costi venga
minimizzata il più possibile.
Infine, se si vuole fornire un giudizio finale sul modello che è appena stato
presentato, si può certamente affermare che questo modello risulta essere molto più
innovativo di tanti altri modelli di costificazione che le fonderie utilizzano
oggigiorno. Infatti, in questi ultimi casi i costi vengono raggruppati per macro-classi
e poi assegnati al pezzo attraverso delle basi di allocazione poco opportune come il
peso, ecc. Questo è certamente il modo più scorretto per attribuire i costi ai pezzi,
perché è fonte di notevoli errori di calcolo.
Ma, quello che la fonderia ha cercato di fare è di costruire un modello che
assegnasse in modo diretto i costi che possono essere attribuiti direttamente al
pezzo, come il costo delle materie prime (lega e terra/sabbia), il costo dei manicotti
e dei filtri, il costo della polvere isotermica, il costo del trasporto, ecc. Poi, ha
determinato il costo orario di molti reparti produttivi e ha assegnato al pezzo questi
costi sfruttando il tempo di produzione, che è il modo migliore di attribuzione dei
costi. In altri casi, invece, ha calcolato un costo del reparto prendendo come base di
calcolo il peso dei getti. Però, occorre osservare che questa scelta non è sbagliata
perché i reparti in cui vi è un costo totale a kg sono quelli dove tutti i getti possono
essere considerati uguali, indifferentemente dalle loro caratteristiche geometriche,
come il reparto forni, il forno di svuotamento, ecc. Infine, la fonderia ha deciso di
spalmare i costi generali su 4 reparti in base a delle percentuali scelte dalla
direzione.
Quindi, si può affermare che la fonderia ha cercato di attribuire il più possibile i
costi in modo diretto ai pezzi. Inoltre, grazie a questo modello la fonderia può
analizzare attentamente e nel dettaglio tutte le voci di costo che vanno a costituire
il costo finale del prodotto. E questo è di assoluto vantaggio perché permette di
effettuare un accurato controllo dei costi. Questi fattori sono molto importanti
perché testimoniano quanto questo modello sia evoluto rispetto a quello dei
competitors.
Ad ogni modo, sono stati riscontrati anche alcuni problemi: il consumo energetico
dei forni fusori, l’assegnazione di un numero fisso di operai alle due diverse linee
di formatura, l’attribuzione dei costi diretti al pezzo, ecc. Nel prossimo capitolo,
Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento
167
però, si metteranno in evidenza alcune modifiche che possono essere effettuate per
risolvere queste criticità.
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
168
6. Modello di Costificazione Sviluppato:
6.1 Principali Caratteristiche del Modello di Costificazione:
6.1.1 Funzionamento del Modello di Costo:
Per effettuare la progettazione di questo modello la prima attività che è stata
eseguita è quella di consultare approfonditamente che cosa la letteratura
internazionale dicesse riguardo al tema dei modelli di costo. Per poter costruire
correttamente il modello sviluppato, infatti, non si poteva non considerare ciò che
viene detto a livello scientifico. Da tali studi è stato deciso di prendere come punto
di riferimento da un punto di vista concettuale i modelli di tipo analitico per la
progettazione del modello sviluppato. È stata effettuata questa scelta perché questo
metodo prevede la decomposizione in parti elementari del processo di fonderia e,
per ogni parte, cerca di elaborare delle equazioni empiriche che sono, poi, utilizzate
per la stima delle principali voci di costo.
Dopo ciò, cioè dopo aver intuito quale fosse il ragionamento logico di base da
effettuare, si è cercato di intuire quali potessero essere tutte le possibili voci di costo
che possono contraddistinguere il processo di fabbricazione di un getto di fonderia.
Nell’effettuare questa attività è stato preso come punto di riferimento due approcci
che sono molto conosciuti a livello internazionale. Il primo riguarda il metodo del
Full Costing, che è stato scelto perché è un metodo che fa ridurre al minimo
l’incertezza sul costo totale del prodotto. Inoltre, è un modello completo e molto
ben strutturato, che cerca di analizzare nel dettaglio il processo di fonderia e
definisce le principali voci di costo che concorrono alla definizione del costo finale
di un prodotto. In più, come è già stato detto nel capitolo di presentazione dei
modelli di costo, penso che da un punto di vista concettuale effettui una stima dei
costi molto precisa perché cerca di attribuire i costi nel modo più diretto possibile
ai pezzi.
La seconda linea guida che è stata utilizzata è quella di fare riferimento a quei
modelli che si basano sui centri di costo per l’assegnazione dei costi ai pezzi. I centri
di costo sono degli oggetti intermedi che contribuiscono a rendere più efficace,
attendibile e corretta la determinazione e, successiva, imputazione dei costi ai
prodotti. Questo perché permettono di effettuare dei raggruppamenti intermedi di
diversi elementi di costo che fanno riferimento alla stessa fase produttiva, grazie ai
quali è possibile rendere più razionale la determinazione dei costi. L’analisi per
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
169
centri di costo, inoltre, permette di capire nel dettaglio il funzionamento di un
impianto, cioè quali risorse sono presenti, quali sono le attività che vengono svolte,
qual è la loro sequenzializzazione, ecc. e questo è stato di grande aiuto per
progettare correttamente il modello sviluppato. In particolare, i centri di costo che
sono stati considerati nel modello sviluppato sono riconducibili a quattro semplici
categorie:
Centri di costo produttivi: questi centri sono quelli che operano il processo
di trasformazione dei materiali in prodotto o che comunque svolgono
un’attività strettamente funzionale alla trasformazione. In poche parole,
rappresentano i vari reparti che sono presenti dentro un impianto di
produzione come la linea di formatura/colata, il reparto anime, il forno di
svuotamento, il reparto di finitura, ecc.
Centri di costo ausiliari alla produzione: sono quelle unità operative che
svolgono una funzione di supporto alla produzione. Quindi, non sono dei
centri produttivi, ma sono strettamente connessi all’attività di produzione
perché forniscono dei servizi essenziali per l’esecuzione di alcune fasi del
ciclo di lavoro.
Centri di costo che fungono da servizi alla produzione: sono quei centri di
costo che svolgono delle attività al servizio della produzione. Tra i più
importanti si ricordano l’ufficio dei collaudi, gli addetti alla manutenzione
degli impianti, gli operai responsabili della movimentazione della merce e
che gestiscono anche i magazzini, l’ufficio del direttore di produzione, ecc.
Centri di costo funzionali, chiamati anche centri di costo comuni o di
struttura: all’interno di questa categoria rientrano tutte quelle entità che
svolgono delle attività che sono necessarie per il corretto funzionamento
dell’azienda e dell’impianto di produzione, ma che non riguardano fasi del
ciclo di fabbricazione di un getto. In particolare, si fa riferimento agli uffici
amministrativi, agli uffici commerciali, agli uffici direzionali, ecc.
Dopo aver consultato la letteratura internazionale e aver acquisito importanti spunti
di riflessione, come si è appena avuto modo di riferire, si è dovuto decidere quali
dovessero essere le caratteristiche del modello di costo sviluppato. In particolare, si
è cercato di costruire un modello di costo che cercasse di attribuire nel modo più
diretto possibile i costi ai prodotti, in linea con quello che affermano anche i modelli
di Full Costing che è stato citato in precedenza, e che dovrebbe essere l’obiettivo al
quale ogni modello di costo dovrebbe puntare. È stato scelto di implementare questa
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
170
strategia perché l’obiettivo di una fonderia è quello di capire esattamente quanto
effettivamente è costato produrre quel pezzo, e questo modo è sicuramente il più
adatto per raggiungere questo obiettivo. Inoltre, questa metodologia permette, per
ogni voce di costo, anche di sapere nel dettaglio quali sono stati i costi sostenuti e
quali formule sono state utilizzare per ottenerli. In poche parole, si ha un grado di
dettaglio molto elevato che con altri metodi di costo non si può ottenere. Infatti,
esistono alcuni modelli di costo dove l’attribuzione dei costi è fatta in modo
impreciso e sommario, cioè attraverso la ripartizione di grandi insiemi di costi
eterogenei, che contengono al proprio interno tante voci di costo anche molto
diverse tra di loro. E questo alto grado di dettaglio è un fattore molto importante
per le fonderie che sono interessate ad avere questo tipo di informazioni, perché dà
l’opportunità di individuare tutti i costi che sono stati sostenuti presso i propri
stabilimenti produttivi. Inoltre, perseguendo il ragionamento logico che è appena
stato esposto si è riusciti anche a tenere ad un livello notevolmente basso i costi
generali. Questo è di fondamentale importanza perché, come si è già detto più volte
nel presente elaborato, tali costi contribuiscono a determinare incertezza sul costo
finale del prodotto in quanto le basi di allocazione che spesso vengono utilizzate
risultano essere poco precise.
Così facendo si è potuto tenere traccia di tutti i costi che una fonderia deve sostenere
per la fabbricazione di un prodotto, attività che è estremamente importante per
tenere sotto controllo tutte le possibili voci di costo. Quindi, alla luce di quello che
è stato detto fin qui si può affermare che abbia determinato il costo pieno di
produzione, cioè quel costo che tiene in considerazione tutti i fattori produttivi che
concorrono alla produzione di un pezzo: le materie prime, la manodopera, le
lavorazioni esterne, i costi diretti di fabbricazione, i costi generali, la fase di
ingegnerizzazione, la fase di commercializzazione, …
A questo punto, occorre precisare che nella determinazione dei costi di produzione
è stato tenuto conto della produzione della commessa in generale, cioè non è stato
preso come base di riferimento un prodotto singolo. È stata effettuata questa scelta
perché se si effettua una costificazione che tiene conto solo dei costi di produzione
di un singolo getto, in realtà, si sta commettendo un grosso errore di valutazione
perché non si tengono in considerazione tutti quei costi “nascosti” che la fonderia
deve sostenere per la produzione dell’intera commessa. Per esempio, come verrà
spiegato anche più avanti, è stato considerato di produrre alcuni pezzi in più rispetto
alla dimensione del lotto richiesto dal cliente, perché si voleva tenere in
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
171
considerazione dell’eventuale presenza di scarti. La produzione di questi getti, però,
ha un costo che deve essere considerato al fine della determinazione del costo finale
del prodotto, e per questo motivo è stato considerato come base del ragionamento
la produzione dell’intera commessa e non solo quella di un singolo getto.
Inoltre, è opportuno riferire che nella definizione delle principali voci di costo si è
tenuto conto anche di quei parametri tecnico/meccanici che la società di consulenza
aveva chiesto di determinare. Nel processo di costificazione, infatti, bisogna tenere
in considerazione anche di queste componenti perché possono aiutare ad attribuire
in modo più corretto alcune voci di costo. Tra l’altro, nel capitolo che parlava in
generale dei modelli di costo era già stata rimarcata l’importanza di questa fase
quando si parlava del fatto che tutti i modelli di costo dovrebbero avvicinarsi al
funzionamento del metodo sulle funzioni di base. In particolare, per fare questo tipo
di lavoro la prima attività svolta è stata quella di individuare una serie di parametri
di tipo tecnico/meccanico che riguardassero il prodotto in sé o che potessero
influenzare il ciclo di lavoro, cioè la produzione del prodotto. Poi, si è cercato di
capire come questi parametri potessero essere utilizzati per l’attività di
costificazione a preventivo. Ad ogni modo, si rimanda ai prossimi paragrafi per una
descrizione più dettagliata della questione.
A questo punto, è opportuno sottolineare quali sono state le principali voci di costo
che sono state prese in considerazione. Innanzitutto, sono stati attribuiti al pezzo
tutti quei costi che possono essere definiti diretti, cioè tutte quelle voci che sono
direttamente riconducibili ad esso. Tra queste le più importanti sono i costi dei
materiali, della manodopera diretta, delle lavorazioni esterne, ecc. Dopo ciò, sono
state determinate tutte le altre voci di costo che concorrono alla fabbricazione di un
getto e sono state attribuite ai centri di costo che sono stati esposti in precedenza.
Questo processo di attribuzione è stato molto delicato ed è stato possibile solo
grazie alla precedente fase di analisi e studio del processo produttivo che viene
implementato nell’impianto, che ha permesso di identificare le principali risorse
impiegate e le attività eseguite. A questo punto, è stato necessario individuare delle
opportune basi di allocazione con cui poter attribuire correttamente questi costi. In
particolare, la base di ripartizione che è stata utilizzata per i centri di costo produttivi
e per quelli che producono servizi di supporto alla produzione è quella legata al
tempo di produzione, cioè a quanto tempo il getto ha dovuto “sostare” in ognuno
dei centri di costo che sono stati appena citati. Invece, i costi dei centri di costo di
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
172
ausilio alla produzione sono stati ribaltati sui centri di costo produttivi, così come
consiglia di fare la maggior parte della letteratura internazionale, con un
procedimento che verrò spiegato più avanti. In conclusione, al fine ottenere il costo
pieno di produzione sono stati ribaltati sul pezzo i costi generali e i costi relativi ai
centri di costo di struttura, secondo delle modalità che verranno spiegate nel
dettaglio nel corso del presente capitolo.
È opportuno ricordare come la determinazione delle basi di ripartizione assume un
ruolo fondamentale nei modelli di costo perché permette di ripartire sui pezzi una
serie di voci di costo che altrimenti sarebbe difficile attribuire ai getti. Per questo
motivo, è stata consultata approfonditamente la letteratura internazionale per
cercare di capire quali fossero quelle più adatte da utilizzare in questo caso. Nel
corso dei prossimi paragrafi verrà spiegato perché sono state scelte certe basi di
allocazione rispetto ad altre, evidenziandone pregi e difetti di ognuna.
Infine, occorre precisare che in parallelo alla costruzione di questo modello di costo
sono stati anche progettati degli utili strumenti di analisi che possono essere di
grande supporto alla direzione per poter esaminare dettagliatamente le voci di costo
che si sono sostenute per la fabbricazione del getto. In poche parole, la tesi può
essere anche vista come un vero e proprio lavoro di controllo di gestione che aiuta
l’azienda a capire qual è stato effettivamente il costo del prodotto e come questo si
è venuto a determinare. È stato deciso di inserire anche queste tipologie di strumenti
di analisi perché si pensava che potessero dare delle informazioni puntuali e corrette
di estrema importanza al management per poter prendere delle decisioni più efficaci
ed efficienti. Inoltre, se si tiene presente che le fonderie sono delle aziende che
producono con commesse di dimensioni limitate e che i prodotti realizzati sono
altamente variabili, perché presentano delle caratteristiche completamente diverse
gli uni dagli altri, risulta essere evidente quanto sia estremamente importante avere
degli strumenti che a preventivo ti permettano di analizzare nel dettaglio i costi che
sono stati realmente sostenuti e di capire se i risultati che sono stati ottenuti sono
attendibili o no.
Prima di iniziare ad esporre i calcoli è necessario comunicare che tutti i parametri
in input che vengono presentati nei prossimi paragrafi sono stati prelevati dal
modello di costo di riferimento.
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
173
6.1.2 Processo di Costruzione del Modello di Costo:
Dopo aver elencato brevemente quali sono le principali caratteristiche del modello
di costificazione che è stato sviluppato è opportuno definire qual è stato il processo
che è stato seguito per la sua realizzazione. Tale processo si è articolato in 6 fasi.
La prima fase del processo è stata un’accurata analisi del processo di fabbricazione
di un getto. Probabilmente, tale fase risulta essere la più importante perché la
costruzione di un buon modello di costo non può non partire dal processo produttivo
sottostante. Quest’ultimo, infatti, costituisce il ragionamento fondamentale che sta
alla base di ogni modello di costificazione. In particolare, sono state analizzate e
studiate dettagliatamente tutte le fasi produttive che contraddistinguono il ciclo di
lavorazione. L’obiettivo era quello di cercare di capire quali fossero le
caratteristiche fondamentali di ogni fase, cioè quali fossero le attività che vengono
svolte, quali sono le risorse produttive che vengono impiegate, quali sono le risorse
umane impegnate, ecc.
A questo punto, una volta definito nel dettaglio come avviene il processo produttivo
per la fabbricazione di un prodotto, ci si è interrogati su quale fosse il modo migliore
per definire, all’interno del modello di costo, quali fossero i costi che la fonderia
presa in esame sostiene. Il ragionamento logico di base che è stato seguito è molto
semplice e consiste nel “seguire” ed analizzare nel dettaglio il flusso delle materie
prime all’interno dello stabilimento. Tale metodologia potrebbe sembrare molto
banale e fuorviante, ma risulta essere l’approccio più efficace per un impianto di
fonderia. In quanto, all’interno di esso, il 50% delle attività consiste nello
spostamento delle materie prime e dei WIP (Work In Progress) tra i vari macchinari
e l’altro 50% consiste nella loro trasformazione all’interno dei vari reparti o linee
affinché questi ultimi diventino il prodotto finito che si vuole ottenere. Infatti, in un
impianto con queste caratteristiche l’unico modo che si ha per tenere traccia dei
costi è capire esattamente quale percorso le materie prime e il prodotto devono
effettuare.
Poi, la terza fase è consistita nella definizione di tutte le voci di costo che
contraddistinguono l’intero ciclo di lavorazione. Nell’effettuare questa attività sono
state prese come punto di riferimento anche le voci di costo degli altri, che sono
state ampliate e migliorate, e il flusso dei materiali, che è stato appena presentato.
Grazie a queste informazioni di partenza è stato possibile determinare nel dettaglio
le principali voci di costo. Il numero totale di voci di costo determinate è risultato
essere molto alto, a testimonianza del fatto che si è cercato di definire nel dettaglio
tutte le possibili voci di costo che potevano scaturire per la realizzazione del
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
174
prodotto. L’esecuzione di questa fase è stata agevolata dal fatto che in precedenza,
in particolare nella prima fase, era stato analizzato nel dettaglio il processo di
produzione e tale attività ha fornito preziose informazioni che sono state molto utili
per l’individuazione delle principali voci di costo. Inoltre, sempre in questa fase,
una volta definite le principali voci di costo, è stato necessario attribuire queste voci
di costo ai centri di costo che le hanno generate, processo che, di solito, prende il
nome di localizzazione dei costi nei centri di costo. Questa attività non è stata
semplice da effettuare e ha richiesto molto tempo per essere messa a punto
correttamente. Però, è un’attività di fondamentale importanza perché, come si avrà
modo di spiegare anche più avanti, permette di assegnare i costi che la fonderia
sostiene per la realizzazione di un pezzo ad ogni singolo centro di costo. E questi
parametri assumono un ruolo di rilievo in sede di analisi dei risultati ottenuti perché
permettono di capire quali sono stati i fattori produttivi o i reparti che hanno inciso
maggiormente sulla definizione del costo finale del prodotto.
Successivamente, una volta determinate le voci di costo, si è trattato di raccogliere
in modo accurato tutti i dati necessari allo svolgimento dei calcoli per ogni singola
voce di costo. In questo caso, la realizzazione dell’analisi del modello di
costificazione di riferimento, che è stata effettuata prima della costruzione del
modello sviluppato, è stata di grande aiuto perché ha fornito la maggior parte dei
dati necessari. Occorre sottolineare come la quantità di dati che sono stati inseriti
in input nel modello sviluppato è risultata essere abbastanza ingente, a causa del
fatto che il numero di voci considerate per il calcolo del costo finale del prodotto è
stato molto alto.
La quinta fase ha riguardato l’esecuzione dei calcoli per la determinazione dei
valori definitivi di ogni voce di costo. È opportuno sottolineare come per poter
effettuare questi calcoli, a priori si è dovuto decidere le principali basi di allocazione
dei costi dei reparti e delle altre entità, ad esempio i costi generali. Questa attività
non è stata semplice da effettuare perché, come si è già avuto modo di dire, la
determinazione delle basi di riparto è un’operazione molto onerosa e faticosa. E
questo perché è anche un’attività estremamente importante visto che un errore in
questa fase potrebbe avere conseguenze molto negative, come l’invalidazione del
costo finale del prodotto.
Infine, è stata effettuata la sesta ed ultima fase che è consistita nell’accorpamento
dei risultati ottenuti per la definizione del costo totale del prodotto. Inoltre, sempre
durante quest’ultima fase, sono stati eseguiti dei controlli sui calcoli appena
effettuati e sono state realizzate delle statistiche riassuntive. A questo punto, è stato
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
175
anche possibile costruire una serie di strumenti di analisi dei risultati ottenuti, che
verranno spiegati nel dettaglio nel corso del presente capitolo, e che servono al
management per analizzare con più dettaglio i risultati ottenuti ed eventualmente
prendere delle decisioni correttive.
In poche parole, da ciò che è stato appena detto si può concludere che l’attività
inziale di analisi del processo di realizzazione di un getto è risultata essere di
fondamentale importanza per la definizione e successiva determinazione per via
numerica delle voci di costo di cui è costituito il costo finale del prodotto.
6.1.3 Organizzazione del Modello di Costo:
In questo paragrafo si intende fornire al lettore una breve presentazione della
struttura e del funzionamento del modello di costo che è stato sviluppato.
Nel precedente paragrafo si è avuto modo di dire che il punto fondamentale per la
costruzione di un qualsiasi modello di costificazione a preventivo sia l’analisi del
processo sottostante e, infatti, tale fase è stata molto onerosa in termini di tempo.
Inoltre, si è anche detto che per poter definire quali fossero le voci di costo che
caratterizzano la produzione di un getto è necessario “inseguire” il flusso dei
materiali al fine di capire quali risorse entrano in gioco, quali macchine sono
impiegate, quali operatori impegnati, ecc. A tal proposito, occorre sottolineare
come le prime voci di costo che verranno presentate saranno proprio le materie
prime e le materie seconde utilizzate lungo tutto il ciclo di lavorazione. In
particolare, per ogni materia prima o seconda verrà esposto il calcolo che serve a
determinarne il fabbisogno necessario alla produzione della commessa.
Successivamente, sfruttando alcuni dati riguardanti i costi di acquisto di questi
materiali, viene esposto il procedimento che porta alla definizione del valore finale
di ognuna di queste voci di costo. Poi, vengono mostrati i calcoli riguardanti il
dimensionamento dei magazzini presenti all’interno dello stabilimento. In una
fonderia, infatti, sono presenti tante tipologie di magazzini: quelli di input che
accolgono i materiali che servono alla produzione dei getti, quelli interoperazionali
che hanno il compito di gestire le discontinuità nelle velocità di produzione tra i
vari reparti e quelli di output in cui vengono stoccati i pezzi finiti.
Dopo ciò, vengono presentati i calcoli necessari alla definizione del tempo di
produzione per eseguire la commessa di ogni reparto. Questo tipo di informazioni
sono di estrema rilevanza perché forniscono la base di calcolo che verrà sfruttata
nei paragrafi successivi per l’allocazione dei costi dei centri di costo alla commessa.
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
176
In particolare, nei tre paragrafi immediatamente successivi vengono trattati i temi
legati al costo delle risorse umane, al costo degli ammortamenti e al costo
energetico dei diversi centri di costo che sono presenti nello stabilimento. In tali
pagine si metteranno in evidenza i calcoli che servono per la ripartizione dei costi
dei centri di costo ai pezzi. Ciò che si potrà notare facilmente sarà che i
ragionamenti utilizzati risultano essere molto simili tra le diverse voci di costo, a
testimonianza del fatto che le basi di allocazione possono essere utilizzate anche in
contesti che presentano caratteristiche molto differenti.
Poi, viene esposto il calcolo dell’allocazione dei costi diretti al pezzo, il calcolo
della definizione dell’ammontare complessivo del costo delle lavorazioni esterne e
quello relativo ai costi ausiliari.
Inoltre, vengono determinati i costi generali secondo una procedura particolare che
si avrà modo di sviscerare nel dettaglio. Dopodiché, verranno anche brevemente
esposte le principali voci di costo che vanno a determinare i costi generali, che
risultano così alti per la fonderia. In più, si avrà modo di approfondire il tema legato
all’attribuzione di questi costi ai pezzi. In particolare, ci si soffermerà, ancora una
volta, a discutere sull’importanza di utilizzare un processo di allocazione e delle
basi di ripartizione dei costi generali corretti e il più possibile precisi, per non
commettere gravi errori di stima dei costi a preventivo per un determinato pezzo.
Infine, si effettuano anche i calcoli relativi al costo degli agenti e al costo del
trasporto.
A questo punto, una volta determinate tutte le voci di costo sarà possibile definire
il costo totale di produzione del prodotto ed effettuare tutta una serie di analisi dei
risultati ottenuti. Tali parametri, come è già stato detto in precedenza nel presente
elaborato, servono al management per capire più nel dettaglio le caratteristiche
produttive della commessa presa in esame e, di conseguenza, in base ai valori
ottenuti poter prendere delle decisioni più efficaci ed efficienti.
6.2 Principali Voci di Costo del Modello di Costificazione:
6.2.1 Calcolo di Informazioni Generali:
Caratteristiche del Pezzo:
Prima di addentrarsi nella spiegazione delle varie voci di costo, occorre far presente
che per poter presentare al meglio tutte le voci di costo è stato scelto di riportare i
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
177
valori relativi ad un pezzo tra quelli che sono stati forniti dalla fonderia per
effettuare le simulazioni comparative tra i vari modelli che sono stati studiati e
analizzati. In particolare, è stato scelto un pezzo che viene prodotto nell’impianto
automatico, per l’esattezza in una mezza-staffa delle dimensioni di 425 mm * 650
mm * 600 mm, e che è composto anche da un’anima di 2,5 kg. Il suo peso netto è
di 3 kg, mentre il peso lordo, cioè comprendente anche il peso delle materozze e
quello dei canali di colata, risulta essere di 15 kg. Per maggiori informazioni è
opportuno fare riferimento al pezzo numero 2 della Tabella 9.1.
Dimensione della Commessa:
Il punto di partenza di ogni modello di costo deve sempre essere la dimensione della
commessa che si sta prendendo in considerazione. Per il pezzo che è stato preso in
esame per esporre questo modello, che è lo stesso che è stato utilizzato per esporre
il modello di costificazione di riferimento presentato nel capitolo precedente, la
dimensione del lotto risulta essere di 200 pz/lotto. A questo punto, occorre fare una
breve riflessione. A questa cifra, infatti, è stata applicata una percentuale di
maggiorazione del 3% per tenere conto di eventuali scarti che possono essere
presenti durante tutte le fasi del ciclo di lavoro. Per questo motivo, la dimensione
della commessa che è stata considerata nei calcoli, in realtà, è di (200 pz/lotto * (1
+ 3%)) = 206 pz/lotto. Innanzitutto, occorre precisare che questa percentuale non è
stata scelta a caso ma è la stessa che viene utilizzata dalla fonderia nel proprio
modello per tenere conto degli scarti. Poi, è opportuno sottolineare come tale
procedimento si rende necessario perché in questo modo si tiene conto anche di
quei costi che la fonderia ha dovuto sostenere per la produzione di quei pezzi che,
poi, non vengono venduti al cliente perché considerati come scarti. Non considerare
questi costi, infatti, sarebbe un errore grave perché verrebbero letteralmente “persi”,
cioè non attribuiti a nessun pezzo prodotto, e se si pensa a tutti gli scarti che una
fonderia può avere nell’arco di un anno si può facilmente intuire che il quantitativo
di costi che non verrebbe considerato sarebbe molto grande. Ciò che si può dedurre
è che anche per le fonderie, così come per tutte le aziende produttive, la non qualità
ha un costo.
In realtà, occorre precisare che nel presente modello si usa uno dei due modi per
tenere conto del costo degli scarti, cioè quello che prevede l’aumento della
dimensione della commessa. L’altra tecnica è quella che usa la fonderia presa in
esame e che prevede la determinazione di questi costi applicando la percentuale di
maggiorazione al totale dei costi diretti che sono stati sostenuti per la produzione di
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
178
un getto, proprio come è stato spiegato nel precedente capitolo. Occorre osservare
che queste due modalità sono molto diverse perché analizzano lo stesso problema
da due punti di vista differenti. Però, non esiste un metodo più giusto dell’altro e,
quindi, si possono considerare entrambi corretti.
Infine, si intende riportare altre due brevi riflessioni. La prima riguarda il fatto che
viene considerato uno scarto generale sul totale della produzione e non su ogni
singola fase di lavoro. Questo è necessario perché, spesso, le fonderie producono
con commesse di dimensioni molto esigue e, visto che il numero di scarti
caratterizzanti ogni fase del ciclo produttivo è molto minore rispetto al caso in cui
si consideri tutto il ciclo di lavorazione, il numero di scarti per ogni fase sarebbe
troppo piccolo e l’attribuzione dei costi diventerebbe inefficace. La seconda
riguarda il fatto che nel calcolare i costi che la fonderia ha sostenuto per la
produzione della commessa si considera una dimensione del lotto di 206 pz, mentre
quando questi costi vengono ripartiti sui pezzi si utilizza come base di ripartizione
una dimensione di 200 pz/lotto. Questo ragionamento si rende necessario perché
nella determinazione del costo finale del prodotto bisogna tenere in considerazione
anche i costi degli scarti, ribaltando questi ultimi su quelli dei prodotti “sani”.
Dati di Produzione dello Stabilimento:
Prima di addentrarsi nei calcoli per la determinazione del costo finale del prodotto
è opportuno riferire qualche breve informazione sull’impianto di produzione che si
sta considerando. In particolare, questo impianto lavora per 1 turno al giorno, della
durata di 8 ore. E se si considera che il numero di giorni lavorativi annui è di 220,
dato già dimostrato nel precedente capitolo, si può dedurre che il numero di ore
lavorate in un anno sia di (220 gg/anno * 8 h/gg) = 1760 h/anno. È necessario
riferire che anche gli uffici amministrativi lavorano su 1 turno di 8 ore e, quindi,
anche il quantitativo di ore lavorate in un anno risulta essere lo stesso dell’impianto
di produzione. In più, si è già avuto modo di dire che sia gli operai che i dipendenti
amministrativi lavorano per 1708 h/anno, dato nel quale sono già stati considerati
permessi, ferie, ecc.
Poi, ai fini dei calcoli che vengono effettuati di seguito è opportuno riferire quante
ore effettivamente lavorano i principali reparti produttivi: l’impianto automatico
lavora 1416 h/anno, il reparto manuale per 2096 h/anno, il forno di svuotamento
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
179
per 7056 h/anno, mentre tutti gli altri reparti lavorano 1760 h/anno, cioè il
quantitativo di ore in cui è attivo lo stabilimento.
A questo punto, occorre precisare che queste cifre possono essere utilizzate nei
calcoli perché sono già state “depurate” da eventuali fermi impianto o da qualsiasi
altro fattore di perdita che non permetta il corretto svolgimento delle attività nei
vari reparti. In poche parole, ciò che si sta cercando di dire è che nei calcoli vengono
utilizzate le ore effettive di produzione, tralasciando, quindi, le ore improduttive.
Queste ultime, infatti, non devono assolutamente essere considerate nei modelli di
costo a preventivo perché il rischio che si corre è di “falsare” il procedimento che
porta al calcolo delle principali voci di costo.
Inoltre, è opportuno sottolineare come all’interno delle cifre presentate in
precedenza si è tenuto conto anche della riduzione di efficienza progressiva che
contraddistingue certe macchine. Anche questo parametro, infatti, è di assoluta
importanza e deve essere preso in considerazione per poter fare una stima corretta
dei costi a preventivo.
In base a ciò che è appena stato detto si può concludere che nel calcolo delle ore di
produzione dei vari reparti sono stati considerati i 5 più importanti parametri che
bisogna sempre considerare a preventivo:
I giorni lavorativi annui, che sono 220 gg/anno.
I turni giornalieri, che, in realtà, risulta essere solo 1 da 8 ore.
Gli scioperi storicamente avvenuti, che vengono considerati nelle 1760
h/anno ore di produzione, calcolo esposto nel precedente capitolo.
I fermi macchina programmati e straordinari, che vengono considerati per
ogni reparto.
I periodi di inattività, anch’essi considerati nel calcolo delle 1760 h/anno
ore di produzione che è stato esposto nel precedente capitolo.
Quindi, si può affermare che la definizione delle ore effettivamente lavorate dallo
stabilimento è corretto. E sono proprio questi dati riguardanti il numero di ore
“effettivamente” lavorate che devono essere utilizzati per allocare correttamente i
costi ai pezzi.
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
180
6.2.2 Costo dei Materiali Diretti:
Generalità sui Materiali Diretti:
In questo paragrafo si intende presentare al lettore i calcoli che sono stati effettuati
per il calcolo dei principali materiali diretti che vengono utilizzati per la produzione
dei getti di fonderia. In particolare, vengono considerati i costi legati alla lega
metallica utilizzata, agli additivi da addizionare alla lega, alle terre o sabbie da
fonderia che vengono utilizzate per la fase di formatura e ai leganti da addizionare
a tali sabbie.
Prima di addentrarsi nei calcoli, però, è opportuno effettuare una breve riflessione
sul tipo di ragionamento che è stato effettuato. Per ognuno dei materiali che è stato
citato in precedenza, infatti, il punto di partenza è stato la determinazione del
quantitativo necessario alla produzione dell’intera commessa. A questo punto,
occorre precisare che nell’effettuare questi calcoli sono stati considerati anche tutti
i fattori di perdita di materiale che potevano essere presenti lungo tutto il ciclo di
lavorazione del prodotto. Questo elemento è di estrema importanza perché quando
si deve determinare il fabbisogno di una certa materia prima bisogna sempre tenere
in conto che durante il processo potrebbero esserci delle operazioni dove in parte
ne viene persa. Per esempio, durante la fase di formatura della mezza-staffa, di
solito, un quantitativo imprecisato di terra o di sabbia viene persa a causa di vari
motivi. Oppure, anche durante i trasporti di queste materie prime, che avvengono
attraverso dei nastri trasportatori, si possono evidenziare delle perdite. Inoltre, la
terra da fonderia è anche caratterizzata dal fenomeno della volatilizzazione, per cui
una piccola percentuale si disperde nell’atmosfera. Infine, anche il calo fusione
potrebbe essere considerato come un fattore di perdita, perché consiste in una
riduzione di peso che la lega subisce all’interno del forno fusorio.
Alla luce di questi ragionamenti risulta evidente come sia assolutamente importante
considerare questi fattori di perdita all’interno dei calcoli che riguardano il
fabbisogno necessario alla produzione della commessa di queste materie prime. Se
questi elementi non fossero considerati, infatti, alcuni costi verrebbero “persi”, cioè
non sarebbero assegnati a nessun pezzo e ciò risulterebbe essere un grave danno per
il modello di costo.
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
181
Approvvigionamento della Lega Metallica e degli Additivi:
Per quanto riguarda l’approvvigionamento della lega metallica il ragionamento che
è stato seguito si è basato sull’informazione riguardante il peso lordo del getto. In
particolare, il peso lordo del pezzo preso in considerazione è di 15 kg, e se si
considera che il peso netto del pezzo è di 3 kg si riesce a determinare che il
quantitativo di boccame, cioè di materozze e canali di colata, è di (15 kg/pz - 3
kg/pz) = 12 kg/pz. A questo punto, tenendo presente che il numero di pezzi da
realizzare sono 206, che il calo fusione risulta essere del 5% e che per quanto
riguarda i forni fusori è stato considerato un fattore di efficienza del 10%, allora si
può calcolare il quantitativo di materiale necessario per la produzione dei getti come
segue: (206 pz/commessa * 15 kg/pz * (1 + 5%) * (1 + 10%)) = 3568,95
kg/commessa.
Ora, considerando che la percentuale di alluminio per la lega EN AC 42100 è di
92,105% e che all’interno del forno fusorio viene inserito il 70% di materiale nuovo,
si può determinare il quantitativo di alluminio necessario alla produzione dei getti
così:
Fabbisogno di Alluminio = 3568,95 kg/commessa * 92,105% * 70% = 2301,03
kg/commessa
All’interno della lega, però, sono presenti anche molti altri materiali che devono
essere considerati nel calcolo del costo finale del prodotto.
Per quanto riguarda il rame il ragionamento che è stato seguito è il seguente. Sono
due i componenti che bisogna tenere presente:
1. Fabbisogno di Rame:
La prima voce di costo riguarda il quantitativo di nuovo rame che bisogna
acquistare per poter produrre l’intera commessa. Per effettuare questo
calcolo è opportuno sfruttare il fatto che questo materiale è presente nella
lega sopra citata per uno 0,04%, che il quantitativo di lega necessaria è di
3568,95 kg/commessa e che all’interno del forno fusorio viene inserito il
70% di materiale nuovo. In particolare, si ha che:
Fabbisogno di Rame = 3568,95 kg/commessa * 0,04% * 70% = 0,999
kg/commessa
2. Fabbisogno di Rame da Addizionare:
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
182
Il secondo fattore di costo che bisogna prendere in considerazione riguarda
il fatto che si ipotizza che quando viene effettuato il controllo della
composizione chimica della lega manchi costantemente il 50% del
quantitativo di rame che sarebbe necessario. Questo dato potrebbe suscitare
perplessità perché è una percentuale abbastanza alta, ma, in realtà,
rispecchia quello che effettivamente accade negli impianti di fonderia e,
quindi, risulta essere corretto. Perciò il quantitativo di rame totale che
occorre addizionare è il seguente:
Fabbisogno di Rame da Addizionare = 3568,95 kg/commessa * 0,04% *
50% = 0,714 kg/commessa
Una volta calcolati questi due parametri, questi possono essere sommati per poter
calcolare il fabbisogno totale di rame:
Fabbisogno di Rame = 0,999 kg/commessa + 0,714 kg/commessa = 1,713
kg/commessa
Adesso, è opportuno precisare che il calcolo che è appena stato effettuato dovrebbe
essere eseguito anche per tutti gli altri componenti della lega. Però, per evitare di
ripetere la stessa cosa per enne volte si riporta la seguente tabella che riassume il
quantitativo di materiale necessario per la produzione della commessa per ognuno
dei componenti della lega:
Componente Fabbisogno Unità di
Misura
Rame (Cu) 1,713 kg/commessa
Magnesio (Mg) 16,06 kg/commessa
Silicio (Si) 299,79 kg/commessa
Ferro (Fe) 7,28 kg/commessa
Manganese (Mn) 4,28 kg/commessa
Nichel (Ni) 0 kg/commessa
Zinco (Zn) 2,998 kg/commessa
Titanio (Ti) 5,996 kg/commessa
Piombo (Pb) 0 kg/commessa
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
183
Stagno (Sn) 0 kg/commessa
Tabella 6.1 - Fabbisogno di Additivi della Lega EN AC 42100
Costo della Lega Metallica e degli Additivi:
Una volta che sono stati calcolati i quantitativi di materiale necessario alla
produzione dei getti facenti parte della commessa, è necessario definire il costo di
acquisto di questo materiale.
Per quanto riguarda l’alluminio come valore di riferimento del costo d’acquisto
della materia prima è stata presa la quotazione dell’alluminio alla LME, acronimo
di London Metal Exchange, che costituisce il mercato di riferimento per chi vuole
comprare questo materiale. In particolare, è stato considerato il valore di riferimento
di febbraio 2015, che si attesa a 1832,75 $ a tonnellata. Questa cifra è stata calcolata
determinando la media dei prezzi degli ultimi tre mesi, e può essere presa come
riferimento per i prossimi 3 mesi. A questo punto, se si considera che oggigiorno il
cambio euro/dollaro si attesta attorno a 1,15 $/€ si può facilmente calcolare il costo
al kg dell’alluminio come segue ((1832,75 $/ton / 1000 kg/ton) / 1,15 $/€) = 1,594
€/kg. Ora, se si tiene presente che occorrono 2301,03 kg per la produzione dei getti
e che come base di ripartizione dei costi si utilizza la dimensione della commessa
di 200 pz, è possibile determinare il costo dell’alluminio come segue:
Costo dell’Alluminio = (2301,03 kg/commessa * 1,594 €/kg) / 200 pz/commessa =
18,336 €/pz
Per ciò che concerne gli additivi, invece, il ragionamento che si è seguito è stato
molto semplice. Se si prende ad esempio il rame, in precedenza si è calcolato che il
quantitativo necessario per la produzione della commessa è di 1,713 kg/commessa.
Questo valore è stato moltiplicato per il costo d’acquisto di tale additivo e poi diviso
per la dimensione della commessa stessa per determinare il costo al pezzo:
Costo del Rame = (1,713 kg/commessa * 5,666 €/kg) / 200 pz/commessa = 0,049
€/pz
Anche in questo caso è opportuno riferire che il medesimo calcolo è stato effettuato
anche per gli altri additivi. Per questo motivo, si riporta di seguito una tabella che
riassume i costi di acquisto dei vari materiali:
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
184
Componente Costo d’Acquisto Unità di
Misura
Rame (Cu) 5,666 €/kg
Magnesio (Mg) 3,04 €/kg
Silicio (Si) 1,91 €/kg
Ferro (Fe) 0,565 €/kg
Manganese (Mn) 1,96 €/kg
Nichel (Ni) 13,99 €/kg
Zinco (Zn) 1,94 €/kg
Titanio (Ti) 99,06 €/kg
Piombo (Pb) 1,6 €/kg
Stagno (Sn) 17,39 €/kg
Tabella 6.2 - Costo d’Acquisto degli Additivi della Lega EN AC 42100
A questo punto, sapendo il fabbisogno di ogni additivo, il suo relativo costo dalla
tabella precedente e tenendo sempre presente che i costi devono essere ripartiti su
200 pezzi, è stato possibile determinare i costi al pezzo dei restanti additivi
sfruttando la formula che è stata utilizzata per il calcolo del costo del rame, che
sono riassunti nella seguente tabella:
Componente Costo Unità di
Misura
Rame (Cu) 0,049 €/pz
Magnesio (Mg) 0,244 €/pz
Silicio (Si) 2,868 €/pz
Ferro (Fe) 0,021 €/pz
Manganese (Mn) 0,042 €/pz
Nichel (Ni) 0 €/pz
Zinco (Zn) 0,029 €/pz
Titanio (Ti) 0,495 €/pz
Piombo (Pb) 0 €/pz
Stagno (Sn) 0 €/pz
Tabella 6.3 - Costo degli Additivi della Lega EN AC 42100
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
185
Come si può facilmente notare, il silicio risulta essere l’additivo con il maggior
costo per ogni pezzo, ma, ciò è causa del fatto che è presente in una percentuale
abbastanza consistente, circa il 7%, all’interno della lega. I dati della precedente
tabella possono essere sommati per definire il costo degli additivi, che risulta essere
di 3,747 €/pz.
Ora, è possibile calcolare il costo al pezzo della lega, che comprende sia il costo
dell’alluminio che quelli degli additivi, sommando i valori determinati in
precedenza:
Costo della Lega = 18,336 €/pz + 3,747 €/pz = 22,083 €/pz
Da questa formula si può dedurre che il costo dell’alluminio è nettamente il
maggiore, a causa del fatto che come componente è presente per oltre il 90% nella
lega e perché presenta un costo al kg abbastanza alto.
Approvvigionamento della Terra di Formatura e dei Leganti:
Per quanto riguarda l’approvvigionamento della terra per la formatura il
ragionamento che è stato seguito si è basato sull’informazione riguardante la
dimensione della staffa. In particolare, il pezzo preso in considerazione viene
prodotto in una mezza-staffa e, quindi, le dimensioni sono di 425 mm * 650 mm *
600 mm. A questo punto, è possibile calcolarsi il volume come segue: (425 mm *
650 mm * 600 mm) = 165750000 mm3/mezza-staffa. Ora, per poter calcolare
quanta terra è necessario inserire nella mezza-staffa è opportuno sottrarre al dato
appena calcolato il volume del getto, compreso di canali di colata e materozze e che
risulta essere di 5681818,182 mm3/pz, e il volume dell’unica anima presente nel
pezzo, che è di 1666667 mm3/anima. Il risultato che si ottiene è il seguente:
(165750000 mm3/mezza-staffa - 5681818,182 mm3/pz - 1666667 mm3/anima) =
158401515,2 mm3/mezza-staffa. Sapendo che la densità della terra è di 0,0000015
kg/mm3 si deduce che il peso della terra nella mezza-staffa risulta essere di
(158401515,2 mm3/mezza-staffa * 0,0000015 kg/mm3) = 237,6 kg/mezza-staffa.
Prima di determinare il quantitativo di terra necessaria per la produzione della
commessa è necessario calcolare il numero di mezze-staffe che devono essere
effettuate. I pezzi che devono essere prodotti sono 206 e per ogni mezza-staffa è
presente solo un pezzo, quindi, le mezze-staffe che devono essere realizzate sono
206. Però, considerando una percentuale di rottura delle mezze-staffe del 2%, quelle
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
186
che effettivamente devono essere realizzate sono (206 mezze-staffe/commessa * (1
+ 2%)) = 211 mezze-staffe/commessa. Ora, si può determinare il quantitativo di
terra necessaria per la formatura che è pari a (237,6 kg/mezza-staffa * 211 mezze-
staffe/commessa) = 50134,08 kg/commessa.
A questo punto, è opportuno calcolare quant’è il quantitativo di terra che viene
recuperato dopo l’operazione di distaffatura. In particolare, dopo tale fase si riesce
a recuperare il 93% del peso originario, perché un 5% viene perso nei vari trasporti
sui nastri trasportatori oppure per effetto della volatilizzazione e un 2% viene perso
quando vengono fresate le mezze-staffe per ottenere i fori dove colare il metallo.
Quindi, il peso recuperato per ogni mezza-staffa risulta essere di (237,6 kg/mezza-
staffa * (1 - 5% - 2%)) = 220,97 kg/mezza-staffa. Per poter calcolare il quantitativo
totale di terra recuperata è necessario sommare la terra recuperata dopo la
distaffatura e la terra che viene recuperata integralmente dalle mezze-staffe che si
sono rotte durante il processo di formatura. Quindi, il quantitativo totale risulta
essere di (220,97 kg/mezza-staffa * 206 mezze-staffe/commessa + 237,6 kg/mezza-
staffa * (211 mezze-staffe/commessa - 206 mezze-staffe/commessa)) = 46707,86
kg/commessa.
Ora, è possibile calcolare il quantitativo di terra nuova che serve per la produzione
della commessa come segue:
Fabbisogno di Terra di Formatura = 50134,08 kg/commessa - 46707,86
kg/commessa = 3426,22 kg/commessa
All’interno della terra sono presenti anche altri materiali che devono essere
considerati nel calcolo del costo finale del prodotto, che sono l’acqua, la terra
Olivina e la terra Gelmix. In questo caso, però, bisogna considerare che tali
componenti vengono addizionati alla terra soltanto quando vengono fatti i controlli
nella molazza e non ne viene aggiunta una percentuale ben precisa, ma è l’operatore
che in base alla sua esperienza decide quale quantitativo addizionare. Per questo
motivo, è difficile calcolare il quantitativo necessario per la commessa e, quindi, il
costo relativo a tali componenti verrà effettuato considerando soltanto il costo per
ogni kg di terra prodotta che tali materiali presentano. Tale ragionamento,
comunque, viene esposto nel dettaglio nel prossimo paragrafo quando si
definiscono i costi dei vari materiali.
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
187
Costo della Terra di Formatura e dei Leganti:
Dopo aver determinato il fabbisogno di terra che è necessaria per la produzione
dell’intera commessa è opportuno definirne il costo. Per poterlo calcolare nel
dettaglio è opportuno considerare due differenti voci di costo:
1. Costo della Terra Acquistata:
La prima voce di costo riguarda il costo della terra. In particolare, bisogna
precisare che la terra che viene utilizzata per la formatura nell’impianto
automatico è un mix tra la sabbia Olivina e la sabbia Gelmix. Però, per il
fatto che questi due componenti vengono miscelati non rispettando delle
rigide percentuali, come viene fatto per esempio per la sabbia usata nel
reparto manuale, come costo di acquisto della terra è stato scelto il costo
medio di queste due sabbie, rispettivamente 0,137 €/kg e 0,378 €/kg.
Quindi, il costo che viene considerato è di ((0,137 €/kg + 0,378 €/kg) / 2) =
0,2575 €/kg. Considerando che il fabbisogno per l’intera commessa è di
3426,22 kg/commessa e che il costo deve essere ripartito su 200 pz, il costo
della terra al pezzo risulta essere di:
Costo della Terra Acquistata = (3426,22 kg/commessa * 0,2575 €/kg) / 200
pz/commessa = 4,411 €/pz
2. Costo di Smaltimento della Terra:
Il secondo componente riguarda il costo per lo smaltimento della terra. Per
effettuare questo calcolo è necessario considerare che la commessa viene
prodotta in 0,32 gg nell’impianto automatico, dato che verrà dimostrato più
avanti, e che il quantitativo di terra che deve essere smaltita è di 947 kg/gg.
Quindi, la terra che deve essere smaltita mentre viene prodotta la presente
commessa risulta essere di (0,32 gg/commessa * 947 kg/gg) = 304,82
kg/commessa. Se si tiene presente che il costo dello smaltimento è di 0,378
€/kg, allora il costo per lo smaltimento della terra risulta essere di:
Costo di Smaltimento della Terra = (304,82 kg/commessa * 0,378 €/kg) /
200 pz/commessa = 0,576 €/pz
Per poter calcolare il costo della terra è sufficiente sommare i precedenti due valori:
Costo della Terra = 4,411 €/pz + 0,576 €/pz = 4,987 €/pz
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
188
Dalla precedente formula si può facilmente notare come il costo d’acquisto della
terra sia nettamente maggiore rispetto al costo necessario allo smaltimento della
terra stessa.
Per quanto riguarda, invece, i leganti occorre considerare che sono presenti l’acqua,
la sabbia Olivina e la sabbia Gelmix. Il costo dell’acqua è di 0,000247 € per ogni
kg di terra che viene processata, mentre il costo delle due sabbie che vengono
addizionate è di 0,000656 € ogni kg di terra. Quest’ultimo valore è stato calcolato
tenendo presente il costo che la fonderia sostiene annualmente per rifornirsi di
questi due leganti. A questo punto, è possibile calcolare i costi di questi due leganti
prendendo come dato di riferimento il quantitativo di terra che deve essere
processato per la produzione della commessa:
Costo dell’Acqua = (0,000247 €/kg * 50134,08 kg/commessa) / 200 pz/commessa
= 0,062 €/pz
Costo delle Sabbie = (0,000656 €/kg * 50134,08 kg/commessa) / 200 pz/commessa
= 0,165 €/pz
Alla luce di questi due valori, risulta che il costo complessivo per i leganti sia pari
a:
Costo dei Leganti = 0,062 €/pz + 0,165 €/pz = 0,227 €/pz
Ora, è possibile calcolarsi il costo della terra e dei leganti come segue:
Costo della Terra e dei Leganti = 4,987 €/pz + 0,227 €/pz = 5,214 €/pz
Da quest’ultimo valore si può intuire facilmente come il costo della terra abbia
un’incidenza nettamente maggiore di quello dei leganti sul costo totale della terra.
Approvvigionamento della Sabbia di Formatura e dei Leganti:
Per quanto riguarda l’approvvigionamento della sabbia per la formatura occorre
riferire che tale calcolo deve essere effettuato solo se il pezzo è prodotto nel reparto
manuale. Quello che si sta prendendo in considerazione, invece, è fabbricato
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
189
nell’impianto automatico e, quindi, il calcolo del fabbisogno di sabbia non deve
essere svolto in questo caso.
Ad ogni modo, se il pezzo fosse stato prodotto nel reparto manuale il calcolo che
sarebbe stato effettuato è lo stesso che è già stato esposto per quanto riguarda la
terra perché i parametri che entrano in gioco sono gli stessi.
L’unica differenza riguarda il fatto che nel determinare il fabbisogno di questa
sabbia viene considerata la presenza di uno scarto pari al 7%. Inoltre, è opportuno
precisare che in questa sabbia vengono addizionati anche dei leganti per renderla
più compatta: 0,00495% di Pentex H 90 HT, 0,00495% di Pentex AKT 62 e
0,000248 di un catalizzatore. La loro determinazione, però, è molto semplice ed è
lo stesso identico calcolo che è stato effettuato per quanto riguarda gli additivi
presenti nella lega. Per questo motivo e per il fatto che il pezzo che si sta
considerando non viene prodotto nel reparto manuale, non vengono esposti tali
calcoli nel dettaglio.
Costo della Sabbia di Formatura e dei Leganti:
Il pezzo che è stato preso in considerazione viene prodotto nell’impianto automatico
e, quindi, non ci sono dei costi per quanto riguarda la sabbia per la formatura a
mano e i leganti presenti in essa.
Occorre precisare, però, che se il pezzo fosse stato prodotto nel reparto manuale il
procedimento per calcolare il costo della sabbia sarebbe stato lo stesso che è stato
effettuato per il costo della terra. Con le uniche differenze riguardanti il fatto che il
costo di acquisto della sabbia sarebbe stato di 0,083 €/kg e quello di smaltimento di
0,013 €/kg.
Per quanto riguarda i leganti, invece, considerando un costo per il Pentex H 90 HT
di 2,52 €/kg, un costo del Pentex AKT 62 di 2,573 €/kg e un costo per il
catalizzatore pari a 10,159 €/kg il calcolo per la determinazione del loro costo
sarebbe stato lo stesso identico che è stato effettuato per i leganti della terra.
Approvvigionamento della Sabbia delle Anime e dei Leganti:
In questo paragrafo si intende presentare il procedimento logico che una fonderia
dovrebbe effettuare per determinare il fabbisogno di sabbia che le occorre per la
produzione delle anime presenti nel pezzo. Il calcolo risulta essere abbastanza
semplice e viene esposto di seguito.
Innanzitutto, bisogna considerare il peso totale delle anime che caratterizzano un
determinato pezzo, che per quello preso in considerazione è di 2,5 kg/pz, causa del
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
190
fatto che è presente 1 sola anima del peso di 2,5 kg. Il quantitativo di sabbia per
produrla, però, deve tenere conto di uno scarto del 5%, per cui il peso necessario
risulta essere di (2,5 kg/pz * (1 + 5%)) = 2,625 kg/pz.
Occorre ricordare che tale sabbia è costituita per metà da sabbia vergine e per metà
da sabbia rigenerata a caldo. Per quanto riguarda quest’ultima, non è necessario
effettuare alcun tipo di calcolo perché essa viene presa direttamente dai silos, ed
essendo quantità esigue, non serve fare lo stesso ragionamento che è stato fatto per
il recupero della terra di formatura. Quindi, per questo calcolo è sufficiente seguire
la seguente formula:
Fabbisogno di Sabbia delle Anime = 2,625 kg/pz * 50% = 1,3125 kg/pz
In questa sabbia, però, sono presenti alcuni additivi che devono essere considerati
nel calcolo. Per quanto riguarda il Gasharz AF-HS 2010 il ragionamento che è stato
seguito è il seguente. Sono due i componenti che bisogna tenere presente:
1. Fabbisogno di Gasharz AF-HS 2010:
La prima voce di costo riguarda il quantitativo di nuovo Gasharz AF-HS
2010 che bisogna acquistare per poter produrre l’intera commessa. Per
effettuare questo calcolo è opportuno sfruttare il fatto che questo materiale
è presente nella lega sopra citata per uno 0,0064% e che il quantitativo di
sabbia necessaria è di 1,3125 kg/pz. In particolare, si ha che:
Fabbisogno di Gasharz AF-HS 2010 = 1,3125 kg/pz * 0,0064% = 0,0084
kg/pz
2. Fabbisogno di Gasharz AF-HS 2010 da Addizionare:
Il secondo fattore di costo che bisogna prendere in considerazione riguarda
il fatto che si ipotizza che quando viene effettuato il controllo della
composizione chimica della sabbia manchi costantemente il 50% del
quantitativo di Gasharz AF-HS 2010 che sarebbe necessario. Questo dato
potrebbe suscitare perplessità perché è una percentuale abbastanza alta, ma,
in realtà, rispecchia quello che effettivamente accade negli impianti di
fonderia e, quindi, risulta essere corretto. Perciò il quantitativo di Gasharz
AF-HS 2010 totale che occorre addizionare è il seguente:
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
191
Fabbisogno di Gasharz AF-HS 2010 da Addizionare = 2,625 kg/pz *
0,0064% * 50% = 0,0084 kg/pz
Una volta calcolati questi due parametri, questi possono essere sommati per poter
calcolare il fabbisogno totale di Gasharz AF-HS 2010:
Fabbisogno di Gasharz AF-HS 2010 = 0,0084 kg/pz + 0,0084 kg/pz = 0,0168 kg/pz
Considerando che devono essere prodotte anime per 206 pezzi, il quantitativo a
commessa risulta essere di:
Fabbisogno di Gasharz AF-HS 2010 = 0,0168 kg/pz * 206 pz/commessa = 3,463
kg/commessa
Adesso, è opportuno precisare che il calcolo che è appena stato effettuato dovrebbe
essere eseguito anche per tutti gli altri componenti della sabbia. Però, per evitare di
ripetere la stessa cosa per enne volte si riporta la seguente tabella che riassume il
quantitativo di materiale necessario per la produzione della commessa per ognuno
dei componenti della sabbia:
Componente Fabbisogno Unità di
Misura
Gasharz AF-HS 2010 3,463 kg/commessa
Aktivator GHE 6324 3,463 kg/commessa
DMPA 1,119 kg/commessa
Tabella 6.4 - Fabbisogno di Leganti della Sabbia delle Anime
Infine, è opportuno precisare che i pezzi possono anche avere delle anime che
vengono prodotte nel reparto manuale. La sabbia che viene utilizzata in questo caso,
però, è la stessa usata per la formatura manuale delle staffe e, quindi, ha una
composizione chimica differente da quella che è stata appena considerata in questo
paragrafo. Ad ogni modo, il ragionamento che deve essere eseguito per il calcolo
del fabbisogno totale è lo stesso che è stato esposto nel presente paragrafo. Per il
pezzo preso in esame, però, non essendoci delle anime effettuate nel reparto
manuale questo calcolo non può essere effettuato.
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
192
Costo della Sabbia delle Anime e dei Leganti:
Dopo aver determinato il fabbisogno di sabbia che è necessaria per la produzione
delle anime necessaria all’intera commessa è opportuno definirne il costo. Per
poterlo calcolare nel dettaglio è opportuno considerare due differenti voci di costo:
1. Costo della Sabbia Acquistata:
La prima voce di costo riguarda il costo della sabbia. In particolare, bisogna
precisare che la sabbia che viene utilizzata per la formatura delle anime ha
un costo di 0,083 €/kg. Considerando che il fabbisogno per l’intera
commessa è di (1,3125 kg/pz * 206 pz/commessa) = 270,375 kg/commessa
e che il costo deve essere ripartito su 200 pz, il costo della sabbia al pezzo
risulta essere di:
Costo della Sabbia Acquistata = (270,375 kg/commessa * 0,083 €/kg) / 200
pz/commessa = 0,1122 €/pz
2. Costo di Smaltimento della Sabbia:
Il secondo componente riguarda il costo per lo smaltimento della sabbia. Per
effettuare questo calcolo è necessario considerare che il costo dello
smaltimento è di 0,013 €/kg. Allora il costo per lo smaltimento della sabbia
risulta essere di:
Costo di Smaltimento della Sabbia = (270,375 kg/commessa * 0,013 €/kg)
/ 200 pz/commessa = 0,0176 €/pz
Per poter calcolare il costo della sabbia è sufficiente sommare i precedenti due
valori:
Costo della Sabbia delle Anime = 0,1122 €/pz + 0,0176€/pz = 0,12978 €/pz
Come nel caso della terra, anche qui il costo di acquisto della materia prima nuova
risulta avere un impatto molto maggiore rispetto al suo smaltimento nella
determinazione del costo della sabbia delle anime.
Per quanto riguarda, invece, i leganti occorre considerare che sono presenti il
Gasharz AF-HS 2010, l’Aktivator GHE 6324 e il DMPA. I costi relativi ad ogni kg
di materiale utilizzato sono rispettivamente di 3,098 €/kg, di 2,625 €/kg e di 5,145
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
193
€/kg. Poi, considerando il fabbisogno di ognuno di questi tre componenti che è stato
determinato nel precedente paragrafo si può definire il costo di ciascuno di questi
tre leganti come segue:
Costo del Gasharz AF-HS 2010 = (3,098 €/kg * 3,463 kg/commessa) / 200
pz/commessa = 0,054 €/pz
Costo dell’Aktivator GHE 6324 = (2,625 €/kg * 3,463 kg/commessa) / 200
pz/commessa = 0,045 €/pz
Costo del DMPA = (5,145 €/kg * 1,119 kg/commessa) / 200 pz/commessa = 0,029
€/pz
Alla luce di questi tre valori, risulta che il costo complessivo per i leganti sia pari
a:
Costo dei Leganti = 0,054 €/pz + 0,045 €/pz + 0,029 €/pz = 0,128 €/pz
Ora, è possibile calcolare il costo della sabbia e dei leganti come segue:
Costo della Sabbia delle Anime e dei Leganti = 0,12978 €/pz + 0,128 €/pz =
0,25778 €/pz
Da quest’ultimo valore si può intuire facilmente come tra le due voci di costo ci sia
un sostanziale equilibrio.
Costo Finale dei Materiali Diretti:
Infine, è necessario effettuare una breve osservazione. In questo paragrafo sono stati
calcolati i costi della lega, della terra e della sabbia delle anime che la fonderia deve
sostenere per la produzione dei getti, cioè i costi dei materiali diretti. In realtà, nel
modello di costo che è stato progettato occorre precisare che i costi dell’alluminio,
della terra e della sabbia delle anime sono stati considerati come costi delle materie
prime, mentre i costi degli additivi della lega e dei leganti della terra e della sabbia
delle anime sono stati considerati all’interno dei costi delle materie seconde che
verranno presentate nel prossimo paragrafo. Questa differenziazione si rende
necessaria perché gli additivi e i leganti sono dei componenti aggiuntivi che
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
194
vengono addizionati all’alluminio, alla terra e alla sabbia per le anime. Per questo
motivo, sono stati inseriti all’interno della voce di costo delle materie seconde.
Ad ogni modo, dopo aver precisato questa particolarità, nella determinazione dei
costi dei materiali diretti e del costo delle materie prime risulta necessario
considerare i seguenti costi che riassumono i calcoli che sono tati effettuati in questo
paragrafo.
All’interno dei costi dei materiali diretti sono stati considerati i costi dell’alluminio
e dei suoi additivi, della terra e dei suoi leganti e della sabbia delle anime compresi
i relativi leganti. Perciò il costo complessivo di tali voci di costo risulta essere il
seguente:
Costo dei Materiali Diretti = 22,083 €/pz + 5,214 €/pz + 0,25778 €/pz = 27,56 €/pz
All’interno della prossima voce di costo, invece, vengono considerati solo i costi
dell’alluminio, della terra per la formatura meccanica e della sabbia delle anime:
Costo delle Materie Prime = 18,336 €/pz + 4,987 €/pz + 0,12978 €/pz = 23,45 €/pz
Per quanto riguarda la voce di costo che è appena stata calcolata è utile riportare il
seguente grafico, dal quale si evince quanto l’alluminio abbia un’incidenza molto
alta sul costo delle materie prime:
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
195
Grafico 6.1 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo delle Materie
Prime
Infine, si intende riportare il costo delle materie seconde che prende in
considerazione il costo degli additivi della lega e il costo dei leganti della terra e
della sabbia delle anime:
Costo delle Materie Seconde = 0,227 €/pz + 0,128 €/pz = 0,354 €/pz
6.2.3 Costo delle Materie Seconde:
Generalità sulle Materie Seconde:
A questo punto, dopo aver determinato il costo delle materie prime, è necessario
andare a definire il costo di tutti quegli altri materiali che concorrono alla
produzione dei getti della commessa che è stata presa in considerazione.
In particolare, dentro a questa voce di costo vengono considerati tutti i materiali
secondari senza fare distinzioni per tipologia o fase di appartenenza del ciclo di
lavoro.
Costo della Polvere Distaccante:
La prima voce di costo riguarda la polvere distaccante. Questo materiale consiste
in una polvere, per l’appunto, che generalmente viene posizionata sul modello per
evitare che durante la sua estrazione la forma di terra o di sabbia che è appena stata
78.18 %
21.27 %
0.55 %
Incidenza Percentuale delle Voci di Costo
Costo dell'Alluminio Costo della Terra
Costo della Sabbia delle Anime
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
196
costruita si rovini o si danneggi, invalidando così l’operazione di formatura appena
effettuata.
In particolare, è prassi comune inserire 1 kg di questa particolare polvere per ogni
mezza-staffa che viene prodotta e, considerando che le mezze-staffe che vengono
realizzare sono 206 e che il costo di questa polvere è di 1 euro al kg, allora la
definizione di tale costo risulta abbastanza semplice:
Costo della Polvere Distaccante = ((1 kg/mezza-staffa * 206 mezze-
staffe/commessa) * 1 €/kg) / 200 pz/commessa = 1,03 €/pz
Costo della Polvere Isotermica:
Anche questo materiale consiste in una particolare polvere, che viene sempre
inserita nella mezza-staffa ma in corrispondenza di alcuni dei buchi in cui viene
colato il metallo fuso. Per il calcolo di questa voce di costo si può sfruttare la stessa
formula che è stata utilizzata per la polvere distaccante. Le uniche differenze
riguardano il costo al kg, che in questo caso risulta essere di 1,229 €/kg, e il
fabbisogno necessario per la produzione dell’intera commessa. Quest’ultimo si può
ricavare sapendo in quanti buchi viene colato il metallo per ogni mezza-staffa e il
quantitativo che bisogna inserire in ogni buco, che è pari a 100 grammi/buco.
Per il pezzo preso in considerazione, però, la fonderia ha deciso di non inserire
questa polvere nei buchi presenti e, quindi, il costo è pari a 0 €/pz, come tra l’altro
era già stato calcolato nel capitolo precedente.
Costo degli Imballaggi:
Un’altra voce che bisogna tenere in considerazione riguarda il costo
dell’imballaggio primario in cui viene inserito ogni pezzo una volta che deve essere
stoccato all’interno dei pallet. In base alle dimensioni del pezzo preso in esame è
stato scelto di utilizzare un imballaggio delle dimensioni di 250 mm * 225 mm *
150 mm. Questo imballaggio primario ha un costo di 1,5 €/scatola e, se si considera
che dentro ogni scatola viene inserito solo 1 pezzo si può calcolare facilmente il
costo al pezzo di tale voce di costo come segue:
Costo degli Imballaggi = 1,5 €/scatola / 1 pz/scatola = 1,5 €/pz
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
197
Costo della Pellicola per Avvolgimento dei Pallet:
Un’altra voce di costo che riguarda lo stoccaggio dei prodotti è il costo delle
pellicole che servono per avvolgere il pallet. Queste pellicole sono necessarie per
mantenere uniti e compatti i colli che sono stati caricati su ciascun pallet.
In particolare, come punto di partenza si considera che la pellicola è avvolta in
bobine che sono alte 50 cm e che contengono fino a 500 metri di pellicola. I pallet
che vengono utilizzati per lo stoccaggio dei prodotti finiti hanno delle dimensioni
di 1200 mm * 1000 mm * 1650 mm. Quindi, se si tiene presente che la pellicola
deve essere posizionata sui due lati corti si può determinare che per ogni
avvolgimento completo del pallet servono (1,2 m * 2 + 1 m * 2) = 4,4 metri di
pellicola. Inoltre, è opportuno sottolineare che per ogni pallet vengono effettuati 3
avvolgimenti completi ed è necessario effettuare in altezza (1650 mm / 500 mm) =
4 giri a pallet. In base a questi dati si può calcolare che per ogni pallet c’è bisogno
di (4,4 m/giro * 4 giri/pallet * 3 avvolgimenti/pallet) = 52,8 metri di pellicola. E se
si considera che il numero di pallet per stoccare i 200 pezzi della commessa è 1,
numero che verrà dimostrato prossimamente nel paragrafo sui magazzini, allora il
numero di metri di pellicola necessari sono 52,8. E, visto che ogni bobina è
composta di 500 metri di pellicola ne sono necessarie (52,8 m/commessa / 500
m/bobina) = 0,1056 bobine/commessa per effettuare tutti gli avvolgimenti. Infine,
se si tiene conto che il costo di una bobina è di 6 euro, si può facilmente calcolare
il costo della pellicola per l’avvolgimento dei pallet così:
Costo della Pellicola per l’Avvolgimento dei Pallet = (6 €/bobina * 0,1056
bobine/commessa) / 200 pz/commessa = 0,003 €/pz
Costo delle Reggette per Avvolgimento dei Pallet:
Le reggette non sono altro che dei nastri di plastica che vengono messi sui pallet
per mantenere in posizione i colli che sono caricati su di esso.
In particolare, una bobina di reggette può contenere fino a 1500 metri di nastro e se
si considera che esse vengono messe verticalmente ed orizzontalmente al pallet si
piò calcolare che il quantitativo di reggette necessarie è di ((1,2 m * 2 + 1,65 m *
2) + (1 m * 2 + 1,65 m * 2)) = 11 m/pallet. E se si considera che il numero di pallet
per stoccare i 200 pezzi della commessa è 1, numero che verrà dimostrato
prossimamente nel paragrafo sui magazzini, allora il numero di metri di reggette
necessari sono 11. E, visto che ogni bobina è composta di 1500 metri di nastro ne
sono necessarie (11 m/commessa / 1500 m/bobina) = 0,0073 bobine/commessa per
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
198
effettuare tutti gli avvolgimenti. Infine, se si tiene conto che il costo di una bobina
è di 45 euro ai quali vanno aggiunti 15 euro per il trasporto, si può facilmente
calcolare il costo delle reggette per l’avvolgimento dei pallet come segue:
Costo delle Reggette per l’Avvolgimento dei Pallet = (60 €/bobina * 0,0073
bobine/commessa) / 200 pz/commessa = 0,0022 €/pz
Costo del Metano:
Questa voce di costo assume una grande importanza perché è uno dei fattori
produttivi più importanti che bisogna considerare all’interno di un impianto di
produzione di una fonderia.
In particolare, nel presente modello di costo tale voce di costo deve essere
determinata per quattro entità: il reparto sabbia rigenerata a caldo, il forno di
svuotamento, i forni fusori e gli uffici. Di seguito vengono esposte nel dettaglio i
calcoli che portano alla definizione del costo totale del metano:
1. Costo del Metano per il Reparto Sabbia Rigenerata a Caldo:
La prima sotto-voce di costo riguarda il consumo di metano che caratterizza
il reparto che ha il compito di rigenerare a caldo la sabbia. La macchina
mescolatrice che è presente, infatti, ha un consumo orario di 26 mc/h, e
occorre ricordare che tale macchina produce la sabbia che, successivamente,
viene stoccata nei silos. Per questo motivo, per poter calcolare nel dettaglio
questa voce di costo si dovrebbe calcolare il quantitativo totale di sabbia che
è necessaria per ogni pezzo in tutte le fasi del ciclo di lavoro. Quindi,
bisognerebbe considerare sia la sabbia che serve per la formatura manuale
della staffa, che il quantitativo di sabbia che serve per fabbricare le anime
con il processo cold-box da inserire nel pezzo, che il quantitativo di sabbia
che serve per fabbricare le anime con la formatura a mano da inserire nel
pezzo.
Per il pezzo preso in esame, però, bisogna considerare solo il quantitativo
di sabbia necessaria per la produzione con il processo cold-box dell’unica
anima presente, perché non sono presenti anime eseguite con la formatura
manuale e perché la formatura è meccanica in questo caso, e, quindi, non
occorre utilizzare la sabbia ma la terra.
Quindi, si può concludere che il quantitativo di sabbia necessaria sia di
(2,625 kg/pz * 50%) = 1,3125 kg/pz, che è pari al peso dell’unica anima
presente nel pezzo. Nella precedente formula si è tenuto conto che per
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
199
fabbricare un’anima solo il 50% della sabbia deve essere processata dalla
macchina per il recupero a caldo, perché la restante metà è sabbia vergine.
Inoltre, tenendo presente che il tempo per produrre questa sabbia nella
macchina è di 0,0022 h/pz, si può calcolare il quantitativo di metano che
serve per produrre la sabbia necessaria per ogni pezzo: (26 mc/h * 0,0022
h/pz) = 0,0574 mc/pz. Ora, considerando un costo del metano di 0,4039
€/mc si può calcolare il valore di questa sotto-voce di costo come segue:
Costo del Metano per il Reparto Sabbia Rigenerata a Caldo = 0,0574 mc/pz
* 0,4039 €/mc = 0,023 €/pz
2. Costo del Metano per il Forno di Svuotamento:
Un’altra sotto-voce di costo riguarda il consumo di metano da parte del
forno di svuotamento. Tale risorsa produttiva, infatti, ha un consumo di 470
mc/gg e se si considera che per produrre tutti i pezzi della commessa sono
necessari 0,048 giorni, valore che verrà dimostrato nel paragrafo sui tempi
di produzione, allora per eseguire l’intera commessa sono sufficienti (470
mc/gg * 0,048 gg/commessa) = 22,41 mc/commessa. A questo punto,
sfruttando i dati relativi alla dimensione della commessa e al costo del
metano è possibile calcolarsi il valore di questa voce di costo per questa
risorsa:
Costo del Metano per il Forno di Svuotamento = (22,41 mc/commessa / 200
pz/commessa) * 0,4039 €/mc = 0,045 €/pz
3. Costo del Metano per i Forni:
La terza sotto-voce di costo fa riferimento al consumo di metano dei forni
fusori e a quello dei forni di mantenimento, dove questi ultimi non sono
altro che dei forni in cui viene momentaneamente stoccato il metallo appena
fuso e tenuto a temperatura costante. Di seguito vengono riportati i due
calcoli nel dettaglio:
Costo del Metano per i Forni Fusori:
Per calcolare il consumo di metano del forno fusorio il primo
parametro che bisogna considerare è la minima energia di fusione
che serve per riuscire a fondere l’alluminio. Tale valore è calcolato
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
200
tenendo conto di una serie di informazioni che adesso verranno
spiegate:
- Fattore di efficienza del forno: è un valore che tiene conto
della vera capacità del forno e per la tipologia di forni che
vengono utilizzati presso la fonderia si può considerare un
fattore di 1,4, che significa che il forno ha un’efficienza del
60%.
- Fattore di perdita dell’alluminio: questo valore tiene conto
del calo fusione, cioè della diminuzione di peso che
l’alluminio subisce quando viene fuso. Si è già avuto modo
di dire che il valore medio è del 5%.
- Fattore di perdita della lega: questo parametro tiene conto di
eventuali perdite di materiale durante la fase di trasporto. È
stato considerato un valore del 5%.
- Fattore di resa complessiva: tale fattore è calcolato tenendo
presente il peso delle materozze e dei canali di colata che,
per il pezzo preso in esame, è di 12 kg/pz, il peso netto del
pezzo che è di 3 kg/pz e il numero di figure per ogni mezza-
staffa che è 1. A questo punto, tale fattore può essere
calcolato così: (1 + (12 kg/pz / (3 kg/pz + 1 figura/mezza-
staffa))) = 4.
- Calore specifico dell’alluminio in fase solida: 992 J/(kg*°C).
- Temperatura di fusione: 660 °C.
- Temperatura ambiente: per questo valore è stata scelta una
temperatura media si 25 °C.
- Calore latente di fusione dell’alluminio: 395000 J/(kg*°C).
- Calore specifico dell’alluminio in fase liquida: 1636,468
J/(kg*°C).
- Temperatura di colata: questo valore indica a quale
temperatura è necessario colare il metallo nella mezza-staffa,
e in questo caso è uguale a 760 °C.
A questo punto, è possibile calcolare la minima energia di fusione
come segue:
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
201
Minima Energia di Fusione = 1,4 * (1 + 5%) * (1 + 5%) * 4 * (992
J/(kg*°C) * (660 °C - 25 °C) + 395000 J/(kg*°C) + 1636,468
J/(kg*°C) * (760 °C - 660 °C)) = 7338211,423 J/kg
Ora, se si considera che 1 metro cubo di metano fornisce 35600000
J si può calcolare che per fondere un kg di lega sono necessari
(7338211,423 J/kg / 35600000 J/mc) = 0,206 mc/kg di metano.
Inoltre, tenendo presente che per la produzione di un getto sono
necessari 15 kg di lega, perché bisogna tenere conto anche del peso
delle materozze de dei canali di colata, il costo del metano per i forni
fusori risulta essere di:
Costo del Metano per i Forni Fusori = (0,206 mc/kg * 15 kg/pz) *
0,4039 €/mc = 1,249 €/pz
Costo del Metano per i Forni di Mantenimento:
L’altra voce è riferita al consumo di metano dei forni di
mantenimento. Per poterla calcolare correttamente è necessario
considerare che per mantenere a temperatura costante 1 kg di lega
sono necessari 58371,43 J. Ora, se si tiene conto che il quantitativo
di lega necessario per ogni pezzo è di (3568,95 kg/commessa / 200
pz/commessa) = 17,85 kg/pz si può determinare il fabbisogno
energetico necessario come segue: (58371,43 J/kg * 17,85 kg/pz) =
1041623,55 J/pz. Occorre precisare che per il calcolo del
quantitativo di lega necessaria per ogni pezzo si è sfruttato il dato
che era già stato calcolato nel paragrafo sulle materie prime
riguardante il fabbisogno totale di lega che serve per produrre la
commessa. A questo punto, è possibile calcolare l’ammontare di
questa voce di costo come segue:
Costo del Metano per i Forni di Mantenimento = (1041623,55 J/pz /
35600000 J/mc) * 0,4039 €/mc = 0,012 €/pz
È possibile calcolare il costo del metano per quanto riguarda i forni fusori e
i forni di mantenimento sommando semplicemente i due valori che sono
appena stati calcolati:
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
202
Costo del Metano per i Forni = 1,249 €/pz + 0,012 €/pz = 1,261 €/pz
Come si può facilmente notare dalla precedente formula, il costo del metano
per quanto riguarda i forni fusori ha un’incidenza molto alta sul costo totale,
perché per poter fondere l’alluminio alle temperature che sono state
considerate in precedenza è necessario fornire molto calore e, quindi,
devono essere utilizzati grandi quantitativi di metano.
4. Costo del Metano per gli Uffici:
L’ultima sotto-voce di costo fa riferimento al consumo di metano relativo
ad ogni ufficio. In particolare, nella fonderia sono presenti 9 uffici che
comprendono sia quelli amministrativi che quelli direzionali, per i quali
annualmente c’è un consumo di 17845 mc di metano che serve
principalmente per il riscaldamento. A questo punto, tale cifra è stato deciso
di ripartirla in modo uguale su ogni ufficio, perché questi ultimi hanno una
grandezza comparabile. Quindi, il consumo di metano per ogni ufficio si
attesta a circa (17845 mc/anno / 10 uffici) = 1982,78 mc/(anno*ufficio).
Se si considera l’ufficio amministrativo, ad esempio, il costo del metano può
essere calcolato tenendo presente le ore lavorate che tale ufficio deve
dedicare alla commessa che si sta prendendo in considerazione. In realtà, il
vero dato che viene sfruttato è l’incidenza delle ore che questo ufficio deve
lavorare esclusivamente sulla commessa sul totale delle ore lavorate in un
anno, che sono 1760 h/anno. Tale cifra risulta essere di 0,0022% e verrà
dimostrata in seguito nel paragrafo sui tempi di produzione. A questo punto
è possibile calcolare il costo del metano per quanto riguarda questo ufficio
in questo modo:
Costo del Metano per l’Ufficio Amministrativo = ((1982,78
mc/(anno*ufficio) * 0,0022%) * 0,4039 €/mc) / 200 pz/commessa = 0,0088
€/pz
Adesso, occorre precisare che lo stesso calcolo deve essere effettuato per gli
altri 8 uffici. Per evitare, però, di ripetere enne volte lo stesso calcolo si
riporta la seguente tabella che riassume i costi del metano per ogni ufficio.
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
203
Ufficio Costo Unità di
Misura
Spedizioni 0,0088 €/pz
Programmazione
della Produzione 0,0088 €/pz
Centralino 0,0088 €/pz
Tecnico/Commerciale 0,031 €/pz
Amministrativo 0,0088 €/pz
Responsabile
Amministrativo 0,0088 €/pz
Cancelleria 0,0088 €/pz
Direzione 0,0235 €/pz
Direttore di
Produzione 0,0315 €/pz
Tabella 6.5 - Costo del Metano degli Uffici
È necessario comunicare, però, che le formule che sono state utilizzate per
gli altri uffici sono le stesse, anche se, bisogna precisare che non tutti gli
uffici dedicano lo stesso quantitativo di tempo alla commessa. Quindi, il
valore dell’incidenza percentuale di cui si parlava prima cambia da ufficio
ad ufficio. L’esposizione dei calcoli riguardanti tali valori è spiegata più
avanti, e, in particolare, nel paragrafo che parla dei tempi di produzione.
È possibile calcolare il costo del metano degli uffici sommando
semplicemente i valori che sono stati riportati nella precedente tabella:
Costo del Metano per gli Uffici = 0,0088 €/pz + 0,0088 €/pz + 0,0088 €/pz
+ 0,031 €/pz + 0,0088 €/pz + 0,0088 €/pz + 0,0088 €/pz + 0,0235 €/pz +
0,0315 €/pz = 0,139 €/pz
Una volta che sono stati determinati i valori di queste quattro sotto-voci di costo è
necessario sommare i risultati ottenuti per poter calcolare l’ammontare definitivo di
questa voce di costo:
Costo del Metano = 0,023 €/pz + 0,045 €/pz + 1,261 €/pz + 0,139 €/pz = 1,468 €/pz
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
204
Dalla precedente formula di può evincere che il costo del metano necessario alla
fusione della lega metallica utilizzata per la produzione del pezzo è molto più alto
rispetto alle altre voci. Questa situazione è da attribuirsi al fatto che tale fase risulta
essere altamente energivora, come era già stato messo in evidenza in precedenza.
Inoltre, è possibile anche raggruppare diversamente queste voci di costo come
segue:
Costo del Metano per la Produzione = 0,023 €/pz + 0,045 €/pz + 1,261 €/pz = 1,329
€/pz
Costo del Metano per gli Uffici = 0,139 €/pz
Da quest’ultima classificazione si può osservare come il consumo di metano per le
attività produttive sia molto maggiore di quello degli uffici. Ma, questo è evidente
se si considera che i fattori produttivi che sono stati considerati per questo calcolo
(macchina per il recupero a caldo della sabbia, forno di svuotamento, forni fusori e
forni di mantenimento) hanno un alto consumo di questo materiale.
Infine, si riporta il seguente grafico perché si vuole marcare il fatto che il consumo
di metano effettuato dai forni fusori presenti all’interno dello stabilimento sia
nettamente maggiore rispetto a tutte le altre risorse prese in considerazione, come
si accennava in precedenza. Infatti, come si può notare dal grafico sottostante,
l’incidenza dei forni sul costo totale del metano si attesta attorno all’86%:
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
205
Grafico 6.2 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo del Metano
Costo dei Manicotti:
Come si è già avuto modo di dire nel capitolo precedente il numero di manicotti
necessari per ogni mezza-staffa è 1. Inoltre, se si tiene conto che devono essere
prodotte 206 mezze-staffe e che ogni manicotto ha un costo medio di 0,4415 €,
valore derivante dalla media tra quello di diametro 60 e quello di diametro 80 che
sono quelli più utilizzati, si può facilmente calcolare il costo di questo componente
come segue:
Costo dei manicotti = (206 mezze-staffe/commessa * 1 manicotto/mezza-staffa *
0,4415 €/manicotto) / 200 pz/commessa = 0,46 €/pz
Costo dei Filtri:
Come si è già avuto modo di dire nel capitolo precedente il numero di filtri necessari
per ogni mezza-staffa è 1. Inoltre, se si tiene conto che devono essere prodotte 206
mezze-staffe e che ogni filtro ha un costo medio di 0,397 €, si può facilmente
calcolare il costo di questo componente sfruttando la seguente formula:
Costo dei Filtri = (206 mezze-staffe/commessa * 1 filtro/mezza-staffa * 0,397
€/filtro) / 200 pz/commessa = 0,41 €/pz
1.58 % 3.08 %
85.91 %
9.42 %
Incidenza Percentuale delle Voci di Costo
Reparto Sabbia Rigenerata a Caldo
Forno di Svuotamento
Reparto Forni
Uffici
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
206
Costo delle Lame:
Anche questa voce di costo risulta essere molto importante da determinare perché
tiene conto del numero di lame che occorre utilizzare per effettuare l’operazione di
taglio dei getti che compongono la commessa.
In particolare, se si considera che per ogni fusione occorre effettuare 2 tagli e che
la commessa è composta di 206 pezzi, allora risulta evidente che il numero di tagli
come devono essere effettuati siano (2 tagli/pz * 206 pz/commessa) = 412
tagli/commessa. Se si tiene presente che nel reparto taglio operano
contemporaneamente 3 seghe a nastro, allora il numero di tagli per ogni macchina
sarà di (412 tagli/commessa / 3 seghe/reparto) = 138 tagli/sega. Ogni lama può
effettuare fino a 3000 tagli e, quindi, il numero di lame necessarie per ogni
macchina sarà uguale a (138 tagli/sega / 3000 tagli/lama) = 0,046 lame/sega. Perciò,
il numero di lame necessarie per l’intera commessa è pari a (0,046 lame/sega * 3
seghe/reparto) = 0,138 lame/commessa. Considerando un costo di ogni lama di 200
euro si può determinare il valore definito di questa voce di costo come segue:
Costo delle Lame = (0,138 lame/commessa * 200 €/lama) / 200 pz/commessa =
0,138 €/pz
Costo Finale delle Materie Seconde:
A questo punto, una volta determinate tutte le voci di costo che vanno a comporre
il costo delle materie seconde è opportuno sommarle per determinare il costo
complessivo. Per i motivi che sono stati accennati alla fine del precedente paragrafo
è necessario considerare dentro questo calcolo anche il costo degli additivi e il costo
dei leganti della terra e della sabbia delle anime. Perciò, la formula da utilizzare
risulta essere la seguente:
Costo delle Materie Seconde = 3,747 €/pz + 0,354 €/pz + 1,03 €/pz + 0 €/pz + 1,5
€/pz + 0,003 €/pz + 0,0022 €/pz + 1,468 €/pz + 0,46 €/pz + 0,41 €/pz + 0,138 €/pz
= 9,106 €/pz
Ciò che si può evidenziare è che il costo degli additivi che devono essere addizionati
all’alluminio costituiscono la voce di costo più ingente, con quasi il 40%, come si
può anche notare facilmente dal seguente grafico:
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
207
Grafico 6.3 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo delle Materie
Seconde
6.2.4 Dimensionamento dei Magazzini:
Generalità sui Magazzini:
Nel presente paragrafo si intendono riportare i calcoli che sono stati effettuati per il
dimensionamento dei magazzini. In particolare, i magazzini che sono stati
dimensionati sono: quello di input, cioè quello in cui vengono stoccati tutti i
materiali necessari alla produzione di un getto di fonderia; quelli interoperazionali,
cioè quei magazzini che si vengono a determinare tra le varie fasi del ciclo di
lavorazione per effetto delle diverse velocità produttive dei reparti presenti
all’interno dello stabilimento; quello di output, cioè il magazzino dove vengono
stoccati i pallet che contengono i pezzi finiti.
Il dimensionamento dei magazzini è opportuno effettuarlo perché, innanzitutto,
permette di sapere la grandezza di tali magazzini, che è un’informazione di assoluta
importanza per il management. Questo perché grazie a tali calcoli la direzione riesce
a rendersi conto se la produzione della commessa che sta prendendo in
considerazione genera delle problematiche a livello di magazzini, di
movimentazione della merce e di logistica. Inoltre, questi dimensionamenti
permettono di determinare il numero di scaffalature che la commessa impiegherà e
questa informazione è necessaria perché verrà sfruttata più avanti per calcolare il
costo di ammortamento di tali attrezzature.
41.15 %
3.89 %11.31 %0.00 %
16.47 %
0.03 %
0.02 %
16.11 %4.99 %
4.49 % 1.52 %
Incidenza Percentuale delle Voci di Costo
Additivi Leganti Polvere Distaccante
Polvere Isotermica Imballaggi Pellicola
Reggette Metano Manicotti
Filtri Lame
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
208
A questo punto, occorre precisare alcune informazioni riguardo alle scaffalature che
sono state prese in considerazione nei calcoli dei prossimi paragrafi. Si sono
utilizzate, in particolare, tre tipologie di scaffalature:
Una è costituita da 4 posti pallet ed è formata da 2 piani dove i pallet
vengono messi di lato, cioè con il lato lungo (da 1200 mm) contro il muro.
Queste scaffalature vengono impiegate per lo stoccaggio dei materiali input.
Se si considera un’altezza media di un vano pari a 2,5 metri, esse risultano
alte 5 metri. L’area occupata da tale scaffalatura risulta essere di:
Larghezza Scaffalatura = 4 m
Profondità Scaffalatura = 1,5 m
Area Occupata = 4 m * 1,5 m = 6 m2
Larghezza Corridoio = 4 m
Profondità Corridoio = 1,5 m
Area Occupata = 4,5 m * 1,5 m = 6 m2
Area al Suolo Occupata = 6 m2 + 6 m2 = 12 m2
Una ha 9 posti pallet ed è costituita da 3 piani in cui i pallet vengono messi
di punta, cioè con il lato corto (da 800 mm) contro il muro. Questa
scaffalatura può contenere molti pallet e, per questo motivo, viene utilizzata
per i magazzini interoperazionali. Se si considera un’altezza media di un
vano pari a 2,5 metri, esse risultano alte 7,5 metri. L’area occupata da tale
scaffalatura risulta essere di:
Larghezza Scaffalatura = 4,5 m
Profondità Scaffalatura = 2 m
Area Occupata = 4,5 m * 2 m = 9 m2
Larghezza Corridoio = 4,5 m
Profondità Corridoio = 1,5 m
Area Occupata = 4,5 m * 1,5 m = 6,75 m2
Area al Suolo Occupata = 9 m2 + 6,75 m2 = 15,75 m2
Un’altra può ricevere 6 posti pallet ed è sempre costituita da 3 piani dove i
pallet vengono messi di lato, cioè con il lato lungo (da 1200 mm) contro il
muro. Questa scaffalatura viene, di solito, utilizzata per lo stoccaggio dei
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
209
prodotti finiti. Se si considera un’altezza media di un vano pari a 2,5 metri,
esse risultano alte 7,5 metri. L’area occupata da tale scaffalatura risulta
essere di:
Larghezza Scaffalatura = 4 m
Profondità Scaffalatura = 1,5 m
Area Occupata = 4 m * 1,5 m = 6 m2
Larghezza Corridoio = 4 m
Profondità Corridoio = 1,5 m
Area Occupata = 4,5 m * 1,5 m = 6 m2
Area al Suolo Occupata = 6 m2 + 6 m2 = 12 m2
Dimensionamento Magazzino di Input:
I magazzini di input rappresentano una parte fondamentale di ogni azienda perché
al loro interno viene stoccata tutta la merce che è necessaria per la produzione dei
pezzi. In particolare, in questi magazzini si trova sia la merce che viene utilizzata
per produrre direttamente i getti, come l’alluminio, la terra, la sabbia, gli additivi, i
leganti, ecc., sia quei materiali che vengono “consumati” dalle varie attività
produttive facenti parte del ciclo di lavorazione, come i manicotti, i filtri, le lame,
ecc. Di seguito vengono esposti i calcoli dei principali materiali, quindi sia materie
prime che materie seconde, che vengono, di solito, utilizzati nei processi di
fonderia. Occorre riferire il fatto che i seguenti calcoli fanno sempre riferimento al
pezzo che è stato preso in esame per l’esposizione del presente modello di costo.
Magazzino di Input della Lega:
Per poter dimensionare questo tipo di magazzino occorre considerare il
dimensionamento sia dell’alluminio che degli additivi.
Per quanto riguarda l’alluminio, il dato di partenza riguarda il fabbisogno totale di
alluminio nuovo che serve per produrre la commessa e che è pari a 2301,03
kg/commessa. Ora, occorre tenere presente che in ogni pallet possono essere
caricati 60 lingotti di alluminio da 25 kg ciascuno, perché in un pallet si possono
caricare fino a 1500 kg di merce e, quindi, (1500 kg/pallet / 25 kg/lingotto) = 60
lingotti/pallet.
Ora, è opportuno precisare che se si corregge la densità dell’alluminio pari a 2640
kg/m3 con un fattore pari al 70%, si tiene conto del fatto che all’interno del pallet
ci possono essere dei vuoti che non vengono occupati dal materiale. Quindi, la
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
210
densità effettiva durante il trasporto risulta essere di (2640 kg/m3 * 70%) = 1848
kg/m3. La merce, invece, che viene trasportata in ogni pallet ha una densità limite
pari a (1500 kg/pallet / 1,98 m3/pallet) = 757,58 kg/m3. Il volume del pallet è stato
calcolato così: (1,2 m * 1 m * 1,65 m) = 1,98 m3/pallet. Ad ogni modo, essendo
1848 kg/m3 maggiore di 757,58 kg/m3, il valore che è stato calcolato in precedenza
risulta essere corretto.
Per poter determinare il numero di posti pallet necessari per stoccare l’alluminio si
può sfruttare la seguente formula:
Numero di Posti Pallet per l’Alluminio = (2301,03 kg/commessa / 25 kg/lingotto) /
60 lingotti/pallet = 2 posti pallet/commessa
Per quanto riguarda gli additivi, invece, che devono essere addizionati
all’alluminio, il ragionamento che viene seguito è molto simile. Prendendo ad
esempio il rame, anche qui si considera il fabbisogno necessario per poter produrre
la commessa che è pari a 1,713 kg. Poi, considerando che in ogni pallet possono
essere caricati fino a 1500 kg di materiale si può determinare il numero di pallet
necessari allo stoccaggio del rame come segue:
Numero di Posti Pallet per il Rame = (1,713 kg/commessa / 1500 kg) = 1 posti
pallet/commessa
Ora, è opportuno precisare che se si corregge la densità del rame pari a 8920 kg/m3
con un fattore pari al 70%, si tiene conto del fatto che all’interno del pallet ci
possono essere dei vuoti che non vengono occupati dal materiale. Quindi, la densità
effettiva durante il trasporto risulta essere di (8920 kg/m3 * 70%) = 6244 kg/m3. La
merce, invece, che viene trasportata in ogni pallet ha una densità limite pari a (1500
kg/pallet / 1,98 m3/pallet) = 757,58 kg/m3. Il volume del pallet è stato calcolato così:
(1,2 m * 1 m * 1,65 m) = 1,98 m3/pallet. Ad ogni modo, essendo 6244 kg/m3
maggiore di 757,58 kg/m3, il valore che è stato calcolato in precedenza risulta essere
corretto.
A questo punto, lo stesso ragionamento che è stato effettuato per il rame deve essere
eseguito anche per gli altri additivi presenti nella lega. Per evitare di ripetere enne
volte lo stesso calcolo, si afferma che sono stati sfruttati i dati presenti nella Tabella
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
211
6.1 che è stata riportata in precedenza per determinare il numero di scaffalature
necessarie allo stoccaggio degli additivi. I risultati ottenuti sono i seguenti:
Componente Numero di Posti Pallet Unità di Misura
Rame (Cu) 1 posti pallet/commessa
Magnesio (Mg) 1 posti pallet/commessa
Silicio (Si) 1 posti pallet/commessa
Ferro (Fe) 1 posti pallet/commessa
Manganese (Mn) 1 posti pallet/commessa
Nichel (Ni) 0 posti pallet/commessa
Zinco (Zn) 1 posti pallet/commessa
Titanio (Ti) 1 posti pallet/commessa
Piombo (Pb) 0 posti pallet/commessa
Stagno (Sn) 0 posti pallet/commessa
Tabella 6.6 - Dimensionamento del Magazzino di Input degli Additivi
Quindi, si può concludere che il numero di posti pallet necessari per lo stoccaggio
degli additivi sia il seguente:
Numero di Posti Pallet per gli Additivi = 1 posti pallet/commessa + 1 posti
pallet/commessa + 1 posti pallet/commessa + 1 posti pallet/commessa + 1 posti
pallet/commessa + 0 posti pallet/commessa + 1 posti pallet/commessa + 1 posti
pallet/commessa + 0 posti pallet/commessa + 0 posti pallet/commessa = 7 posti
pallet/commessa
Ora che sono stati calcolati il numero di posti pallet necessari per lo stoccaggio
dell’alluminio e degli additivi è opportuno sommare questi due valori per
determinare il numero complessivo di posti pallet adibiti allo stoccaggio della lega:
Numero di Posti Pallet per la Lega = 2 posti pallet/commessa + 7 posti
pallet/commessa = 9 posti pallet/commessa
Nell’introduzione al presente paragrafo si è detto che per lo stoccaggio di questi
materiali si usano delle scaffalature che possono ricevere fino a 4 pallet. Questo
perché esse sono costituite da 2 piani, dove in ognuno possono essere stoccati 2
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
212
pallet. Per questo motivo, il numero di scaffalature necessarie per lo stoccaggio
della lega risulta essere di:
Numero di Scaffalature del Magazzino di Input della Lega = 9 posti
pallet/commessa / 4 posti pallet/scaffalatura = 3 scaffalature/commessa
Magazzino di Input della Terra:
Per quanto riguarda questo materiale occorre precisare che la terra viene stoccata
all’interno dei 2 silos che sono posizionati vicino all’impianto automatico e, quindi,
non è necessario calcolare il numero di posti pallet occupati.
I leganti, invece, sono l’acqua, la sabbia Olivina e la sabbia Gelmix. Ma, visto che
il quantitativo che viene addizionato alla terra di ciascuno di questi leganti è molto
variabile, per i motivi che sono già stati discussi nel paragrafo sulle materie prime,
non è opportuno effettuare un calcolo così preciso.
Per questi motivi, il calcolo del numero di scaffalature del magazzino di input della
terra è pari a 0 scaffalature/commessa.
Magazzino di Input della Sabbia per la Formatura Manuale:
Il pezzo che è stato preso in considerazione viene prodotto nell’impianto automatico
e in esso non sono presenti delle anime fabbricate nel reparto manuale. Quindi, ai
fini del calcolo non deve essere presa in considerazione questa sabbia.
Ad ogni modo, se il pezzo fosse prodotto nel reparto manuale la sabbia verrebbe
stoccata all’interno dei 3 silos che sono posizionati vicino al reparto manuale e,
quindi, non è necessario calcolare il numero di posti pallet occupati.
Per quanto riguarda i 3 leganti presenti (Pentex H 90 HT, Pentex AKT 62,
Catalizzatore), invece, il dimensionamento sarebbe stato opportuno. In questo caso,
il ragionamento che si sarebbe dovuto seguire è lo stesso che è stato adottato per gli
additivi della lega.
In virtù di ciò che è stato appena detto il calcolo del numero di scaffalature del
magazzino di input della sabbia prenderebbe in considerazione soltanto il
dimensionamento dei leganti.
Per i motivi che sono stati esposti, il valore del numero di scaffalature del
magazzino di input della sabbia per la formatura manuale è pari a 0
scaffalature/commessa.
Magazzino di Input della Sabbia delle Anime:
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
213
Per quanto riguarda questo materiale occorre precisare che la sabbia viene stoccata
all’interno dei 3 silos che sono posizionati vicino al reparto manuale e, quindi, non
è necessario calcolare il numero di posti pallet occupati.
Per i tre leganti presenti (Gasharz AH-HS 2010, Aktivator GHE 6324, DMPA),
invece, il dimensionamento è opportuno. In questo caso, il ragionamento che viene
seguito è lo stesso che è stato adottato per gli additivi della lega.
In particolare, si afferma che sono stati sfruttati i dati presenti nella Tabella 6.4 che
è stata riportata in precedenza per determinare il numero di scaffalature necessarie
allo stoccaggio di questi leganti. I risultati ottenuti sono i seguenti:
Componente Numero di Posti
Pallet Unità di Misura
Gasharz AH-HS 2010 1 posti pallet/commessa
Aktivator GHE 6324 1 posti pallet/commessa
DMPA 1 posti pallet/commessa
Tabella 6.7 - Dimensionamento del Magazzino di Input dei Leganti
Quindi, si può concludere che il numero di posti pallet necessari per lo stoccaggio
dei leganti sia il seguente:
Numero di Posti Pallet per i Leganti = 1 posti pallet/commessa + 1 posti
pallet/commessa + 1 posti pallet/commessa = 3 posti pallet/commessa
Nell’introduzione al presente paragrafo si è detto che per lo stoccaggio di questi
materiali si usano delle scaffalature che possono ricevere fino a 4 pallet. Questo
perché esse sono costituite da 2 piani, dove in ognuno possono essere stoccati 2
pallet. Per questo motivo, il numero di scaffalature necessarie per lo stoccaggio dei
leganti risulta essere di:
Numero di Scaffalature del Magazzino di Input dei Leganti della Sabbia delle
Anime = 3 posti pallet/commessa / 4 posti pallet/scaffalatura = 1
scaffalature/commessa
Magazzino di Input delle Anime Esterne:
Per il pezzo che è stato preso in considerazione non sono presenti anime che sono
state fabbricate da fornitori esterni. Quindi, di seguito non vengono riportati i
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
214
calcoli per la determinazione del numero di scaffalature necessarie ad ospitare tale
materiale. Ad ogni modo, se fossero state presenti il metodo che sarebbe stato
utilizzato è lo stesso che è stato esposto per quanto riguarda gli additivi della lega.
Per questi motivi, il calcolo del numero di scaffalature del magazzino di input delle
anime esterne è pari a 0 scaffalature/commessa.
Magazzino di Input delle Polveri:
All’interno di questa voce vengono considerate la polvere distaccante e la polvere
isotermica che sono necessarie per la produzione della commessa. Il metodo che
deve essere utilizzato per determinare il numero di posti pallet complessivi è lo
stesso che è stato esposto per gli additivi della lega.
Per quanto riguarda il pezzo preso in considerazione, da tali calcoli è risultato che
il numero di posti pallet necessari per lo stoccaggio della polvere distaccante è 1, in
quanto il quantitativo di polvere che doveva essere approvvigionata era solo 206
kg/commessa. Invece, per il pezzo preso in considerazione non era presente un
utilizzo della polvere isotermica, per cui il numero di posti pallet è risultato essere
0. Quindi, il numero di posti pallet complessivi per le polveri è il seguente:
Numero di Posti Pallet per le Polveri = 1 posti pallet/commessa + 0 posti
pallet/commessa = 1 posti pallet/commessa
Nell’introduzione al presente paragrafo si è detto che per lo stoccaggio di questi
materiali si usano delle scaffalature che possono ricevere fino a 4 pallet. Questo
perché esse sono costituite da 2 piani, dove in ognuno possono essere stoccati 2
pallet. Per questo motivo, il numero di scaffalature necessarie per lo stoccaggio
delle polveri risulta essere di:
Numero di Scaffalature del Magazzino di Input delle Polveri = 1 posti
pallet/commessa / 4 posti pallet/scaffalatura = 1 scaffalature/commessa
Magazzino di Input del Packaging:
Per quanto riguarda questa voce sono stati presi in considerazione lo stoccaggio
degli imballaggi, della pellicola per l’avvolgimento dei pallet e delle reggette per
l’avvolgimento dei pallet. In particolare, il metodo che deve essere utilizzato per
determinare il numero di posti pallet complessivi è lo stesso che è stato esposto per
quanto riguarda lo stoccaggio dei prodotti finiti, che verrà esposto più avanti nel
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
215
presente paragrafo. Anche in questo caso, sono state determinate sei soluzioni
possibili per lo stoccaggio del materiale e, poi, è stata scelta la configurazione che
massimizzava il quantitativo di materiale presente in ogni pallet. A questo punto, si
è proceduto al calcolo del numero di pallet necessari per stoccare la merce
necessaria per la produzione dell’intera commessa. È stato utilizzato questo metodo
perché per quanto riguarda questo materiale non occorre ragionare in base al peso,
ma secondo il volume occupato.
Per ciò che concerne gli imballaggi, considerando che le dimensioni di ognuno di
questi è di 250 mm * 225 mm * 150 mm, il numero di posti pallet che è stato
determinato è stato di 1.
Per ciò che concerne le bobine in cui è avvolta la pellicola per l’avvolgimento dei
pallet, considerando che le dimensioni di ognuna di queste è di 100 mm * 100 mm
* 500 mm, il numero di posti pallet che è stato determinato è stato di 1.
Per ciò che concerne le bobine in cui sono avvolte le reggette per l’avvolgimento
dei pallet, considerando che le dimensioni di ognuna di queste è di 500 mm * 500
mm * 1000 mm, il numero di posti pallet che è stato determinato è stato di 1.
È necessario sommare i tre valori che sono appena stati determinati per calcolare il
numero di posti pallet totali per lo stoccaggio dei materiali adibiti al packaging:
Numero di Posti Pallet per il Packaging = 1 posti pallet/commessa + 1 posti
pallet/commessa + 1 posti pallet/commessa = 3 posti pallet/commessa
Nell’introduzione al presente paragrafo si è detto che per lo stoccaggio di questi
materiali si usano delle scaffalature che possono ricevere fino a 4 pallet. Questo
perché esse sono costituite da 2 piani, dove in ognuno possono essere stoccati 2
pallet. Per questo motivo, il numero di scaffalature necessarie per lo stoccaggio dei
materiali necessari al packaging risulta essere di:
Numero di Scaffalature del Magazzino di Input del Packaging = 3 posti
pallet/commessa / 4 posti pallet/scaffalatura = 1 scaffalature/commessa
Magazzino di Input dei Materiali di Consumo:
Per quanto riguarda questa voce sono stati presi in considerazione lo stoccaggio dei
manicotti, dei filtri e delle lame utilizzate per il taglio dei getti dalle seghe a nastro.
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
216
In particolare, il metodo che deve essere utilizzato per determinare il numero di
posti pallet complessivi è lo stesso che è stato esposto per quanto riguarda lo
stoccaggio dei prodotti finiti, che verrà esposto più avanti nel presente paragrafo.
Anche in questo caso, sono state determinate sei soluzioni possibili per lo
stoccaggio del materiale e, poi, è stata scelta la configurazione che massimizzava il
quantitativo di materiale presente in ogni pallet. A questo punto, si è proceduto al
calcolo del numero di pallet necessari per stoccare la merce necessaria per la
produzione dell’intera commessa. È stato utilizzato questo metodo perché per
quanto riguarda questo materiale non occorre ragionare in base al peso, ma secondo
il volume occupato.
Per ciò che concerne i manicotti, considerando che le dimensioni di ognuno di
questi è di 160 mm * 160 mm * 150 mm, il numero di posti pallet che è stato
determinato è stato di 1.
Per ciò che concerne i filtri, considerando che le dimensioni di ognuno di questi è
di 100 mm * 50 mm * 23 mm, il numero di posti pallet che è stato determinato è
stato di 1.
Per ciò che concerne le lame, considerando che le dimensioni di ognuna di queste
è di 3500 mm * 35 mm * 2 mm, il numero di posti pallet che è stato determinato è
stato di 1.
È necessario sommare i tre valori che sono appena stati determinati per calcolare il
numero di posti pallet totali per lo stoccaggio di questi materiali di consumo:
Numero di Posti Pallet per i Materiali di Consumo = 1 posti pallet/commessa + 1
posti pallet/commessa + 1 posti pallet/commessa = 3 posti pallet/commessa
Nell’introduzione al presente paragrafo si è detto che per lo stoccaggio di questi
materiali si usano delle scaffalature che possono ricevere fino a 4 pallet. Questo
perché esse sono costituite da 2 piani, dove in ognuno possono essere stoccati 2
pallet. Per questo motivo, il numero di scaffalature necessarie per lo stoccaggio dei
materiali di consumo risulta essere di:
Numero di Scaffalature del Magazzino di Input dei Materiali di Consumo = 3 posti
pallet/commessa / 4 posti pallet/scaffalatura = 1 scaffalature/commessa
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
217
Magazzini di Input:
Una volta determinato il numero di scaffalature necessarie allo stoccaggio dei
materiali in input è opportuno definire il valore complessivo di tali scaffalature,
sommando tutti i valori che sono appena stati determinati:
Numero di Scaffalature del Magazzino di Input = 3 scaffalature/commessa + 0
scaffalature/commessa + 0 scaffalature/commessa + 1 scaffalature/commessa + 0
scaffalature/commessa + 1 scaffalature/commessa + 1 scaffalature/commessa + 1
scaffalature/commessa = 7 scaffalature/commessa
Come si può facilmente notare dal seguente grafico, il numero delle scaffalature
necessarie allo stoccaggio della lega è molto più alto rispetto a quello degli altri
materiali. Questo succede perché nella lega sono contenuti molti additivi che,
inevitabilmente, occupano anche molto spazio e perché il quantitativo di lega che
occorre acquistare per la produzione della presente commessa è molto alto.
Grafico 6.4 - Dimensionamento dei Magazzini di Input
0
0.5
1
1.5
2
2.5
33 scaff.
0 scaff. 0 scaff.
1 scaff.
0 scaff.
1 scaff. 1 scaff. 1 scaff.
Scaffalature Occupate dai Materiali
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
218
Dimensionamento Magazzini Interoperazionali:
I magazzini interoperazionali sono delle porzioni dello stabilimento in cui vengono
stoccati dei semilavorati, dei grezzi, ecc. che sono appena usciti da una fase di
lavoro e attendono di poter essere lavorati nella fase successiva. Di solito, essi
vengono a determinare quando la velocità di produzione del reparto a monte è
nettamente maggiore di quella del reparto a valle. All’interno di una fonderia questi
magazzini sono assai presenti, proprio perché le fasi del ciclo di lavoro presentano
delle caratteristiche molto diverse e, quindi, i tempi di produzione possono variare
anche di molto. Inoltre, se si considera che la maggior parte di queste operazioni
sono manuali, si intuisce ancor di più come potrebbero nascere delle criticità nello
stoccaggio della merce.
Per questi motivi, il dimensionamento dei magazzini interoperazionali si rende
necessario. E, inoltre, permette di capire a preventivo se ci saranno delle situazioni
di criticità che devono essere correttamente gestite, informazione di assoluto valore
per la direzione.
Occorre riportare il fatto che i seguenti calcoli fanno sempre riferimento al pezzo
che è stato preso in esame per l’esposizione del presente modello di costo.
Magazzino Interoperazionale Distaffatura/Taglio:
Il primo magazzino interoperazionale che viene considerato è quello che è presente
tra l’operazione di distaffatura delle staffe e quella di taglio dei getti. Il pezzo preso
in esame viene prodotto nell’impianto automatico e, quindi, la distaffatura avviene
su un vaglio vibrante che è posto a valle della linea di formatura/colata. A questo
punto, il getto viene stoccato perché prima che possa passare alla fase di taglio è
necessario che si raffreddi. Per questo motivo, per poter calcolare la dimensione di
questo magazzino occorre considerare quanti getti possono essere contenuti
all’interno di un pallet. Per effettuare correttamente questo calcolo è opportuno
confrontare i prossimi due valori:
Il primo valore tiene conto del peso del getto. Considerando che un pallet
può contenere fino a 1500 kg di materiale e che il peso del getto preso in
questione è di 15 kg, allora il numero di getti che possono essere stoccati in
un pallet sono (1500 kg/pallet / 15 kg/getto) = 100 getti/pallet.
Il secondo valore, invece, effettua un calcolo basandosi sul volume della
merce che può essere stoccata in un pallet. In particolare, il pezzo preso in
considerazione ha un volume di 0,00568 m3, però, è necessario
sovradimensionare questo valore perché i getti che vengono collocati nei
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
219
pallet hanno ancora le materozze e i canali di colata e, quindi, occupano
molto più spazio del loro volume netto. Perciò, è stata considerata una
percentuale di maggiorazione del 50% per tenere presente dei vuoti. Poi,
sapendo che il volume della merce che può essere stoccata in un pallet è di
(1,2 m * 1 m * 1,65 m) = 1,98 m3 il numero di getti per ogni pallet risulta
essere (1,98 m3 / (0,00568 m3 * (1 + 50%))) = 232 getti/pallet.
Quindi, il numero di getti che possono essere stoccati in un pallet sono pari a MIN
(100 getti/pallet; 232 getti/pallet) = 100 getti/pallet.
Nell’introduzione al presente paragrafo si è detto che per lo stoccaggio dei getti si
usano delle scaffalature che possono ricevere fino a 9 pallet. Questo perché esse
sono costituite da 3 piani, dove in ognuno possono essere stoccati 3 pallet.
In virtù di queste informazioni è possibile calcolarsi il numero di scaffalature
necessarie per questo magazzino interoperazionale come segue:
Numero di Scaffalature del Magazzino Interoperazionale Distaffatura/Taglio =
(200 pz/commessa / 100 getti/pallet) / 9 posti pallet/scaffalatura = 1
scaffalature/commessa
A questo punto, è opportuno riferire che il calcolo che è stato appena effettuato era
riferito ad un pezzo prodotto nell’impianto automatico. Ad ogni modo, se fosse
stato prodotto nel reparto manuale le formule da utilizzare sarebbero state
esattamente le stesse. L’unica differenza che si sarebbe evidenziata è che, spesso,
le commesse che vengono prodotte nel reparto manuale hanno una dimensione
molto minore rispetto a quelle dell’impianto automatico e, quindi, è necessario
stoccare un numero di getti molto inferiore. Questo fa sì che, di solito, i magazzini
risultano essere molto più contenuti.
Magazzino Interoperazionale Sbavatura/Sabbiatura:
Un altro magazzino che bisogna prendere in considerazione riguarda quello che è
presente tra l’operazione di sbavatura e quella di sabbiatura. La prima informazione
che occorre considerare nel dimensionamento consiste nella velocità di produzione
dei due reparti. Quella del reparto a monte è di (60 min/h / 3,23 min/pz) = 18 pz/h,
mentre per quella del reparto a valle, se si considera che la produttività oraria è di
60 kg/h e che il pezzo pesa 3 kg, sarebbe pari a (60 kg/h / 3 kg/pz) = 20 pz/h, ma,
visto che il reparto a monte produce soltanto 18 pz/h, allora anche quella del reparto
a valle risulta essere di 18 pz/h. È opportuno osservare che per poter determinare il
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
220
primo valore è stato utilizzato il tempo di produzione di ogni singolo pezzo, cifra
che si avrà modo di argomentare nel dettaglio nei prossimi paragrafi.
A questo punto, sottraendo questi due valori si riesce a determinare la differenza di
produttività tra i due reparti: (18 pz/h - 18 pz/h) = 0 pz/h. Ora, se si considera che il
reparto a monte impiega 11,135 ore per produrre i pezzi dell’intera commessa, dove
anche questo valore verrà spiegato più avanti nel paragrafo sui tempi di produzione,
si può determinare il numero massimo di pezzi che il magazzino dovrebbe essere
in grado di accogliere: (0 pz/h * 11,135 h/commessa) = 0 pz/magazzino. Inoltre, se
si tiene conto che ogni pallet può contenere fino a 224 pezzi, valore dimostrato nel
prossimo paragrafo, e che viene considerato un coefficiente del 10% per tutelarsi
da eventuali imprevisti (cioè lo stoccaggio di più pallet rispetto a quelli previsti),
allora il numero di posti pallet che devono essere presenti nel magazzino sono ((0
pz/magazzino / 224 pz/pallet) * (1 + 10%)) = 0 posti pallet/magazzino.
Nell’introduzione al presente paragrafo si è detto che per lo stoccaggio dei getti si
usano delle scaffalature che possono ricevere fino a 9 pallet. Questo perché esse
sono costituite da 3 piani, dove in ognuno possono essere stoccati 3 pallet.
In virtù di queste informazioni è possibile calcolarsi il numero di scaffalature
necessarie per questo magazzino interoperazionale come segue:
Numero di Scaffalature del Magazzino Interoperazionale Sbavatura/Sabbiatura = 0
posti pallet/magazzino / 9 posti pallet/scaffalatura = 0 scaffalature/commessa
A questo punto, è opportuno fare una breve precisazione. Il dimensionamento che
è appena stato effettuato è relativo a caso in cui l’operazione di sbavatura sia
effettuata all’interno dell’impianto di produzione. Se fosse eseguita all’esterno della
fonderia, cioè presso un fornitore, allora il calcolo sarebbe stato molto più semplice
e veloce. Questo perché è sufficiente considerare che ogni pallet può contenere 224
pezzi. La formula che si sarebbe dovuta utilizzare in questo caso sarebbe stata la
seguente:
Numero di Scaffalature del Magazzino Interoperazionale Sbavatura/Sabbiatura =
(206 pz/commessa / 224 pz/pallet) / 9 posti pallet/scaffalatura = 1
scaffalature/commessa
Per quanto riguarda il pezzo preso in considerazione per l’esposizione di questo
modello di costo, l’operazione di sbavatura è eseguita internamente e, quindi, il
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
221
calcolo corretto risulta essere il primo dei due che è stato presentato. L’unico
problema è che in questo caso le velocità di produzione dei due reparti considerati
è la stessa e, quindi, non è presente nessun magazzino interoperazionale, perciò il
numero di scaffalature risulta essere di 0 scaffalature/commessa.
Altri Magazzini Interoperazionali:
A questo punto, occorre osservare che il calcolo che è appena stato esposto per il
dimensionamento del magazzino interoperazionale presente tra l’operazione di
sbavatura e quella di sabbiatura può essere utilizzato per qualsiasi altro magazzino
interoperazionale presente all’interno della fonderia. Quindi, per evitare di riportare
enne volte gli stessi calcoli, di seguito non vengono esposti nel dettaglio i calcoli
del dimensionamento degli altri magazzini. Ciò che si riporta è solo il numero di
scaffalature totali che sono state determinate.
In particolare, è stato calcolato che è necessaria 1 scaffalatura per i seguenti
magazzini:
Magazzino Interoperazionale Taglio/Svuotamento
Magazzino Interoperazionale Svuotamento/Sbavatura
Magazzino Interoperazionale Sabbiatura/Imballaggio.
È necessario riferire che per quanto riguarda l’ultimo magazzino che è stato
considerato nel precedente elenco occorre utilizzare il primo dei due modi calcolo
se il pezzo non deve subire nessuna lavorazione esterna o trattamento termico,
mentre è opportuno utilizzare il secondo metodo se occorre eseguire una
lavorazione esterna o un trattamento termico sul pezzo. Questo perché se il pezzo
viene portato presso un fornitore per subire una di queste lavorazioni, allora la
dimensione di tale magazzino non è più influenzato dalla differente velocità di
produzione tra il reparto a monte e quello a valle, ma solo dalla dimensione della
commessa e dal numero di pezzi che possono essere caricati in un pallet, come si
può facilmente intuire dalle formule riportate in precedenza.
Quindi, si può concludere affermando che il numero totale di scaffalature necessarie
alla gestione dei semilavorati che sono presenti nell’impianto di produzione durante
il processo di fabbricazione dei getti è il seguente:
Numero di Scaffalature dei Magazzini Interoperazionali = 1 scaffalature/commessa
+ 0 scaffalature/commessa + 1 scaffalature/commessa + 1 scaffalature/commessa +
1 scaffalature/commessa = 4 scaffalature/commessa
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
222
Infine, è opportuno riferire che il magazzino interoperazionale delle anime, cioè
quel magazzino che è presente tra l’operazione di fabbricazione delle anime e
l’operazione successiva, che è quella di formatura/colata, non è stato dimensionato
perché a preventivo è difficile sapere quando queste verranno realmente prodotte.
Cioè, non è possibile predeterminare quando inizierà la produzione della anime, per
quante ore al giorno verranno prodotte, ecc. perché questi fattori dipendono
sensibilmente dal numero di commesse che la fonderia starà producendo in quel
periodo, dal numero totale di anime che dovranno essere prodotte, dall’occupazione
delle tre spara-anime, dalle politiche di produzione scelte dalla fonderia, ecc.
Perciò, si è deciso di non effettuare uno studio preciso come, invece, è stato fatto
per gli altri magazzini interoperazionali. Occorre precisare, però, che il costo
derivante dall’utilizzo di queste scaffalature viene considerato nei costi generali e,
quindi, questo costo non viene “perso”.
Dimensionamento Magazzino di Output:
Come è già stato detto nell’introduzione al presente paragrafo, nei magazzini di
output vengono stoccati i pallet contenenti i pezzi finiti.
Innanzitutto, però, è opportuno calcolare quanti pezzi possono essere contenuti
all’interno di un pallet. E questo calcolo è necessario in quanto risulta essere un
parametro fondamentale per determinare successivamente la grandezza minima del
magazzino prodotti finiti
Per prima cosa, sono state ipotizzate le dimensioni dell’imballo primario che deve
contenere il pezzo che è stato preso in esame. Considerando le dimensioni finali del
grezzo, è stato scelto un imballaggio primario con delle dimensioni pari a 250 mm
* 225 mm * 150 mm. Altre informazioni utili per il calcolo sono le seguenti:
Limite di Peso Caricabile sul Pallet = 1000 kg/pallet.
Dimensioni del Pallet (x, y, z) = 1200 mm * 1000 mm * 1650 mm (dove
1650 mm è l’altezza massima entro la quale può essere caricata la merce).
Peso Netto dell’Imballaggio Primario (IP) = 0,5 kg/imballaggio (questo
valore rispecchia il peso della tara).
È stato calcolato il peso totale dell’imballo primario che risulta essere
un’informazione utile per controllare che il numero di pezzi caricati sul pallet non
superi il limite di peso consentito. È opportuno sottolineare che è stato aggiunto un
coefficiente di sicurezza del 10% per quanto concerne il peso del pezzo, in modo
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
223
tale da tenere in considerazione eventuali modifiche nel peso. Considerando che il
pezzo preso in esame pesa 3 kg, il calcolo può essere effettuato come segue:
Peso Lordo Imballaggio Primario (IP) = 0,5 kg/imballaggio + 3 * (1 + 10%) kg/pz
= 3,8 kg/imballo
Dopodiché, è stato posto il problema di come caricare l’imballo primario sul pallet
in modo tale da ottimizzare al massimo lo spazio a disposizione. Quando si carica
un pallet, infatti, bisogna sempre avere come obiettivo quello di caricare il massimo
quantitativo di materiale possibile. Per fare questo, è stato pensato che l’imballo
primario potesse assumere 6 differenti posizioni di carico sul pallet, che vengono
esposte in seguito. Poi, per ognuna di esse è stato calcolato il numero totale di
imballaggi caricabili sul pallet, ed, infine, è stata scelta la configurazione che
massimizzava il numero di pezzi caricati. È opportuno precisare che nel calcolare
il numero di pezzi che potevano essere contenuti all’interno di ogni pallet è stato
effettuato anche un controllo del peso totale dei pezzi caricati sul pallet, e nel caso
in cui la soglia dei 1000 kg sia stata sorpassata si è optato per eliminare un numero
di pezzi dal pallet tale da consentire di non superare il limite consentito. Il
ragionamento che è stato adottato è il seguente:
Soluzione 1:
IP sulla dimensione x = 1200 mm/pallet / 250 mm/pz = 4 pz/pallet
IP sulla dimensione y = 1000 mm/pallet / 225 mm/pz = 4 pz/pallet
IP sulla dimensione xy = 4 pz/pallet * 4 pz/pallet = 16 pz/pallet
IP sulla dimensione z = 1650 mm/pallet / 150 mm/pz = 11 pz/pallet
IP sulla dimensione xyz = 16 pz/pallet * 11 pz/pallet = 176 pz/pallet
Controllo del Peso = 176 pz/pallet * 3,8 kg/imballo = 668,8 kg/pallet < 1000
kg/pallet
Soluzione 2:
IP sulla dimensione x = 1200 mm/pallet / 225 mm/pz = 5 pz/pallet
IP sulla dimensione y = 1000 mm/pallet / 250 mm/pz = 4 pz/pallet
IP sulla dimensione xy = 5 pz/pallet * 4 pz/pallet = 20 pz/pallet
IP sulla dimensione z = 1650 mm/pallet / 150 mm/pz = 11 pz/pallet
IP sulla dimensione xyz = 20 pz/pallet * 11 pz/pallet = 220 pz/pallet
Controllo del Peso = 220 pz/pallet * 3,8 kg/imballo = 836 kg/pallet < 1000
kg/pallet
Soluzione 3:
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
224
IP sulla dimensione x = 1200 mm/pallet / 225 mm/pz = 5 pz/pallet
IP sulla dimensione y = 1000 mm/pallet / 150 mm/pz = 6 pz/pallet
IP sulla dimensione xy = 5 pz/pallet * 6 pz/pallet = 30 pz/pallet
IP sulla dimensione z = 1650 mm/pallet / 250 mm/pz = 6 pz/pallet
IP sulla dimensione xyz = 30 pz/pallet * 6 pz/pallet = 180 pz/pallet
Controllo del Peso = 180 pz/pallet * 3,8 kg/imballo = 684 kg/pallet < 1000
kg/pallet
Soluzione 4:
IP sulla dimensione x = 1200 mm/pallet / 150 mm/pz = 8 pz/pallet
IP sulla dimensione y = 1000 mm/pallet / 225 mm/pz = 4 pz/pallet
IP sulla dimensione xy = 8 pz/pallet * 4 pz/pallet = 32 pz/pallet
IP sulla dimensione z = 1650 mm/pallet / 250 mm/pz = 6 pz/pallet
IP sulla dimensione xyz = 32 pz/pallet * 6 pz/pallet = 192 pz/pallet
Controllo del Peso = 192 pz/pallet * 3,8 kg/imballo = 729,6 kg/pallet < 1000
kg/pallet
Soluzione 5:
IP sulla dimensione x = 1200 mm/pallet / 250 mm/pz = 4 pz/pallet
IP sulla dimensione y = 1000 mm/pallet / 150 mm/pz = 6 pz/pallet
IP sulla dimensione xy = 4 pz/pallet * 6 pz/pallet = 24 pz/pallet
IP sulla dimensione z = 1650 mm/pallet / 225 mm/pz = 7 pz/pallet
IP sulla dimensione xyz = 24 pz/pallet * 7 pz/pallet = 168 pz/pallet
Controllo del Peso = 168 pz/pallet * 3,8 kg/imballo = 638,4 kg/pallet < 1000
kg/pallet
Soluzione 6:
IP sulla dimensione x = 1200 mm/pallet / 150 mm/pz = 8 pz/pallet
IP sulla dimensione y = 1000 mm/pallet / 250 mm/pz = 4 pz/pallet
IP sulla dimensione xy = 8 pz/pallet * 4 pz/pallet = 32 pz/pallet
IP sulla dimensione z = 1650 mm/pallet / 225 mm/pz = 7 pz/pallet
IP sulla dimensione xyz = 32 pz/pallet * 7 pz/pallet = 224 pz/pallet
Controllo del Peso = 224 pz/pallet * 3,8 kg/imballo = 851,2 kg/pallet < 1000
kg/pallet
Una volta che sono stati calcolati il numero di pezzi caricabili su ogni pallet per
ognuna delle sei configurazioni presentate, è stata scelta la disposizione che
massimizzava tale parametro, che è risultata essere la soluzione 6, con 224 pz/pallet.
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
225
Dopo aver determinato il numero di pezzi che possono essere caricati su ogni pallet
è opportuno calcolare il numero di scaffalature che devono essere adibite allo
stoccaggio dei 200 pz di cui è composta la commessa. In realtà, è stato considerato
un coefficiente di sicurezza del 10% per quanto riguarda il numero di pezzi da
stoccare a magazzino. Questo ragionamento è stato effettuato perché consente di
sovradimensionare il magazzino, in modo tale che possa accogliere, eventualmente,
più prodotti. Quindi, il numero di pezzi che bisogna considerare è pari a (200
pz/commessa * (1 + 10%)) = 220 pz/commessa.
È necessario definire il numero di posti pallet che servono per lo stoccaggio di tutti
questi prodotti, che è stato calcolato come segue:
Posti Pallet = 220 pz/commessa / 224 pz/pallet = 1 posti pallet/commessa
Nell’introduzione al presente paragrafo si è detto che per lo stoccaggio dei pezzi
finiti si usano delle scaffalature che possono ricevere fino a 6 pallet. Questo perché
esse sono costituite da 3 piani, dove in ognuno possono essere stoccati 2 pallet. Per
questo motivo, il numero di scaffalature necessarie per lo stoccaggio dei pezzi finiti
risulta essere di:
Numero di Scaffalature del Magazzino di Output = 1 posti pallet/commessa / 6 posti
pallet/scaffalatura = 1 scaffalature/commessa
Dimensionamento Finale dei Magazzini:
A questo punto, si può affermare che sono state determinate il numero totale di
scaffalature necessarie per la fabbricazione del getto preso in esame. Infatti, sono
state considerate quelle che servono per lo stoccaggio della merce a monte del
processo di fabbricazione, quelle che vengono utilizzate per la gestione dei
semilavorati che devono essere stoccati tra le varie fasi di lavoro e, infine, quelle
necessarie per ospitare i prodotti finiti. In particolare, si può concludere affermando
che il numero di scaffalature necessarie alla produzione di questa commessa è il
seguente:
Numero di Scaffalature = 7 scaffalature/commessa + 4 scaffalature/commessa + 1
scaffalature/commessa = 12 scaffalature/commessa
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
226
In conclusione vengono riportati tre grafici che testimoniano il comportamento dei
magazzini all’interno di uno stabilimento produttivo di una fonderia.
Il primo rappresenta l’andamento che la merce segue nei magazzini di input. Come
si può osservare, più la produzione dei pezzi della commessa procede e più il
materiale tende ad esaurirsi:
Grafico 6.5 - Andamento della Merce nei Magazzini di Input
Il secondo rappresenta l’andamento che la merce ha nei magazzini
interoperazionali. Come si può osservare, prima la merce tende ad accumularsi in
quanto la velocità di produzione del reparto a monte è maggiore di quella del reparto
a valle. Essendo più veloce, però, il reparto a monte termina di produrre i pezzi della
commessa prima rispetto a quello a valle e, da quel momento in poi il magazzino
tende a svuotarsi perché non viene più alimentato a monte:
0
10
20
30
40
50
60
0 10 20 30 40 50 60
Magazzini di Input
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
227
Grafico 6.6 - Andamento della Merce nei Magazzini Interoperazionali
L’ultimo rappresenta l’andamento che la merce segue nei magazzini di output.
Come si può osservare, il magazzino viene progressivamente riempito finché la
fonderia non decide di trasportare la merce presso il cliente:
Grafico 6.7 - Andamento della Merce nel Magazzino di Output
0
5
10
15
20
25
30
0 10 20 30 40 50 60
Magazzini Interoperazionali
0
10
20
30
40
50
60
0 10 20 30 40 50 60
Magazzino di Output
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
228
6.2.5 Piano di produzione:
Generalità sul Piano di Produzione:
In questo paragrafo viene trattato il tema del piano di produzione, cioè per ognuno
dei reparti che è coinvolto nella produzione dei getti viene calcolato il tempo
necessario alla produzione dei pezzi che costituiscono un’ipotetica commessa. È
opportuno ribadire che i parametri che verranno esposti nelle prossime pagine si
riferiscono sempre al pezzo che è stato preso in considerazione per l’esposizione di
questo modello di costo.
Il calcolo di tali tempi è necessario per la costruzione di un buon modello di
costificazione. Anzi, si potrebbe dire che ne costituisce il vero e proprio cuore,
perché avere a disposizione queste informazioni permette di allocare correttamente
i costi dell’impianto di produzione ai pezzi. Infatti, se si è a conoscenza di quanto
tempo la commessa ha “sostato” in un certo reparto, cioè di qual è stato il tempo di
lavorazione totale, si può attribuire ai pezzi che costituiscono la commessa solo ed
esclusivamente i costi che il reparto ha dovuto sostenere lungo questo arco
temporale. In poche parole, ciò che si vuole dire è che nei prossimi paragrafi
vengono esposti i calcoli che permettono di definire per ogni reparto dell’impianto
di produzione il tempo totale di lavorazione della commessa, e, nei paragrafi ancora
successivi, tali tempi saranno utilizzati come base di allocazione dei costi delle
risorse umane, degli ammortamenti e dell’energia.
È opportuno sottolineare che sono stati considerati tutti i reparti che vengono
utilizzati per la produzione di un getto di fonderia. Questo è stato fatto perché per
poter allocare tutti i costi che vengono sostenuti all’interno di un impianto di
produzione è importante definire il tempo di lavorazione totale di tutte le fasi che
caratterizzano il ciclo di lavoro finale.
Inoltre, occorre precisare che nei calcoli che sono stati fatti si è tenuto anche conto
dei cosiddetti tempi improduttivi o tempi “morti”, cioè di quei tempi in cui il pezzo
non viene lavorato, ma dove l’impianto sostiene comunque dei costi che, quindi,
devono essere allocati correttamente ai pezzi. Alcuni esempi di questi tempi
improduttivi sono i tempi di setup, i tempi di controllo o ispezione che vengono
effettuati pre-operazione o post-operazione, tempi di prova utensili, ecc. Per fare
qualche esempio, si può riferire che nel calcolare il numero di staffe prodotte
nell’impianto automatico o nel reparto manuale si è tenuto conto non solo del tempo
netto di fabbricazione dei getti, ma anche dei tempi per la movimentazione delle
staffe, il trasporto delle anime dal magazzino dove esse sono stoccate alla linea di
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
229
formatura/colata, ecc. Oppure, per quanto riguarda il tempo di fabbricazione di
un’anima si è tenuto conto anche dei tempi legati alle operazioni di estrazione della
cassa d’anima dalla spara-anima, di pulizia con aria compressa della macchina
stessa, ecc. Nel calcolo del numero di ore che contraddistinguono un ciclo di
lavorazione del forno di svuotamento sono stati considerati anche i tempi per il
carico/scarico dei cassoni e per il loro inserimento o prelievo dal forno. Oppure, nel
determinare la produttività oraria della macchina di sabbiatura è stato tenuto conto
anche delle operazioni di carico/scarico, ecc. Poi, nel determinare la produttività
oraria di lega dei reparti forni si è anche tenuto conto di tutte quelle altre attività
che devono essere svolte oltre alla fusione della lega, come il degassaggio, il
controllo della composizione chimica della lega, ecc.
Inoltre, nel calcolare la disponibilità annua di ogni reparto si è anche tenuto conto
di eventuali fermi impianto, dovuti a guasti, manutenzioni, ecc., dove anch’essi
possono essere considerati come tempi improduttivi.
In poche parole, nei prossimi paragrafi si è tenuto conto di tutti questi fattori che
sono stati appena citati, il che dovrebbe essere il modo di ragionare di qualsiasi
modello di costificazione.
Poi, per quanto riguarda tutte quelle operazioni che vengono eseguite da un
operatore è stata anche considerata un’efficienza del 95%, che tiene conto del fatto
che in tutte le operazioni manuali si osservano delle “perdite” di tempo. Così
facendo, il tempo per eseguire certe attività è aumentato.
Infine, occorre sottolineare che sono stati calcolati anche i tempi che vengono
dedicati alla commessa da ognuno degli uffici presenti nell’azienda. Questa attività
è stata eseguita al fine di raggiungere uno degli obiettivi del modello di
costificazione che si intende presentare in questo capitolo, cioè quello di assegnare
in modo diretto al pezzo i costi degli uffici sia tecnici che amministrativi. In
particolare, sono stati effettuati dei ragionamenti differenti tra gli uffici
amministrativi, quelli di direzione e quelli tecnici che nel corso dei prossimi
paragrafi verranno presentati. Bisogna riferire che in questa fase è stato utilizzato
anche un fattore molto importante, la complessità del pezzo, le cui caratteristiche e
il cui impiego verranno spiegati nel dettaglio nel corso dei prossimi paragrafi.
Reparto Sabbia Recuperata a Freddo:
Il pezzo che è stato preso in esame viene prodotto nell’impianto automatico e,
quindi, non è opportuno calcolare in quanto tempo tale macchina riuscirebbe a
produrre la sabbia adibita alla formatura. Ad ogni modo, se il pezzo fosse prodotto
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
230
nel reparto manuale il ragionamento che verrebbe seguito è lo stesso che viene
utilizzato nei prossimi paragrafi per il calcolo della terra. L’unica differenza sarebbe
stata che la produttività oraria di questa macchina è di 3000 kg/h invece che di
20000 kg/h. Occorre sottolineare che la sabbia che è utilizzata per la formatura a
mano è costituita al 50% da sabbia rigenerata a caldo e dal 50% di sabbia recuperata
a freddo. Però, bisogna riferire che la sabbia rigenerata a caldo prima viene
recuperata a freddo e, quindi, il quantitativo di terra da considerare in questo reparto
non sarebbe stata (243,37 kg/pz * 50%), ma (243,37 kg/pz * 100%).
Inoltre, non essendo presenti nel pezzo delle anime che vengono fabbricate
manualmente nel reparto manuale anche questo calcolo non viene eseguito. La
procedura che si sarebbe seguita se ci fossero state anime di questo tipo è la stessa
che è stata implementata nel precedente discorso.
All’interno del pezzo preso in questione, però, è presente un’anima da 2,5 kg, anche
se poi viene considerato un peso di 2,625 kg perché si tiene conto anche dello scarto
di sabbia del 5% presente nel processo di produzione: (2,5 kg * (1 + 5%)) = 2,625
kg. E se si considera che la sabbia per fare le anime è composta al 50% da sabbia
rigenerata a caldo, che prima, però, deve essere recuperata a freddo, si può dedurre
che il 50% della sabbia deve essere prodotta in questo reparto.
Inoltre, bisogna tenere presente che questo reparto ha una produttività oraria di 3000
kg/h. A questo punto, è possibile calcolare il tempo necessario per la produzione
della sabbia che serve alla formatura dell’anima come segue: (2,625 kg/pz / 3000
kg/h) = 0,000875 h/pz.
Da questo dato si può dedurre che tale macchina può produrre un quantitativo di
sabbia che è possibile sfruttare per produrre un numero di pezzi all’ora uguale a
(3000 kg/h / 2,625 kg/pz) = 1142 pz/h, che corrispondono a (1142 pz/h * 8 h/t) =
9142 pz/t.
Poi, per calcolare il numero di ore che servono per la produzione della sabbia che
serve all’intera commessa è possibile utilizzare la seguente formula: ((8 h/t / 9142
pz/t) / 206 pz/commessa) = 0,18 h/commessa.
Tenendo conto che questo reparto è operativo per 990 h/anno è possibile calcolare
l’incidenza percentuale di questa commessa come segue:
Incidenza Tempo di Produzione = 0,18 h/commessa / 990 h/anno = 0,0182%
È importante sottolineare come quest’ultimo parametro è quello che nel corso di
questo capitolo verrà utilizzato per l’attribuzione dei costi.
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
231
Reparto Sabbia Rigenerata a Caldo:
Il pezzo che è stato preso in esame viene prodotto nell’impianto automatico e,
quindi, non è opportuno calcolare in quanto tempo tale macchina riuscirebbe a
produrre la sabbia adibita alla formatura. Ad ogni modo, se il pezzo fosse prodotto
nel reparto manuale il ragionamento che verrebbe seguito è lo stesso che viene
utilizzato nel prossimo paragrafo per il calcolo della terra. L’unica differenza
sarebbe stata che la produttività oraria di questa macchina è di 294 kg/h invece che
di 20000 kg/h. Occorre sottolineare che la sabbia che è utilizzata per la formatura a
mano è costituita al 50% da sabbia rigenerata a caldo e dal 50% di sabbia recuperata
a freddo. Quindi, il quantitativo di terra da considerare in questo reparto sarebbe
(243,37 kg/pz * 50%).
Inoltre, non essendo presenti nel pezzo delle anime che vengono fabbricate
manualmente nel reparto manuale anche questo calcolo non viene eseguito. La
procedura che si sarebbe seguita se ci fossero state anime di questo tipo è la stessa
che è stata implementata nel paragrafo sulla terra.
All’interno del pezzo preso in questione, però, è presente un’anima da 2,5 kg, anche
se poi viene considerato un peso di 2,625 kg perché si tiene conto anche dello scarto
di sabbia del 5% presente nel processo di produzione: (2,5 kg * (1 + 5%)) = 2,625
kg. E se si considera che la sabbia per fare le anime è composta al 50% da sabbia
rigenerata a caldo si può dedurre che il 50% della sabbia deve essere prodotta in
questo reparto.
Inoltre, bisogna tenere presente che questo reparto ha una produttività oraria di 594
kg/h. A questo punto, è possibile calcolare il tempo necessario per la produzione
della sabbia che serve alla formatura dell’anima come segue: (2,625 kg/pz / 594
kg/h) = 0,00221 h/pz.
Da questo dato si può dedurre che tale macchina può produrre un quantitativo di
sabbia che è possibile sfruttare per produrre un numero di pezzi all’ora uguale a
(594 kg/h / 2,625 kg/pz) = 452 pz/h, che corrispondono a (452 pz/h * 8 h/t) = 3620
pz/t.
Poi, per calcolare il numero di ore che servono per la produzione della sabbia che
serve all’intera commessa è possibile utilizzare la seguente formula: ((8 h/t / 3620
pz/t) / 206 pz/commessa) = 0,455 h/commessa.
Tenendo conto che questo reparto è operativo per 1760 h/anno è possibile calcolare
l’incidenza percentuale di questa commessa come segue:
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
232
Incidenza Tempo di Produzione = 0,455 h/commessa / 1760 h/anno = 0,0259%
È importante sottolineare come quest’ultimo parametro è quello che nel corso di
questo capitolo verrà utilizzato per l’attribuzione dei costi.
Reparto Terra:
Per calcolare il tempo di produzione di questo reparto è sufficiente considerare due
semplici informazioni. La prima riguarda il fatto che la terra necessaria per la
formatura di ogni mezza-staffa è di 243,37 kg, che è stata calcolata dividendo il
quantitativo di terra necessaria per l’intera commessa che è uguale a 50134,08 kg
con i 206 pezzi di cui è composta la commessa, e se si considera che in ogni mezza-
staffa c’è solo una figura essa corrisponde al quantitativo di terra necessaria per la
formatura di ogni pezzo. La seconda afferma che tale macchina ha una produttività
oraria di 20000 kg. Tale cifra è stata calcolata considerando che la capacità
produttiva giornaliera è di 170000 kg, che ogni giorno c’è uno scarto di terra pari a
10000 kg e che la macchina lavora per 8 h/gg: ((170000 kg/gg - 10000 kg/gg) / 8
h/gg) = 20000 kg/h.
A questo punto, è possibile calcolare il tempo necessario per la produzione della
terra che serve alla formatura di un pezzo come segue: (243,37 kg/pz / 20000 kg/h)
= 0,012 h/pz.
Da questo dato si può dedurre che tale macchina può produrre un quantitativo di
terra che è possibile sfruttare per produrre un numero di pezzi all’ora uguale a
(20000 kg/h / 243,37 kg/pz) = 82 pz/h, che corrispondono a (82 pz/h * 8 h/t) = 657
pz/t.
Poi, per calcolare il numero di ore che servono per la produzione della terra che
serve all’intera commessa è possibile utilizzare la seguente formula: ((8 h/t / 657
pz/t) / 206 pz/commessa) = 2,508 h/commessa.
Tenendo conto che questo reparto è operativo per 1760 h/anno è possibile calcolare
l’incidenza percentuale di questa commessa come segue:
Incidenza Tempo di Produzione = 2,508 h/commessa / 1760 h/anno = 0,143%
È importante sottolineare come quest’ultimo parametro è quello che nel corso di
questo capitolo verrà utilizzato per l’attribuzione dei costi.
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
233
Reparto Anime:
Spara-Anime Piccola:
Il pezzo preso in esame è costituito da un’anima del peso di 2,5 kg. Essendo
un’anima molto leggera questa viene prodotta nella spara-anime piccola. Per
calcolare l’incidenza percentuale del tempo di produzione della commessa sul totale
delle ore lavorate da questo reparto si può considerare che il tempo necessario alla
fabbricazione di quest’anima è di 3 minuti. Tale cifra, però, è corretta con un fattore
del 95% che tiene conto della vera efficienza dell’operatore che esegue
quest’attività e, quindi, il tempo di produzione reale risulta essere di (3 min/pz /
0,95%) = 3,16 min/pz. Da questo dato si può ricavare che questa macchina può
produrre un numero di anime tale da consentire la produzione del seguente numero
di pezzi ogni ora: (60 min/h / 3,16 min/pz) = 19 pz/h.
Si può calcolare il tempo necessario per la produzione dell’intera commessa così:
((3,16 min/pz * 206 pz/commessa) / 60 min/h) = 10,84 h/commessa. Una volta
calcolato questo parametro e tenendo conto che questa spara-anime lavora per 1760
h/anno si può calcolare l’incidenza percentuale di questa commessa come segue:
Incidenza Tempo di Produzione = 10,84 h/commessa / 1760 h/anno = 0,616%
È importante sottolineare come quest’ultimo parametro è quello che nel corso di
questo capitolo verrà utilizzato per l’attribuzione dei costi.
Spara-Anime Media, Spara-Anime Grande e Anime Fabbricate nel Reparto
Manuale:
Ora, è necessario riferire che questo ragionamento andrebbe replicato per tutte le
anime che sono presenti all’interno di un pezzo e tenendo presente che queste
possono anche essere fabbricate nella spara-anime media, in quella grande o nel
reparto manuale. In questi casi, il ragionamento che andrebbe seguito è lo stesso
che è stato esposto per la spara-anime piccola con l’unica differenza che la spara-
anime media lavora 450 h/anno e non 1760 h/anno.
Reparto Forni:
Forni Fusori:
In questo paragrafo si intende calcolare l’incidenza percentuale del tempo di
produzione della commessa sul totale delle ore lavorate da questo reparto.
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
234
Per effettuare questo calcolo di può considerare che questo reparto ha una
produttività oraria di 906,75 kg. Questo dato è stato ricavato considerando che i
forni sono operativi per 12 ore in un giorno e che la produttività giornaliera è di
10881 kg di lega nel seguente modo: (10881 kg/gg / 12 h/gg) = 906,75 kg/h. A
questo punto, sapendo che il peso lordo del pezzo è di 17,325 kg/pz è possibile
calcolare il tempo necessario per la produzione della lega che serve per la
produzione del pezzo come segue: (17,325 kg/pz / 906,75 kg/h) = 0,019 h/pz.
Occorre precisare che il dato riguardante il peso del pezzo è stato calcolato
dividendo il quantitativo di lega necessaria per l’intera commessa che è uguale a
3568,95 kg con i 206 pezzi di cui è composta la commessa.
Da questo dato si può dedurre che questi forni possono produrre un quantitativo di
lega che è possibile sfruttare per produrre un numero di pezzi all’ora uguale a
(906,75 kg/h / 17,325 kg/pz) = 52 pz/h, che corrispondono a (52 pz/h * 8 h/t) = 418
pz/t.
Poi, per calcolare il numero di ore che servono per la produzione della lega che
serve all’intera commessa è possibile utilizzare la seguente formula: ((8 h/t / 418
pz/t) / 206 pz/commessa) = 3,943 h/commessa.
Tenendo conto che questo reparto è operativo per 2640 h/anno è possibile calcolare
l’incidenza percentuale di questa commessa come segue:
Incidenza Tempo di Produzione = 3,943 h/commessa / 2640 h/anno = 0,149%
È importante sottolineare come quest’ultimo parametro è quello che nel corso di
questo capitolo verrà utilizzato per l’attribuzione dei costi.
Robot di Colata:
Il pezzo che è stato preso in considerazione viene prodotto nell’impianto automatico
e, quindi, per la produzione viene utilizzato il robot di colata. Nell’impianto
automatico si ha che il numero di mezze-staffe prodotte in 1 ora sono 40. E
considerato che il pezzo viene prodotto in una mezza-staffa e che il numero di figure
presenti nella mezza-staffa è 1, si può calcolare il tempo ciclo di questa operazione
come segue: (((60 min/h / 40 staffe/h) / 2) / 1 figura/mezza-staffa) = 0,75 min/pz.
Da questo dato si può ricavare che questo reparto può produrre un numero di pezzi
pari a (60 min/h / 0,75 min/pz) = 40 pz/h.
Si può calcolare il tempo necessario per la produzione dell’intera commessa così:
((0,75 min/pz * 206 pz/commessa) / 60 min/h) = 2,575 h/commessa. Una volta
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
235
calcolato questo parametro e tenendo conto che il robot di colata lavora per 1360
h/anno si può calcolare l’incidenza percentuale di questa commessa come segue:
Incidenza Tempo di Produzione = 2,575 h/commessa / 1360 h/anno = 0,189%
È importante sottolineare come quest’ultimo parametro è quello che nel corso di
questo capitolo verrà utilizzato per l’attribuzione dei costi.
Linee di Formatura/Colata:
Impianto Automatico:
Il calcolo del tempo di formatura è un dato di estrema rilevanza perché, essendo la
formatura l’attività più lenta che viene eseguita sulla linea, essa dà il ritmo a tutta
la linea e permette di determinare il numero di pezzi/ora che vengono prodotti dalla
linea stessa.
Il pezzo che è stato preso in considerazione viene prodotto nell’impianto automatico
dove il numero di mezze-staffe prodotte in 1 ora sono 40. E considerato che il pezzo
viene prodotto in una mezza-staffa e che il numero di figure presenti nella mezza-
staffa è 1, si può calcolare il tempo ciclo di questa operazione come segue: (((60
min/h / 40 staffe/h) / 2) / 1 figura/mezza-staffa) = 0,75 min/pz.
Da questo dato si può ricavare che questo reparto può produrre un numero di pezzi
pari a (60 min/h / 0,75 min/pz) = 40 pz/h.
Si può calcolare il tempo necessario per la produzione dell’intera commessa così:
((0,75 min/pz * 206 pz/commessa) / 60 min/h) = 2,575 h/commessa. Una volta
calcolato questo parametro e tenendo conto che l’impianto automatico lavora per
1416 h/anno si può calcolare l’incidenza percentuale di questa commessa come
segue:
Incidenza Tempo di Produzione = 2,575 h/commessa / 1416 h/anno = 0,182%
È importante sottolineare come quest’ultimo parametro è quello che nel corso di
questo capitolo verrà utilizzato per l’attribuzione dei costi.
Dopo aver esposto questi calcoli, è opportuno riferire che per quanto riguarda il
numero di mezze-staffe/h sono state prese in considerazione le stesse riflessioni che
erano state fatte nel precedente capitolo quando si parlava del costo di fusione.
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
236
Reparto Manuale:
Inoltre, occorre precisare che i calcoli che sono stati appena esposti hanno
riguardato l’impianto automatico, ma, se il pezzo fosse stato prodotto nel reparto
manuale si sarebbe seguita la stessa procedura per il calcolo dell’incidenza del
tempo di produzione. In quest’ultimo caso, però, si sarebbe dovuto calcolare anche
l’incidenza del tempo di produzione della commessa per quanto riguarda
l’operatore che effettua il distaffaggio delle staffe.
Reparto Taglio:
Per calcolare l’incidenza percentuale del tempo di produzione della commessa sul
totale delle ore lavorate da questo reparto si può considerare che il tempo necessario
al taglio di questo pezzo è di 1 minuto. Tale cifra, però, è corretta con un fattore del
95% che tiene conto della vera efficienza dell’operatore che esegue quest’attività e,
quindi, il tempo di produzione reale risulta essere di (1 min/pz / 0,95%) = 1,175
min/pz. Occorre precisare, però, che in questo reparto sono presenti 3 seghe a nastro
e, quindi, il tempo ciclo di produzione di un pezzo risulta essere pari a (1,175 min/pz
/ 3 seghe/reparto) = 0,392 min/pz. Da questo dato si può ricavare che questo reparto
può produrre un numero di pezzi pari a (60 min/h / 0,392 min/pz) = 153 pz/h. E,
considerando che i pezzi vengono prelevati da un magazzino interoperazionale, non
bisogna tenere presente della velocità di produzione del reparto a monte per
correggere quest’ultima cifra.
Si può calcolare il tempo necessario per la produzione dell’intera commessa così:
((0,392 min/pz * 206 pz/commessa) / 60 min/h) = 1,345 h/commessa. Una volta
calcolato questo parametro e tenendo conto che questo reparto lavora per 1760
h/anno si può calcolare l’incidenza percentuale di questa commessa come segue:
Incidenza Tempo di Produzione = 1,345 h/commessa / 1760 h/anno = 0,076%
È importante sottolineare come quest’ultimo parametro è quello che nel corso di
questo capitolo verrà utilizzato per l’attribuzione dei costi.
Forno di Svuotamento:
Per calcolare l’incidenza percentuale del tempo di produzione della commessa sul
totale delle ore lavorate da questo reparto prima di tutto si è dovuto calcolare quanti
pezzi possono essere contenuti all’interno di ogni cassone. Per effettuare questo
calcolo sono stati considerati due approcci differenti:
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
237
Il primo prende in considerazione il volume. Infatti, se si considera che le
dimensioni di un cassone sono pari a 1800 mm * 1000 mm * 1200 mm, si
può determinare che il volume di un ognuno di essi è pari a (1800 mm *
1000 mm * 1200 mm) = 2160000000 mm3/cassone. A questo punto,
considerando che il volume del pezzo preso in esame è 1136363,636
mm3/pz, che il volume dell’unica anima presente è di 1666666,67
mm3/anima e che occorre considerare una percentuale di maggiorazione del
50% per tenere conto dei vuoti che si creano quando i pezzi vengono
accatastati uno sull’altro, si può calcolare il volume del pezzo come segue:
((1136363,636 mm3/pz + 1666666,67 mm3/anima) * (1 + 50%)) =
4204545,46 mm3/pz.
Ora, il numero di pezzi per cassone si può calcolare con la seguente formula:
(2160000000 mm3/cassone / 4204545,46 mm3/pz) = 513 pz/cassone.
Il secondo modo, invece, tiene conto del fatto che in ogni cassone possono
essere recuperate fino a 300 kg di anime. E se si considera che il pezzo preso
in esame ha solo un’anima da 2,5 kg, allora il numero di pezzi che possono
essere contenuti risulta pari a (300 kg/cassone / 2,5 kg/pz) = 120 pz/cassone.
Per poter determinare il numero di pezzi contenuti all’interno di un cassone è
necessario scegliere il valore minimo tra i due che sono stati appena calcolati:
Numero di Pezzi a Cassone = MIN (513 pz/cassone; 120 pz/cassone) = 120
pz/cassone
A questo punto, considerando che il numero di cassoni che vengono immessi dentro
il forno di svuotamento sono 12, allora il numero di pezzi che possono essere
caricati per ogni ciclo di svuotamento sono (120 pz/cassone * 12 cassoni/forno) =
1440 pz/cassone. Ma, visto che i pezzi di cui è composta la commessa sono 206,
allora si può dedurre che è sufficiente 1 solo ciclo di svuotamento per eseguire
questa operazione sull’intera commessa. Ora, se si tiene conto che il ciclo di
svuotamento per il pezzo preso in esame è di 8 ore si può calcolare il numero di ore
che servono per la produzione dell’intera commessa. Prima, però, è necessario
riferire che si è deciso di considerare che i pezzi di questa commessa occupino la
metà del posto disponibile all’interno del forno, perché, di solito, nella fonderia
vengono effettuate due commesse contemporaneamente, una nell’impianto
automatico e una nel reparto manuale. Perciò, si è scelto di dividere equamente tra
le due commesse lo spazio occupato.
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
238
Questo vuol dire che il numero di ore che servono per la produzione dell’intera
commessa è di (8 h/ciclo * 1 ciclo/commessa * 50%) = 4 h/commessa.
Una volta calcolato questo parametro e tenendo conto che questo reparto lavora per
7056 h/anno si può calcolare l’incidenza percentuale di questa commessa come
segue:
Incidenza Tempo di Produzione = 4 h/commessa / 7056 h/anno = 0,0567%
È importante sottolineare come quest’ultimo parametro è quello che nel corso di
questo capitolo verrà utilizzato per l’attribuzione dei costi.
Reparto Sbavatura:
Attrezzature per la Sbavatura:
Per calcolare l’incidenza percentuale del tempo di produzione della commessa sul
totale delle ore lavorate da questo reparto si può considerare che il tempo necessario
alla sbavatura di questo pezzo è di 3 minuti. Tale cifra, però, è corretta con un fattore
del 95% che tiene conto della vera efficienza dell’operatore che esegue
quest’attività e, quindi, il tempo di produzione reale risulta essere di (3 min/pz /
0,95%) = 3,158 min/pz. Da questo dato si può ricavare che questo reparto può
produrre un numero di pezzi pari a (60 min/h / 3,158 min/pz) = 19 pz/h. E,
considerando che i pezzi che vengono prodotti dal reparto a monte sono 540 pz/h,
cioè maggiori dei 19 appena calcolati, non bisogna correggere quest’ultima cifra.
Si può calcolare il tempo necessario per la produzione dell’intera commessa così:
((3,158 min/pz * 206 pz/commessa) / 60 min/h) = 10,842 h/commessa. Una volta
calcolato questo parametro e tenendo conto che questo reparto lavora per 880
h/anno si può calcolare l’incidenza percentuale di questa commessa come segue:
Incidenza Tempo di Produzione = 10,842 h/commessa / 880 h/anno = 1,23%
È importante sottolineare come quest’ultimo parametro è quello che nel corso di
questo capitolo verrà utilizzato per l’attribuzione dei costi.
Aspiratore:
Tale attrezzatura viene utilizzata quando è necessario eseguire la sbavatura dei
pezzi perché, di solito, si genera un quantitativo molto alto di polvere e di trucioli
che, quindi, devono essere rimossi. Essendo un attrezzatura ausiliaria a questo
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
239
reparto il calcolo dell’incidenza del tempo di produzione risulta essere la stessa che
è stata calcolata al punto precedente e, quindi:
Incidenza Tempo di Produzione = 1,23%
Reparto Sabbiatura:
Per calcolare l’incidenza percentuale del tempo di produzione della commessa sul
totale delle ore lavorate da questo reparto si può considerare che la produttività
oraria della macchina sabbiatrice è di 60 kg. Inoltre, se si tiene conto che il pezzo
pesa 3 kg e che durante questa fase viene effettuato un controllo visivo del pezzo
della durata di 10 secondi, allora risulta che il tempo di produzione di un pezzo è
pari a ((3 kg/pz / 60 kg/h) + (10 sec/pz / 3600 sec/h)) = 0,0528 h/pz. Da questo dato
si può ricavare che questo reparto può produrre un numero di pezzi pari a (60 kg/h
/ 3 kg/pz) = 20 pz/h. E, considerando che i pezzi che vengono prodotti dal reparto
a monte sono 19 pz/h, cioè minori dei 20 appena calcolati, bisogna correggere
quest’ultima cifra.
Si può calcolare che il numero di pezzi prodotti in un turno è uguale a ((60 kg/h *
8 h/t) / 3 kg/pz) = 160 pz/t. Però, considerato che il reparto a monte ne produce solo
152, allora il numero di pezzi al turno prodotti da questo reparto è 152 pz/t. Ora, si
può calcolare il tempo necessario per la produzione dell’intera commessa così: ((8
h/t / 152 pz/t) * 206 pz/commessa) = 11,414 h/commessa. Una volta calcolato
questo parametro e tenendo conto che questo reparto lavora per 1760 h/anno si può
calcolare l’incidenza percentuale di questa commessa come segue:
Incidenza Tempo di Produzione = 11,414 h/commessa / 1760 h/anno = 0,649%
È importante sottolineare come quest’ultimo parametro è quello che nel corso di
questo capitolo verrà utilizzato per l’attribuzione dei costi.
Reparto Collaudo:
Per calcolare l’incidenza percentuale del tempo di produzione della commessa sul
totale delle ore lavorate da questo reparto si può considerare che viene effettuato
solo un controllo sui pezzi, cioè la radioscopia con i raggi X. Occorre precisare,
però, che tale controllo viene effettuato soltanto su 3 pezzi dell’intera commessa e
il tempo necessario per ogni controllo è di 2 minuti. Quindi, il tempo di produzione
per l’intera commessa risulta essere di (2 min/pz * 3 pz/commessa) = 6
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
240
min/commessa, ma se si tiene conto che ci sono 2 operai che svolgono questa
operazione allora il tempo ciclo risulta essere di (6 min/commessa / 2) = 3
min/commessa. Tale cifra, però, è corretta con un fattore del 95% che tiene conto
della vera efficienza dell’operatore che esegue quest’attività e, quindi, il tempo di
produzione reale risulta essere di (3 min/pz / 0,95%) = 3,158 min/pz.
Si può calcolare il tempo necessario per la produzione dell’intera commessa così:
(3,158 min/pz / 60 min/h) = 0,053 h/commessa. Una volta calcolato questo
parametro e tenendo conto che questo reparto lavora per 1760 h/anno si può
calcolare l’incidenza percentuale di questa commessa come segue:
Incidenza Tempo di Produzione = 0,053 h/commessa / 1760 h/anno = 0,00299%
È importante sottolineare come quest’ultimo parametro è quello che nel corso di
questo capitolo verrà utilizzato per l’attribuzione dei costi.
È opportuno riferire che la fonderia presso cui ci si è recati ha dei contratti di tipo
free pass con i propri fornitori e, quindi, quando la merce rientra in azienda dopo
aver subito una lavorazione esterna non viene collaudata o controllata da questo
reparto. Per il pezzo preso in esame, è presente una lavorazione esterna, cioè il
trattamento termico, ma, in virtù di ciò che si è appena detto, non vengono effettuati
dei controlli. Per questo motivo, nel calcolo dell’incidenza di produzione di questo
reparto non è stato preso in considerazione nessun tempo per effettuare i controlli
dei pezzi.
Reparto Imballaggio e Palletizzazione:
Per calcolare l’incidenza percentuale del tempo di produzione della commessa sul
totale delle ore lavorate da questo reparto bisogna prima di tutto calcolare il tempo
di produzione di un pezzo.
Il primo dato che bisogna considerare è che per effettuare l’imballaggio del pallet
contenente i prodotti finiti occorrono 60 secondi, mentre per il suo stoccaggio a
magazzino ci vogliono 30 secondi. In totale, quindi, sono necessari (60 sec/pallet +
30 sec/pallet) = 90 sec/pallet. Ora, se si considera che i 200 pezzi della commessa
sono contenuti tutti in un unico pallet, visto che quest’ultimo ne può contenere fino
a 224, il numero di secondi da addebitare ad ogni pezzo necessari per l’imballaggio
e lo stoccaggio del pallet è (90 sec/pallet / 200 pz/commessa) = 0,45 sec/pz. Tale
cifra, deve essere sommata al tempo che ci vuole per stoccare ogni pezzo all’interno
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
241
del pallet. Questo valore è la somma del tempo di prelievo del pezzo, che è di 5
sec/pz, del tempo di imballaggio del pezzo, cioè l’inserimento del prodotto nello
scatolone, che è di 15 sec/pz e del tempo di stoccaggio dell’imballaggio primario
nel pallet, che è di 2 sec/pz. Quindi, il tempo complessivo per l’imballaggio e la
palletizzazione di un pezzo è di (0,45 sec/pz + 5 sec/pz + 15 sec/pz + 2 sec/pz) =
22,45 sec/pz. Tale valore, però, è corretto con un fattore del 95% che tiene conto
della vera efficienza dell’operatore che esegue quest’attività e, quindi, il tempo di
produzione reale risulta essere di (22,45 sec/pz / 0,95%) = 23,63 sec/pz, che
corrispondono a (23,63 sec/pz / 60 sec/min) = 0,394 min/pz. Da questo dato si può
ricavare che questo reparto può produrre un numero di pezzi pari a (60 min/h / 0,394
min/pz) = 152 pz/h. E, considerando che i pezzi vengono prelevati da un magazzino
interoperazionale, in quanto in precedenza il pezzo ha subito un trattamento termico
presso un fornitore esterno, non bisogna tenere presente della velocità di produzione
del reparto a monte per correggere quest’ultima cifra.
Si può calcolare il tempo necessario per la produzione dell’intera commessa così:
((0,394 min/pz * 206 pz/commessa) / 60 min/h) = 1,3523 h/commessa. Una volta
calcolato questo parametro e tenendo conto che questo reparto lavora per 1760
h/anno si può calcolare l’incidenza percentuale di questa commessa come segue:
Incidenza Tempo di Produzione = 1,3523 h/commessa / 1760 h/anno = 0,077%
È importante sottolineare come quest’ultimo parametro è quello che nel corso di
questo capitolo verrà utilizzato per l’attribuzione dei costi.
Ufficio delle Spedizioni:
All’interno di questo ufficio vengono effettuate tutte quelle attività amministrative
che riguardano il carico/scarico della merce.
Per quanto riguarda questo ufficio il ragionamento che è stato seguito per poter
allocare in modo diretto i costi al prodotto è il seguente. Il punto di partenza riguarda
il fatto che l’intera commessa viene prodotta in 1,713 turni, dato che verrà
presentato più avanti, che corrispondono a (1,713 t/commessa * 8 h/t) = 13,71
h/commessa.
A questo punto, è opportuno fare il seguente ragionamento. Di solito, la fonderia
produce contemporaneamente due commesse, una nell’impianto automatico e una
nel reparto manuale. Per quanto riguarda questo ufficio è stato considerato che esso
dedica il 70% del proprio tempo alla gestione della commessa prodotta
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
242
nell’impianto automatico, mentre il restante 30% del tempo è adibito all’altra
commessa, che viene prodotta nel reparto manuale. Sono state scelte queste
percentuali per vari motivi. Innanzitutto, le commesse dell’impianto automatico
sono quelle che comportano anche il maggior fatturato per l’azienda e, quindi, è
opportuno che vengano gestite nel migliore dei modi e che sia dedicato a loro più
tempo. Poi, per il fatto che le commesse prodotte nell’impianto automatico hanno
dimensioni molto grandi, cioè attorno ai 200-300 pezzi, e che la loro produzione
avviene in tempi rapidi, visto che l’impianto automatico ha una produttività oraria
molto alta, la loro gestione risulta essere più complessa rispetto alle commesse
prodotte nel reparto manuale.
Visto che il pezzo preso in esame è fabbricato nell’impianto automatico, in questo
caso è stata considerata una percentuale del 70%. Perciò, il tempo che questo ufficio
dedica alla commessa è pari a (13,71 h/commessa * 70%) = 9,595 h/commessa.
Occorre precisare, però, che si è deciso che solo il 40% di questo tempo può essere
direttamente attribuito alla gestione della commessa, perché si considera che per
buona parte di queste 9,595 ore l’ufficio sia anche impegnato nella gestione delle
attività rutinarie. Una volta calcolati questi parametri e tenendo conto che questo
ufficio lavora per 1760 h/anno si può calcolare l’incidenza percentuale di questa
commessa come segue:
Incidenza Tempo di Produzione = (9,595 h/commessa / 1760 h/anno) * 40% =
0,218%
È importante sottolineare come quest’ultimo parametro è quello che nel corso di
questo capitolo verrà utilizzato per l’attribuzione dei costi.
Ufficio della Programmazione della Produzione:
All’interno di questo ufficio vengono effettuate tutte quelle attività amministrative
che riguardano la gestione della produzione e la schedulazione delle commesse nei
vari reparti produttivi.
Il ragionamento che è stato seguito per questo ufficio è lo stesso identico che è stato
presentato per l’ufficio delle spedizioni e, quindi, risulta che:
Incidenza Tempo di Produzione = 0,218%
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
243
È importante sottolineare come quest’ultimo parametro è quello che nel corso di
questo capitolo verrà utilizzato per l’attribuzione dei costi.
Ufficio del Centralino:
All’interno di questo ufficio vengono effettuate tutte quelle attività amministrative
che riguardano il contatto con i clienti e i fornitori.
Il ragionamento che è stato seguito per questo ufficio è lo stesso identico che è stato
presentato per l’ufficio delle spedizioni e, quindi, risulta che:
Incidenza Tempo di Produzione = 0,218%
È importante sottolineare come quest’ultimo parametro è quello che nel corso di
questo capitolo verrà utilizzato per l’attribuzione dei costi.
Ufficio Tecnico/Commerciale:
All’interno di questo ufficio vengono effettuate tutte quelle attività amministrative
che riguardano la fase di preventivazione dei pezzi, lo sviluppo degli ordini, i
contatti diretti con i clienti, le simulazioni dei sistemi di colata al computer, la fase
di progettazione dei getti, ecc.
Per ciò che concerne l’ufficio tecnico/commerciale è opportuno effettuare un
calcolo differente per poter calcolare quante ore vengono dedicate alla gestione
della commessa. In particolare le voci che bisogna tenere in considerazione sono
tre:
Come per ogni commessa tale ufficio dedica del tempo alla fase di
preventivazione, cioè quella fase in cui la fonderia contatta il cliente e viene
effettuato quel ciclo di preventivazione che è già stato spiegato nella parte
introduttiva al presente elaborato. È stato ipotizzato che tale fase abbia una
durata di 8 ore per la commessa presa in esame.
La seconda voce riguarda il fatto che questo ufficio deve effettuare
un’attenta fase di progettazione al fine di definire nel dettaglio la
conformazione geometrica del grappolo che deve essere realizzato, cioè la
disposizione dei pezzi, delle materozze e dei canali di colata all’interno della
mezza-staffa. A questa fase vengono dedicate mediamente 4 ore. È
necessario precisare, però, che questo valore viene modificato adottando un
fattore di correzione che tiene conto della complessità del pezzo. Infatti, se
un pezzo risulta essere più complesso sarà anche più difficile eseguire la
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
244
fase di progettazione del grappolo. Quindi, tenendo presente che la
complessità media dei pezzi che vengono prodotti dalla fonderia è di 42,23
e che quella del pezzo preso in esame è di 48,42, tale fattore risulta essere
di (48,42 / 42,23) = 1,147. Ora, è possibile calcolare il numero effettivo di
ore dedicate alla fase di progettazione che è uguale a (4 h/commessa *
1,147) = 4,587 h/commessa.
È opportuno precisare che l’esposizione della formula che porta al calcolo
della complessità del pezzo viene esposta più avanti nel presente capitolo.
L’ultima voce riguarda il fatto che, come per gli altri reparti, anche questo
è impegnato nella gestione della commessa per 9,595 h/commessa. Questo
valore, però, viene modificato perché si vuole tenere conto che solo il 40%
di questo tempo può essere direttamente attribuito alla gestione della
commessa, perché si considera che per buona parte di queste 9,595 ore
l’ufficio sia anche impegnato nella gestione delle attività rutinarie. Inoltre,
bisogna considerare che annualmente questo ufficio dedica il 40% del
proprio tempo per la preventivazione dei pezzi, il 30% per le fasi di
progettazione e il restante 30% del proprio tempo alla gestione delle
commesse. Per questo motivo, il numero di ore dedicate alla commessa deve
tenere conto anche di queste ultime osservazioni.
In virtù delle considerazioni che sono state appena effettuate si può dedurre che il
tempo che questo reparto dedica alla commessa presa in esame è pari a (8
h/commessa + 4,587 h/commessa + 9,595 h/commessa * 40% * 30%) = 13,738
h/commessa.
Una volta calcolati questi parametri e tenendo conto che questo ufficio lavora per
1760 h/anno si può calcolare l’incidenza percentuale di questa commessa come
segue:
Incidenza Tempo di Produzione = 13,738 h/commessa / 1760 h/anno = 0,781%
È importante sottolineare come quest’ultimo parametro è quello che nel corso di
questo capitolo verrà utilizzato per l’attribuzione dei costi.
Ufficio Amministrativo:
All’interno di questo ufficio vengono effettuate tutte quelle attività amministrative
che riguardano le pratiche ambientali, quelle sulla sicurezza, ecc.
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
245
Il ragionamento che è stato seguito per questo ufficio è lo stesso identico che è stato
presentato per l’ufficio delle spedizioni e, quindi, risulta che:
Incidenza Tempo di Produzione = 0,218%
È importante sottolineare come quest’ultimo parametro è quello che nel corso di
questo capitolo verrà utilizzato per l’attribuzione dei costi.
Ufficio del Responsabile Amministrativo:
All’interno di questo ufficio vengono effettuate tutte quelle attività amministrative
che riguardano il controllo e la gestione delle aree amministrazione e finanza.
Il ragionamento che è stato seguito per questo ufficio è lo stesso identico che è stato
presentato per l’ufficio delle spedizioni e, quindi, risulta che:
Incidenza Tempo di Produzione = 0,218%
È importante sottolineare come quest’ultimo parametro è quello che nel corso di
questo capitolo verrà utilizzato per l’attribuzione dei costi.
Ufficio della Cancelleria:
All’interno di questo ufficio vengono effettuate tutte quelle attività amministrative
che riguardano le pratiche di cancelleria come battitura, archiviazione di documenti,
ecc.
Il ragionamento che è stato seguito per questo ufficio è lo stesso identico che è stato
presentato per l’ufficio delle spedizioni e, quindi, risulta che:
Incidenza Tempo di Produzione = 0,218%
È importante sottolineare come quest’ultimo parametro è quello che nel corso di
questo capitolo verrà utilizzato per l’attribuzione dei costi.
Ufficio di Direzione:
All’interno di questo ufficio vengono effettuate tutte quelle attività che riguardano
la gestione e la direzione di tutte le attività e i processi che vengono svolti nella
fonderia.
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
246
Per ciò che concerne l’ufficio di direzione è opportuno effettuare un calcolo
differente per poter calcolare quante ore vengono dedicate alla gestione della
commessa. In particolare le voci che bisogna tenere in considerazione sono due:
Come per ogni commessa tale ufficio dedica del tempo alla fase di
preventivazione, cioè quella fase in cui la fonderia contatta il cliente e viene
effettuato quel ciclo di preventivazione che è già stato spiegato nella parte
introduttiva al presente elaborato. È stato ipotizzato che tale fase abbia una
durata di 8 ore per la commessa presa in esame.
La seconda voce riguarda il fatto che, come per gli altri reparti, anche questo
è impegnato nella gestione della commessa per 9,595 h/commessa. Questo
valore, però, viene modificato perché si vuole tenere conto che solo il 40%
di questo tempo può essere direttamente attribuito alla gestione della
commessa, perché si considera che per buona parte di queste 9,595 ore
l’ufficio sia anche impegnato nella gestione delle attività rutinarie. Inoltre,
bisogna considerare che annualmente questo ufficio dedica il 40% del
proprio tempo per la preventivazione dei pezzi e il 60% per le fasi di
gestione delle commesse. Per questo motivo, il numero di ore dedicate alla
commessa deve tenere conto anche di queste ultime osservazioni.
In virtù delle considerazioni che sono state appena effettuate si può dedurre che il
tempo che questo reparto dedica alla commessa presa in esame è pari a (8
h/commessa + 9,595 h/commessa * 40% * 60%) = 10,303 h/commessa.
Una volta calcolati questi parametri e tenendo conto che questo ufficio lavora per
1760 h/anno si può calcolare l’incidenza percentuale di questa commessa come
segue:
Incidenza Tempo di Produzione = 10,303 h/commessa / 1760 h/anno = 0,585%
È importante sottolineare come quest’ultimo parametro è quello che nel corso di
questo capitolo verrà utilizzato per l’attribuzione dei costi.
Ufficio del Direttore di Produzione:
All’interno di questo ufficio vengono effettuate tutte quelle attività che riguardano
la gestione dell’impianto di produzione come la schedulazione delle commesse,
l’avanzamento della produzione dei getti, ecc.
Per quanto riguarda questo ufficio, il ragionamento che è stato seguito è abbastanza
differente da quello effettuato per gli altri uffici. Questo accade perché il direttore
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
247
di produzione è una figura che deve gestire tutti i reparti presenti all’interno
dell’impianto di produzione.
Il primo passo che è stato effettuato è stato quello di calcolare per ogni reparto
l’incidenza percentuale del tempo di produzione della commessa sul totale delle ore
lavorate dal reparto. Tali dati, in realtà, sono quelli che sono appena stati esposti nei
paragrafi precedenti per i vari reparti e, quindi, in questa sede non vengono riportati
per evitare di ripetere gli stessi concetti.
Dopodiché, la logica seguita è stata che se un reparto impiega il 10% della propria
disponibilità annua per eseguire tutti i pezzi della commessa, allora, anche il
direttore di produzione sarà impegnato per lo stesso 10% nella gestione della
produzione in questo reparto. Occorre precisare, però, che quest’ultimo valore si
riferisce al monte ore annuali lavorate dal reparto e non a quelle lavorate dal
direttore di produzione. Inoltre, bisogna considerare che questo valore viene
modificato perché si vuole tenere conto che solo il 40% di questo tempo può essere
direttamente attribuito alla gestione della commessa, perché si considera che per
buona parte del proprio tempo il direttore sia anche impegnato nella gestione delle
attività rutinarie. Inoltre, anche in questo caso è stato considerato che solo il 70%
del tempo totale viene dedicato alla gestione della produzione del pezzo preso in
esame, valore il cui significato è già stato spiegato in precedenza.
Quindi, in virtù delle considerazioni che sono state appena effettuate si riporta la
seguente tabella che mostra l’incidenza percentuale di questa commessa per ognuno
dei reparti presenti nella fonderia:
Centro di Costo Valore Percentuale Unità di Misura
Modelleria 0,218 %
Sabbia Recuperata a Freddo 0,0051 %
Sabbia Rigenerata a Caldo 0,00724 %
Terra 0,182 %
Anime 0,172 %
Forni 0,095 %
Manuale 0 %
Impianto Automatico 0,051 %
Taglio 0,0214 %
Forno di Svuotamento 0,016 %
Sbavatura 0,345 %
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
248
Saldatura 0,218 %
Sabbiatura 0,182 %
Collaudo 0,00084 %
Imballaggio e Palletizzazione 0,022 %
Silos 0,254 %
Magazzini 0,518 %
Movimentazione Merce 0,387 %
Manutenzione 0,153 %
Altre Attrezzature 0,109 %
Compressori 0,062 %
Capannone 0,131 %
Tabella 6.8 - Incidenza Percentuale di Produzione dei Centri di Costo
È importante sottolineare come questi parametri riportati in tabella sono quelli che
nel corso di questo capitolo vengono utilizzati per l’attribuzione dei costi.
Piano di Produzione Definitivo:
Cercando di riassumere brevemente ciò che è stato appena detto, si può affermare
che in questo paragrafo sono stati calcolati i tempi di produzione di ciascun reparto,
cioè il tempo che ogni reparto impiega per la produzione dei pezzi facenti parte
della commessa che è stata presa in esame. In particolare, è stato calcolato
l’incidenza che questo tempo ha sul totale delle ore lavorate da ciascun reparto.
Questo parametro risulta essere di fondamentale importanza perché permette di
allocare correttamente, grazie ad un’attribuzione diretta, i costi di ogni reparto ai
pezzi che costituiscono la commessa. E, infatti, nei prossimi paragrafi, dove
verranno esposti i calcoli per l’attribuzione dei costi degli ammortamenti, delle
risorse umane e dell’energia ai pezzi, i valori che sono appena stati calcolati saranno
fortemente utilizzati.
Come si è potuto notare, il ragionamento di base che è stato seguito è lo stesso per
tutti i reparti. Lo stesso si può dire anche per gli uffici, anche se, in questo caso, il
calcolo dell’ufficio tecnico/commerciale, quello dell’ufficio di direzione e quello
riguardante il direttore di produzione sono stati svolti in maniera leggermente
differente dagli altri casi. In particolare, per il calcolo dell’incidenza di produzione
dell’ufficio tecnico/commerciale si è anche tenuto conto del fatto che la durata della
fase di progettazione è fortemente influenzata dalla complessità geometrica del
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
249
pezzo, parametro estremamente importante del quale si avrà modo di parlarne nel
dettaglio più avanti nel presente capitolo. Questa considerazione è di fondamentale
importanza perché più un pezzo è articolato e maggiore sarà la difficoltà nel
progettare il grappolo con cui dovrà essere prodotto. Questo fattore di complessità,
però, può essere utilizzato solo per quanto riguarda la fase di progettazione eseguita
nell’ufficio tecnico/commerciale. Perché, per le altre due fasi che vengono svolte
ordinariamente negli altri uffici, cioè quelle di gestione della commessa e di
preventivazione, la complessità del pezzo non influisce sul tempo di esecuzione di
queste due fasi.
6.2.6 Costo degli Ammortamenti:
Generalità sul Costo degli Ammortamenti:
L’ammortamento è uno dei concetti più importanti all’interno delle aziende perché
costituisce uno dei punti cardine della contabilità aziendale e uno dei fondamenti
della finanza aziendale. In questo breve paragrafo introduttivo non si ha
l’intenzione di esporre nel dettaglio il suddetto argomento, ma, si intende dare
qualche semplice delucidazione necessaria per poter affrontare i prossimi paragrafi.
Da un punto di vista finanziario l’ammortamento può essere definito come un piano
di restituzione graduale di un debito mediante il pagamento periodico di rate. Gli
ammortamenti, in poche parole, servono per ripagare il credito che la banca ha
fornito per poter comprare le macchine o attrezzature necessarie.
Da un punto di vista economico, invece, l’ammortamento può essere visto come il
declino del valore utile di un'attività a causa del suo deperimento, cioè come una
sorta di svalutazione del bene. Dove, la perdita annua del valore di un bene può
essere rappresentata, in pratica, come un qualcosa che l'azienda ha “consumato”
durante l'anno. In base a queste definizioni, si può dedurre che l’ammortamento
consiste in un costo che l’azienda deve sostenere a causa del fatto che le proprie
attrezzature sono soggette ad obsolescenza e, quindi, perdono gradualmente di
valore.
Da tali riflessioni risulta evidente come l’ammortamento sia un fattore di estrema
importanza che le fonderie, ma anche tutte le aziende in generale, non possono non
considerare. Infatti, è assai spesso la più importante voce di costo nella produzione
di beni industriali. Quindi, in un modello di costificazione a preventivo bisogna
assolutamente tenere in considerazione questa voce di costo, onde evitare di
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
250
sottovalutare erroneamente il costo di produzione di un determinato prodotto. Per
questi motivi, nel modello di costo che viene proposto in questo capitolo c’è
un’ampia parte dedicata ai costi di ammortamento che la fonderia deve sostenere
per la produzione dei getti della commessa che è stata presa in esame. In particolare,
nei prossimi paragrafi verranno esposti nel dettaglio i calcoli principali che sono
stati effettuati.
Occorre precisare che l’ammortamento non è altro che una ripartizione pluriennale
in più esercizi del costo di acquisto di un bene. L’investimento iniziale viene
distribuito su più anni perché i beni che vengono fabbricati grazie alle attrezzature
che sono state acquistate sono prodotti in più anni. Quindi, sarebbe un errore grave
attribuire questo costo solo al primo anno di esercizio. Bisogna considerare,
comunque, che esistono attualmente diverse strategie che possono essere utilizzate
per calcolare il costo di ammortamento delle macchine. Quella che è stata utilizzata
in questo capitolo prevede una distribuzione a rate costanti dell’investimento
iniziale che si è sostenuto per l’acquisto di una macchina o attrezzatura, come verrà
fatto vedere più avanti.
A questo punto, occorre effettuare qualche breve considerazione riguardo ai calcoli
che sono stati eseguiti e che verranno esposti nei prossimi paragrafi. Innanzitutto, è
opportuno considerare che nei calcoli che sono stati eseguiti si è tenuto conto anche
degli interessi che la fonderia deve pagare alle banche che hanno concesso i crediti
che sono serviti per l’acquisto dei beni. È molto importante tenere conto anche di
questo fattore perché altrimenti il costo di ammortamento finale non
rispecchierebbe realmente i costi che sono stati sostenuti. Poi, bisogna precisare che
non è stato considerato solo il costo d’acquisto delle macchine, ma, anche quello
delle attrezzature ausiliarie che sono necessarie al loro corretto funzionamento. Per
fare un esempio, per quanto riguarda il costo d’acquisto dell’impianto automatico
è stato considerato sia il costo delle varie macchine di cui è composta la linea sia di
tutte quelle strumentazioni, tubature, pompe, tavoli, accessori, attrezzature
ausiliarie, ecc. che sono necessarie per la produzione dei getti.
Infine, si intende riferire che nei calcoli effettuati è stato tenuto in considerazione
che la vita utile del bene coincida con la vita di ammortamento del bene stesso. Se
così non fosse, cioè nel caso in cui il primo valore sia maggiore del secondo, la
fonderia avrebbe l’opportunità, una volta terminata la vita di ammortamento, di
produrre i pezzi senza sostenere dei costi di ammortamento. Però, in questa
situazione i costi delle manutenzioni inizierebbero ad aumentare di molto e, quindi,
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
251
di solito, si preferisce mantenere uguali questi valori. Questo vuol dire che quando
la macchina ha raggiunto la fine della vita di ammortamento viene considerata
completamente ammortizzata, cioè il suo valore è pari a zero, e, quindi, deve essere
sostituita.
Le attrezzature che sono presenti nelle fonderie sono soggette a forte usura perché
i materiali che vengono utilizzati possono essere altamente corrosivi, come le
sabbie. Per questi motivi, si è deciso di utilizzare dei valori compresi tra 5 anni e 10
anni per quanto riguarda la vita utile delle varie attrezzature presenti. Tali valori
risultano essere diversi tra le varie macchine perché esse vengono impiegate in fasi
del ciclo di lavoro diverse, dove ci sono delle condizioni di lavoro anche molto
differenti.
Infine, occorre riferire che nei prossimi paragrafi, prima di tutto, vengono esposti i
calcoli che portano al calcolo della rata di ammortamento annuale di ogni
attrezzatura. Avendo questa informazione a disposizione e sfruttando i dati
presentati in precedenza riguardanti l’incidenza del tempo di produzione sul totale
delle ore lavorate da ciascun reparto presente nello stabilimento, si è proceduto,
successivamente, all’attribuzione diretta dei costi di ammortamento ai pezzi. In
questo modo, per quanto riguarda questa voce di costo si raggiunge l’obiettivo di
cercare di attribuire nel modo più diretto possibile i costi ai pezzi.
Prima di iniziare ad esporre i calcoli è necessario comunicare che tutti i parametri
in input che vengono presentati nei prossimi paragrafi sono stati prelevati dal
modello di costo di riferimento.
Modelleria:
La modelleria è un reparto dove vengono realizzati e manutenuti i modelli che
servono alla formatura delle staffe. Tale reparto, però, è esterno alla fonderia e,
quindi, i costi di ammortamento non vengono presi in considerazione, cioè sono
uguali a 0 €/pz.
Reparto Sabbia Recuperata a Freddo:
La prima informazione che occorre calcolare è la rata annuale che la fonderia deve
sostenere per tale reparto. I parametri necessari al calcolo sono quattro:
Valore Iniziale delle Attrezzature del Reparto = 120000 €/reparto.
Tasso d’Interesse = 5%.
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
252
Valore di Recupero delle Attrezzature del Reparto = 0 €/reparto.
Vita Utile Prevista delle Attrezzature del Reparto = 10 anni/attrezzatura.
Se si tiene conto che la strategia di ammortamento scelta per queste attrezzature è
quella a rate annuali costanti, allora si può determinare la rata annuale con la
seguente formula:
Rata Annuale del Reparto Sabbia Recuperata a Freddo = (((1 + 5%)10 * 5%) / ((1 +
5%)10 - 1)) * (120000 €/reparto - 0 €/reparto / (1 + 5%)10) = 15540,549 €/anno
Considerando che l’incidenza di produzione del pezzo è dello 0,000088%, si può
determinare il costo degli ammortamenti come segue:
Costo di Ammortamento del Reparto Sabbia Recuperata a Freddo = 15540,549
€/anno * 0,000088% = 0,0137 €/pz
Reparto Sabbia Rigenerata a Caldo:
La prima informazione che occorre calcolare è la rata annuale che la fonderia deve
sostenere per tale reparto. I parametri necessari al calcolo sono quattro:
Valore Iniziale delle Attrezzature del Reparto = 200000 €/reparto.
Tasso d’Interesse = 5%.
Valore di Recupero delle Attrezzature del Reparto = 0 €/reparto.
Vita Utile Prevista delle Attrezzature del Reparto = 8 anni/attrezzatura.
Se si tiene conto che la strategia di ammortamento scelta per queste attrezzature è
quella a rate annuali costanti, allora si può determinare la rata annuale con la
seguente formula:
Rata Annuale del Reparto Sabbia Rigenerata a Caldo = (((1 + 5%)8 * 5%) / ((1 +
5%)8 - 1)) * (200000 €/reparto - 0 €/reparto / (1 + 5%)8) = 30944,36 €/anno
Considerando che l’incidenza di produzione del pezzo è dello 0,00013%, si può
determinare il costo degli ammortamenti come segue:
Costo di Ammortamento del Reparto Sabbia Rigenerata a Caldo = 30944,36 €/anno
* 0,00013% = 0,0389 €/pz
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
253
Reparto Terra:
La prima informazione che occorre calcolare è la rata annuale che la fonderia deve
sostenere per tale reparto. I parametri necessari al calcolo sono quattro:
Valore Iniziale delle Attrezzature del Reparto = 150000 €/reparto.
Tasso d’Interesse = 5%.
Valore di Recupero delle Attrezzature del Reparto = 0 €/reparto.
Vita Utile Prevista delle Attrezzature del Reparto = 10 anni/attrezzatura.
Se si tiene conto che la strategia di ammortamento scelta per queste attrezzature è
quella a rate annuali costanti, allora si può determinare la rata annuale con la
seguente formula:
Rata Annuale del Reparto Terra = (((1 + 5%)10 * 5%) / ((1 + 5%)10 - 1)) * (150000
€/reparto - 0 €/reparto / (1 + 5%)10) = 19425,69 €/anno
Considerando che l’incidenza di produzione della commessa è dello 0,14%, si può
determinare il costo degli ammortamenti come segue:
Costo di Ammortamento del Reparto Terra = (19425,69 €/anno * 0,14%) / 200
pz/commessa = 0,138 €/pz
Reparto Anime:
Spara-Anime Piccola:
La prima informazione che occorre calcolare è la rata annuale che la fonderia deve
sostenere per tale macchina. I parametri necessari al calcolo sono quattro:
Valore Iniziale delle Attrezzature = 100000 €/macchina.
Tasso d’Interesse = 5%.
Valore di Recupero delle Attrezzature = 0 €/macchina.
Vita Utile Prevista delle Attrezzature = 10 anni/attrezzatura.
Se si tiene conto che la strategia di ammortamento scelta per queste attrezzature è
quella a rate annuali costanti, allora si può determinare la rata annuale con la
seguente formula:
Rata Annuale della Spara-Anime Piccola = (((1 + 5%)10 * 5%) / ((1 + 5%)10 - 1)) *
(100000 €/macchina - 0 €/macchina / (1 + 5%)10) = 12950,46 €/anno
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
254
Considerando che l’incidenza di produzione della commessa è dello 0,616%, si può
determinare il costo degli ammortamenti come segue:
Costo di Ammortamento della Spara-Anime Piccola = (12950,46 €/anno * 0,616%)
/ 200 pz/commessa = 0,399 €/pz
Spara-Anime Media:
Per il pezzo preso in considerazione non sono presenti delle anime che devono
essere prodotte in questa macchina e, quindi, il costo degli ammortamenti di questa
macchina è 0 €/pz. Se, però, fossero state presenti delle anime da produrre il
ragionamento seguito sarebbe stato lo stesso effettuato per la spara-anime piccola
con l’unica differenza che il valore iniziale della macchina è di 125000 €.
Spara-Anime Grande:
Per il pezzo preso in considerazione non sono presenti delle anime che devono
essere prodotte in questa macchina e, quindi, il costo degli ammortamenti di questa
macchina è 0 €/pz. Se, però, fossero state presenti delle anime da produrre il
ragionamento seguito sarebbe stato lo stesso effettuato per la spara-anime piccola
con l’unica differenza che il valore iniziale della macchina è di 150000 €.
Anime Fabbricate nel Reparto Manuale:
Per il pezzo preso in considerazione non sono presenti delle anime che devono
essere prodotte in questa macchina e, quindi, il costo degli ammortamenti di questa
macchina è 0 €/pz. Se, però, fossero state presenti delle anime da produrre il
ragionamento seguito sarebbe stato lo stesso effettuato per la spara-anime piccola
con l’unica differenza che il valore iniziale della macchina è di 14041,02 €. Questo
valore è stato ricavato considerando che il costo delle attrezzature del reparto
manuale è di 65000 € e che, come si è già avuto modo di dire nel capitolo
precedente, l’incidenza dei costi di fabbricazione di queste anime è pari al 21,6%
dei costi totali del reparto manuale.
Sommando i quattro dati ricavati si può determinare il costo degli ammortamenti
per il reparto anime:
Costo di Ammortamento del Reparto Anime = 0,399 €/pz + 0 €/pz + 0 €/pz + 0 €/pz
= 0,399 €/pz
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
255
Reparto Forni:
Forni Fusori:
La prima informazione che occorre calcolare è la rata annuale che la fonderia deve
sostenere per tali forni. I parametri necessari al calcolo sono quattro:
Valore Iniziale delle Attrezzature del Reparto = 500000 €/reparto. Tale cifra
è stata calcolata tenendo conto che nell’impianto sono presenti: 5 forni da 7
quintali del valore ciascuno di 40000, 1 forno da 14 quintali del valore di
180000, 2 fornetti del valore ciascuno di 40000 e 1 forno rovesciabile del
valore di 40000.
Tasso d’Interesse = 5%.
Valore di Recupero delle Attrezzature del Reparto = 0 €/reparto.
Vita Utile Prevista delle Attrezzature del Reparto = 10 anni/attrezzatura.
Se si tiene conto che la strategia di ammortamento scelta per queste attrezzature è
quella a rate annuali costanti, allora si può determinare la rata annuale con la
seguente formula:
Rata Annuale dei Forni Fusori = (((1 + 5%)10 * 5%) / ((1 + 5%)10 - 1)) * (500000
€/reparto - 0 €/reparto / (1 + 5%)10) = 64752,29 €/anno
Considerando che l’incidenza di produzione del pezzo è dello 0,00072%, si può
determinare il costo degli ammortamenti come segue:
Costo di Ammortamento dei Forni Fusori = 64752,29 €/anno * 0,00072% = 0,469
€/pz
Robot di Colata:
La prima informazione che occorre calcolare è la rata annuale che la fonderia deve
sostenere per tale robot. I parametri necessari al calcolo sono quattro:
Valore Iniziale delle Attrezzature = 200000 €/robot.
Tasso d’Interesse = 5%.
Valore di Recupero delle Attrezzature = 0 €/robot.
Vita Utile Prevista delle Attrezzature = 10 anni/attrezzatura.
Se si tiene conto che la strategia di ammortamento scelta per queste attrezzature è
quella a rate annuali costanti, allora si può determinare la rata annuale con la
seguente formula:
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
256
Rata Annuale del Robot = (((1 + 5%)10 * 5%) / ((1 + 5%)10 - 1)) * (200000 €/robot
- 0 €/robot / (1 + 5%)10) = 25900,92 €/anno
Considerando che l’incidenza di produzione della commessa è dello 0,189%, si può
determinare il costo degli ammortamenti come segue:
Costo di Ammortamento del Robot = (25900,92 €/anno * 0,189%) / 200
pz/commessa = 0,245 €/pz
Sommando i due dati ricavati si può determinare il costo degli ammortamenti per il
reparto forni:
Costo di Ammortamento del Reparto Forni = 0,469 €/pz + 0,245 €/pz = 0,714 €/pz
Da questo valore si può evincere che il costo degli ammortamenti dei forni utilizzati
per la fusione della lega è maggiore rispetto a quello del robot di colata.
Reparto Manuale:
Il pezzo preso in considerazione viene prodotto nell’impianto automatico e, quindi,
il costo degli ammortamenti di questo reparto è pari a 0 €/pz. Se, però, fosse
prodotto in questo reparto le formule da utilizzare sarebbero le stesse usate per
l’impianto automatico con l’unica differenza che il valore iniziale delle attrezzature
è di 65000 €. Inoltre, bisognerebbe anche considerare il costo delle attrezzature che
vengono utilizzate dall’operaio che effettua la distaffatura. Anche in questo caso,
però, le formule da utilizzare sarebbero le stesse usate per l’impianto automatico
con l’unica differenza che il valore iniziale delle attrezzature è di 5000 €.
Impianto Automatico:
La prima informazione che occorre calcolare è la rata annuale che la fonderia deve
sostenere per tale reparto. I parametri necessari al calcolo sono quattro:
Valore Iniziale delle Attrezzature del Reparto = 2800000 €/reparto. Tale
dato è stato ricavato sommando il costo dell’impianto automatico pari a
1500000 € e il costo delle altre attrezzature da installare che sono pari a
1300000 €.
Tasso d’Interesse = 5%.
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
257
Valore di Recupero delle Attrezzature del Reparto = 0 €/reparto.
Vita Utile Prevista delle Attrezzature del Reparto = 15 anni/attrezzatura.
Se si tiene conto che la strategia di ammortamento scelta per queste attrezzature è
quella a rate annuali costanti, allora si può determinare la rata annuale con la
seguente formula:
Rata Annuale dell’Impianto Automatico = (((1 + 5%)15 * 5%) / ((1 + 5%)15 - 1)) *
(2800000 €/reparto - 0 €/reparto / (1 + 5%)15) = 269758,41 €/anno
Considerando che l’incidenza di produzione della commessa è dello 0,182%, si può
determinare il costo degli ammortamenti come segue:
Costo di Ammortamento dell’Impianto Automatico = (269758,41 €/anno *
0,182%) / 200 pz/commessa = 2,45 €/pz
Reparto Taglio:
La prima informazione che occorre calcolare è la rata annuale che la fonderia deve
sostenere per tale reparto. I parametri necessari al calcolo sono quattro:
Valore Iniziale delle Attrezzature del Reparto = 60000 €/reparto. Tale dato
è stato ricavato considerando che ci sono 3 seghe a nastro ognuna
caratterizzata da un costo d’acquisto di 20000 €.
Tasso d’Interesse = 5%.
Valore di Recupero delle Attrezzature del Reparto = 0 €/reparto.
Vita Utile Prevista delle Attrezzature del Reparto = 10 anni/attrezzatura.
Se si tiene conto che la strategia di ammortamento scelta per queste attrezzature è
quella a rate annuali costanti, allora si può determinare la rata annuale con la
seguente formula:
Rata Annuale del Reparto Taglio = (((1 + 5%)10 * 5%) / ((1 + 5%)10 - 1)) * (20000
€/reparto - 0 €/reparto / (1 + 5%)10) = 2590,09 €/anno
Considerando che bisogna tenere conto che sono presenti 3 seghe nel reparto e che
l’incidenza di produzione della commessa è dello 0,076%, si può determinare il
costo degli ammortamenti come segue:
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
258
Costo di Ammortamento del Reparto Taglio = (2590,09 €/anno * 3 seghe/reparto *
0,076%) / 200 pz/commessa = 0,03 €/pz
Forno di Svuotamento:
La prima informazione che occorre calcolare è la rata annuale che la fonderia deve
sostenere per tale forno. I parametri necessari al calcolo sono quattro:
Valore Iniziale delle Attrezzature del Reparto = 350000 €/forno.
Tasso d’Interesse = 5%.
Valore di Recupero delle Attrezzature del Reparto = 0 €/forno.
Vita Utile Prevista delle Attrezzature del Reparto = 8 anni/attrezzatura.
Se si tiene conto che la strategia di ammortamento scelta per queste attrezzature è
quella a rate annuali costanti, allora si può determinare la rata annuale con la
seguente formula:
Rata Annuale del Forno di Svuotamento = (((1 + 5%)8 * 5%) / ((1 + 5%)8 - 1)) *
(350000 €/forno - 0 €/forno / (1 + 5%)8) = 54152,63 €/anno
Considerando che l’incidenza di produzione della commessa è dello 0,0567%, si
può determinare il costo degli ammortamenti come segue:
Costo di Ammortamento del Forno di Svuotamento = (54152,63 €/anno * 0,0567%)
/ 200 pz/commessa = 0,153 €/pz
Reparto Sbavatura:
Attrezzature per la Sbavatura:
La prima informazione che occorre calcolare è la rata annuale che la fonderia deve
sostenere per tale reparto. I parametri necessari al calcolo sono quattro:
Valore Iniziale delle Attrezzature del Reparto = 80000 €/reparto.
Tasso d’Interesse = 5%.
Valore di Recupero delle Attrezzature del Reparto = 0 €/reparto.
Vita Utile Prevista delle Attrezzature del Reparto = 10 anni/attrezzatura.
Se si tiene conto che la strategia di ammortamento scelta per queste attrezzature è
quella a rate annuali costanti, allora si può determinare la rata annuale con la
seguente formula:
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
259
Rata Annuale delle Attrezzature di Sbavatura = (((1 + 5%)10 * 5%) / ((1 + 5%)10 -
1)) * (80000 €/reparto - 0 €/reparto / (1 + 5%)10) = 10360,37 €/anno
Considerando che l’incidenza di produzione della commessa è dello 1,23%, si può
determinare il costo degli ammortamenti come segue:
Costo di Ammortamento delle Attrezzature di Sbavatura = (10360,37 €/anno *
1,23%) / 200 pz/commessa = 0,638 €/pz
Aspiratore:
La prima informazione che occorre calcolare è la rata annuale che la fonderia deve
sostenere per tale attrezzatura. I parametri necessari al calcolo sono quattro:
Valore Iniziale delle Attrezzature = 15000 €/attrezzatura.
Tasso d’Interesse = 5%.
Valore di Recupero delle Attrezzature = 0 €/attrezzatura.
Vita Utile Prevista delle Attrezzature = 10 anni/attrezzatura.
Se si tiene conto che la strategia di ammortamento scelta per queste attrezzature è
quella a rate annuali costanti, allora si può determinare la rata annuale con la
seguente formula:
Rata Annuale dell’Aspiratore = (((1 + 5%)10 * 5%) / ((1 + 5%)10 - 1)) * (15000
€/macchina - 0 €/macchina / (1 + 5%)10) = 1942,57 €/anno
Considerando che l’incidenza di produzione della commessa è dello 0,616%, si può
determinare il costo degli ammortamenti come segue:
Costo di Ammortamento dell’Aspiratore = (1942,57 €/anno * 0,616%) / 200
pz/commessa = 0,06 €/pz
Sommando i due dati ricavati si può determinare il costo degli ammortamenti per il
reparto sbavatura:
Costo di Ammortamento del Reparto Sbavatura = 0,638 €/pz + 0,06 €/pz = 0,698
€/pz
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
260
Dalla precedente formula si può facilmente notare come il costo delle attrezzature
del reparto risulti essere molto maggiore rispetto a quella dell’aspiratore.
Reparto Saldatura:
La prima informazione che occorre calcolare è la rata annuale che la fonderia deve
sostenere per tale reparto. I parametri necessari al calcolo sono quattro:
Valore Iniziale delle Attrezzature del Reparto = 35000 €/reparto.
Tasso d’Interesse = 5%.
Valore di Recupero delle Attrezzature del Reparto = 0 €/reparto.
Vita Utile Prevista delle Attrezzature del Reparto = 10 anni/attrezzatura.
Se si considera che la strategia di ammortamento scelta per queste attrezzature è
quella a rate annuali costanti, allora si può determinare la rata annuale con la
seguente formula:
Rata Annuale del Reparto Saldatura = (((1 + 5%)10 * 5%) / ((1 + 5%)10 - 1)) * (35000
€/reparto - 0 €/reparto / (1 + 5%)10) = 4532,66 €/anno
Per calcolare l’incidenza di produzione della commessa è necessario dividere il
numero di turni di produzione della commessa che sono 1,71 t, con il numero di
turni annui di produzione che sono 220 t e considerare che i pezzi prodotti
nell’impianto automatico occupano il 70% di questa attrezzatura: ((1,71
t/commessa / 220 t/anno) * 70%) = 0,545%. I pezzi prodotti nell’impianto
automatico occupano il 70% di questa attrezzatura perché la dimensione delle
commesse fabbricate nell’impianto automatico è molto maggiore rispetto a quelle
del reparto manuale e, quindi, ci sono più pezzi che hanno bisogno di saldature.
Ora, si può determinare il costo degli ammortamenti come segue:
Costo di Ammortamento del Reparto Saldatura = (4532,66 €/anno * 0,545%) / 200
pz/commessa = 0,124 €/pz
Reparto Sabbiatura:
La prima informazione che occorre calcolare è la rata annuale che la fonderia deve
sostenere per tale reparto. I parametri necessari al calcolo sono quattro:
Valore Iniziale delle Attrezzature del Reparto = 120000 €/reparto.
Tasso d’Interesse = 5%.
Valore di Recupero delle Attrezzature del Reparto = 0 €/reparto.
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
261
Vita Utile Prevista delle Attrezzature del Reparto = 8 anni/attrezzatura.
Se si tiene conto che la strategia di ammortamento scelta per queste attrezzature è
quella a rate annuali costanti, allora si può determinare la rata annuale con la
seguente formula:
Rata Annuale del Reparto Sabbiatura = (((1 + 5%)8 * 5%) / ((1 + 5%)8 - 1)) *
(120000 €/reparto - 0 €/reparto / (1 + 5%)8) = 18566,62 €/anno
Considerando che l’incidenza di produzione della commessa è dello 0,649%, si può
determinare il costo degli ammortamenti come segue:
Costo di Ammortamento del Reparto Sabbiatura = (18566,62 €/anno * 0,649%) /
200 pz/commessa = 0,602 €/pz
Reparto Collaudo:
La prima informazione che occorre calcolare è la rata annuale che la fonderia deve
sostenere per tale reparto. I parametri necessari al calcolo sono quattro:
Valore Iniziale delle Attrezzature del Reparto = 500000 €/reparto.
Tasso d’Interesse = 5%.
Valore di Recupero delle Attrezzature del Reparto = 0 €/reparto.
Vita Utile Prevista delle Attrezzature del Reparto = 10 anni/attrezzatura.
Se si tiene conto che la strategia di ammortamento scelta per queste attrezzature è
quella a rate annuali costanti, allora si può determinare la rata annuale con la
seguente formula:
Rata Annuale del Reparto Collaudo = (((1 + 5%)10 * 5%) / ((1 + 5%)10 - 1)) *
(500000 €/reparto - 0 €/reparto / (1 + 5%)10) = 64752,29 €/anno
Considerando che l’incidenza di produzione della commessa è dello 0,003% e che
bisogna tenere conto che non tutte le attrezzature del reparto vengono impiegate per
i collaudi, obiettivo che si raggiunge sfruttando un coefficiente moltiplicativo del
50%, si può determinare il costo degli ammortamenti come segue:
Costo di Ammortamento del Reparto Collaudo = (64752,29 €/anno * 0,003% *
50%) / 200 pz/commessa = 0,0048 €/pz
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
262
Reparto Imballaggio e Palletizzazione:
La prima informazione che occorre calcolare è la rata annuale che la fonderia deve
sostenere per tale reparto. I parametri necessari al calcolo sono quattro:
Valore Iniziale delle Attrezzature del Reparto = 30000 €/reparto.
Tasso d’Interesse = 5%.
Valore di Recupero delle Attrezzature del Reparto = 0 €/reparto.
Vita Utile Prevista delle Attrezzature del Reparto = 10 anni/attrezzatura.
Se si tiene conto che la strategia di ammortamento scelta per queste attrezzature è
quella a rate annuali costanti, allora si può determinare la rata annuale con la
seguente formula:
Rata Annuale del Reparto Imballaggio e Palletizzazione = (((1 + 5%)10 * 5%) / ((1
+ 5%)10 - 1)) * (30000 €/reparto - 0 €/reparto / (1 + 5%)10) = 3885,14 €/anno
Considerando che l’incidenza di produzione della commessa è dello 0,077%, si può
determinare il costo degli ammortamenti come segue:
Costo di Ammortamento del Reparto Imballaggio e Palletizzazione = (3885,14
€/anno * 0,077%) / 200 pz/commessa = 0,015 €/pz
Silos:
Silos Impianto Automatico:
All’interno di questa voce vengono considerati i 2 silos che sono posizionati vicino
all’impianto automatico e che sono adibiti allo stoccaggio della terra utilizzata per
la formatura automatica delle staffe.
La prima informazione che occorre calcolare è la rata annuale che la fonderia deve
sostenere per tali attrezzature. I parametri necessari al calcolo sono quattro:
Valore Iniziale delle Attrezzature = 100000 €/reparto. Tale dato è stato
calcolato considerando che ci sono 2 silos, ognuno con un costo d’acquisto
da 50000 €. Tale costo è dato dalla somma del costo di un singolo silos che
è pari a 15000 € e il costo delle tubazioni necessarie che è uguale a 35000
€.
Tasso d’Interesse = 5%.
Valore di Recupero delle Attrezzature = 0 €/reparto.
Vita Utile Prevista delle Attrezzature = 15 anni/attrezzatura.
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
263
Se si considera che la strategia di ammortamento scelta per queste attrezzature è
quella a rate annuali costanti, allora si può determinare la rata annuale con la
seguente formula:
Rata Annuale dei Silos dell’Impianto Automatico = (((1 + 5%)15 * 5%) / ((1 + 5%)15
- 1)) * (100000 €/reparto - 0 €/reparto / (1 + 5%)15) = 9634,23 €/anno
Per calcolare l’incidenza di produzione della commessa è necessario dividere il
numero di giorni di produzione della commessa che sono 1 gg, con il numero di
giorni annui di produzione che sono 220 gg: (1 gg/commessa / 220 gg/anno) =
0,29%. Ora, si può determinare il costo degli ammortamenti come segue:
Costo di Ammortamento dei Silos dell’Impianto Automatico = (9634,23 €/anno *
0,29%) / 200 pz/commessa = 0,141 €/pz
Silos Reparto Manuale:
All’interno di questa voce vengono considerati i 3 silos che sono posizionati vicino
al reparto manuale e che sono adibiti allo stoccaggio della sabbia che viene
utilizzata per la formatura manuale delle staffe o per la fabbricazione delle anime.
La prima informazione che occorre calcolare è la rata annuale che la fonderia deve
sostenere per tali attrezzature. I parametri necessari al calcolo sono quattro:
Valore Iniziale delle Attrezzature = 150000 €/reparto. Tale dato è stato
calcolato considerando che ci sono 3 silos, ognuno con un costo d’acquisto
da 50000 €. Tale costo è dato dalla somma del costo di un singolo silos che
è pari a 15000 € e il costo delle tubazioni necessarie che è uguale a 35000
€.
Tasso d’Interesse = 5%.
Valore di Recupero delle Attrezzature = 0 €/reparto.
Vita Utile Prevista delle Attrezzature = 15 anni/attrezzatura.
Se si considera che la strategia di ammortamento scelta per queste attrezzature è
quella a rate annuali costanti, allora si può determinare la rata annuale con la
seguente formula:
Rata Annuale dei Silos del Reparto Manuale = (((1 + 5%)15 * 5%) / ((1 + 5%)15 -
1)) * (150000 €/reparto - 0 €/reparto / (1 + 5%)15) = 14451,34 €/anno
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
264
Per calcolare l’incidenza di produzione della commessa è necessario dividere il
numero di turni di produzione della commessa che sono 1,35 t, con il numero di
turni annui di produzione che sono 220 t: (1,35 t/commessa / 220 t/anno) = 0,616%.
Ora, si può determinare il costo degli ammortamenti come segue:
Costo di Ammortamento dei Silos del Reparto Manuale = (14451,34 €/anno *
0,616%) / 200 pz/commessa = 0,445 €/pz
Sommando i due dati ricavati si può determinare il costo degli ammortamenti per i
silos:
Costo di Ammortamento dei Silos = 0,141 €/pz + 0,445 €/pz = 0,586 €/pz
Dalla precedente formula si può dedurre che il costo degli ammortamenti per lo
stoccaggio delle terre o delle sabbie nei silos è abbastanza alto.
Magazzini:
Magazzini di Input:
All’interno di questa voce vengono considerati i magazzini che servono per lo
stoccaggio di tutte le materie prime e seconde di cui si è avuto modo di parlare nel
dettaglio in precedenza.
La prima informazione che occorre calcolare è la rata annuale che la fonderia deve
sostenere per tali attrezzature. I parametri necessari al calcolo sono quattro:
Valore Iniziale delle Attrezzature = 3000 €/scaffalatura.
Tasso d’Interesse = 5%.
Valore di Recupero delle Attrezzature = 0 €/scaffalatura.
Vita Utile Prevista delle Attrezzature = 15 anni/attrezzatura.
Se si considera che la strategia di ammortamento scelta per queste attrezzature è
quella a rate annuali costanti, allora si può determinare la rata annuale con la
seguente formula:
Rata Annuale dei Magazzini di Input = (((1 + 5%)15 * 5%) / ((1 + 5%)15 - 1)) *
(3000 €/scaffalatura - 0 €/scaffalatura / (1 + 5%)15) = 289,03 €/anno
Per calcolare l’incidenza di produzione della commessa per i magazzini di input è
necessario dividere il numero di turni di produzione della commessa che sono
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
265
0,64375 t, con il numero di turni annui di produzione che sono 220 t: (0,64375
t/commessa / 220 t/anno) = 0,293%. Inoltre, se si considera che tali magazzini
occupano 7 scaffalature, si può determinare il costo degli ammortamenti come
segue:
Costo di Ammortamento dei Magazzini di Input = (289,03 €/anno * 7
scaffalature/reparto * 0,293%) / 200 pz/commessa = 0,03 €/pz
Magazzini Interoperazionali:
All’interno di questa voce vengono considerati tutti i magazzini che sono presenti
tra le varie fasi di lavoro che vengono svolte nell’impianto di produzione.
La prima informazione che occorre calcolare è la rata annuale che la fonderia deve
sostenere per tali attrezzature. I parametri necessari al calcolo sono quattro:
Valore Iniziale delle Attrezzature = 3000 €/scaffalatura.
Tasso d’Interesse = 5%.
Valore di Recupero delle Attrezzature = 0 €/scaffalatura.
Vita Utile Prevista delle Attrezzature = 15 anni/attrezzatura.
Se si considera che la strategia di ammortamento scelta per queste attrezzature è
quella a rate annuali costanti, allora si può determinare la rata annuale con la
seguente formula:
Rata Annuale dei Magazzini Interoperazionali = (((1 + 5%)15 * 5%) / ((1 + 5%)15 -
1)) * (3000 €/scaffalatura - 0 €/scaffalatura / (1 + 5%)15) = 289,03 €/anno
Per calcolare l’incidenza di produzione della commessa per i magazzini
interoperazionali è necessario dividere il numero di turni di produzione della
commessa che sono 1,7134 t, con il numero di turni annui di produzione che sono
220 t: (1,7134 t/commessa / 220 t/anno) = 0,779%. Inoltre, se si considera che tali
magazzini occupano 5 scaffalature, si può determinare il costo degli ammortamenti
come segue:
Costo di Ammortamento dei Magazzini Interoperazionali = (289,03 €/anno * 5
scaffalature/reparto * 0,293%) / 200 pz/commessa = 0,056 €/pz
Magazzini di Output:
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
266
All’interno di questa voce vengono considerati i magazzini che servono per lo
stoccaggio dei pallet contenenti i getti finiti.
La prima informazione che occorre calcolare è la rata annuale che la fonderia deve
sostenere per tali attrezzature. I parametri necessari al calcolo sono quattro:
Valore Iniziale delle Attrezzature = 3000 €/scaffalatura.
Tasso d’Interesse = 5%.
Valore di Recupero delle Attrezzature = 0 €/scaffalatura.
Vita Utile Prevista delle Attrezzature = 15 anni/attrezzatura.
Se si considera che la strategia di ammortamento scelta per queste attrezzature è
quella a rate annuali costanti, allora si può determinare la rata annuale con la
seguente formula:
Rata Annuale dei Magazzini di Output = (((1 + 5%)15 * 5%) / ((1 + 5%)15 - 1)) *
(3000 €/scaffalatura - 0 €/scaffalatura / (1 + 5%)15) = 289,03 €/anno
Per calcolare l’incidenza di produzione della commessa per i magazzini di output è
necessario dividere il numero di turni di produzione della commessa che sono
1,7134 t, con il numero di turni annui di produzione che sono 220 t: (1,7134
t/commessa / 220 t/anno) = 0,779%. Inoltre, se si considera che tali magazzini
occupano 1 scaffalatura, si può determinare il costo degli ammortamenti come
segue:
Costo di Ammortamento dei Magazzini di Output = (289,03 €/anno * 1
scaffalature/reparto * 0,779%) / 200 pz/commessa = 0,011 €/pz
Sommando i tre dati ricavati si può determinare il costo degli ammortamenti per i
magazzini:
Costo di Ammortamento dei Magazzini = 0,03 €/pz + 0,056 €/pz + 0,011 €/pz =
0,097 €/pz
Ciò che si può notare è che tali valori risultano essere fortemente influenzati dalla
durata di produzione della commessa e dal numero di scaffalature necessarie.
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
267
Movimentazione Merce:
Carrelli Elevatori:
I carrelli elevatori vengono utilizzati per molti fini all’interno degli impianti di
fonderia: movimentazione della merce in entrata, movimentazione della merce in
uscita, stoccaggio di pallet, movimentazione di pallet tra magazzini
interoperazionali, ecc.
La prima informazione che occorre calcolare è la rata annuale che la fonderia deve
sostenere per tali attrezzature. Occorre precisare che questi carrelli elevatori sono a
disposizione di qualsiasi reparto necessiti di effettuare delle movimentazioni e non
solo dei magazzini di input, output e interoperazionali. I parametri necessari al
calcolo sono quattro:
Valore Iniziale delle Attrezzature = 20000 €/carrello.
Tasso d’Interesse = 5%.
Valore di Recupero delle Attrezzature = 0 €/carrello.
Vita Utile Prevista delle Attrezzature = 8 anni/attrezzatura.
Se si considera che la strategia di ammortamento scelta per queste attrezzature è
quella a rate annuali costanti, allora si può determinare la rata annuale con la
seguente formula:
Rata Annuale dei Carrelli Elevatori = (((1 + 5%)8 * 5%) / ((1 + 5%)8 - 1)) * (20000
€/carrello - 0 €/carrello / (1 + 5%)8) = 3094,44 €/anno
Per calcolare l’incidenza di produzione della commessa è necessario dividere il
numero di turni di produzione della commessa che sono 1,7134 t, con il numero di
turni annui di produzione che sono 220 t: (1,7134 t/commessa / 220 t/anno) =
0,779%. Inoltre, bisogna considerare che solo il 70% di tali attrezzature vengono
impiegate dai pezzi prodotti per questa commessa. I pezzi prodotti nell’impianto
automatico occupano il 70% di queste attrezzature perché la dimensione delle
commesse fabbricate nell’impianto automatico è molto maggiore rispetto a quelle
del reparto manuale e, quindi, ci sono più pezzi che hanno bisogno di essere
trasportati. Ora, se si tiene conto che ci sono 3 carrelli elevatori nello stabilimento,
si può determinare il costo degli ammortamenti come segue:
Costo di Ammortamento dei Carrelli Elevatori = (3094,44 €/anno * 70% * 3
carrelli/reparto * 0,779%) / 200 pz/commessa = 0,253 €/pz
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
268
Nastri Trasportatori:
I nastri trasportatori svolgono un ruolo fondamentale all’interno degli impianti di
fonderia perché vengono utilizzati, soprattutto, per la movimentazione della terra e
della sabbia tra le linee di formatura/colata, le macchine per la rigenerazione della
sabbia e i silos. Inoltre, sono anche presenti sulle linee di formatura/colata per far
avanzare le staffe lungo le fasi che caratterizzano questo processo.
La prima informazione che occorre calcolare è la rata annuale che la fonderia deve
sostenere per tali attrezzature. I parametri necessari al calcolo sono quattro:
Valore Iniziale delle Attrezzature = 10000 €/attrezzatura. Tale dato è stato
ricavato moltiplicando la lunghezza dei nastri trasportatori presenti in
azienda, che è di 200 m, con il costo di acquisto al metro, che è di 50 €.
Tasso d’Interesse = 5%.
Valore di Recupero delle Attrezzature = 0 €/attrezzatura.
Vita Utile Prevista delle Attrezzature = 10 anni/attrezzatura.
Se si considera che la strategia di ammortamento scelta per queste attrezzature è
quella a rate annuali costanti, allora si può determinare la rata annuale con la
seguente formula:
Rata Annuale dei Nastri Trasportatori = (((1 + 5%)10 * 5%) / ((1 + 5%)10 - 1)) *
(10000 €/attrezzatura - 0 €/attrezzatura / (1 + 5%)10) = 1295,05 €/anno
Per calcolare l’incidenza di produzione della commessa è necessario dividere il
numero di turni di produzione della commessa che sono 1,7134 t, con il numero di
turni annui di produzione che sono 220 t: (1,7134 t/commessa / 220 t/anno) =
0,779%. Inoltre, bisogna considerare che solo il 50% di tali attrezzature vengono
impiegate dai pezzi prodotti per questa commessa. Questo dato è stato calcolato
considerando che nello stabilimento possono essere prodotte due commesse
contemporaneamente, una nell’impianto automatico e una nel reparto resine. Ora,
si può determinare il costo degli ammortamenti come segue:
Costo di Ammortamento dei Nastri Trasportatori = (1295,05 €/anno * 50% *
0,779%) / 200 pz/commessa = 0,025 €/pz
Spedizioni:
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
269
In questa voce di costo vengono solitamente considerati i due operai addetti al
carico/scarico della merce e, quindi, non generano un costo di ammortamento, che
risulta essere pari a 0 €/pz.
Sommando i tre dati ricavati si può determinare il costo degli ammortamenti per la
movimentazione della merce:
Costo di Ammortamento per la Movimentazione della Merce = 0,253 €/pz + 0,025
€/pz + 0 €/pz = 0,278 €/pz
Dalla precedente formula si può facilmente notare come il costo dei carrelli
elevatori sia nettamente maggiore rispetto alle altre sotto-voci che compongono
questa voce di costo.
Manutenzione:
In questa voce di costo vengono solitamente considerati i due operai addetti alla
manutenzione degli impianti e delle attrezzature e, quindi, non generano un costo
di ammortamento, che risulta essere pari a 0 €/pz.
Altre Attrezzature:
Questa voce di costo viene considerata nei costi generali in quanto al suo interno
vengono considerate delle attrezzature come transpallet, ecc. che sono di difficile
attribuzione ai pezzi in modo diretto.
Compressori:
I compressori sono delle attrezzature di ausilio necessarie al processo di
fabbricazione dei getti.
La prima informazione che occorre calcolare è la rata annuale che la fonderia deve
sostenere per tale attrezzatura. I parametri necessari al calcolo sono quattro:
Valore Iniziale delle Attrezzature = 30000 €/attrezzatura.
Tasso d’Interesse = 5%.
Valore di Recupero delle Attrezzature = 0 €/attrezzatura.
Vita Utile Prevista delle Attrezzature = 8 anni/attrezzatura.
Se si considera che la strategia di ammortamento scelta per queste attrezzature è
quella a rate annuali costanti, allora si può determinare la rata annuale con la
seguente formula:
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
270
Rata Annuale dei Compressori = (((1 + 5%)8 * 5%) / ((1 + 5%)8 - 1)) * (30000
€/attrezzatura - €/attrezzatura / (1 + 5%)8) = 4641,65 €/anno
Per calcolare l’incidenza di produzione della commessa è necessario dividere il
numero di ore di produzione della commessa che sono 13,707 h, con il numero di
ore annue di produzione di tale attrezzatura che sono 3080: (13,707 gg/commessa /
3080 gg/anno) = 0,445%. Inoltre, bisogna considerare che solo il 50% di tali
attrezzature vengono impiegate dai pezzi prodotti per questa commessa. Questo
dato è stato calcolato considerando che nello stabilimento possono essere prodotte
due commesse contemporaneamente, una nell’impianto automatico e una nel
reparto resine. Ora, si può determinare il costo degli ammortamenti come segue:
Costo di Ammortamento dei Compressori = (4641,65 €/anno * 0,445% * 50%) /
200 pz/commessa = 0,052 €/pz
Capannone:
Con questa voce di costo si intende fare riferimento all’edificio in cui avviene la
produzione dei getti nell’impianto automatico e nel reparto manuale.
La prima informazione che occorre calcolare è la rata annuale che la fonderia deve
sostenere per tale costruzione. I parametri necessari al calcolo sono quattro:
Valore Iniziale della Costruzione = 945000 €/costruzione. Tale valore è
stato calcolato considerando che il costo di costruzione di un edificio è di
450 €/m2 e che l superficie dello stabilimento è pari a (70 m * 30 m) = 2100
m2.
Tasso d’Interesse = 3%.
Valore di Recupero della Costruzione = 0 €/costruzione.
Vita Utile Prevista della Costruzione = 35 anni/attrezzatura.
Se si considera che la strategia di ammortamento scelta per queste attrezzature è
quella a rate annuali costanti, allora si può determinare la rata annuale con la
seguente formula:
Rata Annuale del Capannone = (((1 + 3%)35 * 5%) / ((1 + 3%)35 - 1)) * (945000
€/costruzione - €/costruzione / (1 + 3%)35) = 43979,63 €/anno
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
271
Per calcolare l’incidenza di produzione della commessa è necessario dividere il
numero di giorni di produzione della commessa che sono 1,7134 gg, con il numero
di giorni annui di produzione che sono 220 gg: (1,7134 gg/commessa / 220 gg/anno)
= 0,779%. Inoltre, bisogna considerare che solo il 60% di tali attrezzature vengono
impiegate dai pezzi prodotti per questa commessa. Tale cifra è maggiore del 50%
perché la dimensione delle commesse fabbricate nell’impianto automatico è molto
maggiore rispetto a quelle del reparto manuale. Ora, si può determinare il costo
degli ammortamenti come segue:
Costo di Ammortamento del Capannone = (43979,63 €/anno * 0,779% * 60%) /
200 pz/commessa = 1,028 €/pz
Ufficio delle Spedizioni:
Il ragionamento che è stato seguito per questo ufficio è molto simile a quello che è
stato utilizzato in precedenza per i reparti. Infatti, la logica che sta alla base è la
stessa, mentre l’unica cosa che cambia è che in questo caso non si fa riferimento ad
attrezzature presenti nello stabilimento, ma, alle dotazioni di cui sono equipaggiati
gli uffici.
Anche in questo caso la prima informazione che occorre calcolare è la rata annuale
che la fonderia deve sostenere per tale ufficio. I parametri necessari al calcolo sono
quattro:
Valore Iniziale delle Attrezzature dell'Ufficio = 5000 €/ufficio.
Tasso d’Interesse = 5%.
Valore di Recupero delle Attrezzature dell'Ufficio = 0 €/ufficio.
Vita Utile Prevista delle Attrezzature dell'Ufficio = 5 anni/attrezzatura.
Se si tiene conto che la strategia di ammortamento scelta per queste attrezzature è
quella a rate annuali costanti, allora si può determinare la rata annuale con la
seguente formula:
Rata Annuale dell’Ufficio delle Spedizioni = (((1 + 5%)5 * 5%) / ((1 + 5%)5 - 1)) *
(5000 €/ufficio - 0 €/ufficio / (1 + 5%)5) = 1154,87 €/anno
Considerando che l’incidenza di produzione della commessa è dello 0,218%, si può
determinare il costo degli ammortamenti come segue:
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
272
Costo di Ammortamento dell'Ufficio delle Spedizioni = (1154,87 €/anno * 0,218%)
/ 200 pz/commessa = 0,0126 €/pz
Ufficio della Programmazione della Produzione:
Per il calcolo del costo degli ammortamenti di questo ufficio si utilizza sempre la
solita procedura.
Anche in questo caso la prima informazione che occorre calcolare è la rata annuale
che la fonderia deve sostenere per tale ufficio. I parametri necessari al calcolo sono
quattro:
Valore Iniziale delle Attrezzature dell'Ufficio = 10000 €/ufficio.
Tasso d’Interesse = 5%.
Valore di Recupero delle Attrezzature dell'Ufficio = 0 €/ufficio.
Vita Utile Prevista delle Attrezzature dell'Ufficio = 5 anni/attrezzatura.
Se si tiene conto che la strategia di ammortamento scelta per queste attrezzature è
quella a rate annuali costanti, allora si può determinare la rata annuale con la
seguente formula:
Rata Annuale dell’Ufficio della Programmazione della Produzione = (((1 + 5%)5 *
5%) / ((1 + 5%)5 - 1)) * (10000 €/ufficio - 0 €/ufficio / (1 + 5%)5) = 2309,75 €/anno
Considerando che l’incidenza di produzione della commessa è dello 0,218%, si può
determinare il costo degli ammortamenti come segue:
Costo di Ammortamento dell'Ufficio della Programmazione della Produzione =
(2309,75 €/anno * 0,218%) / 200 pz/commessa = 0,025 €/pz
Ufficio del Centralino:
Per il calcolo del costo degli ammortamenti di questo ufficio si utilizza sempre la
solita procedura.
Anche in questo caso la prima informazione che occorre calcolare è la rata annuale
che la fonderia deve sostenere per tale ufficio. I parametri necessari al calcolo sono
quattro:
Valore Iniziale delle Attrezzature dell'Ufficio = 5000 €/ufficio.
Tasso d’Interesse = 5%.
Valore di Recupero delle Attrezzature dell'Ufficio = 0 €/ufficio.
Vita Utile Prevista delle Attrezzature dell'Ufficio = 5 anni/attrezzatura.
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
273
Se si tiene conto che la strategia di ammortamento scelta per queste attrezzature è
quella a rate annuali costanti, allora si può determinare la rata annuale con la
seguente formula:
Rata Annuale dell’Ufficio del Centralino = (((1 + 5%)5 * 5%) / ((1 + 5%)5 - 1)) *
(5000 €/ufficio - 0 €/ufficio / (1 + 5%)5) = 1154,87 €/anno
Considerando che l’incidenza di produzione della commessa è dello 0,218%, si può
determinare il costo degli ammortamenti come segue:
Costo di Ammortamento dell'Ufficio del Centralino = (1154,87 €/anno * 0,218%)
/ 200 pz/commessa = 0,0126 €/pz
Ufficio Tecnico/Commerciale:
Per il calcolo del costo degli ammortamenti di questo ufficio si utilizza sempre la
solita procedura.
Anche in questo caso la prima informazione che occorre calcolare è la rata annuale
che la fonderia deve sostenere per tale ufficio. I parametri necessari al calcolo sono
quattro:
Valore Iniziale delle Attrezzature dell'Ufficio = 20000 €/ufficio.
Tasso d’Interesse = 5%.
Valore di Recupero delle Attrezzature dell'Ufficio = 0 €/ufficio.
Vita Utile Prevista delle Attrezzature dell'Ufficio = 5 anni/attrezzatura.
Se si tiene conto che la strategia di ammortamento scelta per queste attrezzature è
quella a rate annuali costanti, allora si può determinare la rata annuale con la
seguente formula:
Rata Annuale dell’Ufficio Tecnico/Commerciale = (((1 + 5%)5 * 5%) / ((1 + 5%)5
- 1)) * (20000 €/ufficio - 0 €/ufficio / (1 + 5%)5) = 4619,5 €/anno
Considerando che sono presenti due uffici e che l’incidenza di produzione della
commessa è dello 0,781%, si può determinare il costo degli ammortamenti come
segue:
Costo di Ammortamento dell'Ufficio Tecnico/Commerciale = (4619,5 €/anno * 2
uffici * 0,781%) / 200 pz/commessa = 0,361 €/pz
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
274
Ufficio Amministrativo:
Per il calcolo del costo degli ammortamenti di questo ufficio si utilizza sempre la
solita procedura.
Anche in questo caso la prima informazione che occorre calcolare è la rata annuale
che la fonderia deve sostenere per tale ufficio. I parametri necessari al calcolo sono
quattro:
Valore Iniziale delle Attrezzature dell'Ufficio = 10000 €/ufficio.
Tasso d’Interesse = 5%.
Valore di Recupero delle Attrezzature dell'Ufficio = 0 €/ufficio.
Vita Utile Prevista delle Attrezzature dell'Ufficio = 5 anni/attrezzatura.
Se si tiene conto che la strategia di ammortamento scelta per queste attrezzature è
quella a rate annuali costanti, allora si può determinare la rata annuale con la
seguente formula:
Rata Annuale dell’Ufficio Amministrativo = (((1 + 5%)5 * 5%) / ((1 + 5%)5 - 1)) *
(10000 €/ufficio - 0 €/ufficio / (1 + 5%)5) = 2309,75 €/anno
Considerando che l’incidenza di produzione della commessa è dello 0,218%, si può
determinare il costo degli ammortamenti come segue:
Costo di Ammortamento dell'Ufficio Amministrativo = (2309,75 €/anno * 0,218%)
/ 200 pz/commessa = 0,025 €/pz
Ufficio del Responsabile Amministrativo:
Per il calcolo del costo degli ammortamenti di questo ufficio si utilizza sempre la
solita procedura.
Anche in questo caso la prima informazione che occorre calcolare è la rata annuale
che la fonderia deve sostenere per tale ufficio. I parametri necessari al calcolo sono
quattro:
Valore Iniziale delle Attrezzature dell'Ufficio = 10000 €/ufficio.
Tasso d’Interesse = 5%.
Valore di Recupero delle Attrezzature dell'Ufficio = 0 €/ufficio.
Vita Utile Prevista delle Attrezzature dell'Ufficio = 5 anni/attrezzatura.
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
275
Se si tiene conto che la strategia di ammortamento scelta per queste attrezzature è
quella a rate annuali costanti, allora si può determinare la rata annuale con la
seguente formula:
Rata Annuale dell’Ufficio del Responsabile Amministrativo = (((1 + 5%)5 * 5%) /
((1 + 5%)5 - 1)) * (10000 €/ufficio - 0 €/ufficio / (1 + 5%)5) = 2309,75 €/anno
Considerando che l’incidenza di produzione della commessa è dello 0,218%, si può
determinare il costo degli ammortamenti come segue:
Costo di Ammortamento dell'Ufficio del Responsabile Amministrativo = (2309,75
€/anno * 0,218%) / 200 pz/commessa = 0,025 €/pz
Ufficio della Cancelleria:
Per il calcolo del costo degli ammortamenti di questo ufficio si utilizza sempre la
solita procedura.
Anche in questo caso la prima informazione che occorre calcolare è la rata annuale
che la fonderia deve sostenere per tale ufficio. I parametri necessari al calcolo sono
quattro:
Valore Iniziale delle Attrezzature dell'Ufficio = 5000 €/ufficio.
Tasso d’Interesse = 5%.
Valore di Recupero delle Attrezzature dell'Ufficio = 0 €/ufficio.
Vita Utile Prevista delle Attrezzature dell'Ufficio = 5 anni/attrezzatura.
Se si tiene conto che la strategia di ammortamento scelta per queste attrezzature è
quella a rate annuali costanti, allora si può determinare la rata annuale con la
seguente formula:
Rata Annuale dell’Ufficio della Cancelleria = (((1 + 5%)5 * 5%) / ((1 + 5%)5 - 1))
* (5000 €/ufficio - 0 €/ufficio / (1 + 5%)5) = 1154,87 €/anno
Considerando che l’incidenza di produzione della commessa è dello 0,218%, si può
determinare il costo degli ammortamenti come segue:
Costo di Ammortamento dell'Ufficio della Cancelleria = (1154,87 €/anno *
0,218%) / 200 pz/commessa = 0,0126 €/pz
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
276
Ufficio di Direzione:
Per il calcolo del costo degli ammortamenti di questo ufficio si utilizza sempre la
solita procedura.
Anche in questo caso la prima informazione che occorre calcolare è la rata annuale
che la fonderia deve sostenere per tale ufficio. I parametri necessari al calcolo sono
quattro:
Valore Iniziale delle Attrezzature dell'Ufficio = 10000 €/ufficio.
Tasso d’Interesse = 5%.
Valore di Recupero delle Attrezzature dell'Ufficio = 0 €/ufficio.
Vita Utile Prevista delle Attrezzature dell'Ufficio = 5 anni/attrezzatura.
Se si tiene conto che la strategia di ammortamento scelta per queste attrezzature è
quella a rate annuali costanti, allora si può determinare la rata annuale con la
seguente formula:
Rata Annuale dell’Ufficio di Direzione = (((1 + 5%)5 * 5%) / ((1 + 5%)5 - 1)) *
(10000 €/ufficio - 0 €/ufficio / (1 + 5%)5) = 2309,75 €/anno
Considerando che sono presenti due uffici e che l’incidenza di produzione della
commessa è dello 0,585%, si può determinare il costo degli ammortamenti come
segue:
Costo di Ammortamento dell'Ufficio di Direzione = (2309,75 €/anno * 2 uffici *
0,585%) / 200 pz/commessa = 0,025 €/pz
Ufficio del Direttore di Produzione:
Per il calcolo del costo degli ammortamenti di questo ufficio si utilizza sempre la
solita procedura.
Anche in questo caso la prima informazione che occorre calcolare è la rata annuale
che la fonderia deve sostenere per tale ufficio. I parametri necessari al calcolo sono
quattro:
Valore Iniziale delle Attrezzature dell'Ufficio = 10000 €/ufficio.
Tasso d’Interesse = 5%.
Valore di Recupero delle Attrezzature dell'Ufficio = 0 €/ufficio.
Vita Utile Prevista delle Attrezzature dell'Ufficio = 5 anni/attrezzatura.
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
277
Se si tiene conto che la strategia di ammortamento scelta per queste attrezzature è
quella a rate annuali costanti, allora si può determinare la rata annuale con la
seguente formula:
Rata Annuale dell’Ufficio del Direttore di Produzione = (((1 + 5%)5 * 5%) / ((1 +
5%)5 - 1)) * (10000 €/ufficio - 0 €/ufficio / (1 + 5%)5) = 2309,75 €/anno
A questo punto, occorre considerare che tale quota è stata ripartita su alcuni dei
reparti presenti nell’impianto. Per le ragioni di tale assegnazione e per capire quali
sono questi reparti si invita il lettore a consultare il paragrafo sui costi generali. In
particolare, per ognuno dei reparti considerati è stato utilizzato il dato sull’incidenza
di produzione e la rata annuale di ammortamento appena determinata per calcolare
il costo degli ammortamenti. La formula utilizzata è stata quella presentata nei
precedenti paragrafi.
Prendendo, ad esempio l’impianto automatico, il valore della percentuale di
ripartizione dei costi di questo ufficio sul reparto è pari al 50%. Inoltre, se si tiene
conto che l’incidenza di produzione del reparto è di 0,0509%, dato che può essere
ricavato dalla Tabella 6.8 esposta in precedenza, allora è possibile calcolare il costo
del direttore di produzione che deve essere ribaltato sull’impianto automatico in
questo modo:
Costo degli Ammortamenti dell’Ufficio del Direttore di Produzione da Imputare
all’Impianto Automatico = (2309,75 €/anno * 0,0509% * 50%) / 200 pz/commessa
= 0,0029 €/pz
È opportuno precisare che questo calcolo è stato effettuato anche per tutti gli altri
reparti e i risultati che sono stati ottenuti sono riportati nella seguente tabella:
Centro di Costo Costo Unità di Misura
Modelleria 0 €/pz
Sabbia Recuperata a Freddo 0,0000059 €/pz
Sabbia Rigenerata a Caldo 0,0000084 €/pz
Terra 0,000046 €/pz
Anime 0,001 €/pz
Forni 0,00048 €/pz
Manuale 0 €/pz
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
278
Impianto Automatico 0,0029 €/pz
Taglio 0,000049 €/pz
Forno di Svuotamento 0,000037 €/pz
Sbavatura 0,0008 €/pz
Saldatura 0,00025 €/pz
Sabbiatura 0,00042 €/pz
Collaudo 0,000001 €/pz
Imballaggio e Palletizzazione 0,000025 €/pz
Silos 0,0003 €/pz
Magazzini 0 €/pz
Movimentazione Merce 0,00015 €/pz
Manutenzione 0 €/pz
Altre Attrezzature 0,00025 €/pz
Compressori 0 €/pz
Capannone 0 €/pz
Tabella 6.9 - Costo degli Ammortamenti dell’Ufficio del Direttore di Produzione
Costo Finale degli Ammortamenti:
Nei precedenti paragrafi sono stati esposti i calcoli per l’attribuzione diretta dei
costi di ammortamento ai pezzi. In particolare, per ogni reparto o ufficio che è stato
considerato il primo passo è stato quello di determinare la quota di ammortamento
che annualmente la fonderia deve sostenere. Successivamente, sfruttando i dati
riguardanti l’incidenza del tempo di produzione sul totale delle ore lavorate da
ciascun reparto o ufficio presente nello stabilimento, è stato possibile determinare
il costo degli ammortamenti da assegnare ad ogni pezzo.
A questo punto, è necessario riassumere i calcoli che sono appena stati effettuati.
La prima cosa che bisogna tenere presente è che sono stati considerati due grandi
insiemi di voci di costo:
Costo degli Ammortamenti dei Reparti:
Il primo raggruppamento riguarda i costi di ammortamento delle
attrezzature, macchine, risorse produttive, ecc. collocati nei vari reparti di
produzione presenti nello stabilimento di fonderia. Come si è avuto modo
di sottolineare, però, per alcune voci di costo non è stato possibile
determinare un costo di ammortamento, perché per questa tipologia di
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
279
risorse non erano presenti delle attrezzature che dovessero essere
ammortizzate.
A questo punto, è necessario sommare tutte queste voci di costo che sono
appena state determinate per poter definire il costo di ammortamento delle
risorse produttive da attribuire ad ogni pezzo. Il risultato che si ottiene è il
seguente:
Costo degli Ammortamenti dei Reparti = 7,417 €/pz
Costo degli Ammortamenti degli Uffici:
Il secondo insieme, invece, ha riguardato la definizione dei costi di
ammortamento degli uffici amministrativi e di direzione che sono presenti
presso la fonderia. Anche in questo caso, è opportuno procedere alla loro
somma per poter definire il costo di ammortamento degli uffici. Il risultato
che si ottiene è il seguente:
Costo degli Ammortamenti degli Uffici = 0,609 €/pz
Una volta determinate le due principali voci di costo che contraddistinguono gli
ammortamenti, è opportuno sommarle per definire i costi totali degli ammortamenti
che sono stati allocati in modo diretto al pezzo:
Costo degli Ammortamenti = 7,417 €/pz + 0,609 €/pz = 8,026 €/pz
Come si può notare dalla precedente formula il costo degli ammortamenti dei
reparti hanno un forte peso sul costo totale. Tale considerazione può anche essere
messa in evidenza dal seguente grafico, che mostra come i reparti hanno
un’incidenza di quasi il 93% sul costo totale degli ammortamenti:
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
280
Grafico 6.8 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo degli
Ammortamenti
6.2.7 Costo delle Risorse Umane:
Generalità sul Costo delle Risorse Umane:
A questo punto, è necessario considerare un’altra importante voce di costo, cioè
quella che riguarda le risorse umane. È opportuno precisare che nei prossimi
paragrafi verranno esposti i calcoli sia per quanto riguarda gli operai che lavorano
nell’impianto di produzione sia per il personale amministrativo che lavora negli
uffici. Inoltre, bisogna precisare che è stata considerata sia la manodopera diretta,
che è composta dal personale che opera direttamente sui pezzi, sia quella indiretta,
cioè quelle persone che non fabbricano direttamente sul pezzo ma che intervengono
indirettamente sul processo di fabbricazione. Nel primo caso vengono considerati
tutti gli operai che sono assegnati ai vari reparti produttivi, come i fornisti, coloro
che fanno le anime, addetti alle linee di formatura/colata, coloro che fanno la
sbavatura, saldatori, ecc., mentre nel secondo gruppo si tiene conto degli impiegati
degli uffici amministrativi, dei magazzinieri, dei manutentori, del direttore di
produzione, ecc.
Per ciò che concerne il costo di ognuno degli operai che verranno presentati nei
prossimi paragrafi, occorre precisare che la maggior parte dei dati che sono stati
usati sono stati forniti dalla fonderia. Per quelle risorse umane, invece, per le quali
non è stato possibile venire a conoscenza del loro costo è stato fatto riferimento a
92.41 %
7.59 %
Incidenza Percentuale delle Voci di Costo
Costo degli Ammortamenti dei Reparti
Costo degli Ammortamenti degli Uffici
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
281
fonti nazionali riguardo ai contratti, come, ad esempio, la sezione Job24 de “Il sole
24 ore”.
Infine, è necessario sottolineare come il ragionamento che è stato seguito per
effettuare i calcoli si è articolato in due fasi. Prima di tutto, è stato determinato il
costo annuo degli operai presenti all’interno ciascun reparto o ufficio.
Successivamente, sfruttando l’incidenza del tempo di produzione della commessa
sul totale delle ore lavorate in un anno dal reparto o dall’ufficio si è potuto calcolare
il costo da attribuire ad ogni pezzo.
Quindi, in base ai ragionamenti che sono appena stati esposti si può affermare che
anche per quanto riguarda questa voce di costo si è cercato di allocare in modo
diretto il costo delle risorse umane, che dovrebbe essere l’obiettivo da raggiugere
per ogni modello di costificazione.
L’ultima osservazione che occorre effettuare è che per quanto riguarda il numero di
operai da assegnare al reparto manuale o all’impianto automatico, è stato utilizzato
il fattore di complessità, del quale si avrà modo di parlare nel dettaglio più avanti.
Prima di iniziare ad esporre i calcoli è necessario comunicare che tutti i parametri
in input che vengono presentati nei prossimi paragrafi sono stati prelevati dal
modello di costo di riferimento.
Modelleria:
La modelleria è un reparto dove vengono realizzati e manutenuti i modelli che
servono alla formatura delle staffe. In questo reparto è presente un operaio, ma,
essendo tale reparto esterno alla fonderia, è difficile fare una attribuzione di questi
costi in modo diretto ai pezzi e, quindi, il costo di questa risorsa umana viene
considerato nei costi generali.
Reparto Sabbia Recuperata a Freddo:
Per poter calcolare il costo delle risorse umane di questo reparto è opportuno
definire alcuni parametri:
Costo di un Dipendente = 25496,46 €/anno. Questo dato è stato ricavato
moltiplicando il costo orario dell’operaio, che è pari a 25,754 €, per il
numero di ore che questo reparto è operativo, cioè 990 h/anno.
Numero di Dipendenti Presenti nel Reparto = 1 dip/t.
Incidenza di Produzione del Pezzo = 0,000088%.
È possibile determinare il costo delle risorse umane di questo reparto come segue:
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
282
Costo delle Risorse Umane del Reparto Sabbia Recuperata a Freddo = 25496,46
€/anno * 1 dip/t * 0,000088% = 0,0225 €/pz
Reparto Sabbia Rigenerata a Caldo:
In questo reparto non sono presenti degli operai e, quindi, il costo delle risorse
umane è uguale a 0 €/pz.
Reparto Terra:
In questo reparto non sono presenti degli operai e, quindi, il costo delle risorse
umane è uguale a 0 €/pz.
Reparto Anime:
Spara-Anime Piccola:
Per poter calcolare il costo delle risorse umane di questa macchina è opportuno
definire alcuni parametri:
Costo di un Dipendente = 45855,04 €/anno.
Numero di Dipendenti Presenti Presso la Macchina = 1 dip/t.
Incidenza di Produzione della Commessa = 0,616%.
È possibile determinare il costo delle risorse umane di questa macchina come segue:
Costo delle Risorse Umane della Spara-Anime Piccola = (45855,04 €/anno * 1 dip/t
* 0,616%) / 200 pz/commessa = 1,412 €/pz
Spara-Anime Media:
Per il pezzo preso in considerazione non sono presenti delle anime che devono
essere prodotte in questa macchina e, quindi, il costo delle risorse umane di questa
macchina è 0 €/pz. Se, però, fossero state presenti delle anime da produrre il
ragionamento seguito sarebbe stato lo stesso effettuato per la spara-anime piccola
con l’unica differenza che il costo di un dipendente è di 17520,3 €. Questo dato è
stato ricavato moltiplicando il costo orario dell’operaio, che è pari a 38,934 €, per
il numero di ore che questa macchina è operativa, cioè 450 h/anno.
Spara-Anime Grande:
Per il pezzo preso in considerazione non sono presenti delle anime che devono
essere prodotte in questa macchina e, quindi, il costo delle risorse umane di questa
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
283
macchina è 0 €/pz. Se, però, fossero state presenti delle anime da produrre il
ragionamento seguito sarebbe stato lo stesso effettuato per la spara-anime piccola
con l’unica differenza che il costo di un dipendente è di 45854,8 €.
Anime Fabbricate nel Reparto Manuale:
Per il pezzo preso in considerazione non sono presenti delle anime che devono
essere prodotte in questa macchina e, quindi, il costo delle risorse umane di questa
macchina è 0 €/pz. Se, però, fossero state presenti delle anime da produrre il
ragionamento seguito sarebbe stato lo stesso effettuato per la spara-anime piccola
con l’unica differenza che il costo di un dipendente è di 53980,384 €.
Sommando i quattro dati ricavati si può determinare il costo delle risorse umane per
il reparto anime:
Costo delle Risorse Umane del Reparto Anime = 1,412 €/pz + 0 €/pz + 0 €/pz + 0
€/pz = 1,412 €/pz
Reparto Forni:
Forni Fusori:
Per poter calcolare il costo delle risorse umane di questo reparto è opportuno
definire alcuni parametri:
Costo di un Dipendente = 61600 €/anno.
Numero di Dipendenti Presenti nel Reparto = 4 dip/t.
Incidenza di Produzione del Pezzo = 0,00072%.
È possibile determinare il costo delle risorse umane di questo reparto come segue:
Costo delle Risorse Umane dei Forni Fusori = 61600 €/anno * 4 dip/t * 0,00072%
= 1,783 €/pz
Robot di Colata:
In questa voce di costo non sono presenti degli operai e, quindi, il costo delle risorse
umane è uguale a 0 €/pz.
Sommando i due dati ricavati si può determinare il costo delle risorse umane per il
reparto forni:
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
284
Costo delle Risorse Umane del Reparto Forni = 1,783 €/pz + 0 €/pz = 1,783 €/pz
Reparto Manuale:
Il pezzo preso in considerazione viene prodotto nell’impianto automatico e, quindi,
il costo delle risorse umane di questo reparto è pari a 0 €/pz. Se, però, fosse prodotto
in questo reparto le formule da utilizzare sarebbero le stesse usate per l’impianto
automatico, e che vengono esposte nel prossimo paragrafo, con l’unica differenza
che il costo di ogni operaio è di 43987,832 €. Poi, bisogna ricordare che anche il
calcolo che porta a determinare il numero di operai presenti sulla linea sarebbe lo
stesso, cioè quello che sfrutta la complessità del pezzo. Infine, bisognerebbe anche
considerare il costo dell’operaio che effettua la distaffatura. Anche in questo caso,
però, le formule da utilizzare sarebbero le stesse usate per l’impianto automatico
con l’unica differenza che il suo costo è di 43987,832 €.
Impianto Automatico:
Per poter calcolare il costo delle risorse umane di questo reparto è opportuno
definire alcuni parametri:
Costo di un Dipendente = 42480 €/anno. Questo dato è stato ricavato
moltiplicando il costo orario dell’operaio, che è pari a 30 €, per il numero
di ore che questo reparto è operativo, cioè 1416 h/anno.
Numero di Dipendenti Presenti nel Reparto = 6 dip/t. In realtà, nel
precedente capitolo si era potuto notare che la fonderia assegna all’impianto
automatico sempre un numero fisso di operai, cioè 5 operai. E questo viene
fatto indipendentemente dalle caratteristiche del pezzo che deve essere
prodotto. È necessario precisare, però, che in questo caso questo valore
viene modificato adottando un fattore di correzione che tiene conto della
complessità del pezzo. Infatti, se un pezzo risulta essere più complesso sarà
anche più difficile la fase di produzione sulla linea di formatura/colata.
Quindi, tenendo presente che la complessità media dei pezzi che vengono
prodotti dalla fonderia è di 42,23 e che quella del pezzo preso in esame è di
48,42, tale fattore risulta essere di (48,42 / 42,23) = 1,147. Ora, è possibile
calcolare il numero effettivo di operai dedicati all’impianto automatico, che
è uguale a (5 dip/t * 1,147) = 6 dip/t.
È necessario precisare che tali operai devono effettuare tutte le operazioni
che contraddistinguono il processo di formatura/colata: formatura delle
staffe, ramolaggio, inserimento dei manicotti e dei filtri, ecc. Infatti, non è
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
285
stato deciso di assegnare un numero fisso di operai per ciascuna operazione
perché a preventivo è difficile sapere esattamente quante persone
effettueranno ogni singola operazione.
Incidenza di Produzione della Commessa = 0,182%.
È possibile determinare il costo delle risorse umane di questo reparto come segue:
Costo delle Risorse Umane dell’Impianto Automatico = (42480 €/anno * 6 dip/t *
0,182%) / 200 pz/commessa = 2,3175 €/pz
Reparto Taglio:
Per poter calcolare il costo delle risorse umane di questo reparto è opportuno
definire alcuni parametri:
Costo di un Dipendente = 46370,016 €/anno.
Numero di Dipendenti Presenti nel Reparto = 3 dip/t.
Incidenza di Produzione della Commessa = 0,0764%.
A questo punto, è possibile determinare il costo delle risorse umane di questo
reparto come segue:
Costo delle Risorse Umane del Reparto Taglio = (46370,016 €/anno * 3 dip/t *
0,0764%) / 200 pz/commessa = 0,532 €/pz
Forno di Svuotamento:
Per poter calcolare il costo delle risorse umane di questo forno è opportuno definire
alcuni parametri:
Costo di un Dipendente = 40805,62 €/anno.
Numero di Dipendenti Presenti Presso il Forno = 1 dip/t.
Incidenza di Produzione della Commessa = 0,0567%.
È possibile determinare il costo delle risorse umane di questo forno come segue:
Costo delle Risorse Umane del Forno di Svuotamento = (40805,62 €/anno * 1 dip/t
* 0,0567%) / 200 pz/commessa = 0,116 €/pz
Reparto Sbavatura:
Attrezzature per la Sbavatura:
Per poter calcolare il costo delle risorse umane di queste attrezzature è opportuno
definire alcuni parametri:
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
286
Costo di un Dipendente = 21120 €/anno. Questo dato è stato ricavato
moltiplicando il costo orario dell’operaio, che è pari a 24 €, per il numero
di ore che questo reparto è operativo, cioè 880 h/anno.
Numero di Dipendenti Presenti Presso le Attrezzature = 1 dip/t.
Incidenza di Produzione della Commessa = 1,232%.
È possibile determinare il costo delle risorse umane di queste attrezzature come
segue:
Costo delle Risorse Umane del Reparto Sbavatura = (21120 €/anno * 1 dip/t *
1,232%) / 200 pz/commessa = 1,301 €/pz
Aspiratore:
In questa voce di costo non sono presenti degli operai e, quindi, il costo delle risorse
umane è uguale a 0 €/pz.
Sommando i due dati ricavati si può determinare il costo delle risorse umane per il
reparto sbavatura:
Costo delle Risorse Umane del Reparto Sbavatura = 1,301 €/pz + 0 €/pz = 1,301
€/pz
Reparto Saldatura:
Per poter calcolare il costo delle risorse umane di questo reparto è opportuno
definire alcuni parametri:
Costo di un Dipendente = 21120 €/anno. Questo dato è stato ricavato
moltiplicando il costo orario dell’operaio, che è pari a 24 €, per il numero
di ore che questo reparto è operativo, cioè 880 h/anno.
Numero di Dipendenti Presenti nel Reparto = 1 dip/t.
Incidenza di Produzione della Commessa = 0,545%.
È possibile determinare il costo delle risorse umane di questo reparto come segue:
Costo delle Risorse Umane del Reparto Saldatura = (21120 €/anno * 1 dip/t *
0,545%) / 200 pz/commessa = 0,576 €/pz
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
287
Reparto Sabbiatura:
Per poter calcolare il costo delle risorse umane di questo reparto è opportuno
definire alcuni parametri:
Costo di un Dipendente = 45751,728 €/anno.
Numero di Dipendenti Presenti nel Reparto = 1 dip/t.
Incidenza di Produzione della Commessa = 0,649%.
È possibile determinare il costo delle risorse umane di questo reparto come segue:
Costo delle Risorse Umane del Reparto Sabbiatura = (45751,728 €/anno * 1 dip/t *
0,649%) / 200 pz/commessa = 1,484 €/pz
Reparto Collaudo:
Per poter calcolare il costo delle risorse umane di questo reparto è opportuno
definire alcuni parametri:
Costo di un Dipendente = 45327,04 €/anno.
Numero di Dipendenti Presenti nel Reparto = 2 dip/t.
Incidenza di Produzione della Commessa = 0,003%.
È possibile determinare il costo delle risorse umane di questo reparto come segue:
Costo delle Risorse Umane del Reparto Collaudo = (45327,04 €/anno * 2 dip/t *
0,003%) / 200 pz/commessa = 0,014 €/pz
Reparto Imballaggio e Palletizzazione:
Per poter calcolare il costo delle risorse umane di questo reparto è opportuno
definire alcuni parametri:
Costo di un Dipendente = 45327,04 €/anno.
Numero di Dipendenti Presenti nel Reparto = 1 dip/t.
Incidenza di Produzione della Commessa = 0,0769%.
È possibile determinare il costo delle risorse umane di questo reparto come segue:
Costo delle Risorse Umane del Reparto Imballaggio e Palletizzazione = (45327,04
€/anno * 1 dip/t * 0,0769%) / 200 pz/commessa = 0,174 €/pz
Silos:
In questa voce di costo non sono presenti degli operai e, quindi, il costo delle risorse
umane è uguale a 0 €/pz.
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
288
Magazzini:
In questa voce di costo non sono presenti degli operai e, quindi, il costo delle risorse
umane è uguale a 0 €/pz.
Movimentazione Merce:
Carrelli Elevatori:
In questa voce di costo non sono presenti degli operai e, quindi, il costo delle risorse
umane è uguale a 0 €/pz.
Nastri Trasportatori:
In questa voce di costo non sono presenti degli operai e, quindi, il costo delle risorse
umane è uguale a 0 €/pz.
Spedizioni:
Per poter calcolare il costo delle risorse umane di questa voce di costo è opportuno
definire alcuni parametri:
Costo di un Dipendente = 54984,79 €/anno.
Numero di Dipendenti Presenti Presso i Magazzini = 1 dip/t.
Incidenza di Produzione della Commessa = 0,642%.
Inoltre, bisogna considerare che solo il 70% di tali risorse umane vengono
impiegate dai pezzi prodotti per questa commessa. Tale cifra è maggiore del 50%
perché la dimensione delle commesse fabbricate nell’impianto automatico è molto
maggiore rispetto a quelle del reparto manuale.
È possibile determinare il costo delle risorse umane di questa voce di costo come
segue:
Costo delle Risorse Umane per le Spedizioni = (54984,79 €/anno * 1 dip/t * 0,642%
* 70%) / 200 pz/commessa = 1,236 €/pz
Sommando i tre dati ricavati si può determinare il costo delle risorse umane per la
movimentazione della merce:
Costo delle Risorse Umane per la Movimentazione della Merce = 0 €/pz + 0 €/pz +
1,236 €/pz = 1,236 €/pz
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
289
Manutenzione:
All’interno di questa voce di costo vengono considerati i 2 meccanici che hanno il
compito di effettuare tutte le manutenzioni necessarie sulle macchine, sia ordinarie
che straordinarie, o di eseguire delle riparazioni sulle macchine o sulle attrezzature,
o di compiere delle sostituzioni di componenti o di attrezzature o di parti di
macchine, ecc.
Per poter calcolare il costo delle risorse umane di questa voce di costo è opportuno
definire alcuni parametri:
Costo di un Dipendente = 45327,04 €/anno.
Numero di Dipendenti Presenti Presso lo Stabilimento = 2 dip/t.
Incidenza di Produzione della Commessa = 0,779%.
Inoltre, bisogna considerare che solo il 70% di tali risorse umane vengono
impiegate dai pezzi prodotti per questa commessa. Tale cifra è maggiore del 50%
perché la dimensione delle commesse fabbricate nell’impianto automatico è molto
maggiore rispetto a quelle del reparto manuale.
È possibile determinare il costo delle risorse umane di questa voce di costo come
segue:
Costo delle Risorse Umane per le Manutenzioni = (45327,04 €/anno * 2 dip/t *
0,779% * 70%) / 200 pz/commessa = 2,47 €/pz
Altre Attrezzature:
In questa voce di costo non sono presenti degli operai e, quindi, il costo delle risorse
umane è uguale a 0 €/pz.
Compressori:
In questa voce di costo non sono presenti degli operai e, quindi, il costo delle risorse
umane è uguale a 0 €/pz.
Capannone:
In questa voce di costo non sono presenti degli operai e, quindi, il costo delle risorse
umane è uguale a 0 €/pz.
Ufficio delle Spedizioni:
Il ragionamento che è stato seguito per questo ufficio è molto simile a quello che è
stato utilizzato in precedenza per i reparti. Infatti, la logica che sta alla base è la
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
290
stessa, mentre l’unica cosa che cambia è che in questo caso non si fa riferimento
agli operai presenti nello stabilimento, ma, agli impiegati che lavorano presso gli
uffici.
Per poter calcolare il costo delle risorse umane di questo ufficio è opportuno
definire alcuni parametri:
Costo di un Dipendente = 25000 €/anno.
Numero di Dipendenti Presenti nell’Ufficio = 1 dip/t.
Incidenza di Produzione della Commessa = 0,218%.
È possibile determinare il costo delle risorse umane di questo ufficio come segue:
Costo delle Risorse Umane dell’Ufficio delle Spedizioni = (25000 €/anno * 1 dip/t
* 0,218%) / 200 pz/commessa = 0,273 €/pz
Ufficio della Programmazione della Produzione:
Per poter calcolare il costo delle risorse umane di questo ufficio è opportuno
definire alcuni parametri:
Costo di un Dipendente = 35000 €/anno.
Numero di Dipendenti Presenti nell’Ufficio = 1 dip/t.
Incidenza di Produzione della Commessa = 0,218%.
È possibile determinare il costo delle risorse umane di questo ufficio come segue:
Costo delle Risorse Umane dell’Ufficio della Programmazione della Produzione =
(35000 €/anno * 1 dip/t * 0,218%) / 200 pz/commessa = 0,382 €/pz
Ufficio del Centralino:
Per poter calcolare il costo delle risorse umane di questo ufficio è opportuno
definire alcuni parametri:
Costo di un Dipendente = 22000 €/anno.
Numero di Dipendenti Presenti nell’Ufficio = 1 dip/t.
Incidenza di Produzione della Commessa = 0,218%.
È possibile determinare il costo delle risorse umane di questo ufficio come segue:
Costo delle Risorse Umane dell’Ufficio del Centralino = (22000 €/anno * 1 dip/t *
0,218%) / 200 pz/commessa = 0,24 €/pz
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
291
Ufficio Tecnico/Commerciale:
Per poter calcolare il costo delle risorse umane di questo ufficio è opportuno
definire alcuni parametri:
Costo di un Dipendente = 40000 €/anno.
Numero di Dipendenti Presenti nell’Ufficio = 2 dip/t.
Incidenza di Produzione della Commessa = 0,781%.
È possibile determinare il costo delle risorse umane di questo ufficio come segue:
Costo delle Risorse Umane dell’Ufficio Tecnico/Commerciale = (40000 €/anno *
2 dip/t * 0,781%) / 200 pz/commessa = 3,12 €/pz
Ufficio Amministrativo:
Per poter calcolare il costo delle risorse umane di questo ufficio è opportuno
definire alcuni parametri:
Costo di un Dipendente = 25000 €/anno.
Numero di Dipendenti Presenti nell’Ufficio = 1 dip/t.
Incidenza di Produzione della Commessa = 0,218%.
È possibile determinare il costo delle risorse umane di questo ufficio come segue:
Costo delle Risorse Umane dell’Ufficio Amministrativo = (25000 €/anno * 1 dip/t
* 0,218%) / 200 pz/commessa = 0,273 €/pz
Ufficio del Responsabile Amministrativo:
Per poter calcolare il costo delle risorse umane di questo ufficio è opportuno
definire alcuni parametri:
Costo di un Dipendente = 38000 €/anno.
Numero di Dipendenti Presenti nell’Ufficio = 1 dip/t.
Incidenza di Produzione della Commessa = 0,218%.
È possibile determinare il costo delle risorse umane di questo ufficio come segue:
Costo delle Risorse Umane dell’Ufficio del Responsabile Amministrativo = (38000
€/anno * 1 dip/t * 0,218%) / 200 pz/commessa = 0,414 €/pz
Ufficio della Cancelleria:
Per poter calcolare il costo delle risorse umane di questo ufficio è opportuno
definire alcuni parametri:
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
292
Costo di un Dipendente = 22000 €/anno.
Numero di Dipendenti Presenti nell’Ufficio = 1 dip/t.
Incidenza di Produzione della Commessa = 0,218%.
È possibile determinare il costo delle risorse umane di questo ufficio come segue:
Costo delle Risorse Umane dell’Ufficio della Cancelleria = (22000 €/anno * 1 dip/t
* 0,218%) / 200 pz/commessa = 0,24 €/pz
Ufficio di Direzione:
Per poter calcolare il costo delle risorse umane di questo ufficio è opportuno
definire alcuni parametri:
Costo di un Dipendente = 90000 €/anno.
Numero di Dipendenti Presenti nell’Ufficio = 2 dip/t.
Incidenza di Produzione della Commessa = 0,585%.
È possibile determinare il costo delle risorse umane di questo ufficio come segue:
Costo delle Risorse Umane dell’Ufficio di Direzione = (90000 €/anno * 2 dip/t *
0,585%) / 200 pz/commessa = 5,268 €/pz
Ufficio del Direttore di Produzione:
Per poter calcolare il costo delle risorse umane di questo ufficio è opportuno
definire alcuni parametri:
Costo di un Dipendente = 80000 €/anno.
Numero di Dipendenti Presenti nell’Ufficio = 1 dip/t.
Ora, occorre precisare che, come è già stato fatto per i costi di ammortamento, i
costi di questa risorsa umana vengono spalmati su alcuni dei reparti presenti nello
stabilimento, secondo delle percentuali che verranno spiegate nel paragrafo sui costi
generali. Prendendo, ad esempio l’impianto automatico, il valore di quest’ultima
percentuale è pari a il 50%. Inoltre, se si tiene conto che l’incidenza di produzione
del reparto è di 0,0509%, dato che può essere ricavato dalla Tabella 6.8 esposta in
precedenza, allora è possibile calcolare il costo del direttore di produzione che deve
essere ribaltato sull’impianto automatico in questo modo:
Costo delle Risorse Umane dell’Ufficio del Direttore di Produzione da Imputare
all’Impianto Automatico = (80000 €/anno * 1 dip/t * 0,0509% * 50%) / 200
pz/commessa = 0,102 €/pz
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
293
È opportuno precisare che questo calcolo è stato effettuato anche per tutti gli altri
reparti e i risultati che sono stati ottenuti sono riportati nella seguente tabella:
Centro di Costo Costo Unità di Misura
Modelleria 0 €/pz
Sabbia Recuperata a Freddo 0,0002 €/pz
Sabbia Rigenerata a Caldo 0,00029 €/pz
Terra 0,0016 €/pz
Anime 0,034 €/pz
Forni 0,0167 €/pz
Manuale 0 €/pz
Impianto Automatico 0,102 €/pz
Taglio 0,0017 €/pz
Forno di Svuotamento 0,00127 €/pz
Sbavatura 0,0276 €/pz
Saldatura 0,0087 €/pz
Sabbiatura 0,0145 €/pz
Collaudo 0,000033 €/pz
Imballaggio e Palletizzazione 0,00086 €/pz
Silos 0,0102 €/pz
Magazzini 0 €/pz
Movimentazione Merce 0,005 €/pz
Manutenzione 1,0067 €/pz
Altre Attrezzature 0,0087 €/pz
Compressori 0 €/pz
Capannone 0 €/pz
Tabella 6.10 - Costo delle Risorse Umane dell’Ufficio del Direttore di Produzione
Costo Finale delle Risorse Umane:
Nei precedenti paragrafi sono stati esposti i calcoli per l’attribuzione diretta dei
costi delle risorse umane ai pezzi. In particolare, per ogni reparto o ufficio che è
stato considerato il primo passo è stato quello di determinare il costo che
annualmente la fonderia deve sostenere per le risorse umane presenti.
Successivamente, sfruttando i dati riguardanti l’incidenza del tempo di produzione
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
294
sul totale delle ore lavorate da ciascun reparto o ufficio presente nello stabilimento,
è stato possibile determinare il costo delle risorse umane da assegnare ad ogni
pezzo.
A questo punto, è necessario riassumere i calcoli che sono appena stati effettuati.
La prima cosa che bisogna tenere presente è che sono stati considerati due grandi
insiemi di voci di costo:
Costo delle Risorse Umane dei Reparti:
Il primo raggruppamento riguarda i costi delle risorse umane presenti nei
vari reparti di produzione presenti nello stabilimento di fonderia. Come si è
avuto modo di sottolineare, però, per alcuni reparti non è stato possibile
determinare un costo semplicemente perché non erano presenti delle risorse
umane.
A questo punto, è necessario sommare tutte queste voci di costo che sono
appena state determinate per poter definire il costo delle risorse umane dei
reparti produttivi da attribuire ad ogni pezzo. Il risultato che si ottiene è il
seguente:
Costo delle Risorse Umane dei Reparti = 13,642 €/pz
Costo delle Risorse Umane degli Uffici:
Il secondo insieme, invece, ha riguardato la definizione dei costi delle
risorse umane degli uffici amministrativi e di direzione che sono presenti
presso la fonderia. Anche in questo caso, è opportuno procedere alla loro
somma determinate per poter definire il costo delle risorse umane degli
uffici. Il risultato che si ottiene è il seguente:
Costo delle Risorse Umane degli Uffici = 10,21 €/pz
Una volta determinate le due principali voci di costo che contraddistinguono questa
categoria di costi, è opportuno sommarle per definire i costi totali delle risorse
umane che sono stati allocati in modo diretto al pezzo:
Costo delle Risorse Umane = 13,642 €/pz + 10,21 €/pz = 23,853 €/pz
Come si può notare dalla precedente formula il costo delle risorse umane dei reparti
ha un peso maggiore sul costo totale rispetto a quello degli uffici, ma, c’è una sorta
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
295
di equilibrio. Tale considerazione può anche essere messa in evidenza dal seguente
grafico, che mostra come i reparti hanno un’incidenza di quasi il 57% sul costo
totale delle risorse umane, mentre gli uffici si attestano al restante 43%:
Grafico 6.9 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo delle Risorse
Umane
6.2.8 Costo dell’Energia:
Generalità sul Costo dell’Energia:
Dopo aver determinato il costo degli ammortamenti e quello legato alle risorse
umane, è opportuno considerare anche un’altra voce di costo, cioè il costo
dell’energia. Questa voce di costo è molto importante perché indica quali e quanti
costi energetici la fonderia ha dovuto sostenere per la produzione dei pezzi facenti
parte della commessa che è stata presa in considerazione. Per questo motivo, non
può non essere tenuta in considerazione in un modello di costificazione.
Innanzitutto, bisogna tenere presente che nei prossimi paragrafi vengono definiti i
consumi energetici dei principali reparti che sono presenti in un impianto di
fonderia. Tali consumi, però, si riferiscono a tutte le attrezzature allocate dentro
questi reparti, quindi, non sono relativi solo alle più importanti macchine che in essi
sono presenti. Questo si rende necessario perché per poter allocare correttamente i
costi ai pezzi bisogna prendere in considerazione tutti i consumi energetici che
possono scaturire per la produzione di un getto. A questo punto, occorre precisare
57.19 %
42.81 %
Incidenza Percentuale delle Voci di Costo
Costo delle Risorse Umane dei Reparti
Costo delle Risorse Umane degli Uffici
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
296
che nei valori riguardanti i consumi energetici delle diverse attrezzature è già stato
tenuto conto dell’efficienza energetica che contraddistingue queste ultime, di solito
minore del 100%. Cioè, viene considerato il fatto che il consumo energetico di una
macchina può essere anche maggiore rispetto all’effettiva potenza installata a causa
del deperimento dell’attrezzatura.
Una volta determinati i consumi energetici, è stato necessario sfruttare i valori
dell’incidenza di produzione di ogni reparto per poter allocare in modo diretto
questi costi ai pezzi. Nell’effettuare questi calcoli è stato considerato un costo
dell’energia pari a 0,17 €/kWh.
Prima di iniziare ad esporre i calcoli è necessario comunicare che tutti i parametri
in input che vengono presentati nei prossimi paragrafi sono stati prelevati dal
modello di costo di riferimento.
Modelleria:
In questa voce di costo non sono presenti delle attrezzature che determinano un
consumo energetico e, quindi, il costo dell’energia è uguale a 0 €/pz.
Reparto Sabbia Recuperata a Freddo:
Per poter calcolare il costo dell’energia di questo reparto è opportuno definire alcuni
parametri:
Consumo Energetico Annuo del Reparto = 22770 kW/anno.
Incidenza di Produzione del Pezzo = 0,000088%.
Costo dell’Energia = 0,17 €/kWh.
È possibile determinare il costo dell’energia di questo reparto come segue:
Costo dell’Energia del Reparto Sabbia Recuperata a Freddo = 22770 kW/anno *
0,000088% * 0,17 €/kWh = 0,0034 €/pz
Reparto Sabbia Rigenerata a Caldo:
Per poter calcolare il costo dell’energia di questo reparto è opportuno definire alcuni
parametri:
Consumo Energetico Annuo del Reparto = 45320 kW/anno.
Incidenza di Produzione del Pezzo = 0,000126%.
Costo dell’Energia = 0,17 €/kWh.
È possibile determinare il costo dell’energia di questo reparto come segue:
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
297
Costo dell’Energia del Reparto Sabbia Recuperata a Caldo = 45320 kW/anno *
0,000126% * 0,17 €/kWh = 0,0097 €/pz
Reparto Terra:
Per poter calcolare il costo dell’energia di questo reparto è opportuno definire alcuni
parametri:
Consumo Energetico Annuo del Reparto = 193600 kW/anno.
Incidenza di Produzione della Commessa = 0,0014%.
Costo dell’Energia = 0,17 €/kWh.
È possibile determinare il costo dell’energia di questo reparto come segue:
Costo dell’Energia del Reparto Terra = (193600 kW/anno * 0,0014% * 0,17 €/kWh)
/ 200 pz/commessa = 0,235 €/pz
Reparto Anime:
Spara-Anime Piccola:
Per poter calcolare il costo dell’energia di questa macchina è opportuno definire
alcuni parametri:
Consumo Energetico Annuo della Macchina = 15840 kW/anno.
Incidenza di Produzione della Commessa = 0,616%.
Costo dell’Energia = 0,17 €/kWh.
È possibile determinare il costo dell’energia di questa macchina come segue:
Costo dell’Energia della Spara-Anime Piccola = (15840 kW/anno * 0,616% * 0,17
€/kWh) / 200 pz/commessa = 0,0829 €/pz
Spara-Anime Media:
Per il pezzo preso in considerazione non sono presenti delle anime che devono
essere prodotte in questa macchina e, quindi, il costo dell’energia di questa
macchina è 0 €/pz. Se, però, fossero state presenti delle anime da produrre il
ragionamento seguito sarebbe stato lo stesso effettuato per la spara-anime piccola
con l’unica differenza che il consumo energetico annuo è di 5400 kW.
Spara-Anime Grande:
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
298
Per il pezzo preso in considerazione non sono presenti delle anime che devono
essere prodotte in questa macchina e, quindi, il costo dell’energia di questa
macchina è 0 €/pz. Se, però, fossero state presenti delle anime da produrre il
ragionamento seguito sarebbe stato lo stesso effettuato per la spara-anime piccola,
anche perché il consumo energetico annuo è lo stesso, cioè pari a 15840 kW.
Anime Fabbricate nel Reparto Manuale:
Per il pezzo preso in considerazione non sono presenti delle anime che devono
essere prodotte in questa macchina e, quindi, il costo dell’energia di questa
macchina è 0 €/pz. Se, però, fossero state presenti delle anime da produrre il
ragionamento seguito sarebbe stato lo stesso effettuato per la spara-anime piccola
con l’unica differenza che il consumo energetico annuo è di 5297,4 kW. Questo
valore è stato ricavato considerando che il consumo energetico annuo delle
attrezzature del reparto manuale è di 24523,2 kW e che, come si è già avuto modo
di dire nel capitolo precedente, l’incidenza dei costi di fabbricazione di queste
anime è pari al 21,6% dei costi totali del reparto manuale.
Sommando i quattro dati ricavati si può determinare il costo dell’energia per il
reparto anime:
Costo dell’Energia del Reparto Anime = 0,0829 €/pz + 0 €/pz + 0 €/pz + 0 €/pz =
0,0829 €/pz
Reparto Forni:
Forni Fusori:
Per poter calcolare il costo dell’energia di questo reparto è opportuno definire alcuni
parametri:
Consumo Energetico Annuo del Reparto = 29964 kW/anno. Occorre
precisare che all’interno di questa voce vengono anche considerati i
consumi energetici dei forni di mantenimento.
Incidenza di Produzione del Pezzo = 0,000724%.
Costo dell’Energia = 0,17 €/kWh.
È possibile determinare il costo dell’energia di questo reparto come segue:
Costo dell’Energia dei Forni Fusori = 29964 kW/anno * 0,000724% * 0,17 €/kWh
= 0,0369 €/pz
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
299
Robot di Colata:
Per poter calcolare il costo dell’energia di questo robot è opportuno definire alcuni
parametri:
Consumo Energetico Annuo del Robot = 46240 kW/anno.
Incidenza di Produzione della Commessa = 0,189%.
Costo dell’Energia = 0,17 €/kWh.
È possibile determinare il costo dell’energia di questo robot come segue:
Costo dell’Energia del Robot = (46240 kW/anno * 0,189% * 0,17 €/kWh) / 200
pz/commessa = 0,0744 €/pz
Sommando i due dati ricavati si può determinare il costo dell’energia per il reparto
forni:
Costo dell’Energia del Reparto Forni = 0,0369 €/pz + 0,0744 €/pz = 0,111 €/pz
Ciò che si può evidenziare dalla precedente formula è che il costo energetico del
robot di colata risulta essere maggiore rispetto a quello dei forni, a causa del fatto
che il consumo energetico annuo di tale attrezzatura è nettamente più alto di quello
dei forni.
Reparto Manuale:
Il pezzo preso in considerazione viene prodotto nell’impianto automatico e, quindi,
il costo dell’energia di questo reparto è pari a 0 €/pz. Se, però, fosse prodotto in
questo reparto le formule da utilizzare sarebbero le stesse usate per l’impianto
automatico, e che vengono esposte nel prossimo paragrafo, con l’unica differenza
che il consumo energetico annuo delle attrezzature del reparto manuale è di 24523,2
kW. Inoltre, bisognerebbe anche considerare il costo energetico delle attrezzature
che vengono utilizzate dall’operaio che effettua la distaffatura. Anche in questo
caso, però, le formule da utilizzare sarebbero le stesse usate per l’impianto
automatico con l’unica differenza che il consumo energetico annuo è di 2052 kW.
Quest’ultimo dato è stato calcolato tenendo in considerazione che le attrezzature
utilizzate per la distaffatura hanno un consumo energetico orario di 1,5 kW e che
tale fase viene eseguita per 1368 h/anno.
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
300
Impianto Automatico:
Per poter calcolare il costo dell’energia di questo reparto è opportuno definire alcuni
parametri:
Consumo Energetico Annuo del Reparto = 83459,04 kW/anno.
Incidenza di Produzione della Commessa = 0,182%.
Costo dell’Energia = 0,17 €/kWh.
È possibile determinare il costo dell’energia di questo reparto come segue:
Costo dell’Energia dell’Impianto Automatico = (83459,04 kW/anno * 0,182% *
0,17 €/kWh) / 200 pz/commessa = 0,129 €/pz
Reparto Taglio:
Per poter calcolare il costo dell’energia di questo reparto è opportuno definire alcuni
parametri:
Consumo Energetico Annuo del Reparto = 38720 kW/anno.
Incidenza di Produzione della Commessa = 0,0764%.
Costo dell’Energia = 0,17 €/kWh.
È possibile determinare il costo dell’energia di questo reparto come segue:
Costo dell’Energia del Reparto Taglio = (38720 kW/anno * 0,0764% * 0,17 €/kWh)
/ 200 pz/commessa = 0,025 €/pz
Forno di Svuotamento:
Per poter calcolare il costo dell’energia di questo forno è opportuno definire alcuni
parametri:
Consumo Energetico Annuo del Forno = 141120 kW/anno.
Incidenza di Produzione della Commessa = 0,0567%.
Costo dell’Energia = 0,17 €/kWh.
È possibile determinare il costo dell’energia di questo forno come segue:
Costo dell’Energia del Forno di Svuotamento = (141120 kW/anno * 0,0567% *
0,17 €/kWh) / 200 pz/commessa = 0,068 €/pz
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
301
Reparto Sbavatura:
Attrezzature per la Sbavatura:
Per poter calcolare il costo dell’energia di queste attrezzature è opportuno definire
alcuni parametri:
Consumo Energetico Annuo delle Attrezzature = 1320 kW/anno.
Incidenza di Produzione della Commessa = 1,23%.
Costo dell’Energia = 0,17 €/kWh.
È possibile determinare il costo dell’energia di queste attrezzature come segue:
Costo dell’Energia del Reparto Sbavatura = (1320 kW/anno * 1,23% * 0,17 €/kWh)
/ 200 pz/commessa = 0,014 €/pz
Aspiratore:
Per poter calcolare il costo dell’energia di questa attrezzatura è opportuno definire
alcuni parametri:
Consumo Energetico Annuo della Attrezzatura = 6160 kW/anno.
Incidenza di Produzione della Commessa = 0,616%.
Costo dell’Energia = 0,17 €/kWh.
È possibile determinare il costo dell’energia di questa attrezzatura come segue:
Costo dell’Energia dell’Aspiratore = (6160 kW/anno * 0,616% * 0,17 €/kWh) / 200
pz/commessa = 0,032 €/pz
Sommando i due dati ricavati si può determinare il costo dell’energia per il reparto
sbavatura:
Costo dell’Energia del Reparto Sbavatura = 0,014 €/pz + 0,032 €/pz = 0,046 €/pz
Dalla precedente formula si può dedurre che il costo energetico dell’aspiratore
risulta essere maggiore rispetto a quello delle altre attrezzature presenti nel reparto
di sbavatura, a causa del fatto che il consumo energetico annuo di tale attrezzatura
è nettamente più alto di quello delle altri presenti nel reparto di sbavatura.
Reparto Saldatura:
Per poter calcolare il costo dell’energia di questo reparto è opportuno definire alcuni
parametri:
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
302
Consumo Energetico Annuo del Reparto = 1760 kW/anno.
Incidenza di Produzione della Commessa = 0,545%.
Costo dell’Energia = 0,17 €/kWh.
È possibile determinare il costo dell’energia di questo reparto come segue:
Costo dell’Energia del Reparto Saldatura = (1760 kW/anno * 0,545% * 0,17
€/kWh) / 200 pz/commessa = 0,0082 €/pz
Reparto Sabbiatura:
Per poter calcolare il costo dell’energia di questo reparto è opportuno definire alcuni
parametri:
Consumo Energetico Annuo del Reparto = 14080 kW/anno.
Incidenza di Produzione della Commessa = 0,649%.
Costo dell’Energia = 0,17 €/kWh.
È possibile determinare il costo dell’energia di questo reparto come segue:
Costo dell’Energia del Reparto Sabbiatura = (14080 kW/anno * 0,649% * 0,17
€/kWh) / 200 pz/commessa = 0,077 €/pz
Reparto Collaudo:
In questa voce di costo non sono presenti delle attrezzature che determinano un
consumo energetico e, quindi, il costo dell’energia è uguale a 0 €/pz.
Reparto Imballaggio e Palletizzazione:
Per poter calcolare il costo dell’energia di questo reparto è opportuno definire alcuni
parametri:
Consumo Energetico Annuo del Reparto = 4928 kW/anno. Tale valore è
stato calcolato considerando che le attrezzature di questo reparto hanno un
consumo energetico orario di 2,8 kW e che questo reparto lavora per 1760
h/anno.
Incidenza di Produzione della Commessa = 0,0769%.
Costo dell’Energia = 0,17 €/kWh.
È possibile determinare il costo dell’energia di questo reparto come segue:
Costo dell’Energia del Reparto Imballaggio e Palletizzazione = (4928 kW/anno *
0,0769% * 0,17 €/kWh) / 200 pz/commessa = 0,0032 €/pz
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
303
Silos:
Silos Impianto Automatico:
In questa voce di costo non sono presenti delle attrezzature che determinano un
consumo energetico e, quindi, il costo dell’energia è uguale a 0 €/pz.
Silos Reparto Manuale:
In questa voce di costo non sono presenti delle attrezzature che determinano un
consumo energetico e, quindi, il costo dell’energia è uguale a 0 €/pz.
Magazzini:
Magazzini di Input:
In questa voce di costo non sono presenti delle attrezzature che determinano un
consumo energetico e, quindi, il costo dell’energia è uguale a 0 €/pz.
Magazzini Interoperazionali:
In questa voce di costo non sono presenti delle attrezzature che determinano un
consumo energetico e, quindi, il costo dell’energia è uguale a 0 €/pz.
Magazzini di Output:
In questa voce di costo non sono presenti delle attrezzature che determinano un
consumo energetico e, quindi, il costo dell’energia è uguale a 0 €/pz.
Movimentazione Merce:
Carrelli Elevatori:
Per poter calcolare il costo dell’energia di queste attrezzature è opportuno definire
alcuni parametri:
Consumo Energetico Annuo delle Attrezzature = 15840 kW/anno. Tale
valore è stato calcolato considerando che un carrello elevatore ha un
consumo energetico orario di 3 kW, che tale carrello lavora per 1760 h/anno
e che nello stabilimento sono presenti 3 carrelli.
Incidenza di Produzione della Commessa = 0,545%.
Costo dell’Energia = 0,17 €/kWh.
È possibile determinare il costo dell’energia di queste attrezzature come segue:
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
304
Costo dell’Energia dei Carrelli Elevatori = (15840 kW/anno * 0,545% * 0,17
€/kWh) / 200 pz/commessa = 0,073 €/pz
Nastri Trasportatori:
Per poter calcolare il costo dell’energia di queste attrezzature è opportuno definire
alcuni parametri:
Consumo Energetico Annuo delle Attrezzature = 8800 kW/anno. Tale
valore è stato calcolato considerando che tali attrezzature hanno un consumo
energetico orario di 5 kW e che lavorano per 1760 h/anno.
Incidenza di Produzione della Commessa = 0,389%.
Costo dell’Energia = 0,17 €/kWh.
È possibile determinare il costo dell’energia di queste attrezzature come segue:
Costo dell’Energia dei Nastri Trasportatori = (8800 kW/anno * 0,389% * 0,17
€/kWh) / 200 pz/commessa = 0,029 €/pz
Spedizioni:
In questa voce di costo non sono presenti delle attrezzature che determinano un
consumo energetico e, quindi, il costo dell’energia è uguale a 0 €/pz.
Sommando i tre dati ricavati si può determinare il costo dell’energia per la
movimentazione della merce:
Costo dell’Energia per la Movimentazione della Merce = 0,073 €/pz + 0,029 €/pz
+ 0 €/pz = 0,103 €/pz
Ciò che si può notare dalla precedente formula è che i carrelli elevatori hanno un
forte impatto nella definizione del costo totale dell’energia necessaria per le
attrezzature adibite alla movimentazione della merce.
Manutenzione:
In questa voce di costo non sono presenti delle attrezzature che determinano un
consumo energetico e, quindi, il costo dell’energia è uguale a 0 €/pz.
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
305
Altre Attrezzature:
Per poter calcolare il costo dell’energia di queste attrezzature è opportuno definire
alcuni parametri:
Consumo Energetico Annuo delle Attrezzature = 8559,76 kW/anno. Su
questo valore è necessario puntualizzare una questione. Il valore di
riferimento che la fonderia ha calcolato per queste attrezzature è pari a
40179,76 kW/anno, che tiene conto di tutti quei macchinari per cui non è
stato definito un consumo specifico. In questo modello di costo, invece,
alcuni consumi energetici di questi macchinari sono stati già considerati nei
precedenti paragrafi e, quindi, devono essere rimossi dal valore calcolato
dalla fonderia. In particolare, occorre togliere: il consumo energetico delle
attrezzature utilizzate per la distaffatura nel reparto manuale che è pari a
2052 kW/anno; il consumo energetico del reparto imballaggio e
palletizzazione che è uguale a 4928 kW/anno; il consumo energetico dei
carrelli elevatori che è di 15480 kW/anno; il consumo energetico dei nastri
trasportatori pari a 8800 kW/anno.
Incidenza di Produzione della Commessa = 0,779%.
Costo dell’Energia = 0,17 €/kWh.
Considerando che bisogna tenere conto che non tutte queste attrezzature vengono
impiegate per la produzione di questa commessa, obiettivo che si raggiunge
sfruttando un coefficiente moltiplicativo del 50%, è possibile determinare il costo
dell’energia di queste attrezzature come segue:
Costo dell’Energia delle Attrezzature = (8559,76 kW/anno * 0,779% * 50% * 0,17
€/kWh) / 200 pz/commessa = 0,028 €/pz
Compressori:
Per poter calcolare il costo dell’energia di queste attrezzature è opportuno definire
alcuni parametri:
Consumo Energetico Annuo delle Attrezzature = 180180 kW/anno.
Incidenza di Produzione della Commessa = 0,223%.
Costo dell’Energia = 0,17 €/kWh.
È possibile determinare il costo dell’energia di queste attrezzature come segue:
Costo dell’Energia dei Compressori = (180180 kW/anno * 0,223% * 0,17 €/kWh)
/ 200 pz/commessa = 0,341 €/pz
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
306
Capannone:
In questa voce di costo non sono presenti delle attrezzature che determinano un
consumo energetico e, quindi, il costo dell’energia è uguale a 0 €/pz.
Ufficio delle Spedizioni:
Per quanto riguarda questo ufficio non è stato possibile determinare un consumo
energetico specifico e, quindi, non è possibile assegnare al pezzo un costo diretto.
Il costo dell’energia di questo ufficio, però, viene considerato nei costi generali.
Ufficio della Programmazione della Produzione:
Per quanto riguarda questo ufficio non è stato possibile determinare un consumo
energetico specifico e, quindi, non è possibile assegnare al pezzo un costo diretto.
Il costo dell’energia di questo ufficio, però, viene considerato nei costi generali.
Ufficio del Centralino:
Per quanto riguarda questo ufficio non è stato possibile determinare un consumo
energetico specifico e, quindi, non è possibile assegnare al pezzo un costo diretto.
Il costo dell’energia di questo ufficio, però, viene considerato nei costi generali.
Ufficio Tecnico/Commerciale:
Per quanto riguarda questo ufficio non è stato possibile determinare un consumo
energetico specifico e, quindi, non è possibile assegnare al pezzo un costo diretto.
Il costo dell’energia di questo ufficio, però, viene considerato nei costi generali.
Ufficio Amministrativo:
Per quanto riguarda questo ufficio non è stato possibile determinare un consumo
energetico specifico e, quindi, non è possibile assegnare al pezzo un costo diretto.
Il costo dell’energia di questo ufficio, però, viene considerato nei costi generali.
Ufficio del Responsabile Amministrativo:
Per quanto riguarda questo ufficio non è stato possibile determinare un consumo
energetico specifico e, quindi, non è possibile assegnare al pezzo un costo diretto.
Il costo dell’energia di questo ufficio, però, viene considerato nei costi generali.
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
307
Ufficio della Cancelleria:
Per quanto riguarda questo ufficio non è stato possibile determinare un consumo
energetico specifico e, quindi, non è possibile assegnare al pezzo un costo diretto.
Il costo dell’energia di questo ufficio, però, viene considerato nei costi generali.
Ufficio di Direzione:
Per quanto riguarda questo ufficio non è stato possibile determinare un consumo
energetico specifico e, quindi, non è possibile assegnare al pezzo un costo diretto.
Il costo dell’energia di questo ufficio, però, viene considerato nei costi generali.
Ufficio del Direttore di Produzione:
Per quanto riguarda questo ufficio non è stato possibile determinare un consumo
energetico specifico e, quindi, non è possibile assegnare al pezzo un costo diretto.
Il costo dell’energia di questo ufficio, però, viene considerato nei costi generali.
Costo Finale dell’Energia:
Nei precedenti paragrafi sono stati esposti i calcoli per l’attribuzione diretta dei
costi dell’energia ai pezzi. In particolare, per ogni reparto o ufficio che è stato
considerato il primo passo è stato quello di determinare il consumo energetico che
annualmente la fonderia deve sostenere per garantire il corretto funzionamento
delle attrezzature presenti. Successivamente, sfruttando i dati riguardanti
l’incidenza del tempo di produzione sul totale delle ore lavorate da ciascun reparto
o ufficio presente nello stabilimento e il costo per ogni kWh dell’energia, è stato
possibile determinare il costo dell’energia da assegnare ad ogni pezzo.
A questo punto, è necessario riassumere i calcoli che sono appena stati effettuati.
La prima cosa che bisogna tenere presente è che sono stati considerati due grandi
insiemi di voci di costo:
Costo dell’Energia dei Reparti:
Il primo raggruppamento riguarda i costi dell’energia dei vari reparti di
produzione presenti nello stabilimento di fonderia. Come si è avuto modo
di sottolineare, però, per alcuni reparti non è stato possibile determinare un
costo semplicemente perché non erano presenti delle attrezzature che
determinassero dei consumi energetici.
A questo punto, è necessario sommare tutte queste voci di costo che sono
appena state determinate per poter definire il costo dell’energia dei reparti
produttivi da attribuire ad ogni pezzo. Il risultato che si ottiene è il seguente:
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
308
Costo dell’Energia dei Reparti = 1,267 €/pz
Costo dell’Energia degli Uffici:
Il secondo insieme, invece, ha riguardato la definizione dei costi
dell’energia degli uffici amministrativi e di direzione che sono presenti
presso la fonderia. Però, come è già stato detto nei precedenti paragrafi, non
è stato possibile determinare in modo diretto un costo dell’energia e, quindi,
il risultato che si ottiene è il seguente:
Costo dell’Energia degli Uffici = 0 €/pz
Però, occorre rimarcare il fatto che tali voci di costo vengono considerate
all’interno dei costi generali.
Una volta determinate le due principali voci di costo che contraddistinguono questa
categoria di costi, è opportuno sommarle per definire i costi totali dell’energia che
sono stati allocati in modo diretto al pezzo:
Costo dell’Energia = 1,267 €/pz + 0 €/pz = 1,267 €/pz
Di seguito vengono riportati due grafici molto interessanti perché fanno vedere il
costo energetico delle principali risorse presenti nello stabilimento:
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
309
Grafico 6.10 - Voci di Costo del Costo dell’Energia
Grafico 6.11 - Voci di Costo del Costo dell’Energia
0.000
0.050
0.100
0.150
0.200
0.250
0.010 €/pz
0.000 €/pz
0.235 €/pz
0.083 €/pz
0.000 €/pz
0.129 €/pz
Voci di Costo
0.0000.0500.1000.1500.2000.2500.3000.350
0.068 €/pz
0.157 €/pz0.111 €/pz
0.134 €/pz
0.341 €/pz
Voci di Costo
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
310
6.2.9 Costo delle Lavorazioni Esterne:
All’interno di questa voce di costo sono considerati i costi che vengono sostenuti
per tutte quelle lavorazioni che vengono effettuate presso dei fornitori. Tra le
principali si ricordano: le lavorazioni meccaniche (che consistono nell’asportazione
di truciolo e che servono per rifinire superficialmente il pezzo), i trattamenti termici,
la verniciatura, la cromatura, l’anodizzazione, l’impregnazione, lo sgrassaggio, la
raddrizzatura, la stabilizzazione, la fabbricazione di anime, ecc. Per queste
operazioni, i fornitori presentano un costo d’acquisto che può essere riferito ad ogni
singolo pezzo oppure che sfrutta il peso come base di calcolo.
Quello che la fonderia deve fare, molto semplicemente, è di sommare tutti questi
contributi. Tale calcolo, però, è già stato esposto nel precedente capitolo e, quindi,
può essere sfruttato anche in questa sede:
Costo delle Lavorazioni Esterne = 1,62 €/pz
Occorre precisare che all’interno di questo valore sono già considerati i costi di tutti
i trasporti necessari per la movimentazione dei pezzi in entrata e uscita dalla
fonderia.
6.2.10 Costi Ausiliari:
In questa famiglia di costo, invece, si intende raggruppare tutte quelle voci di costo
che sono riferite ad attività che sono di supporto alla produzione, o che garantiscono
il corretto funzionamento degli impianti, o che sono di ausilio a certe fasi del ciclo
di lavoro, ecc.
Per esempio, i costi delle manutenzioni che vengono eseguite nei vari reparti
costituiscono un fattore che deve essere preso in considerazione in un modello di
costo. La fonderia in cui ci si è recati, però, solo per quanto riguarda il forno di
svuotamento è stata in grado di determinare in modo preciso l’ammontare annuo
dei costi di manutenzione e, quindi, solo per questo reparto può essere fatta
un’attribuzione diretta di questi costi. Le altre spese sostenute per la manutenzione
degli altri reparti, invece, vengono considerate nei costi generali, come verrà
spiegato più avanti.
Per quanto riguarda il forno di svuotamento, la base di allocazione che è stata scelta
è il tempo di produzione della commessa. In particolare, se si considera che
l’incidenza percentuale del tempo di produzione della commessa sul monte ore che
annualmente questo reparto lavora è di 0,0567%, dato già esposto nel paragrafo
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
311
riguardante il piano di produzione, e che i costi delle manutenzioni ammontano a
circa 20000 €/anno, allora si può determinare il valore di questi costi per ogni pezzo
che viene prodotto come segue:
Costo delle Manutenzioni = (20000 €/anno * 0,0567%) / 200 pz/commessa = 0,057
€/pz
Infine, si intende riportare una breve riflessione riguardo al fatto che, come si diceva
anche nell’introduzione del presente capitolo, l’obiettivo di ogni fonderia dovrebbe
essere quello di attribuire nel modo più diretto possibile i costi ai pezzi. Quindi,
dovrebbe fare in modo che più voci di costo possibili che attualmente vengono
considerate nei costi generali venissero allocate direttamente ai pezzi, proprio
com’è stato fatto in precedenza per il costo delle manutenzioni del forno di
svuotamento.
6.2.11 Costi Generali:
Procedimento di Determinazione:
Nel corso del presente elaborato è già stato ripetuto più volte che i costi generali
costituiscono una fetta molto grande di tutti i costi che una fonderia sostiene per la
fabbricazione dei propri prodotti e, per questo motivo, devono essere trattati con
molta attenzione. In questo paragrafo si intende riportare la procedura che è stata
seguita per la loro determinazione, visto che la fonderia, per motivi di riservatezza,
non ha fornito questo dato. Nella costruzione di questo procedimento si è cercato
di tenere in considerazione tutti i possibili fattori, in modo tale da fare una stima
che si avvicinasse il più possibile al reale valore.
Il punto di partenza del ragionamento che è stato seguito è stato di determinare il
fatturato annuo della fonderia. Per calcolare questo valore, si è considerato che essa
è costituita da 41 dipendenti, dei quali 29 sono operai e 12 sono amministrativi. Poi,
dopo aver effettuato numerose ricerche è stato stabilito che il fatturato medio della
fonderia potesse essere di 200000 € per ogni dipendente. In questo modo, è stato
possibile calcolare il fatturato complessivo così: (200000 €/dip * 41 dip) = 8200000
€/anno.
A questo punto, sapendo che l’utile medio può aggirarsi attorno al 10%, è stato
calcolato che l’utile lordo che la fonderia consegue è di (8200000 €/anno * 10%) =
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
312
820000 €/anno. Però, se si considera che ci sono il 50% di imposte, l’utile netto
risulta essere di (820000 €/anno * 50%) = 410000€/anno. Da ciò, si può dedurre
che i costi aziendali totali ammontano a (8200000 €/anno - 820000 €/anno) =
7380000 €/anno.
Poi, è stato considerato che i costi diretti ammontano a circa il 5% del fatturato
totale e, quindi, sono pari a (8200000 €/anno * 5%) = 410000 €/anno.
Il 30% del fatturato totale, invece, riguarda i pagamenti che la fonderia deve
sostenere verso i propri fornitori per l’acquisto di materiali, macchinari, ecc.
Quindi, tale cifra è pari a (8200000 €/anno * 30%)) = 2460000 €/anno.
A questo punto, è stato calcolato a quanto ammonta il costo annuale delle principali
voci di costo che la fonderia presenta e che si è riuscito ad allocare in modo diretto
ai pezzi. Per effettuare questo tipo di calcolo sono stati presi a riferimento i
parametri che sono stati esposti nei paragrafi precedenti. I valori determinati per le
principali voci di costo sono i seguenti:
Costo degli Operai = 1354686,26 €/anno. Questo valore è stato determinato
sommando il costo di tutti gli operai che lavorano nello stabilimento.
Costo dei Dipendenti Amministrativi = 279600 €/anno. Questo valore è
stato determinato sommando il costo di tutti gli amministrativi che lavorano
nell’azienda.
Costo dell’Energia = 154100,92 €/anno. Questo valore è stato determinato
sommando il costo energetico di tutte le attrezzature presenti in azienda.
Costo del Metano = 283557,99 €/anno. Questo valore è stato determinato
sommando il costo del metano che caratterizza alcune delle attrezzature
presenti in azienda.
Costo dell’Acqua = 7000 €/anno. Questo valore è stato prelevato dal
modello di costo di riferimento.
Costo degli Additivi = 5000 €/anno. Questo valore è stato prelevato dal
modello di costo di riferimento.
Costo della Terra = 13586 €/anno. Questo valore è stato prelevato dal
modello di costo di riferimento.
Costo dei Trasporti = 223309,19 €/anno. Questo valore è stato determinato
considerando che la fonderia annualmente produce 1717763 kg di prodotti
e che il costo medio del trasporto è di 0,13 €/kg.
Costo degli Ammortamenti = 671387,34 €/anno. Questo valore è stato
determinato sommando il costo degli ammortamenti di tutte le attrezzature
presenti in azienda.
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
313
Costo delle Manutenzioni = 20000 €/anno. Questo valore è stato
determinato sommando il costo delle manutenzione di tutte le attrezzature
presenti in azienda che la fonderia è riuscita ad allocare in modo diretto ai
pezzi.
La somma di questi valori, a meno dei costi degli ammortamenti e delle
manutenzioni, è pari a 2321840,357 €/anno. Se, invece, vengono considerate anche
queste voci di costo, allora la somma risulta uguale a:
Costi Attribuiti Direttamente = 3013227,701 €/anno
Dopo aver effettuato approfondite ricerche è stato concluso che una fonderia
sostiene annualmente dei costi per spese amministrative e commerciali pari al
12,5% del fatturato annuo. Per questo motivo, tali costi ammontano a (8200000
€/anno * 12,5%) = 1025000 €/anno.
Una volta determinate queste voci di costo è stato possibile calcolare l’ammontare
delle spese generali che la fonderia sostiene. La formula che è stata usata è la
seguente:
Spese Generali = Costi Aziendali Totali - Costi Diretti - Pagamenti vs Fornitori -
Costi Attribuiti Direttamente - Costi per Spese Amministrative e Commerciali =
7380000 €/anno - 410000 €/anno - 2460000 €/anno - 3013227,701 €/anno -
1025000 €/anno = 471772,3 €/anno
Bisogna ricordare che all’interno di tale cifra sono state considerate tutte quelle voci
di costo per le quali, nel presente modello di costo, non è stato possibile attribuire i
costi in modo diretto al pezzo, cioè quelle voci che non è possibile controllare in
modo diretto. Questo valore risulta essere ancora molto alto, a testimonianza del
fatto che la strada che occorre percorrere per avere dei modelli di costo che non
presentino dei costi generali è ancora molto lunga. Ad ogni modo, occorre ricordare
che, come è già stato ripetuto più volte nel presente elaborato, l’obiettivo che si è
cercato di raggiungere è stato quello di minimizzare il più possibile l’ammontare
complessivo delle spese generali. Cioè, il metodo che è stato seguito è stato quello
di allocare i costi nel modo più diretto possibile ai pezzi. E questa strategia dovrebbe
essere alla base di qualsiasi modello di costo per i motivi che sono già stati esposti
nel capitolo sui modelli di costo.
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
314
A questo punto, si può facilmente intuire, dal ragionamento che è stato appena
esposto, che ci sono due voci di costo sulle quali bisogna porre l’attenzione: quella
che riguarda le spese amministrative e commerciali e le spese generali. Tali voci di
costo, infatti, non sono ancora state allocate ai pezzi nel presente modello di costo,
ma, questa attività sarà oggetto dei prossimi paragrafi.
Principali Voci di Costo:
Nel precedente paragrafo sono state determinate le due voci di costo che devono
essere ancora assegnate ai pezzi. Queste voci racchiudono al loro interno tantissime
sotto-voci di costo che non sono state assegnate in modo diretto ai pezzi o perché
non è stato possibile trovare una base di allocazione corretta o perché sono delle
voci di costo per le quali non ha senso allocare i costi in modo diretto ai pezzi.
Spese Generali:
Per quanto riguarda le spese generali occorre ricordare che esse sono da attribuire
ai centri di costo ausiliari alla produzione oppure ad altre voci di costo, come i
materiali. Ad ogni modo, di seguito vengono elencate alcune delle principali voci
che determinano l’ammontare complessivo di tali spese: il costo degli operai che
lavorano presso la modelleria; il costo delle scaffalature dei magazzini di input,
output o interoperazionali che non sono state utilizzate dalla commessa; il costo di
acquisto delle casse d’anima; i costi di manutenzione/ripristino e di
immagazzinamento dei modelli (tali voci sono di competenza della fonderia perché,
spesso, i clienti depositano i loro modelli presso le fonderie); i costi vari di
manutenzione; i costi di acquisto dei ricambi; il costo di tutti quegli utensili generici
che vengono utilizzati nei vari reparti; il costo di tutte quelle attrezzature ausiliarie
che vengono usate nei reparti; il costo dei transpallet; il costo per l’illuminazione
dell’impianto; il costo per il condizionamento dell’impianto; il costo per il
riscaldamento dell’impianto; il costo di vari materiali di consumo che vengono
utilizzati dai vari reparti, come i liquidi penetranti utilizzati nel reparto collaudo,
ecc.; il costo per la pulizia dell’impianto; ecc.
Spese Amministrative e Commerciali:
Per ciò che concerne, invece, i costi delle spese amministrative e commerciali di
seguito si riportano alcune delle voci principali: il costo dei viaggi di lavoro; il costo
delle pubblicità; i costi promozionali; i costi dei canoni telefonici; le spese postali;
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
315
il costo dei valori bollati e delle vidimazioni; i costi vari di cancelleria; altri costi
vari amministrativi; il costo delle pulizie sanitarie; i costi dei corsi di formazione
del personale; ecc.
Ripartizione delle Voci di Costo:
Spese Generali:
A questo punto, una volta determinato l’ammontare complessivo delle spese
generali e dopo aver elencato brevemente le principali voci di costo di cui sono
composte, è opportuno trovare dei metodi per poter allocare questi costi ai pezzi.
Nel capitolo sui modelli di costo è già stato trattato nel dettaglio l’argomento e la
conclusione alla quale si era arrivati è che l’attribuzione di questi costi ai pezzi non
è un’attività semplice. La complessità consiste nel determinare una strategia di
allocazione che riesca a distribuire questi costi nel modo più corretto possibile ai
pezzi. Se questo non dovesse essere fatto, infatti, il modello di costo potrebbe
stimare dei costi che in realtà non rispecchiano quelli che la fonderia effettivamente
ha sostenuto. Quindi, il risultato finale sarebbe errato e le conseguenze negative per
la fonderia sarebbero molteplici.
Da ciò che è stato appena detto si evince che il problema dell’allocazione dei costi
generali è molto importante e le fonderie lo devono trattare con estrema attenzione.
Il punto di partenza della strategia che è stata utilizzata nel presente modello è stato
quello di analizzare nel dettaglio la letteratura internazionale. In particolare, si è
cercato di capire come viene trattato questo tema nei principali approcci ai modelli
di costo. La conclusione di tale studio è stata che i costi generali non sono altro che
dei costi che la fonderia deve sostenere per il corretto funzionamento dei propri
reparti, ed è proprio per questo motivo che spesso si raggruppano tali voci per centri
di costo ausiliari. In poche parole, si può dire che all’interno di tali costi vengono
considerate tutte quelle attività che sono di supporto o di ausilio alla produzione ma
che non si è trovato il modo di attribuire in modo diretto ai pezzi. Quindi, sono dei
costi che indirettamente il pezzo genera quando “attraversa” un reparto. Per questo
motivo, la strategia che è stata utilizzata nel presente modello di costo è stata quella
di assegnare questi costi ai vari centri di costo presenti nello stabilimento. Tale
attribuzione, però, non è consistita nell’assegnare ognuna di queste voci di costo ai
centri di costo. Questa attività, infatti, sarebbe stata troppo onerosa e difficile e, poi,
ci sarebbe stato il forte rischio di commettere dei gravi errori. Perciò, la strategia
utilizzata è quella che viene esposta di seguito e si suddivide in due fasi.
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
316
Il primo step è consistito nell’attribuzione delle spese generali ai centri di costo
attraverso delle percentuali. I valori percentuali sono stati scelti personalmente e
risultano essere sensibilmente diversi da quelli che la fonderia ha implementato nel
proprio modello di costo. In particolare, sono state scelte delle percentuali che
potessero rispecchiare realmente il quantitativo delle spese generali che un centro
di costo assorbe. I valori che sono stati scelti sono riportati nella seguente tabella:
Centro di Costo Valore Percentuale Unità di Misura
Modelleria 0 %
Sabbia Recuperata a Freddo 1 %
Sabbia Rigenerata a Caldo 1 %
Terra 1 %
Anime 11 %
Forni 10 %
Reparto Manuale 10 %
Impianto Automatico 50 %
Taglio 2 %
Forno di Svuotamento 2 %
Sbavatura 2 %
Saldatura 1 %
Sabbiatura 2 %
Collaudo 1 %
Imballaggio e Palletizzazione 1 %
Silos 2 %
Magazzini 0 %
Movimentazione Merce 1 %
Manutenzione 0 %
Altre Attrezzature 2 %
Compressori 0 %
Capannone 0 %
Tabella 6.11 - Percentuali di Ripartizione delle Spese Generali sui Centri di
Costo
Da questa tabella si possono effettuare diverse osservazioni. Innanzitutto, occorre
puntualizzare che le spese generali sono state attribuite soltanto ai centri di costo e
non anche agli uffici, perché tali costi si riferiscono all’impianto di produzione. Poi,
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
317
occorre far notare che molte percentuali tendono ad assomigliarsi. Questo motivo
scaturisce dal fatto che tali costi risultano essere abbastanza distribuiti tra i vari
centri di costo e, quindi, è stato necessario individuare delle percentuali di
ripartizione per la quasi totalità dei centri di costo presenti nello stabilimento.
Infine, bisogna considerare il fatto che nella scelta di queste percentuali si è tenuto
fortemente conto dei costi reali che tali centri di costo sostengono effettivamente.
Il secondo step, invece, ha riguardato la scelta della base di allocazione con cui
ripartire le spese generali assegnate ad ogni centri di costo ai pezzi. Tale decisione,
però, non è stata affatto semplice, e la complessità nasce dal fatto che la natura di
questi costi è molto diversa da quella che sono statti affrontati nei paragrafi
precedenti perché non riferiscono in particolare ad un’attività o ad un’operazione.
Anche la letteratura internazionale, infatti, è poco precisa su questo tema e non
delinea una soluzione definitiva. Ad ogni modo, la base di allocazione che è stata
scelta per ripartire questi costi è l’incidenza del tempo di produzione della
commessa sul totale delle ore lavorate da un certo centro di costo. È necessario
sottolineare che, in realtà, esistono molti possibili criteri di attribuzione dei costi,
ma, si è deciso lo stesso di utilizzare quello che si basa sul tempo di produzione. I
motivi sono che è il metodo che sicuramente diminuisce il più possibile l’errore di
attribuzione e, poi, è il modo migliore per ripartire dei costi che sono assegnati ai
centri di costo. Inoltre, permette di attribuire al pezzo solo i costi che effettivamente
la fonderia ha dovuto sostenere in un certo centro di costo per produrlo. Infatti, visto
che nel ciclo di lavorazione di ogni pezzo è specificato quanto tempo esso deve
“sostare” in ogni reparto dell’impianto di produzione, è possibile sfruttare questa
informazione per allocare correttamente tali costi. Infine, occorre precisare che la
ricerca di un criterio di allocazione preciso è un’attività molto onerosa che deve
essere condotta con estrema attenzione.
A questo punto, è necessario esporre nel dettaglio i calcoli che sono stati effettuati
per determinare le spese generali sostenute da ogni centro di costo per la produzione
della commessa presa in considerazione. Se si prende in considerazione l’impianto
automatico, ad esempio, dalla Tabella 6.11 che è stata esposta in precedenza si
riesce ad intuire che il 50% delle spese generali che la fonderia sostiene in un anno
sono assegnate a questo centro di costo. Questa informazione permette di calcolare
quale sia la quota delle spese generali che l’impianto automatico genera
annualmente. Il valore può essere determinato nel seguente modo: (471772,3
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
318
€/anno * 50%) = 235886,15 €/anno. Ora, sapendo che l’incidenza di produzione
della commessa per questo centro di costo è di 0,182%, dato che è stato dimostrato
nel paragrafo riguardante i tempi di produzione, si può determinare la quota delle
spese generali dell’impianto automatico che viene attribuita ad ogni pezzo secondo
la seguente formula:
Ripartizione delle Spese Generali dell’Impianto Automatico = (235886,15 €/anno
* 0,182%) / 200 pz/commessa = 2,15 €/pz
Ora, occorre precisare che tale procedura di calcolo è stata effettuata anche per tutti
gli altri centri di costo presenti nello stabilimento sfruttando le percentuali di
ripartizione presenti nella Tabella 6.11 e l’incidenza percentuale dei tempi di
produzione di ciascun centro di costo, dati che sono stati esposti nel paragrafo sul
piano di produzione. Per evitare di ripetere enne volte gli stessi calcoli, i risultati
ottenuti vengono riportati nella seguente tabella:
Centro di Costo Costo Unità di Misura
Modelleria 0 €/pz
Sabbia Recuperata a Freddo 0,0043 €/pz
Sabbia Rigenerata a Caldo 0,0061 €/pz
Terra 0,0336 €/pz
Anime 0,7266 €/pz
Forni 0,3517 €/pz
Reparto Manuale 0 €/pz
Impianto Automatico 2,15 €/pz
Taglio 0,036 €/pz
Forno di Svuotamento 0,027 €/pz
Sbavatura 0,581 €/pz
Saldatura 0,1286 €/pz
Sabbiatura 0,306 €/pz
Collaudo 0,0007 €/pz
Imballaggio e Palletizzazione 0,018 €/pz
Silos 0,2144 €/pz
Magazzini 0 €/pz
Movimentazione Merce 0,106 €/pz
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
319
Manutenzione 0 €/pz
Altre Attrezzature 0,1837 €/pz
Compressori 0 €/pz
Capannone 0 €/pz
Tabella 6.12 - Ripartizione delle Spese Generali sui Pezzi
Effettuando la somma dei valori riportati in tabella risulta che le spese generali da
attribuire ad ogni pezzo della commessa sono pari a 4,869 €/pz.
Spese Amministrative e Commerciali:
Per quanto riguarda la seconda macro-classe di costi generali, cioè le spese
amministrative e commerciali, il ragionamento che è stato effettuato è molto più
semplice di quello implementato per la voce di costo considerata nel paragrafo
precedente. Infatti, per allocare questi costi al pezzo si è scelto di utilizzare come
base di allocazione il peso dei getti stessi. In realtà, esistono vari metodi con cui
ripartire tali costi, ma, quella che tiene conto del peso del getto è risultata essere la
migliore. Il motivo principale di tale scelta risiede nel fatto che, in questo caso, si
stanno prendendo in considerazione dei costi che non sono legati ai reparti
produttivi, ma, riguardano delle spese che la fonderia deve sostenere per il corretto
funzionamento del proprio business. Quindi, non è opportuno attribuire questi costi
ai reparti, ma, è molto più logico attribuire questi costi a tutti i pezzi che la fonderia
produce annualmente.
In particolare, il primo calcolo che è stato effettuato è stato di calcolare l’incidenza
di questi costi per ogni kg di getti prodotti. Se si tiene in considerazione che questi
costi ammontano a 1025000 €/anno e che la fonderia presso la quale ci si è recati
produce un quantitativo di 1717763 kg/anno di prodotti, si può determinare tale
incidenza come segue: (1025000 €/anno / 1717763 kg/anno) = 0,597 €/kg.
A questo punto, sapendo che il pezzo preso in considerazione pesa 3 kg è possibile
determinare la voce di costo definitiva con la seguente formula:
Ripartizione delle Spese Amministrative e Commerciali = 0,597 €/kg * 3 kg/pz =
1,79 €/pz
6.2.12 Costi Diretti:
All’interno di questa voce di costo vengono considerate tante sotto-voci di costo
delle quali si è già ampiamente discusso nel capitolo sul modello di costo di
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
320
riferimento. In questo caso, per attribuire questi costi ai pezzi si è deciso di utilizzare
lo stesso criterio che utilizza la fonderia nel proprio modello di costo. Cioè, i costi
diretti vengono ripartiti ai pezzi utilizzando come base di allocazione il peso dei
getti.
In particolare, il primo calcolo effettuato è stato di calcolare l’incidenza di questi
costi per ogni kg di getti prodotti. Se si tiene in considerazione che questi costi
ammontano a 410000 €/anno e che la fonderia presso la quale ci si è recati produce
un quantitativo di 1717763 kg/anno di prodotti, si può determinare tale incidenza
come segue: (410000 €/anno / 1717763 kg/anno) = 0,239 €/kg. A questo punto, è
stata introdotta una piccola modifica rispetto alla procedura di calcolo utilizzata nel
modello di costo di riferimento. Infatti, il parametro che è appena stato calcolato è
stato corretto tenendo presente la complessità del pezzo preso in esame. Sapendo
che la complessità di quest’ultimo è pari a 48,42 e che quella media dei pezzi
prodotti dalla fonderia è di 42,226, è possibile determinare il fattore correttivo come
segue: (48,42 / 42,226) = 1,147. Quindi, l’incidenza dei costi diretti per ogni kg di
getti prodotti diventa (0,239 €/kg * 1,147) = 0,274 €/kg. Tale ragionamento è stato
effettuato perché si vuole tenere conto del fatto che maggiore è la complessità del
pezzo e maggiore saranno i costi diretti che la fonderia dovrà sostenere.
Ora, considerando che il pezzo preso in considerazione pesa 3 kg, è possibile
determinare l’ammontare complessivo di questa voce di costo per la produzione dei
pezzi della commessa come segue: (0,274 €/kg * 3 kg/pz * 206 pz/commessa) =
169,14 €/commessa. Occorre precisare che nel precedente calcolo sono stati
considerati 206 pezzi e non 200, perché 206 sono i pezzi che realmente la fonderia
produce e, quindi, sono questi 206 pezzi che generano i costi che la fonderia deve
sostenere. Infine, tenendo presente che questo costo deve essere ripartito solo sui
200 pezzi che vengono realmente venduti al cliente, i costi diretti assegnati ad ogni
pezzo risultano essere i seguenti:
Costi Diretti = 169,14 €/commessa / 200 pz/commessa = 0,846 €/pz
Infine, è opportuno fare una breve puntualizzazione. I costi diretti che sono appena
stati determinati non sono quei costi che sono stati attribuiti in maniera diretta ai
pezzi di cui si è parlato nei precedenti paragrafi, ma, rappresentano quelle voci di
costo che la fonderia denomina con il nome di costi diretti.
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
321
6.2.13 Costo del Trasporto:
Così come per le lavorazioni esterne, anche i costi dei trasporti sono già stati
calcolati nel precedente capitolo e, quindi, tale valore può essere sfruttato anche in
questa sede:
Costo del Trasporto = 0,13 €/kg * 3 kg/pz = 0,39 €/pz
6.2.14 Costo degli Agenti:
Anche il costo degli agenti è già stato calcolato nel precedente capitolo e, quindi,
tale valore può essere sfruttato anche in questa sede:
Costo degli Agenti = 0 €/pz
Per il pezzo preso in esame, però, non viene utilizzato un agente commerciale per
la vendita dei prodotti e, quindi, tale voce di costo risulta essere pari a zero.
6.2.15 Costo Finale del Prodotto:
A questo punto, una volta determinate tutte le voci di costo che vanno a determinare
il costo finale del prodotto, è possibile definire il risultato che è stato ottenuto. In
particolare, nella seguente tabella vengono riportati i valori delle principali voci di
costo che sono stati determinati nei precedenti paragrafi:
Voce di Costo Valore Unità di Misura
Materie Prime 23,453 €/pz
Materie Seconde 9,106 €/pz
Ammortamenti 8,026 €/pz
Risorse Umane 23,853 €/pz
Energia 1,267 €/pz
Lavorazioni Esterne 1,62 €/pz
Ausiliari 0,057 €/pz
Spese Generali 4,869 €/pz
Spese Amministrative e
Commerciali 1,79 €/pz
Diretti 0,846 €/pz
Trasporto 0,39 €/pz
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
322
Agenti 0 €/pz
Tabella 6.13 - Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto
Per determinate il costo totale che la fonderia ha sostenuto per la fabbricazione di
questo pezzo è sufficiente sommare queste voci di costo:
Costo Finale del Prodotto = 75,276 €/pz
Come si può facilmente notare, il costo dei materiali e quello delle risorse umane
sono i costi maggiori che la fonderia deve sostenere. Tali valori, però, non sono
casuali perché rappresentano i due principali fattori che contribuiscono alla
fabbricazione di un getto. I materiali, infatti, giocano un ruolo molto importante
perché, ovviamente, vengono direttamente coinvolti nel processo di produzione.
Inoltre, per la realizzazione di un getto di fonderia sono necessari tanti materiali
diversi e, quindi, è corretto che abbiano un’incidenza molto alta sul costo finale del
prodotto. Le risorse umane, invece, costituiscono la vera e propria colonna portante
di tutto il processo di fonderia. Questo è vero perché la maggior parte delle
operazioni che vengono effettuate in un processo di fonderia sono manuali o, in
alcuni casi, l’operatore deve assistere la macchina ad esso assegnata.
Inoltre, si può osservare che anche gli ammortamenti hanno un’incidenza
abbastanza alta, a testimonianza del fatto che gli impianti di produzione delle
fonderie sono costituiti di macchine e attrezzature di grande valore.
Infine, anche la fetta di costi generali risulta essere abbastanza grande, nonostante
in questo modello si sia cercato di tenerla bassa attribuendo nel modo più diretto
possibile i costi ai pezzi.
Di seguito viene riportato un grafico che mette in evidenza le osservazioni che sono
appena state effettuate. Occorre precisare, però, che nel prossimo grafico non viene
preso in considerazione il costo del trasporto e il costo degli agenti:
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
323
Grafico 6.12 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo Finale del
Prodotto
6.3 Approfondimento sui Parametri Tecnici Inseriti nel Modello
di Costificazione:
6.3.1 Analisi dei Parametri Tecnici della Fonderia:
Uno degli obiettivi di questa tesi era quello di determinare dei dati
tecnico/meccanici riguardanti sia il processo di fonderia sia le caratteristiche dei
getti che potessero essere utilizzati in fase di preventivo per determinare più
correttamente alcune voci di costo. Attualmente, infatti, tutti i modelli di costo che
vengono proposti dalla letteratura internazionale affrontano il tema legato alla
costificazione a preventivo di un prodotto analizzando soltanto i dati gestionali del
processo di fonderia che deve essere implementato per la realizzazione di tali
31.32 %
12.16 %31.85 %
10.72 %1.69 %
0.08 %
2.16 % 6.50 %2.39 % 1.13 %
Incidenza Percentuale delle Voci di Costo
Materie Prime
Materie Seconde
Risorse Umane
Ammortamenti
Energia
Ausiliari
Lavorazioni Esterne
Spese Generali
Spese Amministrative e Commerciali
Diretti
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
324
prodotti. Però, è indubbio il fatto che, come è già stato ripetuto in precedenza nel
presente elaborato, esistano anche alcuni parametri tecnici che possono influire
sulla corretta determinazione di alcune voci di costo.
In particolare, il procedimento che è stato seguito per la determinazione di questi
parametri è stato il seguente. Il primo passo effettuato è stato di analizzare nel
dettaglio tutte le fasi che compongono il processo di fonderia per la realizzazione
di un getto. E per ogni singola operazione si è cercato di identificare quali potessero
essere dei parametri rilevanti per la determinazione a preventivo di alcune voci di
costo. Durante questa intensa attività di analisi si è potuto constatare che in un
processo di fonderia intervengono sia molti dati gestionali che tanti dati tecnici. I
primi possono riguardare la disponibilità annua di un reparto, la sua produttività
oraria, ecc. I secondi, invece, riguardano un’infinità di informazioni come la
temperatura alla quale lavorano le macchine che effettuano la rigenerazione a caldo
della sabbia, la temperatura del forno di svuotamento, la velocità di rotazione della
lama della sega a nastro, la velocità con cui vengono “sparate” contro il pezzo le
graniglie nella macchina sabbiatrice, la vibrazione del vaglio vibrante che serve per
la distaffatura delle staffe dell’impianto automatico, la pressione che la macchina
formatrice esercita sulla terra nell’impianto automatico, la potenza massima
sfruttata dalle macchine spara-anime per la realizzazione delle anime, il numero di
tagli da effettuare per separare il pezzo dalle materozze e dai canali di colata, ecc.
Dopo aver individuato questi parametri, si è cercato di capire se potessero influire
in fase di preventivazione nella definizione di alcune voci di costo. Per quanto
riguarda i parametri gestionali, si è già avuto modo di spiegare nei precedenti
paragrafi come questi dati siano stati utilizzati nel modello di costo. Per ciò che
concerne i parametri tecnico/meccanici, invece, ogni parametro è stato oggetto di
un’attenta analisi e valutazione. Le conclusioni alle quali si è arrivati, però, sono
che la maggior parte dei dati che sono tati messi in evidenza, in realtà, non possono
essere sfruttati a preventivo perché non influenzano i costi che la fonderia deve
sostenere per la fabbricazione di un getto. Infatti, essi sono più che altro dei
parametri di settaggio, di regolazione o di funzionamento delle macchine e, quindi,
non possono avere un ruolo determinante a preventivo che definire meglio la
procedura di calcolo di alcune voci di costo. L’unico dato, invece, che è stato preso
in considerazione riguarda il calcolo dell’energia minima che serve per fondere la
lega metallica. Nel prossimo paragrafo verrà affrontato meglio questo concetto,
spiegando le modalità di utilizzo di questo parametro nel modello di costo.
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
325
Inoltre, sono stati anche analizzati tutti quei dati che riguardano il grezzo in sé e il
grappolo con cui viene realizzato nella mezza-staffa, come il volume del pezzo, il
numero di anime presenti, la superficie del pezzo, il numero di figure presenti nella
mezza-staffa, ecc. A differenza dei parametri che sono stati esposti in precedenza,
si è capito come questi dati debbano essere utilizzati per una migliore definizione
di alcune voci di costo in sede di preventivo, perché permettono di definire meglio
i costi che effettivamente la fonderia ha sostenuto. In particolare, è stato sfruttato il
dato relativo della complessità del pezzo, che tiene conto di tutta questa serie di
parametri. Occorre precisare, però, che questo parametro è stato progettato in una
precedente tesi di laurea e, quindi, in questa tesi ci si è semplicemente limitati ad
un suo impiego pratico.
6.3.2 Calcolo dell’Energia Minima di Fusione:
Spesso, le fonderie per calcolare l’energia necessaria per fondere una certa lega
metallica non usano delle formule di calcolo dirette ma sfruttano i dati relativi al
consumo energetico orario del reparto forni o al consumo di metano. Invece,
sarebbe opportuno che i modelli di costo riuscissero a determinare in modo
dettagliato il quantitativo di energia necessaria a fondere la lega che si sta
prendendo in considerazione, al fine di allocare ai pezzi solo i costi che
effettivamente la fonderia ha sostenuto per fondere la lega.
Per realizzare questo concetto è stata utilizzata una formula che permette di
calcolare la minima energia che occorre per fondere il metallo. Tale formula è già
stata esposta nel paragrafo riguardante il costo del metano e prende in
considerazione un insieme di parametri tecnici che riguardano sia le caratteristiche
del forno fusorio sia quelle della lega che si sta considerando. Queste informazioni
sono: il fattore di efficienza del forno, il fattore di perdita dell’alluminio, il fattore
di perdita della lega, il fattore di resa complessiva, il calore specifico dell’alluminio
in fase solida, la temperatura di fusione, la temperatura ambiente, il calore latente
di fusione dell’alluminio, il calore specifico dell’alluminio in fase liquida e la
temperatura di colata.
6.3.3 Calcolo della Complessità del Pezzo:
Come si è potuto notare, più volte nel presente modello di costo è stato utilizzato il
parametro che definisce la complessità di un pezzo per l’attribuzione di alcune voci
di costo. La sua importanza sta nel fatto che permette di allocare meglio alcuni costi
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
326
ai pezzi, come è già stato spiegato nei paragrafi in cui è stato utilizzato, perché tiene
conto di alcune rilevanti informazioni che devono essere prese in considerazione in
fase di preventivo. Per esempio, tiene conto della conformazione geometrica del
pezzo, del numero di anime in esso presenti, della superficie del pezzo, ecc.
In particolare, in questo modello di costo tale parametro è stato utilizzato per
l’allocazione dei costi dell’ufficio tecnico/commerciale e dei costi diretti, e per la
determinazione del numero di operai da assegnare alla linea di formatura/colata
dell’impianto automatico e del reparto manuale.
A questo punto, è necessario esporre la procedura che porta al calcolo di questo
parametro. Prima di tutto bisogna prendere in considerazione i sei parametri dei
quali è costituito:
1. Rapporto del Volume del Pezzo:
Il primo parametro mette in relazione il volume del pezzo, che è pari a 1,136
dm3/pz, con il volume del rettangolo di selezione, dove quest’ultimo è
identificato dall’ingombro massimo del pezzo, che è uguale a (2,22 dm * 2
dm * 1,2 dm) = 5,328 dm3/pz. La formula utilizzata è la seguente:
Rapporto del Volume del Pezzo = 1 - (1,136 dm3/pz / 5,328 dm3/pz) = 0,787
2. Rapporto dell’Area:
Questo criterio confronta la superficie del pezzo, che è pari a 19 dm2/pz, e
la superficie di una sfera che abbia lo stesso volume del pezzo. La formula
per calcolare quest’ultimo dato è la seguente:
Superficie della Sfera = √4 ∗ 𝜋3
∗ √(3 ∗ 𝑉𝑝)23 = 5,266 dm2/pz
Ora, è possibile calcolare questo parametro così:
Rapporto dell’Area = 1 - (5,266 dm2/pz / 19 dm2/pz) = 0,723
3. Numero di Anime:
Per il calcolo di questo valore viene semplicemente utilizzato il numero di
anime presenti nel pezzo, che è pari a 1 anima/pz:
Numero di Anime = 1 - (1 / (√1 + 1 anima/pz2)) = 0,293
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
327
4. Rapporto del Volume delle Anime:
In questo valore vengono semplicemente messe in relazione il volume delle
anime presenti nel pezzo, che è uguale a 1,667 dm3/pz, e il volume del
rettangolo di selezione, già calcolato in precedenza:
Rapporto del Volume delle Anime = 1,667 dm3/pz / 5,328 dm3/pz = 0,313
5. Rapporto di Spessore:
Questo parametro mette in relazione lo spessore minimo del pezzo, uguale
a 0,11 dm, con quello massimo, che è pari a 0,175 dm:
Rapporto di Spessore = 1 - (0,11 dm / 0,175 dm) = 0,3714
6. Rapporto di Profondità:
Per il calcolo di questo valore si tengono in considerazione le dimensioni
del rettangolo di selezione e la Draw Distance, che è uguale a 0,6 dm e
rappresenta la distanza tra l’altezza massima del pezzo e il piano di
divisione. La formula utilizzata è la seguente:
Rapporto di Profondità = 1 - ((0,5 * MIN (2,22 dm; 2 dm; 1,2 dm)) / 0,6
dm) = 0
Una volta definiti questi 6 parametri è opportuno sfruttare la seguente formula per
calcolare la complessità del pezzo:
Complessità del Pezzo = 5,7 + 10,8 * 0,787 + 18 * 0,723 + 32,7 * 0,293 + 29 *
0,313 + 6,9 * 0,3714 + 0,7 * 0 = 48,42
Occorre riferire che i coefficienti utilizzati nella precedente formula stati
determinati nella tesi di laurea che ha preceduto quella presente. In particolare, sono
il frutto di una regressione lineare effettuata sui risultati ottenuti dalle simulazioni
di un campione composto da più di 40 pezzi industriali.
Infine, occorre precisare che nei precedenti paragrafi dove è stata utilizzata la
complessità è stato anche fatto riferimento alla complessità media dei pezzi della
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
328
fonderia. Tale parametro è stato determinato calcolando la complessità media dei
pezzi che la fonderia ha fornito per poter svolgere le simulazioni dei modelli di
costo, e che verranno presentati più avanti nell’elaborato. Questi pezzi, infatti,
rappresentano un campione rappresentativo dei pezzi che la fonderia produce e, per
questo motivo, sono stati utilizzati per questo tipo di calcolo.
6.3.4 Ruolo dei Parametri Tecnici nei Modelli di Costo:
Ciò che si evince dai precedenti paragrafi è che un processo di fonderia è
caratterizzato da un’infinità di parametri gestionali e tecnico/meccanici. Però,
mentre i primi vengono già considerati dagli attuali modelli di costo, i secondi,
invece, non vengono ancora utilizzati. Tra questi ultimi occorre precisare che la
maggior parte riguardano dei parametri di settaggio delle macchine e, quindi, non
hanno un’incidenza significativa sul costo finale del prodotto. Ma, esistono anche
dei parametri tecnici che possono essere utilizzati in fase di preventivazione per
allocare più correttamente certe voci di costo ai pezzi. Gli unici sui quali è
opportuno porre l’attenzione sono il calcolo dell’energia che occorre per fondere la
lega metallica e il calcolo della complessità del pezzo.
Occorre puntualizzare ancora una volta quanto sia importante per un modello di
costo utilizzare questi parametri. Il grande vantaggio, infatti, risiede nel fatto che,
così facendo, tali modelli possono utilizzare sia dati gestionali che dati tecnici per
poter allocare correttamente le voci di costo ai pezzi. E questo costituisce un grande
salto innovativo rispetto ai modelli di costo attuali, perché permette alle fonderie di
affinare ancor di più il processo di costificazione dei propri prodotti e di ridurre al
minimo gli errori in sede di preventivo. Inoltre, è opportuno affermare che la
complessità è uno strumento molto flessibile e, quindi, le fonderie possono decidere
di utilizzarla per migliorare la definizione del costo finale di diverse voci di costo e
questo costituisce un altro grande vantaggio.
In conclusione di può affermare che se le fonderie vorranno essere pronte ai
cambiamenti del futuro e rimanere competitive sui mercati internazionali dovranno
utilizzare sempre di più dei modelli che effettuino una costificazione a preventivo
che tenga conto sia di dati tecnico/meccanici che di quelli gestionali.
Infine, è importante riferire che tali parametri tecnico/meccanici dovrebbero essere
implementati anche all’interno del software gestionale METAL One, del quale si è
già avuto modo di parlare nell’introduzione al presente elaborato. Questo perché
l’algoritmo che sta alla base del modello di costo utilizzato da questo software,
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
329
attualmente, prende in considerazione solo dei dati gestionali per effettuare la
costificazione. Quindi, anche in questo caso l’introduzione di dati tecnici
costituirebbe una grande innovazione che permetterebbe alle fonderie che usano
questo software di definire a preventivo il costo dei propri getti con più accuratezza
e precisione.
6.4 Strumenti di Analisi del Costo Finale del Prodotto:
6.4.1 Utilità degli Strumenti di Analisi del Costo di un Prodotto:
Fino a questo punto sono state elencate le principali voci di costo che caratterizzano
il modello che viene presentato in questo capitolo. E per ognuna di esse sono stati
esposti i calcoli che hanno portato alla definizione del costo finale. A questo punto,
si intendono effettuare alcune riflessioni conclusive riguardo ai risultati che sono
stati ottenuti.
In particolare, in questo paragrafo vengono esposti degli strumenti di analisi del
costo finale del prodotto che possono essere di grande aiuto al management della
fonderia. Infatti, permettono di analizzare nel dettaglio tutte le voci di costo che la
fonderia ha dovuto sostenere per la realizzazione dei getti, così la direzione ha
l’opportunità di riscontrare delle anomalie o di capire se ci sono dei problemi nella
produzione di tali getti nei vari reparti. In poche parole, questi strumenti danno delle
informazioni ad alto valore, grazie alle quali la direzione può prendere decisioni
migliori, più efficaci ed efficienti e può decidere di intraprendere certe strategie
rispetto ad altre. Potrebbero essere considerati dei veri e propri strumenti di
supporto decisionale, e, infatti, la loro funzione non si discosta di tanto dai cruscotti
aziendali che normalmente i manager utilizzano per analizzare la salute del business
della propria azienda. Queste considerazioni sono molto importanti perché fanno
rendere conto quanto queste applicazioni permettano di avere un controllo puntuale
e preciso dei costi che la fonderia ha sostenuto, attività di estrema importanza per
garantire prosperità all’azienda.
Alla luce di quello che è stato appena detto, si può concludere dicendo che il
modello che viene presentato in questo capitolo non fornisce in output soltanto il
valore del costo finale del prodotto come, invece, succede per la maggior parte dei
modelli di costo. Ma, è corredato anche di questi strumenti che permettono di avere
una visione a più ampio raggio dei costi che la fonderia ha dovuto sostenere per la
realizzazione dei pezzi e danno l’opportunità di analizzare gli output sotto diversi
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
330
punti di vista. Quindi, permette di capire nel dettaglio quali sono le caratteristiche
della produzione della commessa presa in esame.
Inoltre, tali strumenti offrono anche un altro grande vantaggio. Essi, infatti, possono
essere utilizzati anche per confrontare commesse differenti ed evidenziare i
principali scostamenti, attività che viene considerata molto importante da molte
fonderie.
Concludendo, si può affermare che un ottimo modello di costo a preventivo
dovrebbe prevedere la presenza di questi strumenti perché portano grandi vantaggi
alla fonderia, come si è appena avuto modo di dire. Per questi motivi, nei prossimi
paragrafi verranno esposte tali applicazioni e si cercherà di elencare i principali
vantaggi che esse comportano.
6.4.2 Principali Strumenti di Analisi dei Costi:
Conto Economico della Commessa:
La prima applicazione che viene riportata riguarda il conto economico che può
essere generato aggregando le principali voci di costo nelle opportune categorie, e
che viene riportato di seguito:
Ricavo 15631,363 €/commessa
Costo di Produzione 14697,254 €/commessa
Margine Industriale 934,109 €/commessa
Costi Generali 358,024 €/commessa
Risultato Operativo (o EBIT) 576,085 €/commessa
Proventi ed Oneri Finanziari 0,000 €/commessa
Risultato Prima delle Imposte 576,085 €/commessa
Imposte sul Reddito dell'Esercizio (50%) 288,043 €/commessa
Risultato d'Esercizio (Utile o Perdita
d'Esercizio) 288,043 €/commessa
Il conto economico è uno strumento molto importante perché permette di effettuare
un’analisi di tipo finanziaria sui risultati che sono stati ottenuti con la commessa.
A questo punto, è necessario fare alcune precisazioni sui risultati che sono stati
esposti. La prima riguarda il fatto che il ricavo è stato calcolato considerando che
la dimensione della commessa è di 200 pezzi e che il prezzo di vendita di ogni
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
331
singolo pezzo è di 78,157 €/pz, che è stato calcolato applicando al costo finale
ottenuto in precedenza una percentuale di ricarico del 3,83%. Poi, all’interno della
voce denominata costi generali sono stati considerati soltanto le spese
amministrative e commerciali che sono state ripartite sui pezzi. Le spese generali,
invece, sono state inserite all’interno del costo di produzione perché, come si è
avuto modo di dire nel paragrafo riguardante i costi generali, queste spese vengono
ripartite sui reparti produttivi e, quindi, è giusto che facciano parte di tale categoria.
I proventi ed oneri finanziari non sono stati considerati perché, di solito, sono
calcolati sul conto economico di fine anno e non su quello di ogni singola
commessa.
Infine, si può evidenziare come i costi di produzione hanno un’incidenza del
(14697,254 €/commessa / 15631,363 €/commessa) = 94,024% sul totale dei ricavi.
Costo Scalare del Prodotto:
Un altro strumento molto importante riguarda la costruzione del costo scalare del
prodotto. Consiste nel calcolare quanto ogni operazione aggiunge valore al
prodotto, cioè qual è il contributo che porta alla definizione del costo del prodotto
finito. Questo tipo di analisi è molto significativa perché permette di mettere in
evidenza quali sono le fasi che contribuiscono maggiormente alla creazione di
valore nel prodotto. Quindi, dà l’opportunità alla fonderia di capire quali sono le
attività sulle quali dovrà porre la propria attenzione con un controllo rigoroso dei
costi. Inoltre, assume un ruolo rilevante perché grazie a questo prospetto la fonderia
è in grado di calcolare quanto costa il prodotto dopo ogni fase del ciclo di lavoro.
Questa informazione serve per la valorizzazione della merce presente a magazzino,
attività che è importante effettuare da un punto di vista fiscale.
Di seguito viene riportato il prospetto finale dei costi che sono stati sostenuti dalla
fonderia per la produzione dei getti nelle diverse fasi di lavoro, e occorre precisare
che tali dati sono stati ricavati sfruttando i calcoli effettuati in precedenza nel
presente capitolo:
Fase di Lavoro Costo Unità di
Misura
Costo delle Materie Prime 23,453 €/pz
Costo delle Materie Seconde 9,106 €/pz
Costo di Preparazione della Terra/Sabbia 0,467 €/pz
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
332
Costo di Produzione delle Anime 2,656 €/pz
Costo di Produzione dei Getti 10,960 €/pz
Costo dello Svuotamento 0,365 €/pz
Costo del Taglio 0,624 €/pz
Costo della Sbavatura 2,655 €/pz
Costo della Saldatura 0,845 €/pz
Costo della Sabbiatura 2,484 €/pz
Costo dei Collaudi 0,019 €/pz
Costo dell'Imballaggio e Palletizzazione 0,211 €/pz
Costi Aggiuntivi 5,907 €/pz
Tabella 6.14 - Costo delle Principali Fasi di Produzione
Ciò che si può evincere da questa tabella è che le fasi che ricoprono un ruolo
importante nella fabbricazione di un getto di fonderia sono l’acquisto delle materie
prime e seconde che vengono utilizzate durante tutto il processo produttivo e la fase
di produzione dei getti, che viene effettuata nella linea di formatura/colata. Da tale
prospetto la fonderia riesce anche a capire quali sono le attività che potrebbero far
nascere delle criticità da un punto di vista del costo finale del prodotto.
Ora, invece, viene riportata un’altra tabella molto importante perché rappresenta il
vero costo scalare del prodotto. Infatti, mette in evidenza quanto valore ogni fase
ha aggiunto incrementalmente rispetto alla fase precedente rispetto al costo finale
del prodotto. Inoltre, dopo ogni fase di lavoro esplicita quanto valore è stato creato
fino a quel punto rispetto al costo totale del pezzo.
Di seguito viene riportato il prospetto finale del calcolo del costo scalare del
prodotto:
Fase di Lavoro Valore Percentuale Unità di
Misura
Costo delle Materie Prime e Seconde 54,49 %
Costo di Preparazione della Terra/Sabbia 55,27 %
Costo di Produzione delle Anime 59,72 %
Costo di Produzione dei Getti 78,06 %
Costo dello Svuotamento 78,67 %
Costo del Taglio 79,71 %
Costo della Sbavatura 84,16 %
Costo della Saldatura 85,57 %
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
333
Costo della Sabbiatura 89,73 %
Costo dei Collaudi 89,76 %
Costo dell'Imballaggio e Palletizzazione 90,11 %
Costi Aggiuntivi 100,00 %
Tabella 6.15 - Costo Scalare del Prodotto
Quello che si può dedurre analizzando questa tabella sono le stesse osservazioni
effettuate in precedenza. Cioè, che il costo d’acquisto delle materie prime e seconde
hanno un’alta incidenza sul costo finale del prodotto e che tra le fasi di lavoro quella
che apporta più valore al pezzo è l’attività di produzione dei getti.
Tempo di Produzione dei Reparti:
In questo paragrafo, invece, si intende riportare un altro importante schema perché
permette di riassumere per ogni fase di lavoro quante ore sono servite per la
produzione della commessa. Tale strumento risulta essere di assoluta rilevanza
perché permette di osservare quali sono le attività più onerose da un punto di vista
temporale e, quindi, quelle che devono essere maggiormente tenute sotto controllo
per evitare di avere ritardi rispetto alla consegna della commessa.
Di seguito viene riportato lo schema finale delle ore che sono state lavorate nelle
diverse fasi di lavoro:
Grafico 6.13 - Durata delle Principali Fasi di Lavoro
Come si può facilmente notare, la fase di finitura, che comprende le operazioni di
svuotamento, taglio, sbavatura, saldatura, sabbiatura, ecc., è quella che richiede più
0.00 5.00 10.00 15.00 20.00
Fase di Preventivazione
Fase di Progettazione
Fase di Produzione delle Anime
Fase di Produzione dei Getti
Fase di Finitura
5.60h/commessa
3.21h/commessa
10.84h/commessa
5.15h/commessa
19.41h/commessa
Ore Totali di Lavorazione della Commessa
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
334
tempo per poter realizzare tuti i pezzi facenti parte della commessa. Anche la fase
di produzione delle anime è abbastanza lunga, che è dovuto principalmente al fatto
che sono necessari ben 3 minuti per produrre l’anima che deve essere inserita nel
pezzo preso in esame. Infine, si può osservare come la fase di produzione dei getti,
che comprende le attività di fusione della lega, di formatura della mezza-staffa e di
colata, abbia una durata contenuta, a causa del fatto che la linea automatica di
formatura/colata ha una produttività oraria molto alta, pari a circa 40 staffe/h.
Analisi dei Centri di Costo:
Finora sono stati esposti una serie di strumenti che possono aiutare il management
ad analizzare le caratteristiche delle diverse fasi di lavoro di cui è composto il ciclo
di lavoro per la produzione di un getto. A questo punto, è necessario porre
l’attenzione anche su un altro tema molto importante, cioè quello che riguarda i
centri di costo che contraddistinguono l’impianto di produzione della fonderia
presso la quale ci si è recati. Infatti, una delle informazioni alla quale i manager
sono più interessati quando viene fabbricata una commessa è quella riguardante
l’ammontare dei costi che ogni reparto di produzione ha dovuto sostenere per la
produzione dei pezzi della commessa stessa. Questo tipo di analisi è così rilevante
perché permette alla direzione di rendersi conto di quali siano stati i reparti che
hanno assorbito più costi e serve per individuare se ci sono state delle eventuali
criticità. Questo tipo di attività è molto importante per le fonderie per mantenere
sotto controllo tutte le voci di costo che devono essere sostenute per la produzione
dell’intera commessa.
Ora, è necessario precisare che i dati che vengono esposti nella seguente tabella
sono stati ricavati sfruttando i calcoli effettuati in precedenza nel presente capitolo.
In particolare, il costo delle risorse umane, quelli degli ammortamenti e quello
dell’energia rappresentano i costi che sono stati attribuiti in modo diretto ai pezzi
secondo le modalità che sono state esposte nei precedenti paragrafi. L’ultima
colonna, invece, rappresenta l’allocazione delle spese generali ai vari centri di costo
che è stata effettuata seguendo il ragionamento spiegato nel paragrafo sui costi
generali.
Di seguito viene riportato il prospetto definitivo dei costi sostenuti da ogni reparto:
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
335
Centro di
Costo
Costo delle
Risorse Umane
[€/commessa]
Costo degli
Ammortamenti
[€/commessa]
Costo
dell'Ener
gia
[€/comm
essa]
Ripartizione
dei Costi
Generali sui
Reparti
[€/commessa]
Modelleria 0,000 0,000 0,000 0,000
Sabbia
Recuperata a
Freddo
0,000 0,000 0,000 0,859
Sabbia
Rigenerata a
Caldo
0,000 7,770 1,935 1,220
Terra 0,319 27,695 46,907 6,724
Anime 289,380 79,978 16,588 145,313
Forni 359,998 142,864 22,257 70,337
Reparto
Manuale 0,000 0,000 0,000 0,000
Impianto
Automatico 483,867 491,144 25,801 428,960
Taglio 106,675 5,949 5,031 7,212
Forno di
Svuotamento 23,386 30,706 13,600 5,349
Sbavatura 265,730 139,772 9,216 116,250
Saldatura 116,885 24,761 1,631 25,720
Sabbiatura 299,624 120,496 15,523 61,193
Collaudo 2,718 0,968 0,000 0,141
Imballaggio e
Palletizzazion
e
35,018 2,992 0,644 3,627
Silos 0,655 117,234 0,000 42,867
Magazzini 0,000 19,426 0,000 0,000
Movimentazio
ne Merce 248,117 55,682 20,506 21,202
Manutenzione 494,220 0,000 0,000 0,000
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
336
Altre
Attrezzature 1,745 0,050 5,667 36,742
Compressori 0,000 10,329 68,159 0,000
Capannone 0,000 205,512 0,000 0,000
Tabella 6.16 - Analisi dei Costi dei Centri di Costo
Da questa tabella possono essere messe in evidenza molte informazioni. Per
esempio, si può osservare come il costo delle risorse umane sia molto più alto
rispetto a quello delle altre voci di costo. Il motivo è che molte fasi del processo di
fonderia sono manuali, cioè devono essere effettuate da un operatore, oppure perché
sono necessari degli operai che devono presidiare alcune macchine.
Poi, si riporta anche un'altra tabella che definisce, per ogni centro di costo, il costo
totale e la sua incidenza sull’ammontare dei costi complessivi dell’impianto di
produzione, sfruttando i dati che sono stati esposti nella tabella precedente:
Centro di Costo Costo Totale [€/commessa]
Incidenza
Percentuale
[%]
Modelleria 0,000 0,00
Sabbia Recuperata a Freddo 0,859 0,02
Sabbia Rigenerata a Caldo 10,924 0,20
Terra 81,645 1,50
Anime 531,259 9,77
Forni 595,456 10,95
Reparto Manuale 0,000 0,00
Impianto Automatico 1429,772 26,29
Taglio 124,868 2,30
Forno di Svuotamento 73,041 1,34
Sbavatura 530,968 9,76
Saldatura 168,997 3,11
Sabbiatura 496,837 9,14
Collaudo 3,827 0,07
Imballaggio e Palletizzazione 42,281 0,78
Silos 160,757 2,96
Magazzini 19,426 0,36
Movimentazione Merce 345,507 6,35
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
337
Manutenzione 494,220 9,09
Altre Attrezzature 44,204 0,81
Compressori 78,487 1,44
Capannone 205,512 3,78
Tabella 6.17 - Incidenza Percentuale dei Costi dei Centri di Costo
Dai dati che sono stati esposti nella precedente tabella la fonderia può trarre diverse
conclusioni molto importanti sui centri di costo che costituiscono il proprio
stabilimento. Per esempio, si può intuire come alcuni centri di costo assorbano molti
più costi rispetto agli altri. In particolare, l’impianto automatico e il reparto forni
sono i luoghi in cui si concentrano maggiormente i costi di produzione di un getto.
Tale considerazione, tra l’altro, era già stata messa in evidenza quando si era parlato
del costo scalare del prodotto dove veniva affermato che la fase di produzione dei
getti era quella più onerosa. Poi, è possibile evidenziare come anche i reparti relativi
alla produzione delle anime e alle fasi di sbavatura e sabbiatura presentino
un’incidenza sul costo totale dei centri di costo abbastanza alta, con percentuali che
si aggirano attorno a l0%.
È importante ricordare come questa analisi si sia concentrata solo sui costi delle
risorse umane, degli ammortamenti, dell’energia e delle spese generali che ogni
centro di costo ha dovuto sostenere per la produzione dei pezzi, senza considerare
il costo d’acquisto delle materie prime e seconde necessarie per la produzione dei
pezzi.
Da tali considerazioni si può dedurre come questo strumento sia di fondamentale
importanza per le fonderie perché permette di effettuare delle attente e precise
analisi di tutti i costi che sono stati sostenuti e sulla loro distribuzione nei vari centri
di costo dello stabilimento produttivo e dà l’opportunità di valutare le performance
raggiunte da ogni centro di costo.
Costo di Produzione del Prodotto:
Nei precedenti paragrafi le principali voci di costo analizzate sono state i materiali,
le risorse umane, gli ammortamenti, l’energia, ecc. Questa classificazione è stata
ideata con l’intento di suddividere i costi in base alla diversa natura delle voci di
costo. In questo paragrafo, invece, i costi che la fonderia ha sostenuto per la
realizzazione del pezzo preso in considerazione vengono aggregati secondo una
nuova classificazione. In particolare, si è scelto di utilizzare la stessa che utilizza la
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
338
fonderia, cioè quella che è stata presentata alla fine del capitolo precedente in cui si
è parlato del modello di costo di riferimento.
Questa operazione è stata effettuata al fine di poter confrontare dettagliatamente i
risultati che sono stati ottenuti dai due modelli di costo simulando lo stesso pezzo.
Infatti, aggregando i costi nello stesso modo, questi due modelli possono essere
confrontati in ogni singola voce di costo. Questo garantisce un grande vantaggio
perché permette di capire se i due modelli danno in output dei risultati diversi e, nel
caso in cui ci siano delle differenze, dà l’opportunità di individuare l’entità degli
scostamenti e la loro localizzazione.
Nel seguente grafico vengono riportati i valori delle principali voci di costo, che nei
prossimi paragrafi saranno oggetto di ulteriori analisi e confronti con quelli ottenuti
dal modello di riferimento:
Grafico 6.14 - Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto
A questo punto, è necessario effettuare qualche breve osservazione sui dati che sono
appena stati presentati. Innanzitutto, si può osservare che il costo delle anime e delle
rifiniture risulta essere molto alto, in accordo con quello che è stato detto nel
capitolo precedente. Infatti, per quanto riguarda il modello di riferimento tali valori
si attestavano rispettivamente a 4,68 €/pz e a 5,81 €/pz. In realtà, ciò che si può
0.0005.000
10.00015.00020.00025.00030.00035.00040.000
4.054 €/pz
38.625 €/pz
9.106 €/pz
0.846 €/pz
0.000 €/pz
0.864 €/pz
6.983 €/pz
Voci di Costo del Costo Aziendale del Prodotto Senza Trasporto
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
339
notare è che nel modello presente il costo delle rifiniture risulta essere un po’ più
alto. Tale situazione è da attribuirsi al fatto che nel presente modello sono stati
attribuiti più costi in modo diretto al pezzo e, inevitabilmente, alcuni valori possono
essere maggiori.
Per quanto riguarda, invece, i costi generali è opportuno effettuare un ragionamento
diverso. Nel presente modello, infatti, tali costi occupano un’importante fetta del
costo finale del prodotto uguale a circa il 10%, perché risultano pari a circa 7 €/pz,
mentre il costo finale del prodotto è di 75 €/pz. Nel modello di riferimento, però,
tali costi erano uguali a 19,888 €/pz e avevano un’incidenza di quasi il 30% sul
costo totale del prodotto. Quindi, si può evincere che tra i due modelli ci sia
un’enorme differenza nella trattazione di questi costi. Infatti, come è già stato detto
più volte in precedenza, nel presente modello si è cercato di attribuire più costi
possibili in modo diretto ai pezzi. Così facendo, inevitabilmente la fetta di costi
generali si è notevolmente abbassata e la sua incidenza sul costo finale del prodotto
risulta essere nettamente inferiore rispetto al modello di riferimento.
Poi, bisogna considerare che le altre voci di costo, invece, risultano essere
abbastanza simili rispetto al modello di riferimento, perché la logica che è stata
seguita nella definizione di questi costi è più o meno la medesima nei due modelli.
Infine, si può facilmente notare come in questo caso il costo di fusione sia molto
alto e abbia un’incidenza rilevante nella determinazione del costo finale del
prodotto. Infatti, solamente questa voce impatta per il 50% sul costo totale del
prodotto, perché risulta pari a circa 38,63 €/pz, mentre il costo finale del prodotto è
di 75 €/pz. Occorre precisare che questa cifra è molto simile a quella determinata
nel precedente capitolo, dove il costo di fusione era di 34,8 €/pz e la sua incidenza
percentuale era del 51,68%. Questa considerazione è molto importante perché
testimonia che i ragionamenti che sono stati effettuati nel presente modello per la
definizione dei costi che la fonderia deve realmente sostenere per le attività
necessarie alla fusione del pezzo sono corretti e affidabili. Comunque, il costo di
fusione risulta essere così elevato perché al suo interno vengono considerate le
principali voci di costo che contribuiscono a determinare il costo finale del pezzo
preso in esame. Infatti, come si è già avuto modo di dire nel capitolo precedente,
questo dato è determinato sommando il costo delle materie prime necessarie alla
fabbricazione del pezzo, quindi terra/sabbia, metallo, ecc., il costo del reparto dei
forni e il costo dell’operazione di formatura che tiene in considerazione i costi delle
risorse umane, dell’energia, degli ammortamenti, ecc. Nel seguente grafico si
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
340
intendono riportare i valori ottenuti nella simulazione di queste voci di costo appena
nominate:
Grafico 6.15 - Voci di Costo del Costo di Fusione
Come era già stato fatto notare nel corso del precedente capitolo, il costo della lega
metallica da acquistare è la voce che incide di più sul valore totale del costo di
fusione. Tale comportamento è giustificato dal fatto che il costo d’acquisto
dell’alluminio e degli additivi che devono essere aggiunti risulta essere abbastanza
alto. Tra l’altro, si può facilmente notare come i due costi tendono ad essere molto
vicini, 26,68 €/pz per il modello di riferimento e 22,08 per il presente modello, il
che fa pensare che la procedura di determinazione di questo costo nel presente
capitolo sia corretta. Per quanto riguarda le altri voci di costo, si può notare come
il costo di formatura/colata risulta essere maggiore rispetto agli altri valori. Tale
fenomeno è lo stesso che era già stato fatto notare nel precedente capitolo, dove il
costo per questa attività si attestava attorno a 5,13 €/pz.
A questo punto, è opportuno fare una breve precisazione. Per quanto riguarda il
modello che è stato esposto in questo capitolo, all’interno delle voci di costo che
sono state esposte nei precedenti grafici non è stato tenuto in considerazione di
alcune voci di costo, come il costo delle risorse umane degli uffici, il costo degli
ammortamenti di alcune attrezzature, ecc. perché non rientrano all’interno di
nessuna delle voci di costo del modello di costificazione di riferimento. Ad ogni
0.000
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
3.886 €/pz
22.083 €/pz
6.927 €/pz 5.733 €/pz
Voci di Costo
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
341
modo, questo non mette in discussione le considerazioni che sono appena state
effettuate.
6.5 Differenze con il Modello di Costificazione di Riferimento:
In questo capitolo è stato analizzato il modello di costo che è stato progettato,
mentre in quello precedente era stato esposto il modello di costo che la fonderia
attualmente utilizza per la costificazione a preventivo dei propri prodotti. In
particolare, in questi due capitoli si è cercato di esporre nel dettaglio i calcoli che
permettono di identificare quali e quanti costi realmente la fonderia deve sostenere
per la produzione del pezzo che è stato preso in esame. Infatti, sono state analizzate
minuziosamente tutte le voci di costo che portano alla definizione del costo finale
del prodotto. In questo paragrafo, invece, l’obiettivo è quello di effettuare un breve
confronto da un punto di vista concettuale tra i due modelli esposti al fine di
individuare se ci sono delle differenze nel trattare un tema così delicato come quello
della costificazione a preventivo.
Innanzitutto, occorre osservare che l’approccio che i due modelli hanno nei
confronti della definizione del costo finale del prodotto è molto simile. Infatti, per
entrambi l’obiettivo è quello di minimizzare la componente legata ai costi generali
e cercare di attribuire il più possibile i costi in modo diretto ai pezzi. Tale
ragionamento risulta essere assolutamente corretto perché è la strategia più idonea
se si intende costificare un prodotto. Tra l’altro, è anche l’approccio che consiglia
di utilizzare la letteratura internazionale che tratta questo tema.
Poi, anche la logica che viene utilizzata per la definizione dei costi diretti è la stessa
tra i due modelli. Infatti, entrambi calcolano dei coefficienti che raggruppano al
proprio interno tutte le voci di costo sostenute da una certa entità o risorsa o ecc. e
poi allocano questi costi ai prodotti sfruttando il tempo di produzione di tale pezzo
all’interno di quella entità o risorsa o ecc. In particolare, nel modello di riferimento
viene calcolato un costo orario o un costo per ogni kg prodotto per i principali
reparti dell’impianto di produzione e, poi, sapendo dal ciclo di lavorazione di quel
componente quanto tempo il pezzo deve “sostare” nei vari reparti vengono attribuiti
tali costi ai pezzi. Nel secondo modello, invece, per tutte le voci di costo (risorse
umane, ammortamenti, energia, ecc.) viene calcolato l’ammontare annuo dei costi
e, successivamente, si procede all’assegnazione di una quota di tali costi ai pezzi
sfruttando il dato riguardante l’incidenza della produzione della commessa sul
totale delle ore lavorate da ogni risorsa. Quindi, si può concludere dicendo che tutti
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
342
e due i modelli ragionano cercando di attribuire i costi seguendo il ciclo di
lavorazione del componente, che è proprio l’approccio che consiglia di utilizzare la
letteratura internazionale per allocare al pezzo solo i costi che la fonderia ha
effettivamente sostenuto per realizzarlo.
Inoltre, occorre precisare che entrambi i modelli fanno, ovviamente, riferimento
allo stesso ciclo di lavorazione del prodotto preso in considerazione. Però, nel
modello che è stato sviluppato è stata effettuata una piccola variazione. Infatti, per
le operazioni manuali è stata considerata nei calcoli anche una percentuale del 95%,
al fine di rappresentare l’efficienza che gli operatori hanno nell’eseguire le attività
che gli sono state assegnate. Tale ragionamento porta, inevitabilmente, a
considerare dei tempi di produzione leggermente più alti, ma, il differenziale di
costo che ne deriva, in realtà, è minimo.
In base a ciò che è stato detto finora, si può concludere che i due modelli hanno un
approccio molto simile al tema della costificazione a preventivo di un getto di
fonderia. Però, analizzando i ragionamenti che sono stati esposti nei capitoli che
hanno trattato questi due modelli, si può osservare come siano state utilizzate anche
delle differenti strategie nel calcolo di alcune voci di costo. Per questo motivo, nelle
prossime righe verranno elencate le principali differenze che si possono evidenziare
tra questi due modelli, ma, saranno messe in evidenza anche altre eventuali
similitudini.
La prima questione sulla quale bisogna riflettere riguarda il fatto che nel modello
che è stato sviluppato per poter effettuare una costificazione che potesse essere
comparabile con quella calcolata con il modello di riferimento è stato necessario
inserire una serie di parametri di input che sono stati presi proprio dal modello di
riferimento. In particolare, queste informazioni hanno riguardato il costo di acquisto
di tutte le materie prime e seconde utilizzate durante l’intero processo, il costo
annuo delle risorse umane che sono presenti in azienda (quindi, sia gli operai che i
dipendenti), il costo d’acquisto di tutte le macchine e attrezzature di cui sono
costituiti i vari reparti produttivi dello stabilimento, il consumo energetico di tutte
le risorse produttive alimentate con l’elettricità, ecc. Inoltre, anche i dati riguardanti
parametri più gestionali come la produttività oraria delle macchine, l’ammontare di
ore lavorate dai vari reparti, l’allocazione delle risorse umane tra le diverse risorse
produttive, ecc. sono stati prelevati dal modello di costo di riferimento. Però, alcune
informazioni non sono state fornite e, quindi, dopo aver effettuato diverse ricerche
sul come si sarebbero dovuti trattare correttamente questi dati è stato necessario
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
343
fare delle ipotesi. Tra le più importanti ci sono i costi annui di alcune risorse umane;
il costo d’acquisto di alcune risorse produttive; il consumo energetico di alcune
macchine o attrezzature; l’ammontare complessivo dei costi generali, per i quali è
già stata esposta la strategia di calcolo che è stata individuata; ecc.
Una differenza che occorre riscontrare tra i due modelli è la gestione dei costi legati
agli scarti di produzione. Infatti, nel modello di riferimento il costo degli scarti di
produzione è calcolato applicando una percentuale di scarto al totale dei costi che
la fonderia ha sostenuto per la produzione del pezzo. Nel modello sviluppato,
invece, viene considerato in modo differente. Infatti, la percentuale di scarto è
applicata alla dimensione della commessa al fine di calcolare la quantità
complessiva di pezzi che la fonderia deve produrre, che così tiene conto dei pezzi
che verranno venduti al cliente e di quelli che saranno scartati per difetti di
produzione. Poi, i costi di produzione vengono calcolati considerando come
dimensione della commessa la somma di questi ultimi due valori e, infine, vengono
ribaltati sui pezzi che realmente vengono venduti al cliente. In questo modo, i costi
che la fonderia deve sostenere per la produzione degli scarti vengono ribaltati sul
costo finale del prodotto. Ad ogni modo, i due approcci risultano essere differenti
ma entrambi sono logicamente corretti.
Il modello di costo di riferimento si basa sul calcolo del costo orario o del costo per
ogni kg di materiale prodotto di ogni reparto produttivo per allocare correttamente
i costi ai pezzi. Nel modello sviluppato, invece, prima di tutto i costi vengono
suddivisi in base alla loro natura d’origine, cioè che riguardano entità diverse, come
le risorse umane, gli ammortamenti, l’energia, ecc. Successivamente, questi costi
vengono assegnati ai pezzi sfruttando i tempi di lavorazione di ogni fase del ciclo
di fabbricazione. Quindi, originariamente non si ha un raggruppamento dei costi
per reparto, come viene fatto nel modello di riferimento, però, sommando
opportunamente queste voci di costo si può calcolare il costo che la fonderia ha
sostenuto per la produzione della commessa in ogni centro di costo, e questo calcolo
è stato fatto vedere nel precedente paragrafo. Perciò, si può concludere che per
entrambi i modelli di costo è possibile determinate per ogni centro di costo i costi
che la fonderia ha sostenuto.
Per quanto riguarda i costi dei materiali, essi vengono trattati in modo leggermente
diverso dai due modelli. La prima differenza risiede nel fatto che nel modello
sviluppato alcuni materiali sono stati allocati in modo diretto al pezzo e, quindi,
sono stati eliminati dai costi generali. Tra questi ci sono il costo degli imballaggi
primario, delle lame per le seghe a nastro, i costi per l’imballaggio del pallet, ecc.
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
344
Poi, sempre nel modello sviluppato è stata effettuata una diversa trattazione del
costo delle materie prime e dei leganti o additivi che devono essere aggiunte ad
esse. In particolare, per la lega metallica, la terra e la sabbia è stato effettuato un
calcolo differenziato tra il componente principale, quindi la terra vergine, il metallo,
la sabbia vergine, e gli additivi o leganti che devono essere addizionati ad esse,
come si è avuto modo di riferire all’inizio di questo capitolo. Invece, nel modello
di riferimento viene considerato un costo totale della lega o delle miscele di sabbia
che tiene conto anche di tutti i componenti aggiuntivi. Infine, è stato proposto un
metodo alternativo per il calcolo dell’energia che occorre per fondere la lega, dato
che ha un impatto sul consumo di metano dei forni fusori. Nel modello di
riferimento viene considerato un consumo medio di metano per ogni ora. Nel
modello sviluppato, invece, viene utilizzata una formula più precisa che definisce,
come si diceva nei precedenti paragrafi, quanta energia occorre per fondere la lega
e, poi, viene sfruttato quest’ultimo valore per determinare l’ammontare
complessivo di metano che bisogna garantire per la fusione del metallo.
Per ciò che concerne le principali voci di costo che sono state analizzate nel modello
sviluppato, cioè quelle legate a risorse umane, ammortamenti ed energia, occorre
riferire che in tale modello si è cercato di attribuire il più possibile i costi in modo
diretto. Questo è stato possibile definendo per tutte le risorse produttive presenti
nell’impianto di produzione il costo annuale e poi calcolando il costo da attribuire
ad ogni pezzo sfruttando l’incidenza percentuale delle ore lavorate sulla commessa
rispetto al monte ore annuo della risorsa presa in esame, come si era già avuto modo
di dire in precedenza. Per questo motivo, in alcuni centri di costo sono presenti delle
voci che nel modello di riferimento vengono considerate solo nei costi generali.
Infatti, l’obiettivo che si voleva raggiungere era anche quello di assegnare in modo
diretto alcune voci di costo che nel modello di riferimento vengono considerate nei
costi generali. Per questo motivo, il quantitativo di costi diretti assegnati nel
modello sviluppato risulta essere molto maggiore rispetto a quello considerato nel
modello di riferimento. Per fare alcuni esempi, il costo dei fornisti e del saldatore
sono stati attribuiti in modo diretto al pezzo, attraverso il ragionamento appena
esposto. Poi, anche i costi degli ammortamenti della maggior parte delle macchine
sono stati allocati in modo diretto, mentre nel modello di riferimento venivano per
la quasi totalità considerati nei costi generali. Per quanto riguarda i consumi
energetici, invece, il modello di costo di riferimento prevede una trattazione molto
dettagliata per quasi tutte le risorse produttive che devono essere alimentate con
l’elettricità. Quindi, nel modello sviluppato si è trattato semplicemente di riprendere
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
345
tali ragionamenti e, in più, di allocare in modo diretto quelle voci che vengono
ancora considerate nei costi generali dalla fonderia, come il consumo energetico dei
carrelli elevatori, dei nastri trasportatori, della macchina di imballaggio e
palletizzazione, ecc.
Per quanto riguarda le risorse umane occorre fare una breve precisazione. Come si
è già avuto modo di dire nel presente capitolo, è stato effettuato un calcolo specifico
per la determinazione del numero di risorse umane da assegnare all’impianto
automatico e al reparto manuale. In particolare, viene sfruttato il parametro che
indica la complessità di un pezzo per quantificare il numero di operai da dedicare a
questi due reparti. Nel modello di riferimento, invece, ad ognuna di queste due linee
di formatura/colata vengono preassegnati un quantitativo fisso di persone. Quindi,
anche in questo caso la strategia di calcolo adottata risulta essere differente.
Ora, è necessario effettuare una breve riflessione sui costi generali. Nel modello
sviluppato, infatti, si è cercato di ridurli il più possibile cercando di attribuire molte
voci di costo in modo diretto ai pezzi, come è già stato detto in precedenza. Tale
attività ha portato ad un ottimo risultato perché i costi generali del modello
sviluppato risultano essere molto minori rispetto a quelli della fonderia.
Anche per quanto riguarda l’allocazione dei costi generali sui pezzi i due modelli
adottano delle strategie differenti. In particolare, il modello di riferimento
distribuisce i costi generali a quattro reparti, che sono l’impianto automatico, il
reparto manuale, il reparto anime e il reparto taglio, e, successivamente, questi costi
vengono assegnati ai pezzi sfruttando i tempi di realizzazione delle varie fasi del
ciclo di lavoro del pezzo. Nel modello sviluppato, invece, i costi generali sono stati,
per prima cosa, suddivisi in due voci: le spese generali, che riguardano i costi dei
centri di costo ausiliari o di supporto ai reparti produttivi, e le spese amministrative
e commerciali, che tengono conto di tutti quei costi che la fonderia deve sostenere
per il corretto funzionamento del proprio business. Poi, il secondo insieme di costi
è stato attribuito ad ogni pezzo perché riguarda dei costi che la fonderia deve
sostenere per la produzione di tutti i getti e, quindi, devono essere ripartiti su tutti i
prodotti realizzati. La base di ripartizione che è stata scelta in questo caso è il peso
dei getti. Il primo insieme di costi, invece, riguarda dei costi che la fonderia sostiene
per lo svolgimento di attività ausiliarie alla produzione. Per questo motivo, tali voci
sono state ripartite sui reparti scegliendo arbitrariamente delle percentuali che
potessero rispecchiare quanti costi effettivamente ogni reparto ha sostenuto.
Dopodiché, tali costi sono stati allocati ai pezzi utilizzando come base di
ripartizione l’incidenza del tempo di produzione della commessa sul monte ore
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
346
lavorate da ciascun reparto. Il tempo come criterio di allocazione dei costi è stato
scelto dopo aver effettuato un’attenta analisi della letteratura internazionale
riguardo a questo tema. Da tale analisi era stato dedotto che, in realtà, esistono tanti
cost driver o criteri che possono essere utilizzati per allocare correttamente i costi
ai pezzi, ma, alcuni non è stato possibile sfruttarli perché avrebbero richiesto uno
studio troppo approfondito delle effettive attività che vengono svolte all’interno di
ogni reparto produttivo.
Inoltre, anche i costi diretti sono stati trattati in modo differente. In realtà, in
entrambi i modelli essi vengono ripartiti usando come base di allocazione il peso
dei getti. Ma, nel modello sviluppato viene utilizzato anche il parametro che
riguarda la complessità dei pezzi per tenere conto del fatto che più un pezzo è
complesso e più tali voci di costo risultano essere consistenti.
Invece, i costi legati ai trasporti, agli agenti commerciali e alle lavorazioni esterne
risultano essere gli stessi tra i due modelli perché sono dei costi che non devono
essere trattati in modo diverso.
Poi, nel modello sviluppato sono stati proposti diversi strumenti di analisi dei
risultati ottenuti, dei quali si è avuto modo di parlare approfonditamente nei
paragrafi precedenti. L’obiettivo di tali applicazioni è di fornire al management
delle modalità che permettano di analizzare nel dettaglio le voci di costo che sono
state sostenute per la fabbricazione del pezzo che è stato preso in esame. Questi
strumenti, invece, non sono presenti nel modello di costo di riferimento.
Infine, occorre precisare che anche il costo degli uffici è stato trattato in modo molto
differente tra i due modelli. In particolare, nel modello di riferimento tutti i costi
derivanti dagli uffici, come risorse umane, ammortamenti, ecc. vengono considerati
nei costi generali. Nel modello sviluppato, invece, si è cercato di attribuire in modo
diretto anche questi costi. Questo è stato possibile predeterminando il tempo che
ognuno di essi ha dovuto dedicare alla gestione della commessa che è stata presa in
esame. Per quanto riguarda quest’ultimo concetto, bisogna precisare che per
definire il tempo che l’ufficio tecnico/commerciale dedica alla commessa è stata
utilizzata anche in questo caso la complessità dei pezzi. In particolare, questo
parametro è stato sfruttato nel calcolo della durata della fase di progettazione,
perché lo svolgimento di tale fase risulta estremamente influenzata dalle
caratteristiche geometriche del pezzo e, quindi, dalla sua complessità.
Ciò che si può evincere dai concetti che sono appena stati esposti è che i due modelli
di costo che sono stati presentati finora hanno un approccio al tema della
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
347
costificazione dei prodotti a preventivo molto simile. Inoltre, è già stato detto che
utilizzano delle strategie di allocazione dei costi sostenuti ai pezzi molto simili a
quelle che vengono proposte dalla letteratura internazionale e, quindi, possono
essere considerati dei modelli al passo coi tempi. Infatti, entrambi cercano di
allocare più costi possibili in modo diretto ai pezzi, abbassando
contemporaneamente la quota dei costi generali, perché quest’ultima può generare
grande incertezza nella determinazione del costo finale del prodotto. E, come si può
facilmente dedurre dai precedenti paragrafi, questi ragionamenti sono risultati
essere molto evidenti nel modello sviluppato. Infatti, il modello sviluppato
attribuisce molti più costi in modo diretto rispetto a quello della fonderia, e queste
piccole differenze possono essere considerate dei piccoli miglioramenti
incrementali che potrebbero essere implementati nel modello di riferimento.
Occorre riferire, ad ogni modo, che il modello di riferimento che è stata considerata
per questo progetto risulta essere molto evoluto rispetto a quelli che, di solito,
vengono utilizzati nelle altre fonderie. Come era già stato detto nell’introduzione al
presente elaborato, infatti, la maggior parte dei modelli di costo usati nelle fonderie
sfrutta dei coefficienti di calcolo dei costi complessivi sostenuti dall’azienda che si
basano sul tempo di produzione o sul peso dei pezzi. Ma, questo approccio è
nettamente sbagliato perché non permette di analizzare nel dettaglio tutte le voci di
costo che la fonderia ha sostenuto per la realizzazione dei getti. Quello della
fonderia, invece, si basa sul calcolo del costo orario dei principali reparti produttivi
presenti nell’impianto di produzione, e questo costituisce un grande vantaggio
rispetto a quelli utilizzati solitamente nelle fonderie.
Però, in questo paragrafo sono state anche evidenziate alcune differenze che si
riscontrano nel calcolo di alcune voci di costo. Tali diversità possono dare origine
a costi differenti e, in particolare, questo argomento sarà proprio oggetto di uno dei
prossimi capitoli.
Ciò che si può concludere in base a quello che è stato appena detto è che l’obiettivo
che cercano di raggiungere i modelli di costo esposti in precedenza è quello di
determinare solo i costi che la fonderia ha realmente sostenuto per la produzione di
un getto. E per soddisfare tale obiettivo, è necessario: che tali modelli attribuiscano
nel modo più diretto possibile i costi ai pezzi; che venga effettuata un’analisi dei
costi per ogni centro di costo; che vengano sfruttati dei parametri tecnico/meccanici
per la costificazione di alcune fasi di lavoro e non solo quelli puramente gestionali
che analizzano più che altro il processo di fonderia; trovare delle buone basi di
Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato
348
allocazione dei costi generali; fornire degli strumenti di analisi dei risultati ottenuti;
ecc.
Per un confronto numerico di questi due modelli di costo si invita a consultare i
prossimi capitoli, perché affrontano questo tema nel dettaglio.
Capitolo 7 – Modello di Costificazione dell’Indian Institute of Technology
349
7. Modello di Costificazione dell’Indian Institute
of Technology
7.1 Scelta del Modello di Costificazione:
Nel presente capitolo si intende presentare un altro modello di costo che può essere
utilizzato per la costificazione a preventivo di un getto di fonderia. Però, a
differenza dei modelli che sono stati esposti nei due precedenti capitoli, questo fa
parte di quelli proposti a livello mondiale. In particolare, occorre precisare che la
letteratura internazionale ha sviluppato molti modelli che trattano il tema della
costificazione. E la maggior parte di questi sono stati presentati da Università, come
quella del Michigan, dove è stato sviluppato da William Lovejoy, o quella di
Pretoria, dove è stato progettato da N. S. Tlale.
In questa grande varietà di modelli, quello che è stato scelto per una breve analisi
nel presente elaborato è stato proposto dal Dott. B. Ravi, docente universitario
dell’Indian Institute of Technology, che ha sede a Nuova Delhi, India. La scelta è
ricaduta su tale modello perché risulta essere quello più ottimizzato per la
fabbricazione di componenti in stampi di terra, proprio come nel caso di questo
elaborato dove è stato analizzato un impianto di fonderia che produce prodotti finiti
utilizzando stampi in terra o sabbia.
7.2 Principali Caratteristiche del Modello di Costificazione:
7.2.1 Funzionamento del Modello di Costo:
Il modello di costo dell’Indian Institute of Technology è un modello di costo di tipo
analitico perché è costituito di equazioni analitiche che permettono di stimare a
preventivo alcune voci di costo. Tale modello risulta essere molto più avanzato
rispetto a molti altri che sono stati esposti nella letteratura internazionale perché
presenta delle formule abbastanza dettagliate che, quindi, permettono di effettuare
una discreta stima dei costi che una fonderia effettivamente sostiene per la
realizzazione di un getto. Infatti, mentre gli altri modelli di costo utilizzano delle
formule molto generiche per la determinazione di alcune voci di costo, questo
modello presenta delle formule più precise che consentono di minimizzare al
minimo gli errori di calcolo. Ed è anche per questo motivo che è stato scelto per
essere confrontato con gli altri modelli di costo esposti in questo elaborato.
Capitolo 7 – Modello di Costificazione dell’Indian Institute of Technology
350
La logica di funzionamento che sta alla base di questo modello è di attribuire il più
possibile i costi in modo diretto ai pezzi. Questa allocazione viene effettuata
sfruttando le formule analitiche che verranno presentate nel dettaglio nel corso del
presente capitolo, e ha riguardato la stima di alcune delle più importanti voci di
costo, come quella legata alle materie prime, o quella dell’energia, o quella
riguardante le risorse umane, ecc. Invece, tutti gli altri costi, cioè quelli generali,
vengono attribuiti ai pezzi utilizzando come base di ripartizione il peso dei getti.
Come è già stato detto più volte in precedenza tale strategia non è la migliore per
allocare correttamente tali spese ai pezzi. Però, questa è la strada che è stata scelta
dagli sviluppatori del modello e, quindi, è quella che viene implementata anche in
questa sede.
7.2.2 Processo di Costruzione del Modello di Costo:
A questo punto, occorre effettuare una piccola osservazione sulle modalità con le
quali questo modello è stato implementano nel presente elaborato. Infatti, è
opportuno riferire che molte delle formule delle quali era composto il modello
originario sono state modificate o ampliate. Questi miglioramenti sono stati
effettuati per due semplici motivi. Il primo riguarda il fatto che era necessario
eseguire delle modifiche ad alcune formule per tenere conto di alcune particolari
caratteristiche del processo di produzione dei getti che è stato preso in
considerazione. In particolare, soprattutto nella definizione dei costi delle risorse
umane impegnate nell’impianto produttivo sono stati effettuati dei ragionamenti un
po’ diversi rispetto a quelli del modello originario. Il secondo motivo è che
attraverso questi miglioramenti si è anche cercato di aumentare il livello di qualità
del processo di costificazione a preventivo. In particolare, sono state aggiunte delle
voci di costo che il modello iniziale non prevedeva. Questa attività era necessaria
onde evitare di non tenere in considerazione dei costi che, in realtà, la fonderia
sostiene per la produzione dei getti. Per esempio, sono stati aggiunti i costi di alcuni
materiali, oppure sono stati considerati i costi diretti che la fonderia presenta
annualmente, ecc. Poi, è importante sottolineare che certe voci di costo che il
modello iniziale teneva in considerazione sono state ampliate e modificate in modo
tale che effettuassero una stima più accurata dei costi. Alcune di esse, infatti,
risultavano essere troppo generiche e affrontavano delle voci di costo importanti
con troppa superficialità e scarsa precisione. Cioè, pretendevano di riassumere l’alta
complessità degli impianti di produzione e di stimare certe voci di costo eterogenee
con delle formule troppo generiche, con l’unica inevitabile conseguenza di fornire
Capitolo 7 – Modello di Costificazione dell’Indian Institute of Technology
351
dei risultati di scarsa qualità. In particolare, questo ragionamento è stato effettuato
per i costi energetici, dei quali si avrà modo di parlare nel dettaglio più avanti.
In conclusione, si può affermate che sono state apportate delle ingenti modifiche al
modello iniziale al fine di aumentare l’accuratezza e la qualità dei risultati ottenuti.
Infatti, il modo originario di ragionare di questo modello era un po’ diverso rispetto
a quelli proposti nei due precedenti paragrafi e, quindi, per evitare di ottenere degli
output che non potessero essere messi a confronto a causa di un differente approccio
nella stima dei costi, si è resa necessaria tale attività di revisione del modello
originario.
7.2.3 Organizzazione del Modello di Costo:
Il modello di costificazione dell’Indian Institute of Technology è suddiviso in
diverse sezioni. Ovviamente, la prima riguarda la determinazione dei costi di tutti i
materiali che vengono utilizzati durante l’intero ciclo di produzione dei getti. In
particolare, vengono considerati il costo della lega, quello della terra/sabbia, il costo
dei filtri, il costo della polvere isotermica, ecc. Dopodiché, vengono effettuati i
calcoli relativi all’assegnazione in modo diretto del costo del lavoro e del costo
dell’energia secondo delle basi di allocazione che tengono in conto il tempo di
esecuzione di ogni fase di lavoro. Poi, una parte è dedicata alla determinazione del
costo delle attrezzature. Inoltre, un paragrafo sarà riservato alla ripartizione dei costi
generali e dei costi diretti ai pezzi, dove verranno presentate le basi di allocazione
utilizzate. Infine, vengono anche considerati i costi relativi alle lavorazioni esterne,
il costo degli scarti e il costo degli agenti.
A questo punto, una volta determinate tutte le voci di costo sarà possibile definire
il costo totale di produzione del prodotto ed effettuare tutta una serie di analisi dei
risultati ottenuti. Tali parametri, come è già stato detto in precedenza nel presente
elaborato, servono al management per capire più nel dettaglio le caratteristiche
produttive della commessa presa in esame e, di conseguenza, in base ai valori
ottenuti poter prendere delle decisioni più efficaci ed efficienti. In particolare,
alcuni degli strumenti di analisi dei costi che sono stati presentati nel precedente
capitolo vengono riproposti anche per questo modello perché è interessante, anche
in questo caso, capire che tipo di risultati sono stati ottenuti.
Capitolo 7 – Modello di Costificazione dell’Indian Institute of Technology
352
7.3 Principali Voci di Costo del Modello di Costificazione:
7.3.1 Calcolo di Informazioni Generali:
Caratteristiche del Pezzo:
Prima di addentrarsi nella spiegazione delle varie voci di costo, occorre far presente
che per poter presentare al meglio tutte le voci di costo è stato scelto di riportare i
valori relativi ad un pezzo tra quelli che sono stati forniti dalla fonderia per
effettuare le simulazioni comparative tra i vari modelli che sono stati studiati e
analizzati. In particolare, per poter mettere a confronto il procedimento di
costificazione utilizzato da questo modello con quelli presentati nei due capitoli
precedenti, è stato scelto lo stesso pezzo. Quindi, si tratta di un pezzo che viene
prodotto nell’impianto automatico, per l’esattezza in una mezza-staffa delle
dimensioni di 425 mm * 650 mm * 600 mm, e che è composto anche da un’anima
di 2,5 kg. Il suo peso netto è di 3 kg, mentre il peso lordo, cioè comprendente anche
il peso delle materozze e quello dei canali di colata, risulta essere di 15 kg. Per
maggiori informazioni è opportuno fare riferimento al pezzo numero 2 della Tabella
9.1.
Dimensione della Commessa:
In questo capitolo la logica utilizzata per la corretta definizione della dimensione
della commessa è la stessa che è stata seguita nel capitolo che tratta il modello di
costo che è stato sviluppato. In particolare, per calcolare il costo complessivo che
la fonderia sostiene per la produzione dell’intera commessa presa in esame è stata
presa come dimensione della commessa 206 pezzi e non 200 pezzi. Il motivo di tale
scelta, come si è già avuto modo di sottolineare nel presente elaborato, risiede nel
fatto che nel calcolo del costo finale del prodotto si deve tenere conto anche di quei
costi che la fonderia ha dovuto sostenere per la produzione degli scarti, cioè di quei
pezzi che non hanno passato il test di qualità. Tale ragionamento si rende necessario
per evitare di “perdere” tali costi.
Dati di Produzione dello Stabilimento:
Prima di addentrarsi nei calcoli per la determinazione del costo finale del prodotto
è opportuno riferire qualche breve informazione sull’impianto di produzione che si
sta considerando. Anche in questo caso, sono state considerate le stesse
informazioni di partenza utilizzate per gli altri modelli di costo. In particolare,
Capitolo 7 – Modello di Costificazione dell’Indian Institute of Technology
353
questo impianto lavora per 1 turno al giorno, della durata di 8 ore. E se si considera
che il numero di giorni lavorativi annui è di 220, dato già dimostrato nel precedente
capitolo, si può dedurre che il numero di ore lavorate in un anno sia di (220 gg/anno
* 8 h/gg) = 1760 h/anno. Occorre precisare, però, che per ogni reparto è stato
considerato un monte ore di lavoro in un anno differente, in accordo con i calcoli
effettuati nel paragrafo sul piano di produzione nel capitolo che tratta il modello di
costo che è stato sviluppato. È necessario riferire che anche gli uffici amministrativi
lavorano su 1 turno di 8 ore e, quindi, anche il quantitativo di ore lavorate in un
anno risulta essere lo stesso dell’impianto di produzione. In più, si è già avuto modo
di dire che sia gli operai che i dipendenti amministrativi lavorano per 1708 h/anno,
dato nel quale sono già stati considerati permessi, ferie, ecc.
7.3.2 Costo dei Materiali Diretti:
Generalità sui Materiali Diretti:
La prima voce di costo che viene considerata all’interno di questo modello riguarda
i materiali diretti che devono essere utilizzati per la produzione del pezzo. In
particolare, in questo paragrafo l’attenzione sarà concentrata sul costo della lega
metallica, sul costo della terra o della sabbia per la formatura della mezza-staffa e
sul costo della sabbia delle anime. Tali materiali, infatti, sono quelli indispensabili
affinché venga effettuato correttamente il processo di produzione dei getti.
Occorre precisare che, così come è stato fatto nel modello di costo presentato nel
capitolo precedente, nei ragionamenti che vengono svolti sul quantitativo di
materiale necessario per la produzione dei pezzi sono state considerate delle
percentuali di maggiorazione o fattori di perdita che tengano conto di tutti i possibili
scarti o perdite di materiale che si possono avere durante tutte le fasi del ciclo di
produzione di un getto. Se questi elementi non fossero considerati, infatti, alcuni
costi verrebbero “persi”, cioè non sarebbero assegnati a nessun pezzo e ciò
risulterebbe essere un grave danno per il modello di costo.
Costo della Lega Metallica e degli Additivi:
Il primo materiale che viene preso in considerazione riguarda il metallo con cui
viene prodotto il pezzo che è stato preso in esame. Innanzitutto, occorre riferire che
il costo della lega metallica EN AC 42100 è di 2,42 €/kg. Bisogna precisare, però,
che all’interno di tale cifra viene considerato anche il costo degli additivi che
devono essere aggiunti all’alluminio. Infatti, così come è stato per il modello di
Capitolo 7 – Modello di Costificazione dell’Indian Institute of Technology
354
riferimento, anche in questo caso si utilizza tale parametro per considerare anche il
costo di questi materiali aggiuntivi. Perciò, non viene effettuato il ragionamento che
viene utilizzato nel modello di costo che è stato sviluppato, dove per gli additivi
veniva eseguito un calcolo a parte.
Inoltre, per poter calcolare il costo della lega bisogna ricordare che il peso lordo del
pezzo preso in considerazione è di 15 kg, e che all’interno del forno fusorio viene
inserito soltanto il 70% di lega nuova, mentre il resto della carica forno è costituita
dal boccame.
Se si considera un fattore del 5% che tiene conto del calo fusione e uno del 7,5%
che tiene conto dell’efficienza del forno fusorio in cui viene fuso il metallo, è
possibile calcolare il costo della lega metallica come segue:
Costo della Lega Metallica = 2,42 €/kg * 15 kg/pz * (1 + 5%) * (1 + 7,5%) * 70%
= 28,68 €/pz
Considerando che la dimensione della commessa è di 200 pezzi, è possibile
calcolare il costo reale della lega metallica con la seguente formula:
Costo della Lega Metallica = (28,68 €/pz * 206 pz/commessa) / 200 pz/commessa
= 29,542 €/pz
Costo della Terra di Formatura e dei Leganti:
Per poter calcolare il valore complessivo di questa voce di costo è necessario, prima
di tutto, calcolare il costo d’acquisto della terra al kg. Per effettuare questo calcolo
è sufficiente sommare i seguenti costi, che sono stati determinati nel capitolo
precedente nel paragrafo che tratta la terra di formatura:
Costo della Terra Acquistata = 0,2575 €/kg
Costo di Smaltimento delle Terra = 0,378 €/kg
Costo dell’Acqua = 0,000247 €/kg
Costo delle Sabbie = 0,000656 €/kg
Il costo della terra, quindi, risulta essere pari a 0,2606 €/kg. Occorre precisare che
all’interno di questo valore sono già stati considerati anche i costi dei leganti.
A questo punto, è necessario considerare nel calcolo finale anche alcuni fattori. Il
primo è il fattore di riciclo della terra che è pari al 5% e che tiene conto del fatto
che la terra dopo enne ricicli deve essere scartata perché non più idonea per essere
utilizzata nella formatura. Poi, è necessario considerare un fattore dell’8% per
Capitolo 7 – Modello di Costificazione dell’Indian Institute of Technology
355
considerare tutte le perdite di materiale che ci sono durante il processo, e un
fattore di scarto nella realizzazione degli stampi del 2%.
Se si considera che il volume della mezza-staffa è di (425 mm * 650 mm * 600
mm) = 165,75 dm3, che il volume lordo del pezzo è di 5,68182 dm3, che
all’interno della mezza-staffa è presente soltanto una figura, che la densità della
terra è di 1,5 kg/ dm3 e che all’interno del pezzo è presente un’anima con un
volume uguale a 1,667 dm3 si può determinare il costo della terra come segue:
Costo della Terra e dei Leganti = (0,2606 €/kg * 5% * (1 + 8%) * (1 + 2%) *
(165,75 dm3/mezza-staffa - 5,68182 dm3/pz * 1 figura/mezza-staffa - 1,667
dm3/pz * 1 figura/mezza-staffa) * 1,5 kg/ dm3) / 1 figura/mezza-staffa = 3,411
€/pz
Considerando che la dimensione della commessa è di 200 pezzi, è possibile
calcolare il costo reale della terra con la seguente formula:
Costo della Terra e dei Leganti = (3,411 €/pz * 206 pz/commessa) / 200
pz/commessa = 3,513 €/pz
Costo della Sabbia di Formatura e dei Leganti:
Per quanto riguarda il costo della sabbia per la formatura occorre riferire che tale
calcolo deve essere effettuato solo se il pezzo è prodotto nel reparto manuale.
Quello che si sta prendendo in considerazione, invece, è fabbricato nell’impianto
automatico e, quindi, il calcolo del costo della sabbia non deve essere svolto in
questo caso.
Ad ogni modo, se il pezzo fosse stato prodotto nel reparto manuale il calcolo che
sarebbe stato effettuato è lo stesso che è già stato esposto per quanto riguarda la
terra perché i parametri che sarebbero stati considerati sono gli stessi.
Le uniche differenze sarebbero state il considerare uno scarto della sabbia pari al
7% invece che l’8%, e il costo di acquisto della sabbia. Quest’ultimo parametro
sarebbe stato calcolato sommando il costo della sabbia, il costo della smaltimento
della sabbia e il costo dei suoi leganti, vale a dire il Pentex H 90 HT, il Pentex AKT
62 e il catalizzatore.
Capitolo 7 – Modello di Costificazione dell’Indian Institute of Technology
356
Costo della Sabbia delle Anime e dei Leganti:
Per determinare il valore di questa voce di costo la prima informazione che bisogna
calcolare è il costo di acquisto della sabbia delle anime. Tale parametro può essere
determinato tenendo presente i costi relativi alla sabbia e ai suoi leganti, che sono
stati calcolati nel precedente capitolo nel paragrafo che parla della sabbia per la
formatura delle anime:
Costo della Sabbia Acquistata = 0,083 €/kg
Costo di Smaltimento della Terra = 0,013 €/kg
Costo del Gasharz AF-HS 2010 = 3,098 €/kg
Costo dell’Aktivator GHE 6324 = 2,625 €/kg
Costo del DMPA = 5,145 €/kg
Se si considera che in questa miscela la sabbia è presente per un 98,5%, il Gasharz
AF-HS 2010 per lo 0,64%, l’Aktivator GHE 6324 per lo 0,64% e il DMPA per lo
0,21%, si può calcolare il costo della sabbia delle anime con la seguente formula:
Costo di Acquisto della Sabbia delle Anime = (0,083 €/kg + 0,083 €/kg) * 98,5% +
3,098 €/kg * 0,64% + 2,625 €/kg * 0,64% + 5,145 €/kg * 0,21% = 0,1419 €/kg
Per determinare il valore definitivo bisogna tenere conto di alcuni fattori. Il primo
è il fattore di riciclo della sabbia che è pari al 5% e che tiene conto del fatto che la
sabbia dopo enne ricicli deve essere scartata perché non più idonea per essere
utilizzata nella formatura. Poi, è necessario considerare un fattore del 5% per
considerare tutte le perdite di materiale durante il processo, e un fattore di scarto
nella realizzazione delle anime del 5%.
Ora, se si considera che la densità di questa sabbia è di 1,5 kg/dm3 e che nel pezzo
preso in considerazione è presente soltanto un’anima con un volume pari a 1,667
dm3, è possibile determinare il costo della sabbia delle anime come segue:
Costo della Sabbia delle Anime = 0,1419 €/kg * 5% * (1 + 5%) * (1 + 5%) * 1,5
kg/dm3 * 1,667 dm3/pz = 0,0196 €/pz
Considerando che la dimensione della commessa è di 200 pezzi, è possibile
calcolare il costo reale della sabbia con la seguente formula:
Costo della Sabbia delle Anime = (0,0196 €/pz * 206 pz/commessa) / 200
pz/commessa = 0,02 €/pz
Capitolo 7 – Modello di Costificazione dell’Indian Institute of Technology
357
Infine, è opportuno precisare che i pezzi possono anche avere delle anime che
vengono prodotte nel reparto manuale. La sabbia che viene utilizzata in questo caso,
però, è la stessa usata per la formatura manuale delle staffe e, quindi, ha una
composizione chimica differente da quella che è stata appena considerata in questo
paragrafo. Ad ogni modo, il ragionamento che deve essere eseguito per il calcolo
del fabbisogno totale è lo stesso che è stato esposto nel presente paragrafo. Per il
pezzo preso in esame, però, non essendoci delle anime effettuate nel reparto
manuale questo calcolo non può essere effettuato.
Costo Finale dei Materiali Diretti:
A questo punto, una volta determinate tutte le voci di costo dei materiali che sono
necessari per la produzione dei getti è opportuno definire il costo finale dei materiali
diretti sommando i valori che sono appena stati calcolati:
Costo dei Materiali Diretti = 29,542 €/pz + 3,513 €/pz + 0,02 €/pz = 33,076 €/pz
Infine, si riporta il seguente grafico che richiama i valori delle voci di costo che
sono appena state esposte:
Grafico 7.1 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo dei Materiali
Diretti
89.32 %
10.62 % 0.06 %
Incidenza Percentuale delle Voci di Costo
Costo della Lega Metallica Costo della Terra
Costo della Sabbia delle Anime
Capitolo 7 – Modello di Costificazione dell’Indian Institute of Technology
358
Da questo grafico si può facilmente notare come il costo della lega metallica abbia
un’incidenza molto alta rispetto al totale dei costi che la fonderia deve sostenere per
i materiali diretti. D’altronde, questa conclusione è la stessa alla quale si era arrivati
nel precedente capitolo analizzando il Grafico 6.1.
7.3.3 Costo dei Materiali Misti:
All’interno di questa voce vengono calcolati tutti i costi degli altri materiali che
concorrono alla produzione dei getti della commessa che è stata presa in
considerazione. È necessario riferire, però, che tali costi risultano essere uguali a
quelli che sono stati calcolati nel capitolo precedente nel paragrafo sulle materie
seconde, perché il ragionamento da seguire per la determinazione di questi costi è
uno ed uno solo. Quindi, occorre semplicemente riportare tali valori in questa sede.
Occorre precisare, però, che c’è solo una piccola differenza rispetto al capitolo
precedente. In particolare, riguarda il costo del metano che in questa sede è
costituito soltanto: dal costo del metano del reparto per la rigenerazione a caldo
della sabbia, dal costo del metano del forno di svuotamento e dal costo del metano
degli uffici. Quindi, non viene preso in considerazione il costo del metano dei forni,
perché di questo valore ne viene tenuto conto nel costo dell’energia.
A questo punto, si riporta la seguente tabella che riassume tutti i costi che sono stati
determinati:
Materiale Costo Unità di
Misura
Polvere Distaccante 1,03 €/pz
Polvere Isotermica 0 €/pz
Imballaggi 1,5 €/pz
Pellicola per Avvolgimento del Pallet 0,003 €/pz
Reggette per Avvolgimento del Pallet 0,002 €/pz
Metano 0,207 €/pz
Manicotti 0,455 €/pz
Filtri 0,409 €/pz
Lame 0,138 €/pz
Tabella 7.1 - Voci di Costo del Costo dei Materiali Misti
Ora, se si sommano i valori precedenti si può ottenere il costo totale dei materiali
misti:
Capitolo 7 – Modello di Costificazione dell’Indian Institute of Technology
359
Costo dei Materiali Misti = 3,744 €/pz
Infine, viene proposto il seguente grafico dal quale si può osservare come
l’incidenza degli imballaggi e della polvere distaccante sul costo totale dei materiali
misti sia molto più alto rispetto a quelli degli altri componenti:
Grafico 7.2 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo dei Materiali
Misti
7.3.4 Costo del Lavoro:
Generalità sul Costo del Lavoro:
All’interno di questa voce di costo vengono considerati tutti i costi delle risorse
umane che sono impiegate nello stabilimento nelle diverse fasi del ciclo di
produzione dei pezzi. E, visto che le operazioni che devono essere eseguite
manualmente o che prevedono la presenza di un operatore per il presidio delle
macchine o delle attrezzature sono tante, l’importanza di questa voce di costo è
molto alta.
È opportuno sottolineare come il ragionamento che è stato seguito per effettuare i
calcoli si è articolato in due fasi. Prima di tutto, sono stati prelevati dal precedente
capitolo i dati relativi al tempo di produzione di un pezzo in ogni singola fase del
27.51 %
0.00 %40.07 %
0.08 %
0.06 %
5.52 %
12.15 %
10.92 % 3.69 %
Incidenza Percentuale delle Voci di Costo
Polvere Distaccante Polvere Isotermica Imballaggi
Pellicola Reggette Metano
Manicotti Filtri Lame
Capitolo 7 – Modello di Costificazione dell’Indian Institute of Technology
360
ciclo di lavoro. Successivamente, sfruttando il costo orario di ogni reparto
considerato si è potuto calcolare il costo da attribuire ad ogni pezzo.
Quindi, si può affermare che anche per quanto riguarda questa voce di costo si è
cercato di allocare in modo diretto il costo delle risorse umane, che dovrebbe essere
l’obiettivo da raggiugere per ogni modello di costificazione.
L’ultima osservazione che occorre effettuare è che per quanto riguarda il numero di
operai da assegnare al reparto manuale o all’impianto automatico, è stato fatto
riferimento ai ragionamenti che sono stati esposti nel precedente capitolo.
Prima di iniziare ad esporre i calcoli è necessario comunicare che tutti i parametri
in input che vengono presentati nei prossimi paragrafi sono stati prelevati dai due
modelli di costo che sono stati spiegati finora nel presente elaborato.
Fusione:
Per poter calcolare il costo di questa voce è necessario considerare alcuni parametri
di input:
Costo Orario di un Operaio = 35 €/h.
Numero di Operai Coinvolti nell’Operazione = 4 operai.
Tempo di Produzione di un Pezzo = 0,019 h/pz. Questo valore è stato
prelevato dal precedente capitolo.
Fattore di Sarto dell’Operazione = 5%.
È possibile determinare il costo di questa operazione come segue:
Costo di Fusione = 35 €/h * 4 operai * 0,019 h/pz * (1 + 5%) = 2,809 €/pz
Produzione delle Anime:
Spara-Anime Piccola:
Per poter calcolare il costo di questa voce è necessario considerare alcuni parametri
di input:
Costo Orario di un Operaio = 26,054 €/h.
Numero di Operai Coinvolti nell’Operazione = 1 operaio.
Tempo di Produzione di un Pezzo = 0,05 h/pz. Questo valore viene
determinato dividendo i 3 minuti che occorrono per questa lavorazione, dato
prelevato dal precedente capitolo, con il coefficiente di 60 min/h.
Fattore di Sarto dell’Operazione = 5%.
È possibile determinare il costo di questa operazione come segue:
Capitolo 7 – Modello di Costificazione dell’Indian Institute of Technology
361
Costo di Produzione delle Anime Piccole = 26,054 €/h * 1 operaio * 0,05 h/pz * (1
+ 5%) = 1,368 €/pz
Spara-Anime Media:
Per il pezzo preso in considerazione non sono presenti delle anime che devono
essere prodotte in questa macchina e, quindi, il costo delle risorse umane di questa
macchina è 0 €/pz. Se, però, fossero state presenti delle anime da produrre il
ragionamento seguito sarebbe stato lo stesso fatto per la spara-anime piccola con
l’unica differenza che il costo orario di un dipendente è di 26,054 €/h.
Spara-Anime Grande:
Per il pezzo preso in considerazione non sono presenti delle anime che devono
essere prodotte in questa macchina e, quindi, il costo delle risorse umane di questa
macchina è 0 €/pz. Se, però, fossero state presenti delle anime da produrre il
ragionamento seguito sarebbe stato lo stesso fatto per la spara-anime piccola con
l’unica differenza che il costo orario di un dipendente è di 38,934 €/h.
Anime Fabbricate nel Reparto Manuale:
Per il pezzo preso in considerazione non sono presenti delle anime che devono
essere prodotte in questa macchina e, quindi, il costo delle risorse umane di questa
macchina è 0 €/pz. Se, però, fossero state presenti delle anime da produrre il
ragionamento seguito sarebbe stato lo stesso fatto per la spara-anime piccola con
l’unica differenza che il costo orario di un dipendente è di 54 €/h.
Sommando i quattro dati ricavati si può determinare il costo delle risorse umane per
l’operazione di produzione delle anime:
Costo di Produzione delle Anime = 1,368 €/pz + 0 €/pz + 0 €/pz + 0 €/pz = 1,368
€/pz
Formatura/Colata:
Per poter calcolare il costo di questa voce è necessario considerare alcuni parametri
di input:
Costo Orario di un Operaio = 30 €/h.
Numero di Operai Coinvolti nell’Operazione = 6 operai.
Capitolo 7 – Modello di Costificazione dell’Indian Institute of Technology
362
Tempo di Produzione di un Pezzo = 0,0125 h/pz. Questo valore viene
determinato dividendo i 0,75 minuti che occorrono per questa lavorazione,
dato prelevato dal precedente capitolo, con il coefficiente di 60 min/h.
Fattore di Sarto dell’Operazione = 5%.
È possibile determinare il costo di questa operazione come segue:
Costo di Formatura/Colata = 30 €/h * 6 operai * 0,0125 h/pz * (1 + 5%) = 2,3625
€/pz
A questo punto, è necessario sottolineare che il calcolo che è appena stato presentato
riguarda il costo dell’operazione di formatura/colata effettuata nell’impianto
automatico, perché il pezzo preso in esame viene prodotto in quest’ultimo reparto.
Ad ogni modo, se il pezzo fosse stato prodotto nel reparto manuale il procedimento
sarebbe stato lo stesso con l’unica differenza riguardante il costo orario degli operai
addetti a tale operazione che sarebbe stato di 25,754 €/h.
Taglio:
Per poter calcolare il costo di questa voce è necessario considerare alcuni parametri
di input:
Costo Orario di un Operaio = 26,3466 €/h.
Numero di Operai Coinvolti nell’Operazione = 1 operaio.
Tempo di Produzione di un Pezzo = 0,01958 h/pz. Questo valore viene
determinato dividendo i 1,175 minuti che occorrono per questa lavorazione,
dato prelevato dal precedente capitolo, con il coefficiente di 60 min/h.
Fattore di Sarto dell’Operazione = 5%.
È possibile determinare il costo di questa operazione come segue:
Costo del Taglio = 26,3466 €/h * 1 operaio * 0,01958 h/pz * (1 + 5%) = 0,542 €/pz
Svuotamento:
Per poter calcolare il costo di questa voce è necessario considerare alcuni parametri
di input:
Costo Orario di un Operaio = 23,185 €/h.
Numero di Operai Coinvolti nell’Operazione = 1 operaio.
Tempo di Produzione di un Pezzo = 0,02 h/pz. Questo valore viene
determinato dividendo le 4 ore che occorrono per la produzione dell’intera
Capitolo 7 – Modello di Costificazione dell’Indian Institute of Technology
363
commessa, dato prelevato dal precedente capitolo, con il numero di pezzi di
cui è composta la commessa, che è pari a 200 pz.
Fattore di Sarto dell’Operazione = 5%.
È possibile determinare il costo di questa operazione come segue:
Costo dello Svuotamento = 23,185 €/h * 1 operaio * 0,02 h/pz * (1 + 5%) = 0,487
€/pz
Sbavatura:
Per poter calcolare il costo di questa voce è necessario considerare alcuni parametri
di input:
Costo Orario di un Operaio = 24 €/h.
Numero di Operai Coinvolti nell’Operazione = 1 operaio.
Tempo di Produzione di un Pezzo = 0,0526 h/pz. Questo valore viene
determinato dividendo i 3,158 minuti che occorrono per questa lavorazione,
dato prelevato dal precedente capitolo, con il coefficiente di 60 min/h.
Fattore di Sarto dell’Operazione = 5%.
È possibile determinare il costo di questa operazione come segue:
Costo della Sbavatura = 24 €/h * 1 operaio * 0,0526 h/pz * (1 + 5%) = 1,326 €/pz
Sabbiatura:
Per poter calcolare il costo di questa voce è necessario considerare alcuni parametri
di input:
Costo Orario di un Operaio = 25,9953 €/h.
Numero di Operai Coinvolti nell’Operazione = 1 operaio.
Tempo di Produzione di un Pezzo = 0,0528 h/pz. Questo valore è stato
prelevato dal precedente capitolo, e comprende anche il tempo necessario
per effettuare il controllo visivo finale sul pezzo.
Fattore di Sarto dell’Operazione = 5%.
È possibile determinare il costo di questa operazione come segue:
Costo della Sabbiatura = 25,9953 €/h * 1 operaio * 0,0528 h/pz * (1 + 5%) = 1,441
€/pz
Capitolo 7 – Modello di Costificazione dell’Indian Institute of Technology
364
Collaudo:
Per poter calcolare il costo di questa voce è necessario considerare alcuni parametri
di input:
Costo Orario di un Operaio = 25,754 €/h.
Numero di Operai Coinvolti nell’Operazione = 1 operaio.
Tempo di Produzione di un Pezzo = 0,0005 h/pz. Questo valore viene
determinato dividendo gli 0,03 minuti che occorrono per questa
lavorazione, dato prelevato dal precedente capitolo, con il coefficiente di 60
min/h.
Fattore di Sarto dell’Operazione = 5%.
È possibile determinare il costo di questa operazione come segue:
Costo del Collaudo = 25,754 €/h * 1 operaio * 0,0005 h/pz * (1 + 5%) = 0,0135
€/pz
Imballaggio e Palletizzazione:
Per poter calcolare il costo di questa voce è necessario considerare alcuni parametri
di input:
Costo Orario di un Operaio = 25,754 €/h.
Numero di Operai Coinvolti nell’Operazione = 1 operaio.
Tempo di Produzione di un Pezzo = 0,0066 h/pz. Questo valore viene
determinato dividendo i 0,3939 minuti che occorrono per questa
lavorazione, dato prelevato dal precedente capitolo, con il coefficiente di 60
min/h.
Fattore di Sarto dell’Operazione = 5%.
È possibile determinare il costo di questa operazione come segue:
Costo dell’Imballaggio e Palletizzazione = 25,754 €/h * 1 operaio * 0,0066 h/pz *
(1 + 5%) = 0,178 €/pz
Costo Finale del Lavoro:
A questo punto si riporta la seguente tabella che riassume i valori che sono appena
stati calcolati:
Capitolo 7 – Modello di Costificazione dell’Indian Institute of Technology
365
Voce di Costo Costo Unità di Misura
Fusione 2,809 €/pz
Produzione delle Anime 1,368 €/pz
Formatura/Colata 2,3625 €/pz
Taglio 0,542 €/pz
Svuotamento 0,487 €/pz
Sbavatura 1,326 €/pz
Sabbiatura 1,441 €/pz
Collaudo 0,0135 €/pz
Imballaggio e Palletizzazione 0,178 €/pz
Tabella 7.2 - Voci di Costo del Costo del Lavoro
Una volta determinati i costi di tutte le operazioni che concorrono alla produzione
del pezzo preso in esame, e che sono stati riportati nella precedente tabella, è
opportuno sommarli per definire il costo totale del lavoro che risulta pari a 10,526
€/pz. Tale cifra, però, deve essere corretta con un generico fattore di scarto del 5%
e, quindi, il costo del lavoro si può determinare con la seguente formula:
Costo del Lavoro = 10,526 €/pz * (1 + 5%) = 11,052 €/pz
A questo punto, si riporta il seguente grafico al fine di determinare quali sono le
operazioni che hanno un’incidenza maggiore sul costo del lavoro:
Capitolo 7 – Modello di Costificazione dell’Indian Institute of Technology
366
Grafico 7.3 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo del Lavoro
Ciò che si può notare dal precedente grafico è che le operazioni di fusione e di
formatura/colata sono quelle che hanno un impatto maggiore nella definizione del
costo del lavoro per il pezzo preso in esame. Tale comportamento è giustificato dal
fatto che coincidono anche con le operazioni che richiedono il maggior numero di
operai. Inoltre, si può evincere che anche le operazioni di produzione delle anime,
di sbavatura e di sabbiatura hanno una incidenza maggiore della media. Tale
situazione è la conseguenza del fatto che ognuna di queste operazioni ha un tempo
di lavorazione del pezzo abbastanza alto, che si aggira attorno ai 3 minuti.
A questo punto, considerato che la dimensione della commessa è di 200 pezzi, è
possibile calcolare il costo reale del lavoro con la seguente formula:
Costo del Lavoro = (11,052 €/pz * 206 pz/commessa) / 200 pz/commessa = 11,384
€/pz
Infine, occorre effettuare una breve riflessione sui calcoli che sono appena stati
esposti. Il costo del lavoro che è stato calcolato è relativo alla realizzazione del
pezzo preso in esame, che viene prodotto nell’impianto automatico. Se, però, il
26.68 %
13.00 %
22.44 %
4.63 %
5.15 %
12.60 %
13.69 % 0.13 % 1.69 %
Incidenza Percentuale delle Voci di Costo
Fusione Produzione delle Anime
Formatura/Colata Taglio
Svuotamento Sbavatura
Sabbiatura Collaudo
Imballaggio e Palletizzazione
Capitolo 7 – Modello di Costificazione dell’Indian Institute of Technology
367
pezzo fosse stato prodotto nel reparto manuale si sarebbero dovute aggiungere due
operazioni. La prima è quella legata al reparto in cui viene recuperata a freddo la
sabbia, perché è presente un operaio che presidia la macchina. L’altra è quella di
distaffatura della mezza-staffa, che viene effettuata sempre dallo stesso operaio
dell’operazione descritta nella frase precedente. Ad ogni modo, occorre riferire che
le formule utilizzate sarebbero state le stesse, con l’unica differenza che avrebbe
riguardato il costo orario dell’operario, che sarebbe stato pari a 25,754 €/h.
7.3.5 Costo dell’Energia:
Il costo dell’energia è una delle più importanti voci di costo di questo modello di
costificazione perché indica quali e quanti costi energetici la fonderia ha dovuto
sostenere per la produzione dei pezzi facenti parte della commessa che è stata presa
in considerazione. In questo caso tale voce può essere determinata attraverso la
somma di tre parametri che sono già stati calcolati nel precedente capitolo e che
vengono riportati di seguito:
1. Costo del Metano per i Forni Fusori:
All’interno di questa voce di costo viene considerato il costo del metano che
serve ai forni fusori per la fusione dei pezzi che compongono la commessa.
Tale valore è già stato calcolato nel precedente capitolo, dove risultava
essere pari a:
Costo del Metano per i Forni Fusori = 1,249 €/pz
2. Costo del Metano per i Forni di Mantenimento:
Questo costo è relativo ai costi dei forni di mantenimento che servono per
tenere a temperatura costante il metallo prima che possa essere fuso. Anche
questo valore è già stato calcolato nel precedente capitolo, dove risultava
essere pari a:
Costo del Metano per i Forni di Mantenimento = 0,012 €/pz
3. Costo dell’Altra Energia:
Il modello originario prevedeva di calcolare questa voce di costo applicando
una percentuale alla soma dei due valori che sono appena stati determinati.
Tale procedimento, però, risulta essere poco preciso ed obsoleto perché
pretende di stimare i costi energetici che la fonderia deve sostenere per il
Capitolo 7 – Modello di Costificazione dell’Indian Institute of Technology
368
funzionamento delle macchine e delle attrezzature presenti nello
stabilimento attraverso un valore percentuale scelto arbitrariamente. Quindi,
al fine di effettuare un calcolo molto più preciso è stato deciso di inserire
all’interno di questa voce i costi energetici che sono stati calcolati nel
precedente capitolo. Questi valori, infatti, risultano essere il frutto di un
calcolo molto minuzioso che è già stato esposto nel dettaglio e, quindi, il
loro utilizzo garantisce di non commettere errori di stima. In particolare, il
costo energetico che era stato calcolato è il seguente:
Costo dell’Altra Energia = 1,267 €/pz
È sufficiente sommare i tre valori che sono stati appena elencati per determinare il
costo energetico complessivo:
Costo dell’Energia = 1,249 €/pz + 0,012 €/pz + 1,267 €/pz = 2,528 €/pz
Come si può facilmente notare dalla precedente formula, il costo del metano che è
necessario ai forni fusori e il costo energetico delle macchine e attrezzature presenti
nello stabilimento di fonderia hanno valori molto alti che, in questo caso, tendono
ad essere simili.
7.3.6 Costo delle Attrezzature:
Nel modello originario in questa voce viene considerato il costo di costruzione del
modello che serve per effettuare la formatura delle staffe. Questo valore viene
calcolato tenendo conto della vita utile che può avere l’attrezzatura, del costo medio
che serve per costruirla e del parametro legato alla complessità del pezzo che è stato
preso in esame. Occorre precisare, però, che, nella realtà, difficilmente le fonderie
costruiscono in casa i modelli che vengono utilizzati nel processo di formatura.
Nella maggior parte dei casi, infatti, sono i clienti che forniscono alla fonderia il
modello con cui formare le staffe. Per questo motivo, in questo modello è
inopportuno tenere conto di questa voce di costo, perché non costituisce un costo
che realmente la fonderia deve sostenere. Gli unici costi che potrebbe sostenere
riguardano la manutenzione e lo stoccaggio dei modelli, ma, questi valori vengono
considerati nei costi generali.
Capitolo 7 – Modello di Costificazione dell’Indian Institute of Technology
369
7.3.7 Costi Generali:
Come è già stato detto più volte nel corso del presente elaborato, all’interno dei
costi generali vengono considerati tutti quei costi che non è stato possibile attribuire
in maniera diretta ai pezzi. E, di solito, risultano essere molto alti proprio perché le
fonderie fanno fatica ad attribuire i costi in modo diretto ai getti che producono. Ed
anche in questo caso i costi generali hanno la funzione di “contenitore” di tutti quei
costi che non sono stati ancora allocati ai pezzi.
In particolare, in questo modello tali costi vengono suddivisi in due grandi voci:
1. Costi di Gestione:
Per poter determinare questo valore, la prima informazione che bisogna
calcolare riguarda i costi aziendali che la fonderia sostiene e che non siano
costi diretti, perché verranno trattati più avanti, o pagamenti vs fornitori. In
base ai dati che sono stati calcolati nel capitolo precedente tale cifra risulta
essere pari a:
Costi Vari = Costi Aziendali Totali - Costi Diretti - Pagamenti vs Fornitori
= 7380000 €/anno - 410000 €/anno - 2460000 €/anno = 4510000 €/anno
Per calcolare i costi generali, a tale cifra occorre togliere il costo degli
ammortamenti, che sono pari a 671387,34 €/anno, perché vengono
considerati nella prossima sotto-voce di costo, e tutti quei costi che sono
stati attribuiti in modo diretto al pezzo in questo modello. Quest’ultima cifra
è uguale a quella calcolata nel capitolo precedente, cioè 2321840,357
€/anno, alla quale, però, bisogna togliere il costo del saldatore, pari a 21120
€/anno, il costo dei due meccanici, che è pari a 90654,08 €/anno, il costo dei
dipendenti amministrativi e dei dirigenti, che è di 279600 €/anno, e quello
del magazziniere, che è uguale a 54984,79 €/anno, perché queste risorse
umane non sono state attribuite ai pezzi in modo diretto in questo modello.
Quindi, in virtù di ciò che si è appena detto i costi generali di questo
modello, cioè quei costi che non sono stati allocati in modo diretto ai pezzi,
sono pari a:
Costi Generali = 4510000 €/anno - 671387,34 €/anno - 2321840,357 €/anno
+ 21120 €/anno + 90654,08 €/anno + 279600 €/anno + 54984,79 €/anno =
1963131,169 €/anno
Capitolo 7 – Modello di Costificazione dell’Indian Institute of Technology
370
È necessario effettuare una piccola osservazione sulla cifra che è stata
appena ottenuta. Quest’ultima, infatti, risulta essere abbastanza alta, e ciò è
testimonianza del fatto che nel modello che viene presentato in questo
capitolo ci sono ancora molte voci di costo che non sono state allocate in
modo diretto al pezzo. Quindi, questo suggerisce che tale modello deve
essere migliorato ancora molto se si vogliono ottenere alte performance e
una qualità nella stima dei costi a preventivo elevata.
A questo punto, questo modello prevede il calcolo del tasso di gestione,
attraverso la divisione della cifra appena calcolata con il peso dei getti
prodotti in un anno, che è pari a 1717763 kg. Quindi, questo parametro
risulta essere pari a (1963131,169 €/anno / 1717763 kg/anno) = 1,143 €/kg.
Ora, considerando che il pezzo preso in considerazione pesa 3 kg, i costi di
gestione si possono calcolare con la seguente formula:
Costi di Gestione = 1,143 €/kg * 3 kg/pz = 3,429 €/pz
Da questi ragionamenti si può facilmente intuire come la base di allocazione
utilizzata per ripartire questi costi sui pezzi sia il peso dei pezzi stessi.
2. Costo degli Ammortamenti:
Anche per quanto riguarda il costo degli ammortamenti è stato usato come
criterio di allocazione il peso dei pezzi. In particolare, considerando che il
costo degli ammortamenti è di 671387,34 €/anno e che il peso dei getti
prodotti in un anno è pari a 1717763 kg, allora il tasso di ammortamento
risulta essere il seguente (671387,34 €/anno / 1717763 kg/anno) = 0,391
€/kg. Ora, considerando che il pezzo preso in considerazione pesa 3 kg, il
costo degli ammortamenti si può calcolare con la seguente formula:
Costo degli Ammortamenti = 0,391 €/kg * 3 kg/pz = 1,173 €/pz
Una volta calcolati questi due parametri è necessario sommarli per determinare
l’ammontare complessivo dei costi generali:
Costi Generali = 3,429 €/pz + 1,173 €/pz = 4,601 €/pz
Capitolo 7 – Modello di Costificazione dell’Indian Institute of Technology
371
Come si può facilmente intuire dalla formula appena esposta, i costi di gestione
ricoprono un ruolo molto importante rispetto ai costi degli ammortamenti. Questo
succede perché dentro questa voce di costo vengono considerati tutti quei costi che
non sono stati attribuiti in modo diretto ai pezzi, e tale cifra non è irrisoria per questo
modello.
A questo punto, considerato che la dimensione della commessa è di 200 pezzi, è
possibile calcolare i costi generali reali con la seguente formula:
Costi Generali = (4,601 €/pz * 206 pz/commessa) / 200 pz/commessa = 4,739 €/pz
7.3.8 Costi Diretti:
Questa voce di costo è già stata calcolata nel capitolo precedente e, quindi, in questa
sede è necessario soltanto riportarla:
Costi Diretti = 0,846 €/pz
7.3.9 Costi di Finitura:
Anche questa voce di costo è già stata calcolata nel capitolo precedente e, quindi,
in questa sede è necessario soltanto riportarla:
Costi di Finitura = 1,62 €/pz
7.3.10 Costo degli Scarti:
Questo valore viene calcolato come nel modello di costo di riferimento, cioè
applicando una percentuale, anche in questo caso del 3%, ai costi che la fonderia
ha sostenuto per la produzione dei pezzi. In particolare, sommando le voci di costo
che sono state determinate finora si ha che il costo complessivo è uguale a 57,936
€/pz. Quindi, il costo degli scarti risulta essere il seguente:
Costo degli Scarti = 57,936 €/pz * 3% = 1,738 €/pz
7.3.11 Costo degli Agenti:
Anche questa voce di costo è già stata calcolata nel capitolo precedente e, quindi,
in questa sede è necessario soltanto riportarla:
Costo degli Agenti = 0 €/pz
Capitolo 7 – Modello di Costificazione dell’Indian Institute of Technology
372
7.3.12 Costo del Trasporto:
Anche questa voce di costo è già stata calcolata nel capitolo precedente e, quindi,
in questa sede è necessario soltanto riportarla:
Costo del Trasporto = 0,39 €/pz
7.3.13 Costo Finale del Prodotto:
Nei precedenti paragrafi sono state calcolate le principali voci di costo che la
fonderia deve sostenere per la produzione della commessa che è stata presa in
esame. In particolare, nella seguente tabella vengono riportati i risultati ottenuti:
Voce di Costo Costo Unità di Misura
Materiali Diretti 33,076 €/pz
Materiali Misti 3,744 €/pz
Lavoro 11,384 €/pz
Energia 2,528 €/pz
Attrezzature 0 €/pz
Generali 4,739 €/pz
Diretti 0,846 €/pz
Finitura 1,62 €/pz
Scarti 1,738 €/pz
Agenti 0 €/pz
Trasporto 0,39 €/pz
Tabella 7.3 - Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto
Per determinate il costo totale che la fonderia ha sostenuto per la fabbricazione di
questo pezzo è sufficiente sommare queste voci di costo:
Costo Finale del Prodotto = 60,064 €/pz
Dalla tabella che è appena stata esposta si può osservare come il costo dei materiali
ricopre un ruolo molto importante nella definizione del costo finale del prodotto.
Inoltre, anche il costo delle risorse umane, cioè il costo del lavoro, ha un’incidenza
abbastanza alta sul costo complessivo. Quest’ultimo risultato è da attribuire al fatto
che diverse fasi del ciclo di lavoro di un getto di fonderia vengono eseguite
Capitolo 7 – Modello di Costificazione dell’Indian Institute of Technology
373
manualmente o perché c’è un operaio addetto al presidio di una macchina o di
un’attrezzatura. Occorre ricordare che le stesse conclusioni erano state discusse
anche nei precedenti due modelli che sono stati esposti, a testimonianza del fatto
che tutti i tre i modelli che sono stati descritti finora seguono lo stesso
comportamento nella costificazione a preventivo del pezzo che è stato preso in
esame.
Di seguito viene riportato un grafico che mette in evidenza le osservazioni che sono
appena state effettuate. Occorre precisare, però, che nel prossimo grafico non viene
preso in considerazione il costo del trasporto:
Grafico 7.4 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo Finale del
Prodotto
7.4 Strumenti di Analisi del Costo Finale del Prodotto:
7.4.1 Utilità degli Strumenti di Analisi del Costo di un Prodotto:
Nel corso del precedente capitolo si è già avuto modo di dire quanto sia di
fondamentale importanza che un modello di costo non fornisca in output soltanto il
costo finale del prodotto, ma, anche degli strumenti di analisi dei risultati ottenuti.
Questi ultimi, infatti, permettono alla direzione di analizzare più nel dettaglio le
voci di costo che sono state calcolate, al fine di capire se ci sono delle criticità che
devono essere risolte. E questo garantisce un enorme vantaggio per il management
perché, così facendo, è in grado di prendere decisioni più efficaci ed efficienti.
55.43 %
6.27 %
19.08 %
4.24 %0.00 %
7.94 % 1.42 % 2.71 % 2.91 %
Incidenza Percentuale delle Voci di Costo
Materiali Diretti Materiali Misti Lavoro
Energia Attrezzature Generali
Diretti Finitura Scarti
Capitolo 7 – Modello di Costificazione dell’Indian Institute of Technology
374
Nei prossimi paragrafi vengono riportati alcuni degli strumenti che erano già stati
esposti nel precedente capitolo e che riassumono i risultati che sono stati ottenuti
con il modello di costo dell’Indian Institute of Technology.
7.4.2 Principali Strumenti di Analisi dei Costi:
Conto Economico della Commessa:
Come è stato fatto anche nel capitolo precedente, il punto di partenza per effettuare
un’analisi dei risultati che sono stati ottenuti riguarda il conto economico della
commessa, che viene riportato di seguito:
Ricavo 12472,411 €/commessa
Costo di Produzione 11064,926 €/commessa
Margine Industriale 1407,485 €/commessa
Costi Generali 947.821 €/commessa
Risultato Operativo (o EBIT) 459,664 €/commessa
Proventi ed Oneri Finanziari 0,000 €/commessa
Risultato Prima delle Imposte 459,664 €/commessa
Imposte sul Reddito dell'Esercizio (50%) 229,832 €/commessa
Risultato d'Esercizio (Utile o Perdita
d'Esercizio) 229,832 €/commessa
Innanzitutto, occorre riferire che il ricavo è stato calcolato considerando che la
dimensione della commessa è di 200 pezzi e che il prezzo di vendita di ogni singolo
pezzo è di 62,36 €/pz, che è stato calcolato applicando al costo finale ottenuto una
percentuale di ricarico del 3,83%.
La prima osservazione che è opportuno effettuare riguarda il fatto che il costo di
produzione risulta essere abbastanza alto rispetto ai ricavi complessivi e, quindi, il
margine industriale risulta essere abbastanza risicato. Poi, si può anche notare come
i costi generali abbiano un valore molto alto, che risulta essere quasi il triplo di
quello che era stato calcolato nel precedente capitolo. Questa situazione è
testimonianza del fatto che nel modello che è stato esposto in questo capitolo molti
costi non sono stati attribuiti in modo diretto ai pezzi e, quindi, l’incidenza dei costi
generali risulta essere molto alta. Nel modello del capitolo precedente, invece, la
fetta dei costi generali era molto bassa perché la maggior parte dei costi era stata
attribuita in modo diretto ai pezzi.
Capitolo 7 – Modello di Costificazione dell’Indian Institute of Technology
375
Costo Scalare del Prodotto:
In questo paragrafo, prima di tutto si intende riportare il costo che la fonderia ha
dovuto sostenere per ogni fase di cui è composto il ciclo di lavoro del pezzo che è
stato preso in esame. Questa informazione è molto importante perché permette alla
fonderia di capire quali sono le fasi che richiedono il maggior esborso economico.
Nella seguente tabella vengono riportati i risultati ottenuti, che sono stati ricavati
sfruttando i calcoli effettuati in precedenza nel presente capitolo:
Fase di Lavoro Costo Unità di
Misura
Costo dei Materiali Diretti 29,847 €/pz
Costo dei Materiali Misti 6,01 €/pz
Costo di Preparazione della Terra/Sabbia 0,244 €/pz
Costo di Produzione delle Anime 1,425 €/pz
Costo di Produzione dei Getti 6,827 €/pz
Costo dello Svuotamento 0,57 €/pz
Costo del Taglio 0,583 €/pz
Costo della Sbavatura 1,412 €/pz
Costo della Saldatura 0,593 €/pz
Costo della Sabbiatura 1,561 €/pz
Costo dei Collaudi 0,014 €/pz
Costo dell'Imballaggio e Palletizzazione 0,186 €/pz
Costi Aggiuntivi 4,183 €/pz
Tabella 7.4 - Costo delle Principali Fasi di Produzione
Da questa tabella si può arrivare alle stesse conclusioni che erano state discusse nel
precedente capitolo riguardo allo stesso argomento. Anche in questo caso, infatti, il
costo di acquisto dei materiali e il costo di produzione dei getti sono le attività che
presentano il costo maggiore.
Poi, di seguito viene riportata un’altra tabella molto interessante perché mette in
evidenza il costo scalare del prodotto. Cioè, per ogni fase di lavoro si riesce a
determinare quanto valore ha creato rispetto a quella precedente e viene esplicitato
quanto valore è stato creato fino a quel punto rispetto al costo totale del pezzo.
Capitolo 7 – Modello di Costificazione dell’Indian Institute of Technology
376
Fase di Lavoro Valore Percentuale Unità di
Misura
Costo dei Materiali Diretti e Misti 67,08 %
Costo di Preparazione della Terra/Sabbia 67,53 %
Costo di Produzione delle Anime 70,20 %
Costo di Produzione dei Getti 82,97 %
Costo dello Svuotamento 84,04 %
Costo del Taglio 85,13 %
Costo della Sbavatura 87,77 %
Costo della Saldatura 88,88 %
Costo della Sabbiatura 91,80 %
Costo dei Collaudi 91,83 %
Costo dell'Imballaggio e Palletizzazione 92,17 %
Costi Aggiuntivi 100,00 %
Tabella 7.5 - Costo Scalare del Prodotto
Anche dall’analisi della precedente tabella si possono trarre le stesse conclusioni
che sono già state evidenziate in questo paragrafo. Cioè, che il costo d’acquisto dei
materiali ha un’alta incidenza sul costo finale del prodotto e che tra le fasi di lavoro
quella che apporta più valore al pezzo è l’attività di produzione dei getti.
Analisi dei Centri di Costo:
Una delle informazioni più importanti che può interessare alla direzione quando
deve valutare una commessa riguarda i costi che la fonderia deve sostenere in ogni
reparto per la produzione di tutti i pezzi. Il fine è di tenere sotto controllo tutti i costi
che contraddistinguono l’impianto produttivo, per cercare di individuare se ci
possono essere delle criticità.
Di seguito viene riportato il prospetto definitivo dei costi sostenuti da ogni reparto:
Centro di Costo
Costo delle
Risorse
Umane
[€/commessa]
Costo
dell'Energia
[€/commessa]
Costo
Totale
[€/comm
essa]
Incidenza
Percentuale
[%]
Modelleria 0,000 0,000 0,000 0,00
Capitolo 7 – Modello di Costificazione dell’Indian Institute of Technology
377
Sabbia
Recuperata a
Freddo
0,000 0,000 0,000 0,00
Sabbia
Rigenerata a
Caldo
0,000 1,935 1,935 0,05
Terra 0,000 46,907 46,907 1,33
Anime 268,356 16,588 284,945 8,10
Forni 578,589 274,387 852,977 24,23
Reparto
Manuale 0,000 0,000 0,000 0,00
Impianto
Automatico 486,675 25,801 512,476 14,56
Taglio 111,643 5,031 116,674 3,31
Forno di
Svuotamento 100,298 13,600 113,898 3,24
Sbavatura 273,221 9,216 282,437 8,02
Saldatura 116,885 1,631 118,516 3,37
Sabbiatura 296,758 15,523 312,281 8,87
Collaudo 2,785 0,000 2,785 0,08
Imballaggio e
Palletizzazione 36,567 0,644 37,211 1,06
Silos 0,000 0,000 0,000 0,00
Magazzini 0,000 0,000 0,000 0,00
Movimentazion
e Merce 248,117 20,506 268,623 7,63
Manutenzione 494,220 0,000 494,220 14,04
Altre
Attrezzature 0,000 5,667 5,667 0,16
Compressori 0,000 68,159 68,159 1,94
Capannone 0,000 0,000 0,000 0,00
Tabella 7.6 - Analisi dei Costi dei Centri di Costo
Riguardo a questa tabella, occorre precisare che rispetto a quella che era stata
determinata nel capitolo precedente, la Tabella 6.16, risulta priva di due colonne: il
costo degli ammortamenti e la ripartizione dei costi generali sui reparti. Il motivo
Capitolo 7 – Modello di Costificazione dell’Indian Institute of Technology
378
risiede nel fatto che nel modello dell’Indian Institute of Technology il costo degli
ammortamenti viene calcolato a parte e, quindi, non viene attribuito ad ogni reparto
il costo che gli spetta. Poi, sempre nel presente modello, i costi generali vengono
ripartiti sui pezzi utilizzando come base di allocazione il peso dei getti e, quindi,
tali costi non vengono ripartiti sui vari reparti di cui è composto l’impianto
produttivo.
Dalla precedente tabella possono essere messe in evidenza molte informazioni. Per
esempio, il costo delle risorse umane risulta essere molto più alto rispetto a quello
dell’energia, perché gli operai presentano un costo annuo abbastanza alto e perché
la maggior parte delle fasi di lavoro devono essere svolte o presidiate da un
operatore.
Poi, bisogna anche sottolineare che le ultime due colonne sono di estrema
importanza perché permettono di mettere in evidenza quali sono i reparti che hanno
assorbito i maggiori costi. In particolare, si può constatare che l’impianto
automatico, il reparto forni e il reparto anime sono i centri di costo dove si
concentrano la maggior parte dei costi. Il principale motivo è che in questi reparti
sono presenti molti operai, perché costituiscono le fasi di lavoro più impegnative
nella produzione dei getti. Inoltre, è necessario ricordare che nel precedente capitolo
si era arrivati alle stesse conclusioni, a testimonianza di quanto i due modelli
abbiano simulato in modo del tutto simile la realizzazione del pezzo che è stato
preso in esame.
Costo di Produzione del Prodotto:
L’ultimo strumento di analisi che si intende riportare riguarda la definizione del
costo finale del prodotto attraverso una diversa classificazione dei costi. Come è già
stato detto nel precedente capitolo per lo stesso argomento, questa attività si rende
necessaria al fine di confrontare i risultati che sono stati ottenuti dalla simulazione
del pezzo preso in esame con il modello dell’Indian Institute of Technology e quelli
derivanti dalla simulazione dello stesso pezzo con il modello di riferimento.
Nel seguente grafico vengono riportati i valori delle principali voci di costo, che nei
prossimi paragrafi saranno oggetto di ulteriori analisi e confronti con quelli ottenuti
dal modello di riferimento:
Capitolo 7 – Modello di Costificazione dell’Indian Institute of Technology
379
Grafico 7.5 - Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto
Così come era stato evidenziato nel precedente capitolo, anche in questo caso si può
notare come il costo di fusione risulti essere molto più alto rispetto a tutte le altre
voci di costo che determinano il costo finale del prodotto. In particolare, i due valori
tendono ad avvicinarsi, perché nel presente modello il costo di fusione è di 41,15
€/pz, mentre nel modello che è stato sviluppato tale valore si attestava attorno a
38,63 €/pz. Questo avvalora il procedimento di determinazione di questa voce di
costo che viene adoperato in questo modello.
A differenza degli altri due modelli che sono stati esposti in precedenza, in questo
caso i costi generali hanno un’incidenza abbastanza bassa, anche se molto maggiore
rispetto ad altre voci di costo. Nel presente modello, infatti, questo valore è pari a
4,74 €/pz, mentre nel modello di riferimento era pari a 19,89 €/pz e nel modello che
è stato sviluppato era uguale a circa 7 €/pz. Tale scenario è da attribuirsi al fatto che
nel presente modello la ripartizione di questi costi sui pezzi viene fatta utilizzando
il peso netto dei getti come base di allocazione. Questo metodo, però, risulta essere
molto impreciso perché considera allo stesso modo tutti i pezzi e perché non tiene
conto della variabile tempo, che era stata la base di attribuzione dei costi generali
nei precedenti due modelli.
0.0005.000
10.00015.00020.00025.00030.00035.00040.00045.000
2.151 €/pz
41.147 €/pz
7.675 €/pz
0.846 €/pz
0.000 €/pz
0.864 €/pz4.739 €/pz
Voci di Costo del Costo Aziendale del Prodotto Senza Trasporto
Capitolo 7 – Modello di Costificazione dell’Indian Institute of Technology
380
I valori delle altre voci di costo, invece, risultano essere in linea con i precedenti
due modelli di costo.
Infine, si riporta il seguente grafico che mette in evidenza quali sono le voci di costo
che concorrono alla definizione del costo di fusione:
Grafico 7.6 - Voci di Costo del Costo di Fusione
Così come era già stato detto per i precedenti due modelli, anche in questo caso il
costo della lega ha un impatto molto rilevante nella definizione del costo di fusione.
E tale comportamento è da attribuirsi al fatto che il costo della lega e dei suoi
additivi risulta essere molto alto. In particolare, nel presente modello tale costo si
aggira attorno ai 29,54 €/pz, mentre nel modello di riferimento era pari a 26,68 €/pz
e in quello che è stato sviluppato era uguale a 22,08 €/pz. Quindi, ciò che si può
dedurre dai dati appena esposti è che i tre modelli simulano più o meno allo stesso
modo il costo della lega, anche se c’è qualche piccola differenza nella logica di
calcolo, come si è avuto modo di spiegare in questi ultimi capitoli.
Infine, l’operazione di formatura/colata risulta avere il valore maggiore tra le altre
voci di costo che compongono il costo di fusione. Anche negli altri due modelli era
stata notata questa particolarità, però, in quei casi tale voce era nettamente maggiore
rispetto alle altre, mentre in questo caso risulta essere molto simile al costo del
reparto forni e al costo della terra. Questa situazione scaturisce dal fatto che i
ragionamenti che sono stati effettuati per la determinazione di queste voci di costo
sono leggermente diversi nei tre casi.
0.0005.000
10.00015.00020.00025.00030.000
4.265 €/pz
29.542 €/pz
4.456 €/pz 3.748 €/pz
Voci di Costo
Capitolo 7 – Modello di Costificazione dell’Indian Institute of Technology
381
7.5 Considerazioni Generali sul Modello di Costificazione:
In questo capitolo è stato esposto nel dettaglio il funzionamento del modello di
costificazione che è stato teorizzato dall’Indian Institute of Technology. Il
ragionamento di base che tale modello segue è quello di attribuire il più possibile i
costi in modo diretto ai pezzi. Questo viene fatto attraverso l’utilizzo di una serie di
formule analitiche che consentono di definire una serie di voci di costo come il
costo dei materiali, il costo del lavoro, il costo dell’energia, ecc. Occorre ricordare,
però, che alcune di queste formule sono state modificate e migliorate in modo tale
da aumentare la qualità nella stima dei costi. Inoltre, sono anche state aggiunte altre
voci di costo per tenere conto di costi che il modello originario non considerava.
Alla luce di quello che è appena stato detto e dei ragionamenti che sono stati esposti
nel presente capitolo, si può affermare che il modello dell’Indian Institute of
Technology non è così distante dai due che sono stati spiegati nei precedenti
capitoli. Infatti, tutti e tre presentano lo stesso approccio nella definizione dei costi,
perché, prima di tutto, determinano dei coefficienti che possono riguardare il costo
orario o annuale di un reparto, ecc. e, poi, in base al tempo di produzione del pezzo
o della commessa attribuiscono i costi ai pezzi. Le uniche differenze riguardano il
fatto che il procedimento che è appena stato descritto viene implementato in modo
leggermente diverso nei tre modelli, come si può evincere dalle analisi effettuate
nei precedenti capitoli.
Ad ogni modo, bisogna ricordare che alcune voci di costo del modello dell’Indian
Institute of Technology possono essere ancora oggetto di miglioramenti
incrementali, al fine di aumentare la qualità nella stima dei costi, cioè di determinare
tutti i costi che la fonderia ha dovuto realmente sostenere per la produzione di un
getto. Per esempio, un difetto che deve essere risolto nel modello dell’Indian
Institute of Technology concerne la ripartizione dei costi generali ai pezzi. Infatti,
attualmente come base di allocazione viene utilizzato il peso dei getti. Ma, è già
stato detto in precedenza nel presente elaborato che tale strategia è poco precisa e
può dare origine a dei forti errori di stima a preventivo. Inoltre, il quantitativo di
costi generali risulta essere abbastanza alto perché molti costi non vengono attribuiti
in maniera diretta ai pezzi. E questo fattore ha sicuramente un’incidenza molto alta
nella determinazione del costo finale del prodotto.
Capitolo 8 – Modello di Costificazione di METAL One
382
8. Modello di Costificazione di METAL One
8.1 Contesto di Riferimento:
In questo capitolo si intende esporre il funzionamento del modello di costificazione
che è presente all’interno del software gestionale METAL One. Come è già stato
detto nell’introduzione, METAL One è un ERP che è stato sviluppato dalla società
di consulenza ECA Consult e si basa su una piattaforma SAP Business One, che è
quella ottimizzata per le piccole e medie imprese.
Inoltre, sempre nell’introduzione al presente elaborato, sono state elencate
brevemente le caratteristiche di questo strumento dalle quali si può dedurre che
METAL One è una soluzione verticale perché permette l’interfacciamento tra il
gestionale aziendale e la contabilità analitica. Inoltre, è una soluzione fortemente
integrata perché tutte le informazioni aziendali vengono gestite all’interno dello
stesso ambiente. E questo risulta essere un grande vantaggio per le fonderie perché
consente lo scambio di informazioni rilevanti tra tutti i reparti e le funzioni
aziendali. Poi, dà l’opportunità di gestire e controllare in modo efficace ed efficiente
tutti i flussi e i processi aziendali che caratterizzano l’azienda. E ciò costituisce un
grande vantaggio per le fonderie perché oggigiorno la gestione di tutto il ciclo di
fabbricazione di un getto è molto complesso, a causa della presenza di molte fasi di
lavoro e di tanti fornitori e aziende che vengono chiamati in causa.
Per questi motivi, si può dire che METAL One costituisce una grande innovazione
tecnologica, anche perché consente di fare affidamento su dati aziendali puliti,
corretti, consistenti e costantemente aggiornati.
Quindi, alla luce di ciò che è stato appena detto e grazie anche alla sua grande
potenza di calcolo e flessibilità, METAL One risulta essere il software gestionale
ideale per una fonderia per innovarsi, far fronte ad un mercato sempre più difficile
e competitivo, essere pronti sui mercati internazionali e affrontare le nuove sfide
del futuro.
In particolare, all’interno di questo capitolo l’attenzione sarà concentrata sul
modello di costo che è implementato all’interno di questo software e che permette
alle fonderie di controllare e gestire tutto il processo produttivo, ma, soprattutto,
che consente un’attenta analisi dei costi, obiettivo fondamentale per le fonderie.
Capitolo 8 – Modello di Costificazione di METAL One
383
8.2 Obiettivo delle Simulazioni con METAL One:
Nel presente capitolo verranno esposte brevemente le principali caratteristiche del
modello di costificazione a preventivo che è implementato all’interno di METAL
One. Nei prossimi capitoli, invece, tale modello sarà utilizzato per la simulazione
del processo di costificazione di alcuni dei pezzi che sono stati forniti dalla fonderia.
Questa attenta analisi di tale modello si rende necessaria per poter raggiungere due
semplici obiettivi. Il primo riguarda la possibilità di mettere a confronto il modello
di costificazione che è stato sviluppato con uno dei modelli più riconosciuti ed
utilizzati nelle fonderie, al fine di verificare se i ragionamenti che sono stati
implementati nel modello sviluppato sono corretti oppure no. Il secondo obiettivo
consiste nel confrontare i risultati delle simulazioni effettuate con METAL One con
quelli ottenuti con il modello di costo di riferimento. Quest’ultima attività risulta
essere di grande rilevanza per la società di consulenza ECA Consult perché le
permette di verificare se l’algoritmo di calcolo che sta alla base del modello di
costificazione presente in METAL One riesce a simulare nello stesso modo rispetto
al modello di costo di riferimento, cioè se è in grado di stimare correttamente il
costo finale di un getto inserendo in input gli stessi dati di partenza. E ciò è di
fondamentale importanza visto che la fonderia presso la quale ci si è recati dovrà
implementare a breve proprio METAL One.
8.3 Principali Caratteristiche del Modello di Costificazione:
8.3.1 Funzionamento del Modello di Costo:
La logica di funzionamento che sta alla base di questo modello di costo è la stessa
che è stata presentata nei precedenti capitoli. Infatti, anche in questo caso si cerca
di attribuire più costi possibili in modo diretto ai pezzi e di abbassare
contestualmente la fetta di costi generali. Occorre rimarcare ancora una volta che
questo modo di ragionare è quello più corretto e più logico per cercare di attribuire
a preventivo i costi di fabbricazione ad un pezzo.
In particolare, per quanto riguarda l’allocazione dei costi in modo diretto ai pezzi
viene utilizzata la stessa strategia che è stata presentata nel modello di riferimento.
Infatti, prima di tutto, occorre definire il costo orario dei reparti che intervengono
nel ciclo di lavorazione che ogni pezzo deve seguire, e, successivamente, viene
definito il tempo di realizzazione del pezzo per ognuna delle fasi del ciclo di lavoro.
A questo punto, grazie a queste informazioni è possibile determinare nel dettaglio i
Capitolo 8 – Modello di Costificazione di METAL One
384
costi che la fonderia realmente sostiene per la produzione del pezzo attraverso delle
semplici moltiplicazioni, come si avrà modo di spiegare nei prossimi paragrafi.
Per ciò che concerne i costi generali, invece, il ragionamento che è stato seguito è
lo stesso che viene implementato nel modello di costo di riferimento.
8.3.2 Processo di Messa a Punto del Modello di Costo:
Prima di effettuate le simulazioni in METAL One è stato necessario mettere a punto
alcuni parametri per permettere il corretto funzionamento del modello di costo. In
particolare, tale fase è consistita nell’inserimento di tutti i dati di input di cui il
modello aveva bisogno per poter simulare correttamente. È opportuno precisare che
tutte le informazioni che sono state inserite nel modello di costo sono state prelevate
dal modello di costo di riferimento. Perché, come è già stato detto in precedenza,
uno degli obiettivi che si intendeva raggiungere era di verificare la qualità del
modello di costificazione di METAL One, cioè controllare se inserendo gli stessi
dati di input nei due modelli si riuscivano ad ottenere gli stessi risultati.
Inizialmente, sono stati inseriti tutti i dati tecnici e meccanici che riguardavano le
caratteristiche fisico-geometriche del pezzo preso in esame o il suo processo di
produzione, come: la tipologia della lega metallica utilizzata per la sua produzione,
la densità della lega, la definizione di tutti i componenti di cui è composta la lega,
la miscela di terra utilizzata per la formatura della mezza-staffa, la densità della
miscela, il numero di figure presenti nella mezza-staffa, il numero di anime presenti
in ogni pezzo, il peso netto e quello lordo del pezzo, il quantitativo di terra
necessaria per la formatura di una mezza-staffa, il numero di staffe all’ora che
vengono prodotte, la percentuale degli scarti di produzione, ecc. Occorre precisare
come tali informazioni risultano essere molto importanti perché costituiscono il
vero e proprio cuore tecnico del modello. All’interno del software, queste
informazioni vengono inserite integralmente grazie ad un’apposita schermata di
interfacciamento con l’utente. Di seguito, viene riportata un’immagine d’esempio
di tale finestra:
Capitolo 8 – Modello di Costificazione di METAL One
385
Figura 8.1 - Finestra di Inserimento dei Parametri Tecnico/Meccanici del Pezzo
Successivamente, sono state inserite le caratteristiche della mezza-staffa in cui
viene prodotto il pezzo, come le sue dimensioni, la densità della sabbia di formatura,
ecc. e le caratteristiche delle casse d’anima in cui vengono fabbricate le anime,
come il numero di anime prodotte per ogni cassa d’anima, il peso dell’anima, la
sabbia con cui viene realizzata l’anima, ecc.
Poi, è stato necessario settare il costo orario dei principali reparti che sono presenti
all’interno dell’impianto produttivo: reparto anime, reparto forni, impianto
automatico, reparto manuale, reparto di taglio, forno di svuotamento, reparto di
sbavatura, reparto di sabbiatura, reparto di collaudo, ecc. È opportuno precisare che
tali valori sono stati prelevati dal modello di costo di riferimento perché si intendeva
simulare la produzione del pezzo all’interno del loro stabilimento.
Dopodiché, un’altra fase molto importante ha riguardato l’inserimento del ciclo di
lavorazione con cui viene realizzato il pezzo preso in esame. Prima di tutto, sono
state definite le fasi di lavoro che il pezzo deve subire e, poi, per ogni fase sono stati
inseriti i tempi di produzione che, anche in questo caso, sono stati presi dal modello
di costo di riferimento. Infine, per ogni fase di lavoro è stato indicato il reparto in
cui viene eseguita, dato che serve al software per poter allocare correttamente i
costi. Tali informazioni risultano essere di fondamentale importanza perché
costituiscono la base di allocazione con cui vengono assegnati i costi in modo
diretto ai pezzi. All’interno del software, queste informazioni vengono inserite
Capitolo 8 – Modello di Costificazione di METAL One
386
integralmente grazie ad un’apposita schermata di interfacciamento con l’utente. Di
seguito, viene riportata un’immagine d’esempio di tale finestra:
Figura 8.2 - Finestra di Inserimento dei Tempi di Produzione delle Fasi di Lavoro
Inoltre, in un’altra interfaccia utente è stata definita la strategia di attribuzione dei
costi generali ai pezzi. In particolare, anche in questo caso è stata seguita la stessa
logica implementata nel modello di costo di riferimento, dove i costi generali
vengono ripartiti su alcuni dei reparti di cui è costituito lo stabilimento. Perciò, è
stato sufficiente inserire il costo orario dei costi generali per i quattro reparti in cui
vengono allocati tali costi, che sono: l’impianto automatico, il reparto manuale, il
reparto anime e il reparto di taglio. Occorre sottolineare che anche in questo caso
questi ultimi dati sono stati prelevati dal modello di riferimento che è stato esposto
in precedenza nel presente elaborato.
Infine, all’interno di un’altra finestra sono state definite la basi di allocazione di
alcune voci di costo come il costo degli agenti, il costo del trasporto e i costi
variabili.
Occorre sottolineare come questa fase di setup risulta essere molto importante
perché è grazie ai valori che vengono inseriti durante questa attività che il modello
di costo che sta alla base di METAL One è in grado di costificare il pezzo che è
stato preso in esame. Perciò, un errore di inserimento di questi dati potrebbe portare
a invalidare tutto il processo di costificazione.
Capitolo 8 – Modello di Costificazione di METAL One
387
8.3.3 Organizzazione del Modello di Costo:
Il modello di costo implementato nel software METAL One prevede
un’organizzazione delle voci di costo molto semplice. Infatti, il costo finale del
prodotto può essere determinato attraverso la somma di tre macro-categorie di
costo:
La prima riguarda tutti i costi che vengono allocati in modo diretto al pezzo
e, per questo motivo, risulta essere il valore più importante. In particolare,
sfruttando i dati che sono stati inseriti in input riguardo alle caratteristiche
tecnico/meccaniche del pezzo, al costo orario dei reparti e al ciclo di
lavorazione che il pezzo deve seguire il software è in grado di allocare in
modo diretto i costi relativi alle diverse fasi di lavoro, come la produzione
delle anime, l’attività di fusione/formatura/colata, il taglio, lo svuotamento,
la sbavatura, la sabbiatura, i collaudi, ecc., ai pezzi.
Nella seconda categoria vengono considerati tutti quegli altri costi che
concorrono alla definizione del costo finale del prodotto, come il costo degli
scarti, i costi variabili, il costo del trasporto, il costo degli agenti, ecc.
Infine, si tiene conto dei costi generali o costi indiretti che devono essere
allocati al pezzo. La versione originale del modello prevede la
scomposizione dei costi generali in 3 gruppi: i costi indiretti industriali, i
costi indiretti ausiliari e i costi indiretti commerciali, gestionali e
amministrativi. Nel presente elaborato, però, è stato deciso di utilizzare la
strategia che viene implementata nel modello di costo di riferimento. Per
effettuare questo calcolo, quindi, il software sfrutta la base di allocazione
che è stata spiegata nel precedente paragrafo.
A questo punto, una volta determinate tutte le voci di costo sarà possibile definire
il costo totale di produzione del prodotto ed effettuare tutta una serie di analisi dei
risultati ottenuti. In particolare, verranno proposti alcuni strumenti di analisi che,
come è già stato detto in precedenza nel presente elaborato, servono al management
per capire più nel dettaglio le caratteristiche produttive della commessa presa in
esame e, di conseguenza, in base ai valori ottenuti poter prendere delle decisioni
più efficaci ed efficienti.
Capitolo 8 – Modello di Costificazione di METAL One
388
8.4 Principali Voci di Costo del Modello di Costificazione:
8.4.1 Calcolo di Informazioni Generali:
Caratteristiche del Pezzo:
Prima di addentrarsi nella spiegazione delle varie voci di costo, occorre far presente
che per poter presentare al meglio tutte le voci di costo è stato scelto di riportare i
valori relativi ad un pezzo tra quelli che sono stati forniti dalla fonderia per
effettuare le simulazioni comparative tra i vari modelli che sono stati studiati e
analizzati. In particolare, per poter mettere a confronto il procedimento di
costificazione utilizzato da questo modello con quelli presentate nei tre capitoli
precedenti, è stato scelto lo stesso pezzo. Quindi, si tratta di un pezzo che viene
prodotto nell’impianto automatico, per l’esattezza in una mezza-staffa delle
dimensioni di 425 mm * 650 mm * 600 mm, e che è composto anche da un’anima
di 2,5 kg. Il suo peso netto è di 3 kg, mentre il peso lordo, cioè comprendente anche
il peso delle materozze e quello dei canali di colata, risulta essere di 15 kg. Per
maggiori informazioni è opportuno fare riferimento al pezzo numero 2 della Tabella
9.1.
Dimensione della Commessa:
Il modello di costo implementato in METAL One punta alla determinazione del
costo di produzione di un singolo prodotto, cioè alla definizione di tutti i costi che
la fonderia deve sostenere per la realizzazione di ogni pezzo. Quindi, in questo
capitolo non è necessario implementare la logica utilizzata per la corretta
definizione della dimensione della commessa così come è stato fatto nel capitolo
che tratta il modello di costo che è stato sviluppato. In poche parole, ciò che si
intende dire è che il ragionamento che viene utilizzato in questo caso è lo stesso che
viene adoperato nel modello di costo di riferimento.
Dati di Produzione dello Stabilimento:
Prima di addentrarsi nei calcoli per la determinazione del costo finale del prodotto
è opportuno riferire qualche breve informazione sull’impianto di produzione che si
sta considerando. Anche in questo caso, sono state considerate le stesse
informazioni di partenza utilizzate per gli altri modelli di costo. In particolare,
questo impianto lavora per 1 turno al giorno, della durata di 8 ore. E se si considera
che il numero di giorni lavorativi annui è di 220, dato già dimostrato nel precedente
Capitolo 8 – Modello di Costificazione di METAL One
389
capitolo, si può dedurre che il numero di ore lavorate in un anno sia di (220 gg/anno
* 8 h/gg) = 1760 h/anno. Occorre precisare, però, che per ogni reparto è stato
considerato un monte ore di lavoro in un anno differente, in accordo con i calcoli
effettuati nel paragrafo sul piano di produzione nel capitolo che tratta il modello di
costo che è stato sviluppato. È necessario riferire che anche gli uffici amministrativi
lavorano su 1 turno di 8 ore e, quindi, anche il quantitativo di ore lavorate in un
anno risulta essere lo stesso dell’impianto di produzione. In più, si è già avuto modo
di dire che sia gli operai che i dipendenti amministrativi lavorano per 1708 h/anno,
dato nel quale sono già stati considerati permessi, ferie, ecc.
8.4.2 Costi Diretti:
Generalità sui Costi Diretti:
La prima voce di costo che viene considerata all’interno del presente modello di
costo riguarda l’insieme di tutti quei costi che possono essere attribuiti in modo
diretto ai pezzi. In particolare, tali valori corrispondono ai costi che la fonderia deve
sostenere per la realizzazione del pezzo preso in esame in ognuna delle fasi di cui è
composto il ciclo di lavoro. È opportuno sottolineare, però, che l’approccio che è
appena stato descritto di discosta leggermente da quello che è stato utilizzato nei
precedenti modelli di costo. Infatti, nei modelli che sono stati analizzati finora i
costi erano sempre stati aggregati in base alla loro natura, cioè in base alla loro
origine o provenienza (materiali, ammortamenti, risorse umane, energia, ecc.). In
questo modello, invece, tali costi sono aggregati in base alla fase di lavoro che li
genera. Perciò, si avrà che per ogni fase di lavoro vengono raggruppati tutti i costi
che la contraddistinguono.
Prima di passare all’esposizione dettagliata dei calcoli è necessario effettuare due
brevi riflessioni. La prima riguarda il fatto che nel modello originario il costo
energetico per la fusione della lega metallica veniva calcolato applicando una certa
percentuale, scelta arbitrariamente dall’utente, al costo di acquisto della lega
necessaria alla fabbricazione del getto. Nel presente capitolo, invece, tale
percentuale non viene considerata perché questo costo energetico è già stato
calcolato in modo alternativo, come verrà spiegato nei prossimi paragrafi. La
seconda riflessione è relativa al costo orario dei reparti. Nel modello originario,
infatti, c’è la possibilità di considerare in modo differenziato il costo orario delle
risorse umane dal costo orario dei reparti. Tale ragionamento può essere sfruttato
Capitolo 8 – Modello di Costificazione di METAL One
390
in quei casi in cui un operatore deve presidiare più macchine appartenenti a reparti
diversi. Però, è necessario precisare che nell’impianto di produzione che è stato
considerato per questo elaborato tale situazione non si verifica mai e, quindi, è
opportuno tenere in considerazione soltanto il costo orario dei reparti, all’interno
dei quali vengono già considerati i costi di tutte le risorse umane che in essi sono
impiegate.
Dopo aver fornito queste brevi delucidazioni è possibile iniziare ad esporre nel
dettaglio i calcoli che sono stati effettuati.
Anime:
Spara-Anime Piccola:
All’interno di questa voce di costo vengono considerati tutti i costi che la fonderia
deve sostenere per la produzione delle anime di piccola dimensione che servono per
la produzione dei getti. In particolare, per il pezzo preso in esame è presente soltanto
un’anima di questo tipo e la determinazione del suo costo di produzione viene fatta
considerando due sotto-voci di costo:
1. Costo del Materiale:
All’interno di questa sotto-voce di costo viene considerato il costo della
sabbia che occorre per la fabbricazione dell’anima. Se si considera che
l’anima ha un peso di 2,5 kg e che il costo della sabbia per le anime è di
0,1099 €/kg, allora il costo del materiale è il seguente:
Costo del Materiale per la Produzione delle Anime = 2,5 kg/anima * 1
anima/pz * 0,1099 €/kg = 0,275 €/pz
2. Costo del Reparto:
Questo parametro, invece, tiene conto del costo orario della spara-anime
piccola, che risulta essere di 85,769 €/h, e del fatto che occorrono 3 minuti
per la produzione dell’anima. Tale costo, quindi, può essere calcolato con la
seguente formula:
Costo del Reparto per la Produzione delle Anime = (85,769 €/h / 60 min/h)
* 3 min/anima * 1 anima/pz = 4,289 €/pz
Capitolo 8 – Modello di Costificazione di METAL One
391
È possibile sommare i due valori appena calcolati per determinare il costo delle
anime piccole:
Costo delle Anime Piccole = 0,275 €/pz + 4,289 €/pz = 4,563 €/pz
Dalla precedente formula si può facilmente notare come il costo del reparto risulti
essere molto maggiore rispetto a quello dei materiali. Tale situazione è dovuta la
fatto che all’interno del costo orario della macchina spara-anime sono state
considerate una serie di voci che hanno un costo elevato, come quello della risorsa
umana assegnata alla macchina o la ripartizione dei costi generali su questa
macchina. È necessario sottolineare come tali argomentazioni erano già state
discusse nel capitolo sul modello di riferimento.
Spara-Anime Media:
Per il pezzo preso in considerazione non sono presenti delle anime che devono
essere prodotte in questa macchina e, quindi, il costo risulta essere pari a 0 €/pz. Se,
però, fossero state presenti delle anime da produrre il ragionamento seguito sarebbe
stato lo stesso fatto per la spara-anime piccola con l’unica differenza che il costo
orario del reparto è di 99,159 €/h.
Spara-Anime Grande:
Per il pezzo preso in considerazione non sono presenti delle anime che devono
essere prodotte in questa macchina e, quindi, il costo risulta essere pari a 0 €/pz. Se,
però, fossero state presenti delle anime da produrre il ragionamento seguito sarebbe
stato lo stesso fatto per la spara-anime piccola con l’unica differenza che il costo
orario del reparto è di 85,769 €/h.
Anime Fabbricate nel Reparto Manuale:
Per il pezzo preso in considerazione non sono presenti delle anime che devono
essere prodotte in questa macchina e, quindi, il costo risulta essere pari a 0 €/pz. Se,
però, fossero state presenti delle anime da produrre il ragionamento seguito sarebbe
stato lo stesso fatto per la spara-anime piccola con l’unica differenza che il costo
orario del reparto è di 54 €/h.
Sommando i quattro dati ricavati si può determinare il costo totale delle anime:
Capitolo 8 – Modello di Costificazione di METAL One
392
Costo delle Anime = 4,563 €/pz + 0 €/pz + 0 €/pz + 0 €/pz = 4,563 €/pz
Fusione/Formatura/Colata:
Per la determinazione di questa voce di costo si utilizza lo stesso procedimento che
è stato descritto per il costo delle anime. Quindi, le sotto-voci di costo che bisogna
considerare sono le seguenti due:
1. Costo del Materiale:
Per poter calcolare questa sotto-voce di costo è necessario definire quattro
parametri di costo:
Costo della Lega:
Questo valore è stato prelevato dal modello di riferimento ed è pari
a:
Costo della Lega = 26,68 €/pz
Costo del Reparto Forni:
Questo valore è stato prelevato dal modello di riferimento ed è pari
a:
Costo del Reparto Forni = 1,91 €/pz
Costo della Terra:
Per determinare questo valore è necessario tenere presente il volume
della mezza-staffa in cui viene prodotto il pezzo che è pari a 165,75
dm3/mezza-staffa, il volume del pezzo che è uguale a 5,68182
dm3/pz e il volume delle anime che è pari a 1,667 dm3/pz. Poi, se si
considera che la densità della terra è di 1,5 kg/dm3, che nella mezza-
staffa è presente soltanto una figura e che il costo della terra è uguale
a 0,00468 €/kg, si può determinare questa sotto-voce di costo come
segue:
Costo della Terra = (((165,75 dm3/mezza-staffa - 5,68182 dm3/pz *
1 figura/mezza-staffa - 1,667 dm3/pz * 1 figura/mezza-staffa) * 1,5
kg/dm3) * 0,00468 €/kg) / 1 figura/mezza-staffa = 1,112 €/pz
Costo dei Manicotti e dei Filtri:
Capitolo 8 – Modello di Costificazione di METAL One
393
Questo valore è stato prelevato dal modello di riferimento ed è pari
a:
Costo dei Manicotti e dei Filtri = 0,853 €/pz
Sommando i quattro dati appena ricavati si può determinare il costo totale
del materiale necessario alla produzione del pezzo:
Costo del Materiale per la Fusione/Formatura/Colata del Pezzo = 26,68 €/pz
+ 1,91 €/pz + 1,112 €/pz + 0,853 €/pz = 30,551 €/pz
È importante riferire che il costo di acquisto della lega ha un valore
nettamente maggiore rispetto alle altre sotto-voci di costo che sono state
determinate in questa sezione. Tale situazione è dovuta al fatto che il costo
d’acquisto della lega è molto alto e che per la produzione del getto, che pesa
3 kg, è necessaria una grande quantità di materiale aggiuntivo (il cosiddetto
boccame), che è uguale a 12 kg.
2. Costo del Reparto:
Questo valore rappresenta il costo del reparto di formatura, ma, esso è già
stato calcolato nel modello di riferimento e, quindi, è sufficiente riportarlo
in questa sede:
Costo del Reparto per la Fusione/Formatura/Colata del Pezzo = 5,132 €/pz
È sufficiente calcolare i due parametri che sono appena stati calcolati per
determinare il costo complessivo per l’operazione di fusione/formatura/colata:
Costo di Fusione/Formatura/Colata = 30,551 €/pz + 5,132 €/pz = 35,684 €/pz
Dalla precedente formula si può evincere che il costo del materiale ha un’alta
incidenza sul costo totale di questa operazione. Il motivo di tale comportamento è
da attribuirsi soprattutto al costo molto elevato per l’acquisto della lega che serve
per la produzione del pezzo, come è già stato discusso in precedenza.
Capitolo 8 – Modello di Costificazione di METAL One
394
Taglio:
Per determinare questa voce di costo è sufficiente considerare il costo orario di
questo reparto, che è pari a 72,96 €/h, e che il tempo di taglio di un pezzo è di 1
min. Il valore può essere così determinato con la seguente formula:
Costo del Taglio = (72,96 €/h / 60 min/h) * 1 min/pz = 1,216 €/pz
Svuotamento:
Per poter determinare correttamente questa voce di costo, prima di tutto, occorre
calcolare quanto spazio occupa un singolo pezzo all’interno del forno di
svuotamento. Per effettuare questo calcolo bisogna tenere presente le seguenti
informazioni:
Volume del Pezzo = 1,136 dm3/pz
Volume delle Anime Presenti nel Pezzo = 1,667 dm3/pz
Volume di un Cassone = 18 dm * 10 dm * 12 dm = 2160 dm3/cassone
Numero di Cassoni nel Forno di Svuotamento = 12 cassoni/forno
Riempimento medio del Forno di Svuotamento = 80%
È possibile definire quanto spazio occupa un pezzo all’interno del forno grazie alla
seguente formula:
Spazio Occupato dal Pezzo = (1,136 dm3/pz + 1,667 dm3/pz) / (2160 dm3/cassone
* 12 cassoni/forno * 80%) = 0,0135%
Considerando che il costo orario del forno di svuotamento è di 21,457 €/h e che la
durata di un ciclo di svuotamento è di 8 ore, si può determinare il valore definitivo
di questa voce di costo come segue:
Costo dello Svuotamento = 21,457 €/h * 0,0135% * 8 h/pz = 0,0232 €/pz
Sbavatura:
Per determinare questa voce di costo è sufficiente considerare il costo orario di
questo reparto, che è pari a 24,85 €/h, e che il tempo di sbavatura di un pezzo è di
3 min. Il valore può essere così determinato con la seguente formula:
Costo della Sbavatura = (24,85 €/h / 60 min/h) * 3 min/pz = 1,2425 €/pz
Capitolo 8 – Modello di Costificazione di METAL One
395
Sabbiatura:
Per determinare questa voce di costo è sufficiente considerare il costo orario di
questo reparto, che è pari a 27,36 €/h, e che il tempo di sabbiatura di un pezzo è di
3 min. Il valore può essere così determinato con la seguente formula:
Costo della Sabbiatura = (27,36 €/h / 60 min/h) * 3 min/pz = 1,368 €/pz
Controlli Finali:
Occorre precisare che tale operazione viene eseguita nel reparto di sabbiatura.
Quindi, per determinare questa voce di costo è sufficiente considerare il costo orario
del reparto di sabbiatura, che è pari a 27,36 €/h, e che il tempo per effettuare i
controlli finali di un pezzo è di 10 secondi. Il valore può essere così determinato
con la seguente formula:
Costo dei Controlli Finali = (27,36 €/h / 3600 sec/h) * 10 sec/pz = 0,076 €/pz
Lavorazioni Esterne:
Questo valore è già stato determinato nel modello di riferimento e, quindi, è
sufficiente riportarlo in questa sede:
Costo delle Lavorazioni Esterne = 1,62 €/pz
Collaudi:
Questo valore è già stato determinato nel modello di riferimento e, quindi, è
sufficiente riportarlo in questa sede:
Costo dei Collaudi = 0,025 €/pz
Costo Finale dei Costi Diretti:
A questo punto, una volta determinate tutte le voci di costo che vanno a determinare
il costo finale dei costi diretti, è possibile definire il risultato che è stato ottenuto.
In particolare, nella seguente tabella vengono riportati i valori delle principali voci
di costo che sono state determinate nei precedenti paragrafi:
Capitolo 8 – Modello di Costificazione di METAL One
396
Voce di Costo Valore Unità di
Misura
Anime 4,563 €/pz
Fusione/Formatura/Colata 35,684 €/pz
Taglio 1,216 €/pz
Svuotamento 0,0232 €/pz
Sbavatura 1,2425 €/pz
Sabbiatura 1,368 €/pz
Controlli Finali 0,076 €/pz
Lavorazioni Esterne 1,62 €/pz
Collaudi 0,025 €/pz
Tabella 8.1 - Voci di Costo del Costo Finale dei Costi Diretti
Per determinate il costo totale dei costi diretti che la fonderia ha sostenuto per la
fabbricazione di questo pezzo è sufficiente sommare queste voci di costo:
Costo Finale dei Costi Diretti = 45,817 €/pz
Ora, è necessario effettuare qualche riflessione sul risultato che è appena stato
determinato. La prima osservazione che si intende mettere in evidenza riguarda il
fatto che l’operazione di fusione/formatura/colata ha un costo nettamente maggiore
rispetto a tutte le altre voci di costo. Tale valore risulta essere molto più alto rispetto
agli altri perché all’interno di questa operazione vengono considerate le attività che
hanno il maggior impatto sulla produzione del pezzo, come la fusione della lega
metallica e tutte le operazioni che vengono effettuate sulla linea automatica. Inoltre,
occorre considerare che queste operazioni sono anche quelle in cui sono presenti
più risorse umane che, di solito, presentano un costo molto alto. Poi, si può
constatare come il costo delle anime risulti essere rilevante, e in precedenza è già
stato messo in evidenza che tale valore è particolarmente influenzato dal costo
orario della spara-anime che è stata presa in considerazione. Infine, si può notare
come anche il costo complessivo delle finiture, dato dalla somma dei costi delle
operazioni di taglio, sbavatura e sabbiatura, assuma un valore alto, a testimonianza
dell’importanza di queste fasi di lavoro nella produzione del pezzo finito.
Di seguito viene riportato un grafico dal quale si possono trarre le stesse conclusioni
che sono appena state effettuate:
Capitolo 8 – Modello di Costificazione di METAL One
397
Grafico 8.1 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo Finale dei Costi
Diretti
8.4.3 Costo degli Scarti:
Come si è già avuto modo di dire in precedenza, all’interno di questa voce vengono
considerati i costi che la fonderia deve sostenere per la produzione degli scarti di
produzione. In particolare, questo valore viene calcolato applicando una
percentuale del 3% al totale dei costi diretti che sono stati calcolati nel paragrafo
precedente. Quindi, il costo degli scarti risulta essere il seguente:
Costo degli Scarti = 45,817 €/pz * 3% = 1,375 €/pz
8.4.4 Costi Indiretti o Costi Generali:
Questo valore è già stato determinato nel modello di riferimento e, quindi, è
sufficiente riportarlo in questa sede:
Costi Generali = 19,888 €/pz
9.96 %
77.88 %
2.65 %0.05 %
2.71 % 2.99 % 0.17 %3.54 % 0.05 %
Incidenza Percentuale delle Voci di Costo
Anime Fusione/Formatura/Colata
Taglio Svuotamento
Sbavatura Sabbiatura
Controlli Finali Lavorazioni Esterne
Collaudi
Capitolo 8 – Modello di Costificazione di METAL One
398
8.4.5 Costi Variabili:
Questo valore è già stato determinato nel modello di riferimento e, quindi, è
sufficiente riportarlo in questa sede:
Costi Variabili = 0,716 €/pz
L’unica osservazione che occorre effettuare riguardo a questo parametro è che nel
modello di riferimento questi costi venivano chiamati costi diretti. In questa sede,
invece, si è optato per denominarli costi variabili per non confonderli con i costi
che vengono attribuiti direttamente al pezzo e che sono stati calcolati nei paragrafi
precedenti del presente capitolo.
8.4.6 Costo del Trasporto:
Questo valore è già stato determinato nel modello di riferimento e, quindi, è
sufficiente riportarlo in questa sede:
Costo del Trasporto = 0,39 €/pz
8.4.7 Costo degli Agenti:
Questo valore è già stato determinato nel modello di riferimento e, quindi, è
sufficiente riportarlo in questa sede:
Costo degli Agenti = 0 €/pz
8.4.8 Costo Finale del Prodotto:
Nei precedenti paragrafi sono state calcolate le principali voci di costo di cui è
composto il modello di costificazione che è implementato all’interno del software
METAL One. In particolare, nella seguente tabella vengono riportati i risultati
ottenuti:
Voce di Costo Costo Unità di Misura
Diretti 45,817 €/pz
Scarti 1,375 €/pz
Generali 19,888 €/pz
Variabili 0,716 €/pz
Trasporto 0,39 €/pz
Capitolo 8 – Modello di Costificazione di METAL One
399
Agenti 0 €/pz
Tabella 8.2 - Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto
Per determinate il costo totale che la fonderia ha sostenuto per la fabbricazione di
questo pezzo è sufficiente sommare queste voci di costo e il risultato che si ottiene
è il seguente:
Costo Finale del Prodotto = 68,186 €/pz
Occorre precisare che all’interno del software è presente una finestra di
interfacciamento in cui l’utente può visualizzare i risultati che sono stati ottenuti in
output dal modello, cioè quelli che sono stati esposti nella precedente tabella. In
particolare, un esempio della configurazione di tale finestra risulta essere la
seguente:
Figura 8.3 - Finestra di Sintesi del Costo Finale del Prodotto
Dai valori che sono stati esposti nella precedente tabella si può dedurre che i costi
diretti hanno un’incidenza sul costo finale del prodotto molto più alta rispetto a tutte
le altre voci di costo. Questo comportamento è da attribuirsi al fatto che tale modello
di costo cerca di attribuire il più possibile i costi in modo diretto ai pezzi. Infatti,
all’interno di questa cifra sono definiti tutti i costi diretti che la fonderia sostiene
per la fabbricazione del pezzo. E, in particolare, tali costi sono raggruppati per fasi
di lavoro, a differenza, invece, degli altri modelli di costo esposti in precedenza
Capitolo 8 – Modello di Costificazione di METAL One
400
dove i costi venivano aggregati in macro-voci di costo in base alla loro natura o
origine.
Inoltre, sempre dalla Tabella 8.2 si può evidenziare che anche i costi generali
occupano una fetta importante del costo finale del prodotto. Il motivo di tale
situazione è da attribuirsi alla particolare allocazione dei costi generali che effettua
la fonderia nel proprio modello di costo, strategia che è stata implementata anche
all’interno di METAL One.
Le osservazioni che sono appena state elencate possono essere dedotte anche
analizzando il seguente grafico, che fa vedere l’incidenza percentuale di ogni voce
di costo sul costo finale del prodotto:
Grafico 8.2 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo Finale del
Prodotto
8.5 Strumenti di Analisi del Costo Finale del Prodotto:
8.5.1 Utilità degli Strumenti di Analisi del Costo di un Prodotto:
Nei precedenti capitoli è già stato rimarcato più volte l’importanza dell’effettuare
un’analisi dettagliata dei costi che sono stati ricavati dalla simulazione all’interno
del software del pezzo preso in esame. Tale attività, infatti, permette di capire più
da vicino i risultati che sono stati ottenuti al fine di capire se ci sono delle criticità
che devono essere risolte. E questo garantisce un enorme vantaggio per il
67.19 %
2.02 %
29.17 %
1.05 % 0.57 % 0.00 %
Incidenza Percentuale delle Voci di Costo
Diretti Scarti Generali Variabili Trasporto Agenti
Capitolo 8 – Modello di Costificazione di METAL One
401
management perché, così facendo, è in grado di prendere decisioni più efficaci ed
efficienti.
Nei prossimi paragrafi vengono esposti i principali strumenti di analisi che sono
stati determinati per il modello di costo implementato all’interno METAL One.
8.5.2 Principali Strumenti di Analisi dei Costi:
Costo Scalare dei Costi Diretti del Prodotto:
Una delle informazioni più importanti alle quali le fonderie devono venire a
conoscenza riguarda il costo scalare del prodotto. Questo perché esse sono
fortemente interessate a sapere quanto valore ogni fase di lavoro di cui è composto
il ciclo di lavoro del pezzo che è stato preso in esame ha creato sul prodotto finito.
Questo tipo di analisi può essere effettuata analizzando le diverse voci di costo che
compongono i costi diretti. In particolare, nella seguente tabella vengono riportati i
risultati che sono stati ottenuti sfruttando i calcoli effettuati in precedenza nel
presente capitolo:
Voce di Costo Valore Unità di
Misura
Anime 4,563 €/pz
Fusione/Formatura/Colata 40,247 €/pz
Taglio 41,463 €/pz
Svuotamento 41,486 €/pz
Sbavatura 42,728 €/pz
Sabbiatura 44,096 €/pz
Controlli Finali 44,172 €/pz
Lavorazioni Esterne 45,792 €/pz
Collaudi 45,817 €/pz
Tabella 8.3 - Costo Scalare Assoluto dei Costi Diretti
Da questa tabella si può arrivare alle stesse conclusioni che erano state discusse nel
precedente capitolo in cui si è parlato dei costi diretti. Anche in questo caso, infatti,
si può facilmente constatare come il costo dell’operazione di
fusione/formatura/colata risulta essere quella più onerosa da un punto di vista
economico. Come è già stato detto, tale comportamento è da attribuirsi al fatto che
all’interno di questa fase di lavoro sono concentrate le più importanti attività per la
Capitolo 8 – Modello di Costificazione di METAL One
402
produzione di un getto, cioè la fusione della lega metallica e l’insieme di tutte le
operazioni che vengono effettuate sulla linea di formatura.
Poi, di seguito viene riportata un’altra tabella molto interessante perché mette in
evidenza il costo scalare del prodotto. Cioè, per ogni fase di lavoro si riesce a
determinare quanto valore ha creato rispetto a quella precedente e viene esplicitato
quanto valore è stato creato fino a quel punto rispetto al costo totale del pezzo.
Voce di Costo Valore Percentuale Unità di
Misura
Anime 9,96 %
Fusione/Formatura/Colata 87,84 %
Taglio 90,50 %
Svuotamento 90,55 %
Sbavatura 93,26 %
Sabbiatura 96,24 %
Controlli Finali 96,41 %
Lavorazioni Esterne 99,95 %
Collaudi 100,00 %
Tabella 8.4 - Costo Scalare Relativo dei Costi Diretti
Anche dall’analisi della precedente tabella si possono trarre le stesse conclusioni
che sono già state evidenziate in questo paragrafo.
Costo di Produzione del Prodotto:
Un altro strumento molto importante che è opportuno riportare riguarda la
definizione del costo finale del prodotto attraverso la classificazione dei costi che
viene utilizzata nel modello di riferimento. Tale attività si rende necessaria al fine
di confrontare i risultati che sono stati ottenuti dalla simulazione del pezzo preso in
esame con il modello implementato in METAL One e quelli derivanti dalla
simulazione dello stesso pezzo con il modello di riferimento.
Nel seguente grafico vengono riportati i valori delle principali voci di costo, che nei
prossimi paragrafi saranno oggetto di ulteriori analisi e confronti con quelli ottenuti
dal modello di riferimento:
Capitolo 8 – Modello di Costificazione di METAL One
403
Grafico 8.3 - Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto
Le stesse identiche conclusioni delle quali si è discusso nei precedenti capitoli
riguardo a questo grafico risultano essere vere anche in questo caso. Infatti, il costo
di fusione è la voce di costo nettamente più alta rispetto alle altre e si attesta attorno
a 34,83 €/pz, valore molto vicino a quello del modello che è stato sviluppato che
risultava essere pari a 38,63 €/pz e a quello dell’Indian Institute of Technology che
stimava tale voce di costo a 41,15 €/pz. Poi, anche i costi generali risultano
abbastanza rilevanti perché sono pari a circa 19,89 €/pz, cifra che rappresenta quasi
il 30% del costo totale del prodotto. Occorre precisare che tale parametro è molto
più alto rispetto a quello che è stato calcolato nel modello che è stato sviluppato e
a quello dell’Indian Institute of Technology. Tale situazione è da attribuirsi al fatto
che, in questo caso, all’interno di questo valore vengono considerate molte voci di
costo che, invece, negli altri due modelli erano state attribuite in modo diretto ai
pezzi.
Infine, si può affermare che le altre voci di costo risultano avere dei valori
abbastanza vicini a quelli che sono stati calcolati nei precedenti capitoli. Come è
già stato detto, solo il costo delle rifiniture presente una cifra differente,
principalmente dovuto al fatto che in questo modello, così come in quello della
fonderia, alcuni costi di reparto vengono considerati nei costi generali.
0.000
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
4.586 €/pz
34.830 €/pz
5.547 €/pz
0.716 €/pz
0.000 €/pz
0.853 €/pz
19.888 €/pz
1.375 €/pz
Voci di Costo
Capitolo 8 – Modello di Costificazione di METAL One
404
A questo punto, è necessario riferire che i valori che sono riportati nel precedente
grafico risultano essere quasi uguali a quelli del modello di costo di riferimento.
Ciò è di grande rilevanza perché avvalora la tesi che il modello di costo presente in
METAL One sia in grado di emulare il processo di costificazione di un prodotto a
preventivo che sta alla base del modello di costo di riferimento che è stata presa in
esame.
Infine, si riporta il seguente grafico che mette in evidenza quali sono le voci di costo
che concorrono alla definizione del costo di fusione:
Grafico 8.4 - Voci di Costo del Costo di Fusione
Il costo della lega si conferma anche in questo caso come la voce di costo più
rilevante nella determinazione del costo di fusione. In particolare, essa risulta essere
molto simile alle cifre determinate nel modello che è stato sviluppato e in quello
dell’Indian Institute of Technology, ed esattamente uguale al valore determinato nel
modello di riferimento. Quest’ultima osservazione è di fondamentale importanza
perché conferma il fatto che il modello di costo che è implementato all’interno del
software gestionale METAL One riesce a simulare nello stesso modo il modello di
costo di riferimento. E tale indicazione è di fondamentale rilevanza per la società
di consulenza ECA Consult perché era proprio interessata ad ottenere questo tipo
di informazioni.
Poi, bisogna sottolineare che le osservazioni che sono state appena esposte per il
costo della lega possono essere effettuate anche per le altre voci di costo del costo
0.0005.000
10.00015.00020.00025.00030.000
1.906 €/pz
26.681 €/pz
5.132 €/pz1.111 €/pz
Voci di Costo
Capitolo 8 – Modello di Costificazione di METAL One
405
di fusione. Infatti, i valori legati al costo del reparto forni, al costo di
formatura/colata e al costo della terra risultano essere uguali a quelli del modello di
riferimento e abbastanza simili a quelli degli altri due modelli.
8.6 Considerazioni Generali sul Modello di Costificazione:
Nel presente capitolo è stato esposto nel dettaglio il funzionamento del modello di
costo che è implementato all’interno del software gestionale METAL One. In
particolare, sono state elencate le principali voci di costo e per ognuna di esse sono
stati mostrati i calcoli che hanno portato alla definizione del valore finale. È
necessario precisare che per molte voci di costo alcuni valori sono stati prelevati
dal modello di costo di riferimento in quanto uno degli obiettivi che si voleva
raggiungere era quello era di verificare se inserendo gli stessi dati di input il modello
di costo di riferimento e quello di METAL One restituissero gli stessi risultati. In
particolare, tale confronto verrà argomentato nel dettaglio nei prossimi capitoli.
Analizzando le formule che sono state utilizzate nella costruzione di questo modello
si può intuire come anche tale modello cerchi di attribuire il più possibile i costi in
modo diretto al pezzo, e, in effetti, i costi diretti sono la voce più rilevante nel costo
finale del prodotto. Il calcolo di tali costi è stato reso possibile, come è stato fatto
vedere, sfruttando i dati che l’utente deve inserire in input nel software riguardanti
il ciclo di lavorazione del prodotto e il costo orario di tutti i reparti che sono presenti
all’interno dello stabilimento. E, infatti, grazie a queste informazioni per ogni fase
del ciclo di lavoro sono stati calcolati i costi diretti che la fonderia deve sostenere
per la loro corretta esecuzione e nei precedenti paragrafi sono stati esposti i relativi
calcoli.
Infine, ciò che si può evincere dai ragionamenti che sono stati effettuati in questo
capitolo è che anche il modello di costificazione che è implementato all’interno del
software gestionale METAL One ha un approccio al tema della costificazione
uguale a quello dei tre modelli che sono stati esposti in precedenza. Anche in questo
caso, infatti, vengono sfruttati i coefficienti che possono riguardare il costo orario
o annuale di un reparto, ecc. e i tempi di produzione del pezzo o della commessa
per poter allocare correttamente i costi che la fonderia ha dovuto realmente
sostenere ai pezzi. L’unica differenza, però, come si è avuto modo di sottolineare
prima, è che in questo modello i costi non vengono aggregati in base alla loro natura
d’origine ma in base alla fase del ciclo di lavoro che li ha generati.
Capitolo 9 – Applicazione dei Modelli di Costificazione a Casi Reali
406
9. Applicazione dei Modelli di Costificazione a
Casi Reali
9.1 Organizzazione delle Simulazioni:
La prima fase del progetto in cui si è stati coinvolti è consistita nello studio ed
analisi di alcuni modelli di costo: quello della fonderia, quello che è stato
sviluppato, quello dell’Indian Institute of Technology e quello che è implementato
all’interno del software gestionale METAL One. In particolare, nei precedenti
quattro capitoli sono state definite nel dettaglio le formule necessarie per poter
determinare le principali voci di costo che, per ognuno dei modelli appena citati,
concorrono alla definizione del costo finale del prodotto. È opportuno precisare che
i calcoli che sono stati esposti nei suddetti capitoli sono riferiti alla simulazione nei
quattro modelli di uno dei pezzi che sono stati forniti dalla fonderia.
La seconda fase del progetto, invece, prevedeva che a valle di questa intensa attività
di progettazione ci fosse un momento di validazione dei modelli analizzati e
realizzati. In particolare, tale fase è stata suddivisa in due parti: la prima ha
riguardato la simulazione dei quattro modelli esposti in precedenza e il cui
procedimento viene spiegato in questo capitolo; nella seconda, invece, è stata
effettuata una vera e propria analisi comparativa tra i vari modelli che ha permesso
di confrontare nel dettaglio il funzionamento di tutti e quattro i modelli, e tali
ragionamenti vengono riportati nel prossimo capitolo.
Per quanto riguarda la prima di queste due parti, occorre riferire che la fonderia
presso la quale ci si è recati ha gentilmente fornito le caratteristiche
tecnico/produttive di una serie di pezzi, per l’esattezza 23, grazie ai quali si è potuto
effettuare un numero considerevole di simulazioni di tutti e 4 i modelli. Le
caratteristiche tecnico/produttive vengono presentate nel prossimo paragrafo.
Il primo vantaggio che si può constatare, infatti, riguarda proprio il numero delle
simulazioni che sono state effettuate, perché simulando 23 pezzi in ognuno dei
modelli sopra citati si è potuto avere a disposizione una base di dati molto ampia
sulla quale effettuare un’intensa attività di analisi dei costi ottenuti. Un altro grande
vantaggio è consistito nel fatto che i pezzi che sono stati forniti presentavano delle
caratteristiche sia tecniche che riguardanti il processo produttivo molto diverse tra
di loro. E questo ha permesso di testare i modelli di costo in contesti anche molto
differenti e di esaminarli in modo completo, cioè di metterli alla prova in ogni loro
formula o voce di costo. In questo modo, si può dire che abbia effettuato un vero e
Capitolo 9 – Applicazione dei Modelli di Costificazione a Casi Reali
407
proprio stress test su ognuno dei modelli, proprio come viene fatto negli esperimenti
scientifici quando si cerca di verificare se un modello simula correttamente i
fenomeni della realtà che dovrebbe modellare. Infine, il terzo enorme vantaggio di
queste simulazioni ha riguardato il fatto che avendo a disposizione dei pezzi da
simulare molto diversi tra di loro non si è verificato il problema dell’overfitting.
Cioè, non ci si è limitati all’analisi di pochi risultati simili dai quali si sarebbero
potute trarre delle conclusioni errate che sarebbero sicuramente state influenzate
dalle particolari caratteristiche dei pochi pezzi simulati. Ma, la vastità degli output
che sono stati ottenuti dalle simulazioni ha permesso di arrivare a delle conclusioni
robuste e consistenti. Tra l’altro, bisogna precisare che la complessità del processo
di fonderia è molto alto e, quindi, per poterlo simulare e studiare in ogni sua
sfaccettatura era necessario avere a disposizione un campione di simulazione molto
ampio. Altrimenti, la fase di analisi degli output ottenuti, che verrà presentata nel
prossimo capitolo, non avrebbe prodotto dei risultati soddisfacenti e non sarebbe
stata condotta in modo corretto.
Inoltre, occorre sottolineare che i pezzi che sono stati forniti costituiscono un vero
e proprio campione rappresentativo dei pezzi che, di solito, la fonderia produce. Per
questo motivo, l’attività di simulazione che è stata effettuata è risultata essere
ancora più rilevante perché i modelli sono stati testati per qualsiasi tipologia di
pezzo la fonderia può produrre.
In realtà, è necessario precisare che tutti e 23 i pezzi sono stati simulati soltanto nei
modelli di costo della fonderia, di quello che è stato sviluppato e di quello
dell’Indian Institute of Technology. Per quanto riguarda il modello di costo di
METAL One, invece, sono stati considerati in questa fase soltanto 4 pezzi a causa
dell’eccessivo tempo di inserimento all’interno del software di tutte le informazioni
necessarie alle simulazioni. È importante riferire, però, che questi 4 pezzi sono stati
scelti in modo tale che rispecchiassero le caratteristiche principali di tutti i pezzi
considerati. In poche parole, è stato scelto un campione rappresentativo dei 23 pezzi
che era stato fornito.
9.2 Principali Caratteristiche dei Pezzi Simulati:
Prima iniziare a presentare i dati che sono stati ottenuti in output dalle simulazioni
effettuate nei vari modelli, è opportuno esporre quali sono le principali
caratteristiche dei pezzi che sono stati utilizzati per tale attività.
Capitolo 9 – Applicazione dei Modelli di Costificazione a Casi Reali
408
In particolare, nella seguente tabella vengono riportate le più importanti
informazioni tecniche dei pezzi:
Tipologia
di Pezzo A B C D E F G H I J
Pezzo 1 IA 200
222X
200X
(60+60)
425X
650
300+
300 3 15 1 0 29,18
Pezzo 2 IA 200
222X
200X
(60+60)
425X
650
300+
300 3 15 1 1 48,42
Pezzo 3 IA 200
300X
260X
(86+86)
425X
650
300+
300 10 25 1 0 27,37
Pezzo 4 IA 200
300X
260X
(86+86)
425X
650
300+
300 10 25 1 1 48,50
Pezzo 5 IA 200
300X
256X
(145+145)
425X
650
300+
300 20 35 1 0 27,60
Pezzo 6 IA 200
300X
256X
(145+145)
425X
650
300+
300 20 35 1 1 49,00
Pezzo 7 IA 200
222X
200X
(60+60)
850X
650
300+
300 3 15 1 0 29,18
Pezzo 8 IA 200
222X
200X
(60+60)
850X
650
300+
300 3 15 1 1 48,42
Pezzo 9 IA 200
300X
260X
(86+86)
850X
650
300+
300 10 25 1 0 27,37
Pezzo 10 IA 200
300X
260X
(86+86)
850X
650
300+
300 10 25 1 1 48,50
Pezzo 11 IA 200
300X
256X
(145+145)
850X
650
300+
300 20 35 1 0 27,60
Capitolo 9 – Applicazione dei Modelli di Costificazione a Casi Reali
409
Pezzo 12 IA 200
300X
256X
(145+145)
850X
650
300+
300 20 35 1 1 49,00
Pezzo 13 RM 50
222X
200X
(60+60)
570X
620
150+
300 3 15 1 0 29,18
Pezzo 14 RM 50
222X
200X
(60+60)
570X
620
150+
300 3 15 1 1 48,42
Pezzo 15 RM 50
222X
200X
(60+60)
570X
620
150+
300 3 15 1 1 48,42
Pezzo 16 RM 50
222X
200X
(60+60)
570X
620
150+
300 3 15 1 1 48,42
Pezzo 17 RM 30
300X
260X
(86+86)
750X
1000
300+
300 10 25 1 0 27,37
Pezzo 18 RM 30
300X
260X
(86+86)
750X
1000
300+
300 10 25 1 1 48,50
Pezzo 19 RM 30
300X
260X
(86+86)
750X
1000
300+
300 10 25 1 2 59,94
Pezzo 20 RM 20
600X
558X
(145+145)
1400X
1000
400+
400 40 80 1 0 30,97
Pezzo 21 RM 10
1000X
940X
(160+160)
1600X
1600
600+
600 100 220 1 0 31,05
Pezzo 22 IA 100
480X
400X
210
850X
650
300+
300 25.5 42 1 1 67,76
Pezzo 23 IA 500
350X
353X
353
850X
650
300+
300 22.92 47 1 3 71,02
Tabella 9.1 - Principali Caratteristiche Tecniche dei Pezzi Simulati
Capitolo 9 – Applicazione dei Modelli di Costificazione a Casi Reali
410
Legenda Tabella 9.1:
A: Tipo di Impianto (IA=Impianto Automatico, RM=Reparto Manuale)
B: Lotto [pz/lotto]
C: Dimensione della Fusione [mm]
D: Dimensione della Staffa [mm]
E: Altezza della Staffa [mm]
F: Peso Netto [kg/pz]
G: Peso Lordo [kg/pz]
H: Numero di Figure [pz/staffa]
I: Numero di Anime [anime/pz]
J: Complessità del Pezzo
Nella seguente tabella, invece, vengono riportate le più importanti informazioni
riguardanti il processo produttivo dei pezzi:
Tipologia di Pezzo A B C D E F G H I
Pezzo 1 40 0 2 1 3 0 2 1 10
Pezzo 2 40 3 2 1 3 8 2 1 10
Pezzo 3 40 0 4 2,5 7 0 3 1 15
Pezzo 4 40 4 4 2,5 7 8 3 1 15
Pezzo 5 40 0 6 4 15 0 5 1 20
Pezzo 6 40 6 6 4 15 8 5 1 20
Pezzo 7 40 0 2 1 3 0 2 1 10
Pezzo 8 40 3 2 1 3 8 2 1 10
Pezzo 9 40 0 4 2,5 7 0 3 1 15
Pezzo 10 40 4 4 2,5 7 8 3 1 15
Pezzo 11 40 0 6 4 15 0 5 1 20
Pezzo 12 40 6 6 4 15 8 5 1 20
Pezzo 13 4 0 2 1 3 0 2 1 10
Pezzo 14 4 3 2 1 3 8 2 1 10
Pezzo 15 4 3 2 1 3 8 2 1 10
Pezzo 16 4 3 2 1 3 8 2 1 10
Pezzo 17 3 0 4 2,5 7 0 3 1 20
Pezzo 18 3 4 4 2,5 7 8 3 1 20
Pezzo 19 3 5,5 4 2,5 7 8 3 1 20
Capitolo 9 – Applicazione dei Modelli di Costificazione a Casi Reali
411
Pezzo 20 2,5 0 10 5 20 0 7 1 120
Pezzo 21 1 0 30 8 35 0 20 1 300
Pezzo 22 45 0 4 3 4 8 5 1 3
Pezzo 23 40 0 6 2,5 7 8 4 1 2
Tabella 9.2 - Principali Caratteristiche del Processo Produttivo dei Pezzi
Simulati
Legenda Tabella 9.2:
A: Battute Ora [staffe/h]
B: Tempo di Produzione delle Anime [min/pz]
C: Numero di Manicotti e Filtri [num/pz]
D: Tempo di Taglio [min/pz]
E: Tempo di Sbavatura [min/pz]
F: Tempo di Svuotamento [h/pz]
G: Tempo di Collaudo [min/pz]
H: Trattamento Termico (1=si, 0=no)
I: Tempo dei Controlli Finali [sec/pz]
Ciò che si può evincere dalle tabelle che sono appena state presentate è che i pezzi
che sono stati simulati presentano delle caratteristiche molto diverse, sia da un
punto di vista tecnico in riferimento alla prima tabella, sia da un punto di vista del
processo produttivo in riferimento alla seconda tabella. Per quanto riguarda il primo
caso, infatti, si può facilmente notare dai dati presentati che le dimensioni dei pezzi,
le dimensioni delle staffe in cui vengono prodotti e i pesi netto e lordo risultano
essere molto differenti. Poi, sempre in questa tabella viene anche indicata la
complessità del pezzo, parametro di cui si è già avuto modo di parlare nei precedenti
capitoli e che risulta di fondamentale importanza nel calcolo di alcune voci di costo
nel modello che è stato sviluppato. Nella seconda tabella, inoltre, si può osservare
come le principali fasi del ciclo di lavoro abbiano dei tempi di realizzazione che
possono variare molto da pezzo a pezzo.
Quindi, si può concludere affermando che i pezzi che sono stati presi in
considerazione per effettuare le simulazioni dei modelli di costo analizzati in questo
elaborato rispecchiano esattamente tutte le tipologie di pezzi che possono essere
fabbricati dalla fonderia e, quindi, ne costituiscono un campione rappresentativo.
Per esempio, si può notare che sono presenti sia pezzi con anime sia pezzi che non
Capitolo 9 – Applicazione dei Modelli di Costificazione a Casi Reali
412
le hanno. Poi, alcuni pezzi vengono prodotti nella mezza-staffa nell’impianto
automatico, mentre altri sono realizzati nella staffa intera. Infine, si può osservare
come 14 pezzi su 23 totali siano prodotti nell’impianto automatico, proprio perché
questo è il bilanciamento tra le due linee di formatura nella produzione dei pezzi.
Per questi motivi, le simulazioni che sono state effettuate e che verranno analizzate
nel prossimo capitolo possono essere considerate di grande valore.
A questo punto occorre sottolineare che, costituendo tali pezzi un campione
rappresentativo di quelli che solitamente la fonderia realizza, il calcolo del valore
di complessità di ogni pezzo è stato utilizzato per definire la complessità media dei
pezzi che produce la fonderia, che risulta essere di 42,23. Quest’ultimo parametro
è di fondamentale importanza perché è stato utilizzato nei precedenti capitoli per la
determinazione di alcune voci di costo.
Infine, occorre precisare che per ognuno dei quattro modelli che sono stati analizzati
sono stati prelevati dalle due precedenti tabelle solo i dati di input necessari alle
simulazioni dei 23 pezzi. Infatti, non tutti i modelli prevedevano l’utilizzo della
totalità di tali informazioni.
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
413
10. Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei
Modelli di Costificazione
10.1 Importanza ed Obiettivi dell’Analisi e del Confronto dei
Modelli di Costificazione:
Nel precedente capitolo è stato accennato come la seconda fase di questo progetto
di tesi sia consistita nell’effettuare, prima di tutto, le simulazioni dei diversi modelli
spiegati nel presente elaborato attraverso diversi scenari di prodotto e,
successivamente, nello svolgere un’analisi comparativa dei risultati che erano stati
ottenuti. Mentre nel precedente capitolo sono stati esposti i ragionamenti
riguardanti la prima attività di simulazione, nel presente capitolo, invece,
l’attenzione si sposta sulla seconda attività, cioè quella di analisi.
In particolare, bisogna precisare che quest’ultima parte del progetto si è articolata
in due segmenti ben distinti. Nel primo, infatti, è stato effettuato un ampio studio
dei modelli di costo che sono stati esposti in precedenza e si è cercato, per ognuno
di essi, di analizzarne nel dettaglio il funzionamento e il comportamento in
situazioni differenti. L’obiettivo che si voleva raggiungere era quello di dedurre
quali fossero le voci di costo che incidono maggiormente sul costo finale del
prodotto. Poi, si è anche cercato di capire quali costi la fonderia deve realmente
sostenere per la produzione dei pezzi presi in esame. Infatti, come è già stato detto
più volte nel presente elaborato, i modelli di costificazione costituiscono il vero e
proprio cuore delle aziende, perché sono lo strumento attraverso il quale queste
ultime determinano i costi che hanno realmente sostenuto per la realizzazione di un
pezzo e successivamente, in base a questa informazione, possono definire il prezzo
di vendita al quale vendere il pezzo al cliente. Si può tranquillamente affermare,
quindi, che se le fonderie non posseggono un modello di costo efficace ed efficiente
non possono essere pronte alle sfide del futuro o all’apertura ai mercati
internazionali e, nella peggiore delle ipotesi, sono destinate al fallimento. Per questi
motivi, la fase di analisi dei costi di un modello di costo è di fondamentale
importanza ed è quella alle quali le aziende sono maggiormente interessate, anche
perché le aiuta a rendersi conto di come funziona il proprio impianto, cioè se è
efficiente, e per l’individuazione di eventuali criticità da analizzare
successivamente.
Nel secondo segmento, invece, l’attenzione si è spostata sul confronto incrociato
dei risultati che sono stati ottenuti dalle varie simulazioni effettuate nei diversi
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
414
modelli. In particolare, si è cercato di eseguire una vera e propria comparazione tra
i quattro modelli che sono stati presentati nel presente elaborato, ed è per questo
motivo che anche tale fase risulta essere di fondamentale importanza. Occorre
riferire che tale attività è stata molto onerosa da un punto di vista temporale perché
ha richiesto una corposa elaborazione dei dati ricavati dalle simulazioni. D’altro
canto, la rilevanza di questa fase era molto alta in quanto si prefiggeva di
raggiungere diversi obiettivi. Innanzitutto, si voleva testare se il modello di METAL
One, il modello proposto dall’Indian Institute of Technology e quello sviluppato
offrissero dei risultati comparabili con il modello di costo di riferimento, che è stato
preso come “validatore” in quanto viene considerato un modello abbastanza evoluto
di stima dei costi. Poi, a coppie sono stati messi a confronto i modelli suddetti per
analizzare come venissero trattate e calcolate diversamente le principali voci di
costo e per individuare eventuali differenze nell’approccio alla stima di alcuni costi,
cioè sottostime o sovrastime. Come è già stato detto nei precedenti paragrafi, infatti,
il ragionamento che sta alla base nell’identificazione dei costi di questi modelli
risulta essere abbastanza simile, ma, in alcuni punti ci sono delle differenze
grossolane che possono influenzare anche di molto i risultati finali. Infine, sono
stati calcolati alcuni parametri di confronto, come gli scostamenti, per verificare le
differenze nel calcolo del costo finale del prodotto.
Da ciò che è stato appena detto si può evincere che questa seconda fase del progetto
risulta essere estremamente critica perché prevede il confronto di diversi modelli di
costo. Allo stesso tempo, però, è di fondamentale importanza perché permette di
capire le caratteristiche dei modelli che sono stati presi in considerazione e di
osservare il loro funzionamento e comportamento nella stima dei costi a preventivo
di un getto di fonderia.
In particolare, nei prossimi paragrafi verranno esposti nel dettaglio i ragionamenti
dei quali si è discusso nelle precedenti righe.
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
415
10.2 Fase di Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei
Modelli di Costificazione:
10.2.1 Analisi dei Costi del Modello di Costo di Riferimento:
Costo Finale del Prodotto:
Il primo modello di costificazione che si intende analizzare è quello che viene
abitualmente utilizzato nella fonderia presso la quale ci si è recati per svolgere
questo progetto. In particolare, l’obiettivo che si vuole raggiungere è cercare di
capire come tale modello abbia simulato i pezzi che sono stati presentati nel
precedente capitolo. Per poter effettuare questo tipo di attività risulta utile riportare
la seguente tabella, che riassume, per ogni voce di costo di cui è composto il
modello di costificazione analizzato in questo paragrafo, i valori che sono stati
ottenuti dalle simulazioni dei 23 pezzi considerati:
Tipologia di
Pezzo A B C D E F G H I J K
Pezzo 1 0,00 34,80 5,87 0,72 0,00 0,85 21,49 0,64 0,39 0,00 64,76
Pezzo 2 4,68 34,80 5,80 0,72 0,00 0,85 19,89 0,60 0,39 0,00 67,74
Pezzo 3 0,00 53,86 16,21 2,39 0,00 1,71 21,49 0,64 1,30 0,00 97,60
Pezzo 4 7,87 53,86 16,06 2,39 0,00 1,71 19,89 0,60 1,30 0,00 103,67
Pezzo 5 0,00 72,92 31,47 4,77 0,00 2,56 21,49 0,64 2,60 0,00 136,46
Pezzo 6 10,94 72,92 31,23 4,77 0,00 2,56 19,89 0,60 2,60 0,00 145,51
Pezzo 7 0,00 41,02 5,87 0,72 0,00 0,85 42,98 1,29 0,39 0,00 93,11
Pezzo 8 4,68 41,02 5,80 0,72 0,00 0,85 39,78 1,19 0,39 0,00 94,44
Pezzo 9 0,00 60,08 16,21 2,39 0,00 1,71 42,98 1,29 1,30 0,00 125,95
Pezzo 10 7,87 60,08 16,06 2,39 0,00 1,71 39,78 1,19 1,30 0,00 130,37
Pezzo 11 0,00 79,14 31,47 4,77 0,00 2,56 42,98 1,29 2,60 0,00 164,81
Pezzo 12 10,94 79,14 31,23 4,77 0,00 2,56 39,78 1,19 2,60 0,00 172,21
Pezzo 13 0,00 71,49 5,94 0,72 0,00 0,85 35,92 1,08 0,39 0,00 116,39
Pezzo 14 4,68 71,49 5,88 0,72 0,00 0,85 33,25 1,00 0,39 0,00 118,26
Pezzo 15 4,68 71,49 5,88 0,72 0,25 0,85 33,25 1,00 0,39 0,00 118,50
Pezzo 16 4,68 77,93 5,88 0,72 0,25 0,85 33,25 1,00 0,39 0,00 124,94
Pezzo 17 0,00 120,13 16,45 2,39 0,00 1,71 47,90 1,44 1,30 0,00 191,32
Pezzo 18 7,87 120,13 16,30 2,39 0,00 1,71 44,33 1,33 1,30 0,00 195,36
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
416
Pezzo 19 10,96 120,13 16,24 2,39 0,00 1,71 42,87 1,29 1,30 0,00 196,88
Pezzo 20 0,00 289,78 56,25 9,55 0,00 4,27 70,88 2,13 5,20 0,00 438,06
Pezzo 21 0,00 773,10 131,48 23,87 0,00 12,80 141,76 4,25 13,00 0,00 1100,27
Pezzo 22 32,62 82,08 246,35 6,09 0,00 1,71 34,19 1,03 3,32 0,00 407,37
Pezzo 23 32,11 100,28 80,62 5,47 0,00 2,56 38,47 1,15 2,98 5,52 269,16
Costo
Medio
[€/pz]
6,29 112,25 34,81 3,76 0,02 2,19 40,37 1,21 2,05 0,24 203,18
Tabella 10.1 - Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto (Modello di
Riferimento)
Legenda Tabella 10.1:
A: Costo delle Anime [€/pz]
B: Costo di Fusione [€/pz]
C: Costo delle Rifiniture [€/pz]
D: Costi Diretti [€/pz]
E: Costo della Polvere Isotermica [€/pz]
F: Costo dei Manicotti e dei Filtri [€/pz]
G: Costi Generali [€/pz]
H: Costo degli Scarti e delle Saldature [€/pz]
I: Costo del Trasporto [€/pz]
J: Costo degli Agenti [€/pz]
K: Costo Finale del Prodotto [€/pz]
La precedente tabella risulta essere di estrema importanza perché dà l’opportunità
di capire nel dettaglio quali voci di costo la fonderia deve sostenere per la
produzione di ciascuno dei 23 pezzi considerati. Inoltre, consente di comprendere
il comportamento di questo modello di costo.
In particolare, ciò che si può osservare è che ci sono alcune voci di costo che hanno
un impatto molto maggiore rispetto alle altre sul costo finale del prodotto. La prima
di queste è il costo di fusione, a causa del fatto che all’interno di questa voce
vengono considerate le più importanti attività di creazione di valore, come la
fusione della lega, il costo di acquisto della lega stessa, il costo d’acquisto della
terra e il costo da attribuire al reparto di formatura. Poi, anche i costi generali hanno
un’alta incidenza, dovuta al fatto che in questo modello di costo la componente
legata alle spese generali risulta essere abbastanza consistente. Infine, la terza voce
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
417
più importante è quella riguardante le rifiniture. Quest’ultimo valore risulta essere
così alto perché all’interno di questa voce vengono considerate tutte le fasi di
finitura del grezzo, come il taglio, la sbavatura, la sabbiatura, ecc.
Inoltre, si può anche dedurre che il costo dei pezzi che vengono effettuati
nell’impianto automatico risulta essere molto minore di quelli realizzati nel reparto
manuale. Tale differenza è da attribuire principalmente al fatto che la velocità di
produzione di queste due linee di formatura, cioè il numero di staffe/ora che
vengono prodotte, è molto diversa. Infatti, le staffe prodotte in 1 ora sono molto
maggiori nell’impianto automatico rispetto al reparto manuale. E questo ha un forte
impatto sui costi perché, per quanto riguarda il reparto manuale per esempio, vuol
dire che il pezzo deve “sostare” più tempo sulla linea. Quindi, visto che la base di
ripartizione utilizzata per la ripartizione dei costi ai pezzi è il tempo sia per quanto
riguarda i costi del reparto manuale, che sono considerati all’interno del costo di
fusione, sia per ciò che concerne i costi generali, che sono stati preassegnati a tale
reparto, queste voci di costo risultano essere molto maggiori.
Il costo delle rifiniture, invece, è molto variabile da pezzo a pezzo perché dipende
fortemente dal tempo di esecuzione di alcune delle attività del ciclo di lavoro, come
il taglio, la sbavatura, la sabbiatura, ecc. che è una caratteristica intrinseca di ogni
pezzo.
Anche per le altre voci di costo si possono osservare dei valori molto variabili,
perché tali costi risultano essere molto influenzati dalle caratteristiche di
produzione di ogni pezzo, come il numero di anime presenti, il quantitativo di
polvere isotermica da considerare, la percentuale degli scarti scelta, il numero di
manicotti e filtri, ecc.
Di seguito, invece, viene riportato un grafico molto importante, perché mette in
evidenza l’incidenza percentuale che ogni voce di costo di cui è composto questo
modello di costificazione ha sul costo totale di un prodotto:
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
418
Grafico 10.1 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo Finale del
Prodotto (Modello di Riferimento)
Ciò che si può dedurre dal precedente grafico è che, come si è già avuto modo di
dire qualche riga addietro, il costo di fusione ha un impatto molto rilevante sul costo
finale del prodotto, pari a circa il 56%. Dopodiché, vi sono i costi generali al 20%
e i costi delle rifiniture a circa il 17,5%.
Confronto del Costo Finale del Prodotto tra i Vari Modelli:
In questo paragrafo viene effettuato il primo vero confronto tra i modelli che sono
stati presentati in questo elaborato. In particolare, vengono comparati i valori delle
principali voci di costo del costo finale del prodotto che scaturiscono dalle
simulazioni effettuate nei quattro modelli considerati. Occorre precisare che per
effettuare questo confronto è stata utilizzata la classificazione delle voci di costo
che viene utilizzata nel modello di costificazione di riferimento. Inoltre, è
opportuno riferire che i valori che sono esposti nella seguente tabella si riferiscono
ai valori medi dei costi che sono stati ottenuti dalla simulazione di tutti e 23 i pezzi.
Voce di Costo A B C D E
Anime [€/pz] 6,29 6,55 4,61 3,74 5,30
Fusione [€/pz] 112,25 131,12 117,89 122,00 120,81
Rifiniture [€/pz] 34,81 45,13 39,41 24,67 36,00
Diretti [€/pz] 3,76 3,76 3,76 3,94 3,81
Polvere Isotermica [€/pz] 0,02 0,02 0,02 0,00 0,02
3.13 %
55.87 %17.33 %1.87 %
0.01 %
1.09 % 20.09 % 0.60 %
Incidenza Percentuale delle Voci di Costo
Anime Fusione Rifiniture
Diretti Polvere Isotermica Manicotti e Filtri
Generali Scarti e Saldature
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
419
Manicotti e Filtri [€/pz] 2,19 2,27 2,27 2,13 2,22
Generali [€/pz] 40,37 26,88 26,51 41,35 33,78
Scarti e Saldature [€/pz] 1,21 0,00 0,00 4,58 1,45
Costo Finale del Prodotto [€/pz] 200,89 215,73 194,48 202,41 203,38
Tabella 10.2 - Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto (Confronto tra
Modelli)
Legenda Tabella 10.2:
A: Modello di Riferimento
B: Modello Sviluppato
C: Modello dell'Indian Institute of Technology
D: Modello di METAL One
E: Costo Medio della Voce di Costo [€/pz]
Ciò che si può immediatamente dedurre analizzando i dati riportati nella precedente
tabella è che i diversi modelli tendono a stimare in modo molto simile il costo dei
pezzi che sono stati presi in esame. Infatti, non solo il costo finale che viene
riportato nell’ultima riga risulta essere abbastanza vicino, ma, anche le varie voci
di costo tendono ad essere analoghe e a seguire lo stesso comportamento. In effetti,
si può notare come il costo di fusione, i costi generali e i costi delle rifiniture siano
le voci che impattano maggiormente sul costo finale per tutti e quattro i modelli.
In realtà, si può osservare che c’è qualche piccola differenza, come il fatto che nel
modello che è stato sviluppato il costo di fusione sia più alto degli altri, mentre i
costi generali siano più bassi. Questa situazione si viene a determinare perché nel
modello sviluppato si è cercato di attribuire più costi possibili in modo diretto,
cercando di abbassare contestualmente la voce legata ai costi generali. Quindi,
queste differenze scaturiscono da una diversa procedura di calcolo di alcune voci
di costo rispetto al modello di riferimento, così come succede anche rispetto al
modello di METAL One e a quello dell’Indian Institute of Technology. Però, si può
concludere dicendo come l’andamento generale di tali voci di costo sia lo stesso per
tutti i modelli, a testimonianza del fatto che gli algoritmi che stanno alla base di
questi modelli di costificazione risultano essere abbastanza corretti.
A questo punto, è opportuno fare una breve precisazione. Per quanto riguarda il
modello che è stato sviluppato, all’interno delle voci di costo che sono state esposte
nella precedente tabella non è stato tenuto in considerazione di alcune voci di costo,
come il costo delle risorse umane degli uffici, il costo degli ammortamenti di alcune
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
420
attrezzature, ecc. perché non rientrano all’interno di nessuna delle voci di costo del
modello di costificazione di riferimento. Per questo motivo, i valori appena esposti
risultano essere un po’ differenti da quelli che verranno presentati in seguito nella
Tabella 10.19. Ad ogni modo, questo non mette in discussione le considerazioni
che sono appena state effettuate.
Le osservazioni che sono appena state effettuate risultano essere confermate anche
dai dati della prossima tabella, che fa vedere l’incidenza percentuale delle voci di
costo sul costo finale del prodotto:
Voce di Costo A B C D E
Anime [%] 3,13 3,03 2,37 2,46 2,75
Fusione [%] 55,87 60,78 60,62 56,74 58,50
Rifiniture [%] 17,33 20,92 20,26 10,99 17,37
Diretti [%] 1,87 1,75 1,94 1,65 1,80
Polvere Isotermica [%] 0,01 0,01 0,01 0,00 0,01
Manicotti e Filtri [%] 1,09 1,05 1,17 1,12 1,11
Generali [%] 20,09 12,46 13,63 24,91 17,77
Scarti e Saldature [%] 0,60 0,00 0,00 2,14 0,69
Incidenza Percentuale Totale
[%] 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Tabella 10.3 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo Finale del
Prodotto (Confronto tra Modelli)
Legenda Tabella 10.3:
A: Modello di Riferimento
B: Modello Sviluppato
C: Modello dell'Indian Institute of Technology
D: Modello di METAL One
E: Incidenza Percentuale Media della Voce di Costo [%]
Anche in questo caso, infatti, si può notare come il comportamento delle diverse
voci di costo sia più o meno lo stesso tra i diversi modelli. In particolare, si può
osservare che il costo di fusione mediamente ha un impatto che va dal 55% al 60%
del costo totale del prodotto, mentre il costo delle rifiniture e i costi generali hanno
un’incidenza percentuale che si attesta in un range tra il 10% e il 20%.
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
421
Nella prossima tabella, invece, vengono riportati i dati relativi agli scostamenti tra
i diversi modelli che sono stati ottenuti mediamente per ogni voce di costo del costo
finale del prodotto considerando tutte e 23 le simulazioni effettuate:
Voce di Costo A B C D E
Anime [€/pz] 0,61 2,13 2,09 4,83 1,61
Fusione [€/pz] 19,02 19,46 8,26 46,74 15,58
Rifiniture [€/pz] 10,32 5,72 4,60 20,64 6,88
Diretti [€/pz] 1,12 0,00 1,12 2,24 0,75
Polvere Isotermica [€/pz] 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Manicotti e Filtri [€/pz] 0,09 0,00 0,09 0,18 0,06
Generali [€/pz] 16,05 6,08 19,82 41,95 13,98
Scarti e Saldature [€/pz] 1,21 0,00 1,21 2,42 0,81
Scostamento Totale [€/pz] 48,42 33,39 37,20 119,01 39,67
Scostamento Medio [€/pz] 6,05 4,17 4,65 14,88 4,96
Tabella 10.4 - Scostamento delle Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto
(Confronto tra Modelli)
Legenda Tabella 10.4:
A: Confronto Modello di Riferimento-Modello Sviluppato
B: Confronto Modello dell'Indian Institute of Technology-Modello
Sviluppato
C: Confronto Modello dell'Indian Institute of Technology-Modello di
Riferimento
D: Scostamento Totale della Voce di Costo [€/pz]
E: Scostamento Medio della Voce di Costo [€/pz]
Prima di tutto, è opportuno sottolineare che i dati riportati nella precedente tabella
si riferiscono agli scostamenti assoluti che sono stati evidenziati analizzando i dati.
Le osservazioni che si possono effettuare sulla precedente tabella sono molto simili
a quelle che sono state discusse per quanto riguarda la Tabella 10.2. Infatti,
prendendo come punto di riferimento la colonna A, è possibile mettere in evidenza
che i maggiori scarti vi sono per il costo di fusione e i costi generali. Tale situazione
è da attribuire al fatto che, come era già stato detto in precedenza, nel modello che
è stato sviluppato si è cercato di attribuire più costi possibili in modo diretto che,
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
422
quindi, risultano essere molto più alti rispetto a quelli della fonderia, cercando di
abbassare contestualmente la voce legata ai costi generali, che, quindi sono
notevolmente più bassi rispetto a quelli della fonderia.
Nella colonna B, invece, vengono messi a confronto il modello che è stato
sviluppato e il modello dell'Indian Institute of Technology. L’unico scostamento
rilevante riguarda il costo di fusione, e scaturisce per lo stesso motivo di cui si
discuteva nelle suddette righe.
Dalla colonna C si può osservare come lo scostamento maggiore sia per ciò che
concerne i costi generali, a causa del fatto che in questi due modelli la
determinazione di tale cifra viene effettuata seguendo due logiche molto differenti,
come è stato messo in evidenza nei precedenti capitoli.
Inoltre, dalla penultima riga si può notare come le differenze maggiori ci sono tra
il modello di riferimento e quello sviluppato. Tale situazione è frutto del fatto che
questi due modelli utilizzano un approccio molto simile alla costificazione di un
getto di fonderia perché cercano entrambi di attribuire più costi possibili in modo
diretto al pezzo, ma, vengono applicate delle logiche differenti nell’attribuzione di
certe voci di costo che determinano delle differenze nel costo finale del prodotto.
Infine, dalla penultima colonna si può evincere come il costo di fusione e i costi
generali siano le voci di costo in cui sono presenti i più alti scostamenti, a causa del
fatto che i ragionamenti che stanno alla base di queste voci di costo sono
leggermente differenti tra i vari modelli.
Nella prossima tabella viene evidenziato quanto gli scostamenti di ogni singola
voce di costo che sono stati riportati nella precedente tabella incidono sullo
scostamento totale del costo finale del prodotto che c’è fra due modelli:
Voce di Costo A B C D
Anime [%] 1,25 6,37 5,62 4,42
Fusione [%] 39,28 58,29 22,21 39,93
Rifiniture [%] 21,31 17,13 12,37 16,94
Diretti [%] 2,32 0,00 3,02 1,78
Polvere Isotermica [%] 0,00 0,00 0,00 0,00
Manicotti e Filtri [%] 0,19 0,00 0,25 0,15
Generali [%] 33,14 18,22 53,28 34,88
Scarti e Saldature [%] 2,50 0,00 3,26 1,92
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
423
Incidenza Percentuale Totale [%] 100,00 100,00 100,00 100,00
Tabella 10.5 - Incidenza Percentuale dello Scostamento delle Voci di Costo del
Costo Finale del Prodotto (Confronto tra Modelli)
Legenda Tabella 10.5:
A: Confronto Modello di Riferimento-Modello Sviluppato
B: Confronto Modello dell'Indian Institute of Technology-Modello
Sviluppato
C: Confronto Modello dell'Indian Institute of Technology-Modello di
Riferimento
D: Scostamento Percentuale Medio della Voce di Costo [%]
Ciò che può essere dedotto dalla Tabella 10.5 sono gli stessi ragionamenti riportati
in riferimento alla Tabella 10.4. Dall’ultima colonna, infatti, si può notare come gli
scostamenti tra i vari modelli relativi al costo di fusione e ai costi generali siano
quelli che hanno il maggior impatto sullo scostamento totale delle diverse voci, con
rispettivamente il 39,93% e il 34,88%.
Inoltre, analizzando le colonne A, B e C si può concludere che il costo di fusione è
responsabile della maggior parte dello scostamento totale sul costo finale del
prodotto per i primi due casi. Mentre nel confronto tra il modello dell'Indian
Institute of Technology e il modello di riferimento, cioè la colonna C, risulta che
sono i costi generali ad avere la maggior incidenza percentuale, per il motivo che
in questi due modelli la determinazione di tale cifra viene effettuata seguendo due
logiche molto differenti, come è già stato detto in precedenza.
Infine, si può osservare come in tutti e tre i confronti effettuati anche l’incidenza
del costo delle rifiniture sia abbastanza alto.
Nella prossima tabella, nelle colonne A, C ed E viene riportato per ogni pezzo lo
scostamento totale che è stato riscontrato nel calcolo delle diverse voci di costo tra
i vari modelli. Mentre nelle colonne B, D e F viene calcolato lo scostamento medio
per ogni voce di costo, tenendo presente i valori calcolati nelle colonne A, C ed E.
Tipologia di Pezzo A B C D E F
Pezzo 1 21,72 2,72 6,28 0,79 24,53 3,07
Pezzo 2 22,10 2,76 8,81 1,10 27,38 3,42
Pezzo 3 16,86 2,11 15,10 1,89 15,78 1,97
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
424
Pezzo 4 15,99 2,00 17,81 2,23 20,67 2,58
Pezzo 5 14,96 1,87 31,67 3,96 28,40 3,55
Pezzo 6 19,90 2,49 30,81 3,85 34,41 4,30
Pezzo 7 44,35 5,54 9,29 1,16 45,78 5,72
Pezzo 8 45,33 5,67 10,58 1,32 48,21 6,03
Pezzo 9 39,50 4,94 7,19 0,90 37,04 4,63
Pezzo 10 39,22 4,90 12,00 1,50 41,50 5,19
Pezzo 11 33,71 4,21 23,76 2,97 23,80 2,98
Pezzo 12 31,37 3,92 24,04 3,01 31,83 3,98
Pezzo 13 31,06 3,88 23,64 2,95 42,40 5,30
Pezzo 14 45,04 5,63 23,12 2,89 42,42 5,30
Pezzo 15 45,31 5,66 23,37 2,92 42,44 5,30
Pezzo 16 38,87 4,86 23,37 2,92 36,00 4,50
Pezzo 17 49,67 6,21 46,49 5,81 50,64 6,33
Pezzo 18 70,91 8,86 50,13 6,27 43,72 5,46
Pezzo 19 80,84 10,11 50,68 6,33 54,17 6,77
Pezzo 20 83,02 10,38 77,62 9,70 25,38 3,17
Pezzo 21 268,35 33,54 223,05 27,88 77,15 9,64
Pezzo 22 21,30 2,66 10,21 1,28 28,53 3,57
Pezzo 23 32,74 4,09 18,847 2,36 32,01 4,00
Scostamento Medio [€/pz] 48,35 6,04 33,39 4,17 37,14 4,64
Tabella 10.6 - Scostamento del Costo Finale del Prodotto (Confronto tra Modelli)
Legenda Tabella 10.6:
A: Scostamento Totale nel Confronto Modello di Riferimento-Modello
Sviluppato [€/pz]
B: Scostamento Medio Per Ogni Voce di Costo nel Confronto Modello di
Riferimento-Modello Sviluppato [€/pz]
C: Scostamento Totale nel Confronto Modello dell'Indian Institute of
Technology-Modello Sviluppato [€/pz]
D: Scostamento Medio Per Ogni Voce di Costo nel Confronto Modello
dell'Indian Institute of Technology-Modello Sviluppato [€/pz]
E: Scostamento Totale nel Confronto Modello dell'Indian Institute of
Technology-Modello di Riferimento [€/pz]
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
425
F: Scostamento Medio Per Ogni Voce di Costo nel Confronto Modello
dell'Indian Institute of Technology-Modello di Riferimento [€/pz]
Dalla tabella che è appena stata esposta possono essere tratte diverse conclusioni.
La prima riguarda il fatto che se si prende come riferimento la colonna A si può
osservare come lo scostamento assoluto tra il modello di riferimento e il modello
che è stato sviluppato risulti essere abbastanza alto. Questa situazione è legata al
fatto che, come si diceva in precedenza, le logiche che vengono utilizzate nel
calcolo di alcune voci di costo sono diverse e perché nel modello sviluppato alcune
voci non vengono considerate nei costi generali ma sono attribuite in modo diretto
ai pezzi. Occorre sottolineare, però, che tali valori si riferiscono allo scostamento
in valore assoluto tra le varie voci di costo e, quindi, è normale che siano presenti
delle cifre alte. In particolare, sempre nella colonna A si può evincere come lo
scostamento sia molto maggiore nei pezzi che vengono prodotti nel reparto manuale
rispetto a quelli eseguiti nell’impianto automatico. Ciò scaturisce dal fatto che i
pezzi che vengono prodotti nel reparto manuale, tendenzialmente hanno un tempo
di “attraversamento” dell’impianto di produzione nettamente maggiore rispetto a
quelli dell’impianto automatico e, visto che nel modello sviluppato il tempo di
produzione è la base di allocazione più utilizzata per ripartire i costi, questo fattore
ha un impatto notevole nella determinazione dei costi. Il tempo totale di produzione
dei pezzi realizzati nel reparto manuale è alto perché, di solito, sono dei pezzi molto
voluminosi che, quindi, richiedono dei tempi di lavorazione più alti nei reparti di
taglio, sbavatura e sabbiatura e perché il processo di formatura manuale è
nettamente più lento rispetto a quello automatico.
Dalla colonna C si può evincere che anche lo scostamento tra il modello sviluppato
e quello dell’Indian Institute of Technology è fortemente influenzato dal tipo di
impianto in cui viene prodotto il pezzo. Questo succede per gli stessi motivi che
sono stati descritti nelle precedenti righe.
Dalla colonna E, invece, si può osservare come lo scostamento tra il modello
dell’Indian Institute of Technology e quello della fonderia risulti essere più o meno
lo stesso per tutti i pezzi, a testimonianza del fatto che l’algoritmo di calcolo che
sta alla base di questi due modelli è molto simile, anche se la trattazione dei costi
generali è differente.
Infine, dall’ultima riga si può evincere come lo scostamento medio maggiore è
presente confrontando il modello di riferimento e il modello che è stato sviluppato,
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
426
a causa del fatto che le formule utilizzate per determinare alcune voci di costo sono
diverse.
Costo di Fusione:
Nel presente paragrafo si intende analizzare più nel dettaglio la voce di costo
riguardante il costo di fusione al fine di capire come il modello di costo di
riferimento l’ha stimata. In particolare, è opportuno ricordare che tale valore è
costituito dalla somma di quattro differenti contributi: il costo del reparto forni, il
costo della lega, il costo di formatura/colata e il costo della terra/sabbia.
Prima di tutto, è necessario riportare la seguente tabella che riassume per ogni pezzo
i costi che la fonderia ha sostenuto per ognuna delle voci che sono state citate in
precedenza:
Tipologia di Pezzo A B C D E
Pezzo 1 1,91 26,68 5,13 1,09 34,80
Pezzo 2 1,91 26,68 5,13 1,09 34,80
Pezzo 3 3,18 44,47 5,13 1,09 53,86
Pezzo 4 3,18 44,47 5,13 1,09 53,86
Pezzo 5 4,45 62,25 5,13 1,09 72,92
Pezzo 6 4,45 62,25 5,13 1,09 72,92
Pezzo 7 1,91 26,68 10,26 2,17 41,02
Pezzo 8 1,91 26,68 10,26 2,17 41,02
Pezzo 9 3,18 44,47 10,26 2,17 60,08
Pezzo 10 3,18 44,47 10,26 2,17 60,08
Pezzo 11 4,45 62,25 10,26 2,17 79,14
Pezzo 12 4,45 62,25 10,26 2,17 79,14
Pezzo 13 1,91 26,68 32,69 10,21 71,49
Pezzo 14 1,91 26,68 32,69 10,21 71,49
Pezzo 15 1,91 26,68 32,69 10,21 71,49
Pezzo 16 1,91 26,68 39,13 10,21 77,93
Pezzo 17 3,18 44,47 43,59 28,90 120,13
Pezzo 18 3,18 44,47 43,59 28,90 120,13
Pezzo 19 3,18 44,47 43,59 28,90 120,13
Pezzo 20 10,17 142,30 65,38 71,94 289,78
Pezzo 21 27,95 391,31 156,51 197,32 773,10
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
427
Pezzo 22 5,34 65,44 9,12 2,17 82,08
Pezzo 23 5,97 81,87 10,26 2,17 100,28
Costo Medio [€/pz] 4,55 63,25 26,16 18,29 112,25
Tabella 10.7 - Voci di Costo del Costo di Fusione (Modello di Riferimento)
Legenda Tabella 10.7:
A: Costo del Reparto Forni [€/pz]
B: Costo della Lega [€/pz]
C: Costo di Formatura/Colata [€/pz]
D: Costo della Terra/Sabbia [€/pz]
E: Costo di Fusione [€/pz]
Dall’analisi dei dati riportati nella precedente tabella si può dedurre che il costo
della lega è la voce di costo che assolutamente incide maggiormente sul costo totale
di fusione, così come si può anche notare dall’ultima riga. Il motivo è da attribuire
al fatto che il costo d’acquisto della lega metallica è molto alto. D’altro canto, questa
considerazione è la stessa che era stata messa in evidenza nel capitolo in cui è stato
esposto il modello di costo di riferimento. Inoltre, è opportuno riferire come tale
voce sia fortemente influenzata dal peso lordo del pezzo, cioè quello in cui vengono
considerati anche i pesi delle materozze e dei canali di colata.
A questo punto, occorre osservare che per alcuni dei pezzi che vengono prodotti nel
reparto manuale anche il costo di formatura/colata risulta avere un’incidenza
abbastanza alta. Tale fenomeno è da attribuirsi al fatto che, come è già stato detto
in precedenza, la fase di formatura nel reparto manuale è nettamente più lenta
rispetto a quella effettuata nell’impianto automatico perché non c’è una macchina
automatica che effettua la compattazione della sabbia e perché, di solito, le
dimensioni delle staffe è molto maggiore. Ed essendo tale operazione abbastanza
lunga, vengono attribuiti a questi pezzi dei maggiori costi di reparto perché il tempo
che “sostano” in questo reparto è molto alto. Nei pezzi che vengono realizzati
nell’impianto automatico, invece, visto che tale operazione è molto più veloce, i
pezzi devono “sostare” per poco tempo sulla linea e, quindi, il costo di tale fase di
lavoro risulta essere nettamente inferiore, nonostante il fatto che il costo orario
dell’impianto automatico sia molto maggiore di quello del reparto manuale come si
può evincere dai calcoli effettuati nel capitolo in cui viene esposto il modello di
costo di riferimento.
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
428
Un’altra importante osservazione riguarda il fatto che il costo della terra/sabbia
risulta essere abbastanza contenuto per i pezzi che vengono prodotti nell’impianto
automatico, ma, è decisamente più alto per quelli realizzati nel reparto manuale.
Questa situazione è da attribuirsi al fatto che, solitamente, nel reparto manuale
devono essere prodotte delle staffe molto più grandi di quelle dell’impianto
automatico e, quindi, il quantitativo di sabbia necessaria è molto maggiore. Inoltre,
il costo della sabbia utilizzata nella formatura manuale, pari a 0,051 €/kg, è molto
maggiore della terra usata nell’impianto automatico che è uguale a 0,00468 €/kg,
come è stato messo in evidenza nel capitolo che ha affrontato il modello di costo di
riferimento.
Infine, prendendo come riferimento l’ultima colonna occorre far notare che il costo
di fusione per i pezzi che vengono prodotti nell’impianto automatico sia molto più
basso rispetto a quello dei pezzi prodotti nel reparto manuale. Il motivo è lo stesso
che è stato esposto per ciò che concerne il costo di formatura/colata. Cioè, il fatto
che i pezzi che vengono realizzati nel reparto manuale devono “sostare” per molto
tempo sulla linea di formatura e, quindi, gli vengono allocati un quantitativo molto
alto di costi del reparto.
Di seguito, invece, viene riportato un grafico molto importante, perché mette in
evidenza l’incidenza percentuale che ogni voce di costo di cui è composto il costo
di fusione ha sul costo di fusione stesso:
Grafico 10.2 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo di Fusione
(Modello di Riferimento)
4.06 %
56.35 %23.30 %
16.30 %
Incidenza Percentuale delle Voci di Costo
Reparto Forni Lega Formatura/Colata Terra/Sabbia
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
429
Le conclusioni che possono essere dedotte dal Grafico 10.2 sono le stesse che sono
appena state descritte in relazione alla Tabella 10.7. Infatti, si può notare anche in
questo caso che il costo della lega è quello che incide maggiormente sul costo di
fusione, con una percentuale che si aggira attorno al 57%. Il costo per l’operazione
di formatura/colata, invece, incide per circa un 23%, mentre il costo della
terra/sabbia si attesta al 16%. Infine, il costo del reparto forni incide per solo il 4%
sul costo di fusione, informazione che può essere ricavata anche dalla Tabella 10.7.
Confronto del Costo di Fusione tra i Vari Modelli:
In questo paragrafo si intendono effettuare gli stessi ragionamenti che sono stati
esposti in precedenza per il costo finale del prodotto, in relazione questa volta al
costo di fusione. In particolare, vengono comparati i valori delle principali voci di
costo del costo di fusione che scaturiscono dalle simulazioni effettuate nei quattro
modelli considerati. È opportuno riferire che i valori che sono esposti nella seguente
tabella si riferiscono ai valori medi dei costi che sono stati ottenuti dalla simulazione
di tutti e 23 i pezzi.
Voce di Costo A B C D E
Reparto Forni [€/pz] 4,55 7,58 8,99 4,61 6,43
Lega [€/pz] 63,25 54,00 71,51 64,48 63,31
Formatura/Colata [€/pz] 26,16 27,90 22,64 28,37 26,27
Terra/Sabbia [€/pz] 18,29 41,73 17,04 24,55 25,40
Costo di Fusione [€/pz] 112,25 131,21 120,19 122,00 121,41
Tabella 10.8 - Voci di Costo del Costo di Fusione (Confronto tra Modelli)
Legenda Tabella 10.8:
A: Modello di Riferimento
B: Modello Sviluppato
C: Modello dell'Indian Institute of Technology
D: Modello di METAL One
E: Costo Medio della Voce di Costo [€/pz]
Ciò che si può immediatamente dedurre analizzando i dati riportati nella precedente
tabella è che i diversi modelli tendono a stimare in modo molto simile il costo di
fusione dei pezzi che sono stati presi in esame. Infatti, non solo il costo totale che
viene riportato nell’ultima riga risulta essere abbastanza vicino, ma, anche le varie
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
430
voci di costo tendono ad essere analoghe e a seguire lo stesso comportamento. In
effetti, si può notare come il costo della lega sia quella che incide maggiormente
sul costo totale per tutti e quattro i modelli.
Inoltre, si può osservare come il costo del reparto forni e il costo per l’operazione
di formatura/colata risultino essere molto simili tra i vari modelli, a testimonianza
del fatto che gli algoritmi di calcolo che stanno alla base di queste voci di costo
sono corretti.
Per ciò che concerne il costo della lega e il costo della terra/sabbia, invece, si può
osservare che in linea teorica è presente un certo equilibrio tra i diversi modelli nella
definizione di questi ultimi costi. Però, è possibile anche constatare che il modello
di costo che è stato sviluppato presenta qualche piccola differenza rispetto a tutti gli
altri modelli. Tale comportamento è da attribuire al fatto che il ragionamento che
viene utilizzato per la determinazione di queste voci di costo risulta essere
leggermente diverso da quello usato negli altri modelli.
Le osservazioni che sono appena state effettuate risultano essere confermate anche
dai dati della prossima tabella, che fa vedere l’incidenza percentuale delle voci di
costo sul costo di fusione:
Voce di Costo A B C D E
Reparto Forni [%] 4,06 5,78 7,48 4,27 5,40
Lega [%] 56,35 41,16 59,50 59,78 54,19
Formatura/Colata [%] 23,30 21,26 18,84 23,57 21,74
Terra/Sabbia [%] 16,30 31,80 14,18 12,39 18,67
Incidenza Percentuale Totale
[%] 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Tabella 10.9 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo di Fusione
(Confronto tra Modelli)
Legenda Tabella 10.9:
A: Modello di Riferimento
B: Modello Sviluppato
C: Modello dell'Indian Institute of Technology
D: Modello di METAL One
E: Incidenza Percentuale Media della Voce di Costo [%]
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
431
Anche in questo caso, infatti, si può notare come il comportamento delle diverse
voci di costo sia più o meno lo stesso tra i diversi modelli. In particolare, si può
osservare che il costo della lega mediamente ha un impatto che va dal 55% al 60%
del costo totale del prodotto, mentre il costo di formatura/colata si attesta in un
range tra il 18% e il 23%.
Nella prossima tabella, invece, vengono riportati i dati relativi agli scostamenti tra
i diversi modelli che sono stati ottenuti mediamente per ogni voce di costo del costo
di fusione considerando tutte e 23 le simulazioni effettuate:
Voce di Costo A B C D E
Reparto Forni [€/pz] 3,03 1,42 4,44 8,88 2,96
Lega [€/pz] 9,25 17,51 8,26 35,02 11,67
Formatura/Colata [€/pz] 5,85 5,26 6,47 17,57 5,86
Terra/Sabbia [€/pz] 23,44 24,69 6,17 54,29 18,10
Scostamento Totale [€/pz] 41,56 48,87 25,34 115,77 38,59
Scostamento Medio [€/pz] 10,39 12,22 6,34 28,94 9,65
Tabella 10.10 - Scostamento delle Voci di Costo del Costo di Fusione (Confronto
tra Modelli)
Legenda Tabella 10.10:
A: Confronto Modello di Riferimento-Modello Sviluppato
B: Confronto Modello dell'Indian Institute of Technology-Modello
Sviluppato
C: Confronto Modello dell'Indian Institute of Technology-Modello di
Riferimento
D: Scostamento Totale della Voce di Costo [€/pz]
E: Scostamento Medio della Voce di Costo [€/pz]
Prima di tutto, è opportuno sottolineare che i dati riportati nella precedente tabella
si riferiscono agli scostamenti assoluti che sono stati evidenziati analizzando i dati.
Le osservazioni che si possono effettuare sulla precedente tabella sono molto simili
a quelle che sono state discusse per quanto riguarda la Tabella 10.8. Infatti,
analizzando le colonne A e B si può notare che gli scostamenti più grandi
riguardano proprio il costo della lega e il costo della terra/sabbia. Tale situazione è
da attribuire al fatto che, come era già stato detto in precedenza, nel modello di
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
432
costificazione sviluppato sono stati effettuati dei ragionamenti differenti rispetto
agli altri modelli riguardo all’approvvigionamento dei materiali e alla
determinazione del costo di ciascuno di questi da attribuire ad ogni pezzo. In
particolare, è stato eseguito un calcolo diverso tra l’approvvigionamento
dell’alluminio e dei suoi additivi, e tra quello della terra/sabbia e si suoi leganti.
Invece, sempre prendendo a riferimento le colonne A e B si può osservare come gli
scostamenti legati al costo del reparto e al costo della formatura/colata risultano
essere molto bassi, a testimonianza del fatto che gli algoritmi di calcolo che stanno
alla base di queste voci di costo sono corretti, come si era già avuto modo di dire in
precedenza.
Per quanto riguarda la colonna C possono essere effettuate due osservazioni.
Innanzitutto, occorre precisare come gli scostamenti tendono ad essere molto bassi
per tutte le voci di costo di cui è composto il costo di fusione. Poi, tali scostamenti
risultano essere anche molto simili.
Infine, è opportuno riferire che gli scostamenti legati al costo della lega e al costo
della terra/sabbia che vi sono tra il modello sviluppato e gli altri due, e dei quali si
è già parlato in precedenza, influenzano di molto i dati che possono essere osservati
nella penultima riga e nella penultima colonna. In riferimento alla penultima riga,
infatti, si può constatare che gli scostamenti totali maggiori si hanno tra i modelli
della fonderia e dell’Indian Institute of Technology con il modello che è stato
sviluppato. Per ciò che concerne la penultima colonna, invece, si può dedurre che
gli scostamenti più alti si osservano proprio nel caso del costo della lega e di quello
del costo della terra/sabbia.
Nella prossima tabella viene evidenziato quanto gli scostamenti di ogni singola
voce di costo che sono stati riportati nella precedente tabella incidono sullo
scostamento totale del costo di fusione che c’è fra due modelli:
Voce di Costo A B C D
Reparto Forni [%] 7,28 2,90 17,52 9,23
Lega [%] 22,25 35,83 32,60 30,23
Formatura/Colata [%] 14,07 10,75 25,53 16,79
Terra/Sabbia [%] 56,39 50,52 24,34 43,75
Incidenza Percentuale Totale [%] 100,00 100,00 100,00 100,00
Tabella 10.11 - Incidenza Percentuale dello Scostamento delle Voci di Costo del
Costo di Fusione (Confronto tra Modelli)
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
433
Legenda Tabella 10.11:
A: Confronto Modello di Riferimento-Modello Sviluppato
B: Confronto Modello dell'Indian Institute of Technology-Modello
Sviluppato
C: Confronto Modello dell'Indian Institute of Technology-Modello di
Riferimento
D: Scostamento Percentuale Medio della Voce di Costo [%]
Ciò che può essere dedotto dalla Tabella 10.11 sono gli stessi ragionamenti riportati
in riferimento alla Tabella 10.10. Dall’ultima colonna, infatti, si può notare come
gli scostamenti tra i vari modelli relativi al costo della lega e al costo della
terra/sabbia siano quelli che hanno il maggior impatto sullo scostamento totale delle
diverse voci, con rispettivamente il 30,23% e il 43,75%.
In particolare, dalle colonne A e B si può dedurre che lo scostamento della
terra/sabbia sia quello che genera lo scostamento totale maggiore, avendo
un’incidenza molto alta, ma, anche quello legato al costo della lega ha un certo
impatto, soprattutto per ciò che concerne la colonna B.
Nella colonna C, invece, tutte le voci di costo contribuiscono più o meno nello
stesso modo alla determinazione dello scostamento totale del costo di fusione tra il
modello dell'Indian Institute of Technology e quello della fonderia, attestandosi su
valori che vanno dal 17% al 32%.
Nella prossima tabella, nelle colonne A, C ed E viene riportato per ogni pezzo lo
scostamento totale che è stato riscontrato nel calcolo delle diverse voci di costo tra
i vari modelli. Mentre nelle colonne B, D e F viene calcolato lo scostamento medio
per ogni voce di costo, tenendo presente i valori calcolati nelle colonne A, C ed E.
Tipologia di Pezzo A B C D E F
Pezzo 1 11,91 2,98 12,36 3,09 9,82 2,45
Pezzo 2 13,05 3,26 12,32 3,08 8,56 2,14
Pezzo 3 15,98 3,99 17,72 4,43 11,44 2,86
Pezzo 4 17,07 4,27 17,72 4,43 10,47 2,62
Pezzo 5 20,08 5,02 23,08 5,77 13,10 3,28
Pezzo 6 21,11 5,28 23,13 5,78 13,75 3,44
Pezzo 7 16,99 4,25 16,51 4,13 16,51 4,13
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
434
Pezzo 8 17,97 4,49 16,42 4,10 14,04 3,51
Pezzo 9 19,75 4,94 21,88 5,47 18,14 4,53
Pezzo 10 22,00 5,50 21,82 5,46 15,58 3,89
Pezzo 11 23,85 5,96 27,24 6,81 19,80 4,95
Pezzo 12 26,04 6,51 27,23 6,81 17,13 4,28
Pezzo 13 22,10 5,53 27,01 6,75 17,11 4,28
Pezzo 14 26,69 6,67 26,51 6,63 13,14 3,29
Pezzo 15 26,94 6,74 26,51 6,63 13,40 3,35
Pezzo 16 20,50 5,13 26,51 6,63 9,31 2,33
Pezzo 17 45,93 11,48 57,43 14,36 27,17 6,79
Pezzo 18 52,44 13,11 57,44 14,36 21,98 5,49
Pezzo 19 61,71 15,43 57,56 14,39 31,46 7,86
Pezzo 20 110,21 27,55 146,32 36,58 60,41 15,10
Pezzo 21 320,21 80,05 413,67 103,42 184,26 46,07
Pezzo 22 17,72 4,43 19,66 4,92 17,08 4,27
Pezzo 23 25,51 6,38 27,88 6,97 19,26 4,82
Scostamento Medio [€/pz] 41,56 10,39 48,87 12,22 25,34 6,34
Tabella 10.12 - Scostamento del Costo di Fusione (Confronto tra Modelli)
Legenda Tabella 10.12:
A: Scostamento Totale nel Confronto Modello di Riferimento-Modello
Sviluppato [€/pz]
B: Scostamento Medio Per Ogni Voce di Costo nel Confronto Modello di
Riferimento-Modello Sviluppato [€/pz]
C: Scostamento Totale nel Confronto Modello dell'Indian Institute of
Technology-Modello Sviluppato [€/pz]
D: Scostamento Medio Per Ogni Voce di Costo nel Confronto Modello
dell'Indian Institute of Technology-Modello Sviluppato [€/pz]
E: Scostamento Totale nel Confronto Modello dell'Indian Institute of
Technology-Modello di Riferimento [€/pz]
F: Scostamento Medio Per Ogni Voce di Costo nel Confronto Modello
dell'Indian Institute of Technology-Modello di Riferimento [€/pz]
Dalla tabella che è appena stata esposta possono essere tratte diverse conclusioni.
La prima considerazione che si intende riportare è che in questo caso gli scostamenti
risultano essere molto minori rispetto a quelli che sono stati messi in evidenza nella
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
435
Tabella 10.6. Questo succede perché in quest’ultima tabella vengono riportati gli
scostamenti legati soltanto al costo di fusione, mentre i valori della Tabella 10.6
erano riferiti a tutte le voci di costo del costo finale del prodotto. In particolare, ciò
che si può notare è che gli scostamenti maggiori si registrano nelle colonne A e C,
che sono quelle in cui viene confrontato il modello sviluppato con gli altri due. Tale
situazione accade perché, come è già stato detto più volte, nel modello sviluppato è
stato effettuato un calcolo differente per determinare il costo dei materiali. Nella
colonna E, invece, gli scostamenti assoluti risultano essere abbastanza bassi, analisi
che suggerisce che il modello dell'Indian Institute of Technology e il modello di
riferimento si comportano allo stesso modo nella stima dei costi di fusione a
preventivo di un certo pezzo.
Un’altra considerazione che è necessario effettuare riguarda il confronto tra gli
scostamenti che sono stati ottenuti simulando i pezzi prodotti nell’impianto
automatico e quelli simulando i pezzi realizzati nel reparto manuale. In particolare,
si può notare dalla precedente tabella che per quanto riguarda le colonne A e C gli
scostamenti risultano essere molto maggiori per ciò che concerne i pezzi realizzati
nel reparto manuale rispetto a quelli fabbricati nell’impianto automatico. Tale
comportamento è da attribuire al fatto che tali pezzi tendenzialmente hanno un
tempo di “attraversamento” dell’impianto di produzione nettamente maggiore
rispetto a quelli dell’impianto automatico e, visto che nel modello sviluppato il
tempo di produzione è la base di allocazione più utilizzata per ripartire i costi,
questo fattore ha un impatto notevole nella determinazione dei costi. Il tempo totale
di produzione dei pezzi realizzati nel reparto manuale è alto perché, di solito, sono
dei pezzi molto voluminosi che, quindi, richiedono dei tempi di lavorazione più alti
nei reparti di taglio, sbavatura e sabbiatura e perché il processo di formatura
manuale è nettamente più lento rispetto a quello automatico.
Invece, se si prende in considerazione la colona E non vi è una grande differenza
tra gli scostamenti dei pezzi dell’impianto automatico e quelli del reparto manuale.
Questa situazione fa pensare al fatto che l’algoritmo di calcolo che sta alla base del
modello dell'Indian Institute of Technology e del modello di riferimento sia
abbastanza simile e ragioni allo stesso modo.
10.2.2 Analisi dei Costi del Modello di Costo Sviluppato:
Nel precedente paragrafo sono stati analizzati i risultati ottenuti dalle simulazioni
dei 23 pezzi presi in esame per quanto riguarda il modello di costo di riferimento.
In particolare, sono state studiate nel dettaglio le voci di costo che caratterizzano il
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
436
costo finale del prodotto e il costo di fusione. Poi, sempre in riferimento a queste
ultime voci di costo sono stati effettuati anche dei confronti tra i vari modelli
proposti in questo elaborato.
In questo paragrafo, invece, l’attenzione è rivolta all’analisi dei costi ottenuti dalle
simulazioni dei 23 pezzi presi in esame per quanto riguarda il modello di costo
sviluppato. L’obiettivo che si vuole raggiungere è cercare di capire come tale
modello abbia simulato i pezzi che sono stati presentati nel precedente capitolo, al
fine di comprenderne nel dettaglio il funzionamento.
Per poter effettuare questo tipo di attività risulta utile riportare le seguenti tabelle,
che riassumono, per ogni voce di costo di cui è composto il modello di
costificazione analizzato in questo paragrafo, i valori che sono stati ottenuti dalle
simulazioni dei 23 pezzi considerati:
Tipologia di Pezzo A B C D E F
Pezzo 1 23,37 9,23 7,22 20,87 1,12 1,62
Pezzo 2 23,45 9,43 8,35 24,01 1,28 1,62
Pezzo 3 35,49 12,66 11,44 34,12 1,80 5,40
Pezzo 4 35,75 13,28 15,10 38,70 2,04 5,40
Pezzo 5 47,61 16,22 17,94 53,73 2,82 10,80
Pezzo 6 48,11 17,39 20,71 58,36 3,10 10,80
Pezzo 7 28,56 9,47 10,06 22,13 1,57 1,62
Pezzo 8 28,64 9,67 11,20 26,43 1,72 1,62
Pezzo 9 40,68 12,89 14,29 35,38 2,25 5,40
Pezzo 10 40,95 13,52 17,95 41,12 2,49 5,40
Pezzo 11 52,80 16,46 20,79 54,99 3,27 10,80
Pezzo 12 53,30 17,62 23,56 60,78 3,55 10,80
Pezzo 13 23,05 17,13 14,77 67,21 3,23 1,62
Pezzo 14 23,13 17,27 16,35 84,16 3,58 1,62
Pezzo 15 23,13 17,53 16,35 84,16 3,58 1,62
Pezzo 16 23,13 17,53 16,35 84,16 3,58 1,62
Pezzo 17 43,54 34,36 31,48 111,14 7,10 5,40
Pezzo 18 43,80 34,79 36,93 135,52 7,70 5,40
Pezzo 19 43,96 35,04 38,93 147,09 7,75 5,40
Pezzo 20 132,41 85,34 74,60 208,39 16,76 21,60
Pezzo 21 383,91 241,85 197,73 481,90 45,20 54,00
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
437
Pezzo 22 60,13 19,46 22,70 75,22 4,21 251,00
Pezzo 23 64,10 26,78 22,79 55,01 3,69 94,16
Costo Medio [€/pz] 57,52 30,65 29,03 87,15 5,80 22,38
Tabella 10.13 - Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto (Modello Sviluppato)
Legenda Tabella 10.13:
A: Costo delle Materie Prime [€/pz]
B: Costo delle Materie Seconde [€/pz]
C: Costo degli Ammortamenti [€/pz]
D: Costo delle Risorse Umane [€/pz]
E: Costo dell'Energia [€/pz]
F: Costo delle Lavorazioni Esterne [€/pz]
Tipologia di Pezzo G H I J K L M
Pezzo 1 0,00 5,98 1,79 0,51 0,39 0,00 72,10
Pezzo 2 0,06 4,89 1,79 0,85 0,39 0,00 76,12
Pezzo 3 0,00 9,06 5,97 1,59 1,30 0,00 118,82
Pezzo 4 0,06 7,04 5,97 2,82 1,30 0,00 127,46
Pezzo 5 0,00 14,01 11,93 3,21 2,60 0,00 180,88
Pezzo 6 0,06 11,15 11,93 5,71 2,60 0,00 189,91
Pezzo 7 0,00 9,25 1,79 0,51 0,39 0,00 85,35
Pezzo 8 0,06 7,07 1,79 0,85 0,39 0,00 89,44
Pezzo 9 0,00 12,32 5,97 1,59 1,30 0,00 132,08
Pezzo 10 0,06 9,22 5,97 2,82 1,30 0,00 140,78
Pezzo 11 0,00 17,28 11,93 3,21 2,60 0,00 194,13
Pezzo 12 0,06 13,33 11,93 5,71 2,60 0,00 203,23
Pezzo 13 0,00 14,36 1,79 0,51 0,39 0,00 144,05
Pezzo 14 0,23 10,42 1,79 0,85 0,39 0,00 159,79
Pezzo 15 0,23 10,42 1,79 0,85 0,39 0,00 160,05
Pezzo 16 0,23 10,42 1,79 0,85 0,39 0,00 160,05
Pezzo 17 0,00 23,90 5,97 1,60 1,30 0,00 265,79
Pezzo 18 0,38 16,88 5,97 2,83 1,30 0,00 291,49
Pezzo 19 0,38 13,65 5,97 3,50 1,30 0,00 302,98
Pezzo 20 0,00 47,54 23,87 7,35 5,20 0,00 623,06
Pezzo 21 0,00 116,87 59,67 19,30 13,00 0,00 1613,44
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
438
Pezzo 22 0,34 8,23 15,22 10,06 3,32 0,00 469,89
Pezzo 23 0,39 8,56 13,68 9,48 2,98 5,52 307,13
Costo Medio [€/pz] 0,11 17,47 9,40 3,76 2,05 0,24 265,57
Tabella 10.14 - Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto (Modello Sviluppato)
Legenda Tabella 10.14:
G: Costi Ausiliari [€/pz]
H: Spese Generali [€/pz]
I: Spese Amministrative e Commerciali [€/pz]
J: Costi Diretti [€/pz]
K: Costo del Trasporto [€/pz]
L: Costo degli Agenti [€/pz]
M: Costo Finale del Prodotto [€/pz]
Le due precedenti tabelle che sono state riportate permettono di analizzare nel
dettaglio il comportamento di ognuna delle voci di costo di cui è composto il costo
finale del prodotto.
La prima considerazione che occorre effettuare è che ci sono alcune voci di costo
che hanno un impatto molto maggiore rispetto a tutte le altre sul costo finale del
prodotto. In particolare, si tratta del costo delle risorse umane e del costo dei
materiali. È opportuno sottolineare che non è un caso che proprio queste due voci
di costo sono quelle che incidono maggiormente. Infatti, come è già stato detto più
volte in precedenza, la stragrande maggioranza delle operazioni che vengono svolte
all’interno di un impianto di fonderia sono eseguite da un operaio, come la
formatura, il taglio, la sbavatura, ecc. Inoltre, in quelle fasi dove gli operai non sono
coinvolti direttamente è comunque necessario che vi sia qualcuno che presidi la
macchina, il forno, ecc. che si sta prendendo in considerazione. Quindi, ciò che si
può dedurre è che la forza lavoro è assolutamente determinante nella produzione
dei pezzi finiti e, per questo motivo, ricopre un ruolo fondamentale anche come
voce di costo. Per quanto riguarda i materiali, invece, occorre riferire che essi
costituiscono un’importante voce di costo perché durante il lungo processo di
fonderia sono molti i materiali che vengono utilizzati nei diversi stati del ciclo di
lavoro per la produzione dei getti. In particolare, i più importanti sono la lega
metallica e la terra/sabbia con cui viene formata la staffa, ma, ci sono anche tanti
altri materiali che vengono utilizzati come gli additivi dell’alluminio, i leganti della
terra o della sabbia, la polvere isotermica, la polvere distaccante, i manicotti, i filtri,
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
439
il metano, ecc. Inoltre, se si tiene presente che il quantitativo di lega metallica
utilizzata per la produzione di un getto e il quantitativo di terra/sabbia necessaria
alla formatura delle staffe sono spesso molto ingenti e che il costo di acquisto di
queste materie prime non è basso, risulta evidente perché il costo dei materiali sia
così alto. In particolare, dalle precedenti tabelle si può evincere come i costi che la
fonderia deve sostenere per l’acquisto delle materie prime e seconde risultano
essere il secondo e il terzo costo più alto dopo quello delle risorse umane.
È necessario precisare che ci sono anche altre voci di costo che giocano un ruolo
importante nella definizione del costo finale del prodotto. In particolare, si tratta del
costo degli ammortamenti, che si attestano ad un valore medio di 29,03 €/pz, il
costo delle lavorazioni esterne, che sono pari a 22,38 €/pz, e le spese generali, che
risultano essere pari a 17,47 €/pz. È opportuno sottolineare, però, che per spese
generali si intende quei costi che sono stati ripartiti ad alcuni reparti di produzione
e, successivamente, allocati ai pezzi utilizzando il tempo di produzione come base
di allocazione.
Poi, in ordine decrescente si trovano le spese amministrative e commerciali, il costo
dell’energia e i costi diretti. Infine, ci sono tutte quelle voci di costo che dipendono
dalle caratteristiche di produzione del pezzo preso in esame come il numero di
manicotti e filtri, ecc.
Analizzando più nel dettaglio i dati riportati nelle tabelle 10.13 e 10.14, si può
affermare che, così come è stato evidenziato nei precedenti paragrafi per il modello
di costificazione di riferimento, anche in questo caso le voci di costo tendono ad
avere dei valori più contenuti per i pezzi che vengono prodotti nell’impianto
automatico, mentre tendono ad essere molto più alte per quelli realizzati nel reparto
manuale. Tale situazione è da attribuire al fatto che, come è già stato detto in
precedenza, i pezzi che vengono prodotti nel reparto manuale, tendenzialmente
hanno un tempo di “attraversamento” dell’impianto di produzione nettamente
maggiore rispetto a quelli dell’impianto automatico e, visto che nel modello
sviluppato il tempo di produzione è la base di allocazione più utilizzata per ripartire
la maggior parte delle voci di costo considerate nelle due precedenti tabelle, questo
fattore ha un impatto notevole nella determinazione dei costi. Il tempo totale di
produzione dei pezzi realizzati nel reparto manuale è alto perché, di solito, sono dei
pezzi molto voluminosi che, quindi, richiedono dei tempi di lavorazione più alti nei
reparti di taglio, sbavatura e sabbiatura e perché il processo di formatura manuale è
nettamente più lento rispetto a quello automatico.
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
440
Di seguito, invece, viene riportato un grafico molto importante, perché mette in
evidenza l’incidenza percentuale che ogni voce di costo di cui è composto questo
modello di costificazione ha sul costo totale di un prodotto:
Grafico 10.3 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo Finale del
Prodotto (Modello Sviluppato)
Le conclusioni che possono essere dedotte analizzando questo grafico sono le stesse
che sono state discusse nelle precedenti righe. Quindi, si può affermare che la voce
di costo riguardante le risorse umane è quella che ha l’impatto maggiore nella
definizione del costo finale del prodotto con circa il 33%. Subito dopo si trovano il
costo delle materie prime e secondarie, rispettivamente a circa il 22% e 12%, e il
costo degli ammortamenti che ha una quota dell’11%. Infine, sempre dal precedente
grafico possono essere dedotte le incidenze percentuali anche delle altre voci di
costo, con dei valori che si attestano a meno del 9% per ognuna di esse.
10.2.3 Analisi dei Costi del Modello di Costo dell’Indian Institute of
Technology:
Nel presente capitolo si intende analizzare nel dettaglio le voci di costo che
costituiscono il costo finale del prodotto per quanto riguarda il modello proposto
dall’Indian Institute of Technology. L’obiettivo che si vuole raggiungere è cercare
21.83 %
11.63 %
11.02 %
33.07 %
2.20 %
8.49 %
0.04 %
6.63 %3.57 % 1.43 % 0.09 %
Incidenza Percentuale delle Voci di Costo
Materie Prime Materie Seconde
Ammortamenti Risorse Umane
Energia Lavorazioni Esterne
Ausiliari Spese Generali
Spese Amm. & Comm. Diretti
Agenti
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
441
di capire come tale modello abbia simulato i pezzi che sono stati presentati nel
precedente capitolo, al fine di comprenderne nel dettaglio il funzionamento.
Per poter effettuare questo tipo di attività risulta utile riportare le seguenti tabelle,
che riassumono, per ogni voce di costo di cui è composto il modello di
costificazione analizzato in questo paragrafo, i valori che sono stati ottenuti dalle
simulazioni dei 23 pezzi considerati:
Tipologia di Pezzo A B C D E F
Pezzo 1 33,09 3,87 8,13 2,38 0,00 5,16
Pezzo 2 33,08 3,92 11,04 2,54 0,00 4,74
Pezzo 3 52,70 4,77 16,35 3,05 0,00 17,21
Pezzo 4 52,65 4,91 21,05 3,29 0,00 15,80
Pezzo 5 72,31 5,74 27,97 4,10 0,00 34,42
Pezzo 6 72,21 6,01 33,09 4,37 0,00 31,59
Pezzo 7 36,77 3,87 9,41 2,83 0,00 5,16
Pezzo 8 36,75 3,92 13,59 2,98 0,00 4,74
Pezzo 9 56,38 4,77 17,63 3,50 0,00 17,21
Pezzo 10 56,33 4,91 23,61 3,74 0,00 15,80
Pezzo 11 75,99 5,74 29,25 4,55 0,00 34,42
Pezzo 12 75,89 6,01 35,64 4,82 0,00 31,59
Pezzo 13 31,43 7,23 31,72 4,49 0,00 5,21
Pezzo 14 31,43 7,28 48,12 4,84 0,00 4,79
Pezzo 15 31,43 7,53 48,12 4,84 0,00 4,79
Pezzo 16 31,43 7,53 48,12 4,84 0,00 4,79
Pezzo 17 53,97 13,38 51,89 8,35 0,00 17,26
Pezzo 18 53,98 13,52 74,87 8,95 0,00 15,85
Pezzo 19 53,98 13,61 86,05 9,00 0,00 15,27
Pezzo 20 172,11 28,04 113,96 20,12 0,00 69,13
Pezzo 21 495,76 75,76 277,24 55,40 0,00 181,06
Pezzo 22 109,55 6,62 33,76 5,67 0,00 38,81
Pezzo 23 127,86 6,50 34,68 5,69 0,00 34,88
Costo Medio [€/pz] 80,31 10,67 47,62 7,58 0,00 26,51
Tabella 10.15 - Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto (Modello dell’Indian
Institute of Technology)
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
442
Legenda Tabella 10.15:
A: Costo dei Materiali Diretti [€/pz]
B: Costo dei Materiali Misti [€/pz]
C: Costo del Lavoro [€/pz]
D: Costo dell'Energia [€/pz]
E: Costo delle Attrezzature [€/pz]
F: Costi Generali [€/pz]
Tipologia di Pezzo G H I J K L
Pezzo 1 0,51 1,67 1,64 0,39 0,00 56,85
Pezzo 2 0,85 1,67 1,73 0,39 0,00 59,94
Pezzo 3 1,59 5,56 3,04 1,30 0,00 105,58
Pezzo 4 2,82 5,56 3,18 1,30 0,00 110,57
Pezzo 5 3,21 11,12 4,77 2,60 0,00 166,25
Pezzo 6 5,71 11,12 4,92 2,60 0,00 171,63
Pezzo 7 0,51 1,67 1,81 0,39 0,00 62,42
Pezzo 8 0,85 1,67 1,94 0,39 0,00 66,83
Pezzo 9 1,59 5,56 3,20 1,30 0,00 111,14
Pezzo 10 2,82 5,56 3,38 1,30 0,00 117,45
Pezzo 11 3,21 11,12 4,93 2,60 0,00 171,81
Pezzo 12 5,71 11,12 5,12 2,60 0,00 178,51
Pezzo 13 0,51 1,68 2,47 0,39 0,00 85,14
Pezzo 14 0,85 1,68 2,97 0,39 0,00 102,36
Pezzo 15 0,85 1,68 2,98 0,39 0,00 102,62
Pezzo 16 0,85 1,68 2,98 0,39 0,00 102,62
Pezzo 17 1,60 5,58 4,56 1,30 0,00 157,90
Pezzo 18 2,83 5,58 5,27 1,30 0,00 182,15
Pezzo 19 3,50 5,58 5,61 1,30 0,00 193,90
Pezzo 20 7,35 22,68 13,00 5,20 0,00 451,60
Pezzo 21 19,30 59,40 34,92 13,00 0,00 1211,85
Pezzo 22 10,06 227,63 12,96 3,32 0,00 448,37
Pezzo 23 9,48 66,08 8,56 2,98 5,52 302,22
Costo Medio [€/pz] 3,76 20,55 5,91 2,05 0,24 205,21
Tabella 10.16 - Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto (Modello dell’Indian
Institute of Technology)
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
443
Legenda Tabella 10.16:
G: Costi Diretti [€/pz]
H: Costi di Finitura [€/pz]
I: Costo degli Scarti [€/pz]
J: Costo del Trasporto [€/pz]
K: Costo degli Agenti [€/pz]
L: Costo Finale del Prodotto [€/pz]
Le due precedenti tabelle che sono state riportate permettono di analizzare nel
dettaglio il comportamento di ognuna delle voci di costo di cui è composto il costo
finale del prodotto.
In particolare, ciò che si può notare è che ci sono due voci di costo che presentano
un valore molto più alto rispetto a tutte le altre: esse sono il costo dei materiali e il
costo del lavoro. I motivi di tale situazione sono gli stessi che sono stati discussi nel
precedente capitolo. Infatti, per quanto riguarda il costo dei materiali tale valore
risulta essere così elevato perché il numero di materiali che vengono utilizzati a tutti
i livelli del ciclo di lavoro di un pezzo è molto alto. Inoltre, bisogna considerare che
per ciò che concerne la lega metallica e la sabbia/terra anche l’ingente quantità di
tali materiali necessaria per la produzione dei pezzi gioca un ruolo fondamentale
nel processo di costificazione. Infine, se si tiene conto che il costo d’acquisto di
queste materie prime è abbastanza alto, risulta evidente perché il costo dei materiali
abbia un impatto così grande. Per ciò che concerne il costo del lavoro, invece, tale
valore risulta essere così alto a causa del grande numero di operai che sono coinvolti
direttamente, cioè che eseguono materialmente un’operazione, o indirettamente,
cioè con attività di presidio, nelle divere operazioni che compongono il ciclo di
lavorazione di un getto di fonderia.
Poi, occorre far notare che ci sono anche altre due grandi voci di costo che
presentano dei valori mediamente alti. La prima riguarda i costi generali. Occorre
precisare che nel presente modello tale valore risulta essere così rilevante perché
molte voci di costo non vengono attribuite in modo diretto al pezzo ma sono
considerate all’interno dei costi generali. La seconda voce riguarda, invece, i costi
di finitura, che comprende tutti i costi che la fonderia deve sostenere per
l’esecuzione dei trattamenti esterni o delle lavorazioni meccaniche, attività che
vengono comunque svolte presso dei fornitori.
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
444
Tutte le altre voci di costo, invece, presentano dei valori abbastanza bassi che non
hanno un impatto elevato sul costo finale del prodotto, se prese singolarmente. Tra
queste si ricordano il costo dell’energia, i costi diretti e il costo degli scarti.
Analizzando più nel dettaglio i dati riportati nelle tabelle 10.15 e 10.16, si può
affermare che, così come è stato evidenziato nei precedenti paragrafi per il modello
di costificazione di riferimento e per il modello di costo sviluppato, anche in questo
caso le voci di costo tendono ad avere dei valori più bassi per i pezzi che vengono
prodotti nell’impianto automatico, mentre tendono ad essere molto più elevate per
quelli realizzati nel reparto manuale. Tale situazione è da attribuire al fatto che,
come è già stato detto in precedenza, i pezzi che vengono prodotti nel reparto
manuale, tendenzialmente hanno un tempo di “attraversamento” dell’impianto di
produzione nettamente maggiore rispetto a quelli dell’impianto automatico e, visto
che nel modello dell’Indian Institute of Technology il tempo di produzione è la base
di allocazione utilizzata per l’allocazione ai pezzi di alcune delle voci di costo
considerate nelle due precedenti tabelle, questo fattore ha un impatto notevole nella
determinazione dei costi. Il tempo totale di produzione dei pezzi realizzati nel
reparto manuale è alto perché, di solito, sono dei pezzi molto voluminosi che,
quindi, richiedono dei tempi di lavorazione più alti nei reparti di taglio, sbavatura e
sabbiatura e perché il processo di formatura manuale è nettamente più lento rispetto
a quello automatico.
Di seguito, invece, viene riportato un grafico molto importante, perché mette in
evidenza l’incidenza percentuale che ogni voce di costo di cui è composto questo
modello di costificazione ha sul costo totale di un prodotto:
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
445
Grafico 10.4 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo Finale del
Prodotto (Modello dell’Indian Institute of Technology)
Le conclusioni che possono essere dedotte analizzando questo grafico sono le stesse
che sono state discusse nelle precedenti righe. Quindi, si può affermare che la voce
di costo riguardante i materiali è quella che ha l’impatto maggiore nella definizione
del costo finale del prodotto con circa il 45%, cifra calcolata sommando il
contributo del 39,53% dei materiali diretti e quello dei materiali misti pari al 5,25%.
Subito dopo si trovano il costo del lavoro e i costi generali, rispettivamente a circa
il 23% e 13%, e il costo di finitura che ha una quota dell’10% circa. Infine, sempre
dal precedente grafico possono essere dedotte le incidenze percentuali anche delle
altre voci di costo, con dei valori che si attestano a meno del 6% per ognuna di esse.
10.2.4 Analisi dei Costi del Modello di Costo di METAL One:
All’interno di questo paragrafo si vuole studiare il comportamento delle diverse
voci di costo che compongono il costo finale del prodotto per quanto riguarda il
modello di costificazione che è implementato nel software gestionale METAL One.
L’obiettivo che si vuole raggiungere è cercare di capire come tale modello abbia
simulato i pezzi che sono stati presentati nel precedente capitolo, al fine di
comprenderne nel dettaglio il funzionamento.
Per poter effettuare questo tipo di attività risulta utile riportare la seguente tabella,
che riassume, per ogni voce di costo di cui è composto il modello di costificazione
analizzato in questo paragrafo, i valori che sono stati ottenuti dalle simulazioni dei
4 pezzi considerati:
39.53 %
5.25 %
23.44 %
3.73 %
0.00 %
13.05 %1.85 %
10.12 % 2.91 % 0.12 %
Incidenza Percentuale delle Voci di Costo
Materiali Diretti Materiali Misti Lavoro
Energia Attrezzature Generali
Diretti Finitura Scarti
Agenti
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
446
Tipologia di Pezzo A B C D E F G
Pezzo 1 41,30 1,24 21,49 0,72 0,39 0,00 65,14
Pezzo 12 123,27 3,70 39,78 4,77 2,60 0,00 174,12
Pezzo 14 83,94 2,52 33,25 0,72 0,39 0,00 120,81
Pezzo 20 361,67 10,85 70,88 9,55 5,20 0,00 458,15
Costo Medio [€/pz] 152,54 4,58 41,35 3,94 2,15 0,00 204,55
Tabella 10.17 - Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto (Modello di METAL
One)
Legenda Tabella 10.17:
A: Costi Diretti [€/pz]
B: Costo degli Scarti [€/pz]
C: Costi Generali [€/pz]
D: Costi Variabili [€/pz]
E: Costo del Trasporto [€/pz]
F: Costo degli Agenti [€/pz]
G: Costo Finale del Prodotto [€/pz]
La tabella che è appena stata riportata è di grande importanza perché permette di
capire quali costi la fonderia deve sostenere per la produzione di questi 4 pezzi
secondo il modello di costificazione di METAL One.
Come era già stato detto nel capitolo in cui veniva esposto questo modello, tale
modello è caratterizzato da una voce molto importante, quella dei costi diretti.
Questa voce di costo è così rilevante perché al proprio interno racchiude tutti i costi
che vengono prodotti durante tutte le fasi del ciclo di lavoro di un getto di fonderia,
cioè la fusione/formatura/colata, il taglio, lo svuotamento, la sbavatura, la
sabbiatura, ecc. Infatti, dalla Tabella 10.17 si può notare facilmente come i costi
diretti siano nettamente maggiori di tutti gli altri. Tra l’altro, analizzando l’ultima
riga si può osservare che mediamente questi costi si attestano a circa 152 €/pz,
mentre tutti gli altro valori sono inferiori ai 42 €/pz. Ciò che si può concludere,
quindi, è che, in sede di preventivazione, tale voce di costo deve essere
costantemente tenuta sotto controllo e monitorata perché ha un’incidenza molto alta
sul costo finale del prodotto.
La seconda voce di costo più rilevante è quella legata ai costi generali. Occorre
riferire, però, che questi valori vengono prelevati dal modello di costo di
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
447
riferimento, così come era già detto nel capitolo in cui veniva esposto il modello di
METAL One. Quindi, risultano essere abbastanza alti proprio perché all’interno di
tali costi vengono considerate dalla fonderia molte voci di costo che non sono
attribuite in modo diretto ai pezzi.
Infine, si può osservare che mediamente tutte le altre voci di costo si attestano su
valori molto bassi, che si aggirano attorno al range che va dai 2 €/pz ai 5 €/pz.
Di seguito, invece, viene riportato un grafico molto importante, perché mette in
evidenza l’incidenza percentuale che ogni voce di costo di cui è composto questo
modello di costificazione ha sul costo finale di un prodotto:
Grafico 10.5 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo Finale del
Prodotto (Modello di METAL One)
Le conclusioni che possono essere dedotte analizzando il grafico precedente sono
le stesse che sono state discusse in relazione alla Tabella 10.17. Infatti, anche in
questo caso si può notare come i costi diretti e i costi generali siano le voci di costo
che incidono maggiormente nella definizione del costo finale del prodotto. In
particolare, si ha che, rispettivamente, hanno un impatto del 71% e del 25% circa.
Tutte le altre voci di costo, invece, si attestano su valori che sono inferiori al 3%.
Nelle precedenti righe si è accennato al fatto che, per quanto riguarda questo
modello di costificazione, i costi diretti sono la voce di costo più rilevante nella
70.66 %2.12 %
24.71 %
1.63 % 0.89 % 0.00 %
Incidenza Percentuale delle Voci di Costo
Diretti Scarti Generali Variabili Trasporto Agenti
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
448
determinazione del costo finale del prodotto. Per questo motivo, è necessario
approfondire come questa voce di costo viene determinata a preventivo.
A tal fine, prima di tutto, è necessario riportare la seguente tabella che riassume per
ogni pezzo simulato i costi che la fonderia ha sostenuto per ognuna delle voci che
compongono i costi diretti:
Tipologia di
Pezzo A B C D E F G H I J
Pezzo 1 0,00 35,70 1,28 0,00 1,24 1,37 0,08 1,62 0,02 41,30
Pezzo 12 10,23 81,69 4,86 0,15 6,21 9,12 0,15 10,80 0,06 123,21
Pezzo 14 4,56 73,73 1,22 0,02 1,24 1,37 0,08 1,62 0,10 83,94
Pezzo 20 0,00 305,43 6,33 0,00 8,28 18,24 0,91 21,60 0,87 361,67
Costo Medio
[€/pz] 3,70 124,14 3,42 0,04 4,25 7,52 0,30 8,91 0,26 152,53
Tabella 10.18 - Voci di Costo dei Costi Diretti (Modello di METAL One)
Legenda Tabella 10.18:
A: Costo delle Anime [€/pz]
B: Costo di Fusione/Formatura/Colata [€/pz]
C: Costo del Taglio [€/pz]
D: Costo di Svuotamento [€/pz]
E: Costo di Sbavatura [€/pz]
F: Costo di Sabbiatura [€/pz]
G: Costo dei Controlli Finali [€/pz]
H: Costo delle Lavorazioni Esterne [€/pz]
I: Costo dei Collaudi [€/pz]
J: Costi Diretti [€/pz]
Dall’analisi della precedente tabella si possono trarre diverse conclusioni utili per
capire qual è l’approccio di questo modello di costo nella definizione dei costi
diretti.
Innanzitutto, si può facilmente osservare come la colonna B sia quella in cui sono
concentrati la maggior parte dei costi diretti. In particolare, si può notare che il costo
di fusione/formatura/colata sia nettamente maggiore rispetto agli altri costi in tutti
e 4 i casi presentati nella precedente tabella. Il motivo è da attribuire al fatto che
all’interno di questi valori vengono considerate le più importanti operazioni di
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
449
creazione del valore. In particolare, tali operazioni sono le seguenti: la fase di
fusione della lega metallica, che viene effettuata nel reparto in cui sono presenti i
forni fusori; la formatura della staffa, che può avvenire o nell’impianto automatico
come nel caso dei pezzi 1 e 12, oppure nel reparto manuale come per i pezzi 14 e
20; tutto l’insieme di operazioni che vengono effettuate lungo la linea di formatura
come il ramolaggio, il soffiaggio delle staffe, l’inserimento dei manicotti e dei filtri,
la fresatura dei buchi in cui colare il metallo, ecc.; infine, l’ultima fase consiste nella
colatura del metallo liquido all’interno della staffa, operazione che può essere
effettuata o con un robot, come accade nell’impianto automatico, o manualmente,
come succede nel reparto manuale.
Successivamente, prendendo in considerazione le altre voci di costo, è opportuno
far notare che il costo delle lavorazioni esterne è quello che presenta i valori
maggiori, a testimonianza del fatto che i costi dei trattamenti termici, delle
lavorazioni meccaniche, ecc. che vengono considerati all’interno di questa voce non
sono irrisori.
Infine, osservando le altre voci di costo si può osservare come si attestino su valori
molto bassi. Inoltre, queste ultime cifre risultano essere anche molto variabili,
perché dipendono fortemente dal tempo di esecuzione della diverse fasi di cui è
composto il ciclo di lavoro di un pezzo.
Di seguito, invece, viene riportato un grafico molto importante, perché mette in
evidenza l’incidenza percentuale che ogni voce di costo di cui sono composti i costi
diretti ha sul totale dei costi diretti:
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
450
Grafico 10.6 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sui Costi Diretti
(Modello di METAL One)
Analizzando il Grafico 10.6 si possono effettuare le stesse osservazioni esposte in
riferimento alla Tabella 10.18. Infatti, si può facilmente notare come il costo
dell’operazione di fusione/formatura/colata sia quello che incide maggiormente sul
valore totale dei costi diretti, con una percentuale che si attesta attorno all’81%.
Dopodiché, la seconda voce di costo che presenta un’incidenza maggiore è quella
riguardante le lavorazioni esterne con un valore pari al 5,15%, proprio come si è
avuto modo di dire nelle precedenti righe. Infine, tutti gli altri costi presentano
un’incidenza percentuale al di sotto del 5%.
10.2.5 Confronto dei Risultati dei Modelli di Costo:
Costo Finale del Prodotto:
Nei precedenti quattro paragrafi sono stati analizzati nel dettaglio i diversi modelli
che si è avuto modo di presentare in questo elaborato. In particolare, per ognuno di
essi sono stati riportati i valori delle principali voci di costo di cui erano composti
per le simulazioni dei 23 pezzi presi in considerazione. A questo punto, è necessario
effettuare un’altra importantissima attività, cioè quella di confronto dei risultati
ottenuti. In particolare, in questo paragrafo si intende svolgere una vera e propria
analisi comparativa tra i vari modelli considerati, al fine di capire il comportamento
di ogni modello di costo e cercare di individuare eventuali differenze di calcolo.
3.43 %
81.24 %
2.56 %
0.04 %
2.95 % 4.35 % 0.16 %5.15 %0.12 %
Incidenza Percentuale delle Voci di Costo
Anime Fusione/Formatura/Colata
Taglio Svuotamento
Sbavatura Sabbiatura
Controlli Finali Lavorazioni Esterne
Collaudi
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
451
È opportuno precisare che in precedenza erano già stati messi a confronto i vari
modelli, ma, quello studio si era concentrato sulle singole voci di costo, mentre in
questo caso l’attenzione è riferita al costo finale del prodotto.
Per poter studiare il funzionamento dei modelli di costo, prima di tutto, è
fondamentale riportare la seguente tabella, dove viene rappresentato il costo finale
dei 23 pezzi presi in esame per ognuno dei quattro modelli:
Tipologia di Pezzo A B C D E
Pezzo 1 64,76 72,10 56,85 65,14 64,71
Pezzo 2 67,74 76,12 59,94 0,00 67,93
Pezzo 3 97,60 118,82 105,58 0,00 107,33
Pezzo 4 103,67 127,46 110,57 0,00 113,90
Pezzo 5 136,46 180,88 166,25 0,00 161,20
Pezzo 6 145,51 189,91 171,63 0,00 169,01
Pezzo 7 93,11 85,35 62,42 0,00 80,29
Pezzo 8 94,44 89,44 66,83 0,00 83,57
Pezzo 9 125,95 132,08 111,14 0,00 123,06
Pezzo 10 130,37 140,78 117,45 0,00 129,54
Pezzo 11 164,81 194,13 171,81 0,00 176,92
Pezzo 12 172,21 203,23 178,51 174,12 182,02
Pezzo 13 116,39 144,05 85,14 0,00 115,19
Pezzo 14 118,26 159,79 102,36 120,81 125,30
Pezzo 15 118,50 160,05 102,62 0,00 127,06
Pezzo 16 124,94 160,05 102,62 0,00 129,20
Pezzo 17 191,32 265,79 157,90 0,00 205,00
Pezzo 18 195,36 291,49 182,15 0,00 223,00
Pezzo 19 196,88 302,98 193,90 0,00 231,26
Pezzo 20 438,06 623,06 451,60 458,15 492,71
Pezzo 21 1100,27 1613,44 1211,85 0,00 1308,52
Pezzo 22 407,37 469,89 448,37 0,00 441,88
Pezzo 23 269,16 307,13 302,22 0,00 292,84
Costo Medio [€/pz] 203,18 265,57 205,21 204,55 223,98
Tabella 10.19 - Costo Finale del Prodotto (Confronto tra Modelli)
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
452
Legenda Tabella 10.19:
A: Costo Finale del Prodotto da Modello di Riferimento [€/pz]
B: Costo Finale del Prodotto da Modello Sviluppato [€/pz]
C: Costo Finale del Prodotto da Modello dell'Indian Institute of Technology
[€/pz]
D: Costo Finale del Prodotto da Modello di METAL One [€/pz]
E: Costo Medio del Prodotto [€/pz]
Dall’analisi dei valori riportati nella precedente tabella si possono effettuare diverse
considerazioni.
Innanzitutto, ciò che si può immediatamente dedurre è che tutti e quattro i modelli
tendono a stimare nello stesso modo i pezzi che sono stati presi in considerazione.
In particolare, si può facilmente notare come l’andamento nella stima dei costi sia
lo stesso, cioè il fatto che se un pezzo risulta essere più costoso di un altro per un
particolare modello, allora questa situazione è verificabile anche per quanto
riguarda gli altri modelli. Tra l’altro, questa considerazione risulta essere
confermata anche se si analizza il prossimo grafico:
Grafico 10.7 - Andamento del Costo Finale del Prodotto per i Vari Modelli di
Costo
0.00
200.00
400.00
600.00
800.00
1000.00
1200.00
1400.00
1600.00
1800.00
Pez
zo 1
Pez
zo 2
Pez
zo 3
Pez
zo 4
Pez
zo 5
Pez
zo 6
Pez
zo 7
Pez
zo 8
Pez
zo 9
Pez
zo 1
0
Pez
zo 1
1
Pez
zo 1
2
Pez
zo 1
3
Pez
zo 1
4
Pez
zo 1
5
Pez
zo 1
6
Pez
zo 1
7
Pez
zo 1
8
Pez
zo 1
9
Pez
zo 2
0
Pez
zo 2
1
Pez
zo 2
2
Pez
zo 2
3
Andamento del Costo Finale del Prodotto
A B C D
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
453
Legenda Grafico 10.7:
A: Costo Finale del Prodotto da Modello di Riferimento [€/pz]
B: Costo Finale del Prodotto da Modello Sviluppato [€/pz]
C: Costo Finale del Prodotto da Modello dell'Indian Institute of Technology
[€/pz]
D: Costo Finale del Prodotto da Modello di METAL One [€/pz]
Come si può facilmente notare dal precedente grafico, i diversi modelli di
costificazione tendono ad avere lo stesso comportamento nella stima dei costi a
preventivo dei pezzi presi in esame nel presente elaborato. Questa constatazione
risulta essere di fondamentale importanza perché consente di affermare che le
procedure di calcolo delle diverse voci di costo che sono presenti nei diversi modelli
risultano essere coerenti se confrontate. Questo significa che i calcoli che sono stati
esposti nei precedenti capitoli risultano essere tutti corretti, nonostante sia stato
fatto notare più volte che per alcuni fattori produttivi l’approccio alla costificazione
utilizzato è stato differente e che alcune formule utilizzate nella definizione di certe
voci di costo siano differenti.
Un’altra analogia tra i vari modelli riguarda il fatto che tendenzialmente i pezzi che
vengono prodotti nell’impianto automatico risultano avere dei costi più contenuti
rispetto a quelli realizzati nel reparto manuale. In realtà, occorre considerare che
questa osservazione va di pari passo con quella che è stata esposta nelle righe
precedenti. Inoltre, tale considerazione può anche essere dedotta dal grafico 10.7.
Come si è già avuto modo di dire in precedenza, tale situazione scaturisce dal fatto
che tendenzialmente i pezzi che vengono realizzati nel reparto manuale presentano
un tempo di produzione maggiore rispetto a quelli dell’impianto automatico. Il
motivo è che il tempo di formatura manuale è molto più alto rispetto a quello che si
evidenzia nell’impianto automatico e che, essendo tali pezzi mediamente più
voluminosi, hanno un tempo di esecuzione delle fasi di taglio, sbavatura, sabbiatura,
ecc. più alto.
Le considerazioni che sono appena state effettuate possono essere anche dedotte
analizzando i dati riportati nella seguente tabella, in cui i valori della Tabella 10.19
sono stati aggregati in base all’impianto in cui viene prodotto ogni pezzo studiato:
Tipologia di Impianto A B C D E
Impianto Automatico - Mezza
Staffa 102,62 127,55 111,80 65,14 113,99
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
454
Impianto Automatico - Staffa
Intera 182,18 202,75 182,35 174,12 189,09
Reparto Manuale 288,89 413,41 287,79 289,48 330,03
Impianto Automatico 148,08 170,52 152,11 119,63 156,91
Impianto Automatico e Reparto
Manuale 203,18 265,57 205,21 204,55 224,65
Tabella 10.20 - Costo Finale del Prodotto (Confronto tra Modelli)
Legenda Tabella 10.20:
A: Costo Finale del Prodotto da Modello di Riferimento [€/pz]
B: Costo Finale del Prodotto da Modello Sviluppato [€/pz]
C: Costo Finale del Prodotto da Modello dell'Indian Institute of Technology
[€/pz]
D: Costo Finale del Prodotto da Modello di METAL One [€/pz]
E: Costo Medio del Prodotto [€/pz]
In riferimento alla Tabella 10.20 si può anche affermare che vi è una sostanziale
differenza di costi tra i pezzi che vengono prodotti nella mezza-staffa e quelli
realizzati nella staffa intera. Ciò accade perché nel caso in cui un pezzo venga
fabbricato nella mezza-staffa gli vengono attribuiti solo la metà dei costi delle
risorse produttive presenti nel reparto, perché l’altra metà viene allocata ai pezzi
che sono prodotti nell’altra mezza-staffa.
L’ultima considerazione che si intende riportare riguarda un vero e proprio
confronto dei costi che si possono osservare nella Tabella 10.19. Ciò che si può
constatare analizzando più nel dettaglio i dati riportati in quella tabella è che,
tendenzialmente, il modello di costificazione che è stato sviluppato tende a
sovrastimare i costi rispetto a tutti gli altri modelli. Il motivo è che nella
progettazione di questo modello alcune voci di costo sono state determinate in
modo differente rispetto agli altri modelli e perché si è cercato di attribuire più costi
possibili in modo diretto ai pezzi, come le risorse umane, gli ammortamenti,
l’energia, i materiali, ecc. E quando viene effettuata questa operazione è inevitabile
che i costi risultino essere maggiori. Nel caso contrario, infatti, questi costi vengono
considerati tutti allo stesso modo senza fare distinzioni e vengono allocati ai pezzi
con delle basi di allocazione che non sempre rispecchiano i reali costi che la
fonderia ha dovuto sostenere per la produzione del pezzo. Il risultato è che, in
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
455
quest’ultimo caso, i costi risultano essere sottodimensionati. Ad ogni modo, è
opportuno riferire che gli scostamenti che possono essere evidenziati tra questi due
modelli analizzando la suddetta tabella non sono così grandi e sono giustificati in
base ai ragionamenti che sono stati esposti in queste ultime righe. Quindi, si può
concludere affermando che l’algoritmo di calcolo che sta alla base del modello che
è stato sviluppato non sia errato.
Mettendo a confronto la colonna A e la colonna C, invece, si può evincere come
non ci sia un grande scarto tra i due modelli nella determinazione del costo finale
del prodotto. Questo significa che il modello di riferimento e quello dell’Indian
Institute of Technology presentano degli approcci molto simili al tema della
costificazione, anche se sono presenti delle piccole differenze nel calcolo di alcune
voci di costo, come per i costi generali.
Infine, analizzando le colonne A e D si può dedurre che il modello di costo che è
implementato all’interno del software gestionale METAL One riesce a stimare
nello stesso modo il costo finale del prodotto rispetto al modello di riferimento. Tale
considerazione è molto importante perché uno degli obiettivi della tesi era di
verificare se il modello di costo di METAL One riuscisse a costificare i pezzi con
uno scarto molto piccolo rispetto al modello di riferimento.
A valle di tutti i ragionamenti che sono stati effettuati in questo paragrafo, si può
concludere dicendo come l’andamento generale nella stima del costo finale del
prodotto sia lo stesso per tutti i modelli, a testimonianza del fatto che gli algoritmi
che stanno alla base di questi modelli di costificazione risultano essere tutti corretti.
Confronto del Costo Finale del Prodotto tra il Modello di Riferimento e il
Modello Sviluppato:
Nel precedente paragrafo sono stati messi a confronto i valori riguardanti il costo
finale del prodotto per ognuno dei 23 pezzi facenti parte del campione utilizzato per
le simulazioni. Nel presente paragrafo, invece, si intendono evidenziare gli
scostamenti sul costo finale del prodotto che sono stati ottenuti confrontando il
modello di riferimento e quello sviluppato. Per effettuate questo tipo di analisi è
opportuno proporre la seguente tabella:
Tipologia di Pezzo A B
Pezzo 1 7,34 11,33
Pezzo 2 8,38 12,37
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
456
Pezzo 3 21,22 21,74
Pezzo 4 23,78 22,94
Pezzo 5 44,42 32,55
Pezzo 6 44,40 30,51
Pezzo 7 -7,76 -8,33
Pezzo 8 -5,00 -5,29
Pezzo 9 6,12 4,86
Pezzo 10 10,41 7,98
Pezzo 11 29,33 17,79
Pezzo 12 31,02 18,02
Pezzo 13 27,66 23,76
Pezzo 14 41,53 35,12
Pezzo 15 41,54 35,06
Pezzo 16 35,10 28,10
Pezzo 17 74,48 38,93
Pezzo 18 96,13 49,20
Pezzo 19 106,10 53,89
Pezzo 20 185,00 42,23
Pezzo 21 513,16 46,64
Pezzo 22 62,51 15,35
Pezzo 23 37,97 14,11
Scostamento Medio [€/pz] e [%] 63,49 25,05
Tabella 10.21 - Scostamento del Costo Finale del Prodotto (Confronto tra
Modello di Riferimento e Modello Sviluppato)
Legenda Tabella 10.21:
A: Scostamento Totale nel Confronto Modello di Riferimento-Modello
Sviluppato [€/pz]
B: Scostamento Relativo nel Confronto Modello di Riferimento-Modello
Sviluppato [%]
Dall’analisi dei dati riportati nella colonna A della precedente tabella si può
evidenziare come nella maggior parte dei casi il modello che è stato sviluppato
tende a sovrastimare il costo finale del prodotto rispetto al modello di riferimento,
mentre soltanto in due casi succede il caso contrario. Il motivo di tale
comportamento è già stato spiegato nel precedente paragrafo. Questi due modelli,
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
457
infatti, presentano lo stesso approccio al tema della costificazione, perché cercano
entrambi di allocare più costi possibili in modo diretto ai pezzi. Però, come è già
stato anche messo in evidenza alla fine del capitolo in cui è stato spiegato il modello
sviluppato, alcune voci di costo vengono trattate in maniera differente come gli
ammortamenti, la ripartizione dei costi generali, le materie prime, ecc. e i costi
attribuiti in modo diretto ai pezzi nel modello sviluppato sono molto maggiori
rispetto a quelli del modello di riferimento. Queste modifiche hanno un impatto
significativo nella determinazione del costo finale del prodotto.
Ad ogni modo, questi scostamenti non risultano essere così consistenti, a meno di
qualche caso per i pezzi fabbricati nel reparto manuale, e sono giustificati in base
ai ragionamenti che sono stati esposti nelle precedenti righe. Quindi, si può
concludere che la logica che viene applicata nel modello sviluppato sia corretta.
Inoltre, occorre sottolineare come non bisogna vedere uno scostamento per forza
come una cosa negativa. Infatti, l’aumento del costo totale di un prodotto è
l’inevitabile conseguenza della maggior attribuzione di costi diretti ai pezzi, ma
quest’ultima strategia è la strada corretta che ogni modello di costo dovrebbe
seguire e, quindi, i risultati ottenuti non possono essere considerati errati.
Nella colonna B della precedente tabella sono stati riportati gli scostamenti
percentuali tra i due modelli prendendo come punto di riferimento il costo finale
del prodotto ottenuto con il modello di riferimento. Le osservazioni che possono
essere dedotte da tali dati sono le stesse riportate nelle precedenti righe.
Nel prossimo prospetto, invece, i dati della Tabella 10.21 sono stati aggregati in
base all’impianto in cui vengono prodotti i vari pezzi:
Tipologia di Impianto A B
Impianto Automatico - Mezza Staffa 24,92 21,91
Impianto Automatico - Staffa Intera 23,77 11,47
Reparto Manuale 124,52 39,21
Impianto Automatico 24,26 15,94
Impianto Automatico e Reparto Manuale 63,49 25,05
Tabella 10.22 - Scostamento del Costo Finale del Prodotto (Confronto tra
Modello di Riferimento e Modello Sviluppato)
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
458
Legenda Tabella 10.22:
A: Scostamento Totale nel Confronto Modello di Riferimento-Modello
Sviluppato [€/pz]
B: Scostamento Relativo nel Confronto Modello di Riferimento-Modello
Sviluppato [%]
Le conclusioni alle quali si arriva analizzando i dato della precedente tabella sono
le stesse che sono state discusse in riferimento alla Tabella 10.21. L’unica
osservazione aggiuntiva che occorre effettuare è che gli scostamenti risultano essere
più alti simulando i pezzi prodotti nel reparto manuale rispetto a quelli realizzati
nell’impianto automatico. Tale situazione è da attribuire al fatto che visto che la
base di ripartizione più utilizzata nel modello sviluppato è il tempo ed essendo il
tempo di produzione dei pezzi del reparto manuale più alto rispetto agli altri, gli
vengono attribuiti anche maggiori costi diretti. Perciò, è inevitabile che anche gli
scostamenti siano maggiori.
Confronto del Costo Finale del Prodotto tra il Modello dell’Indian Institute of
Technology e il Modello Sviluppato:
In questo caso, invece, vengono messi a confronto il modello proposto dall’Indian
Institute of Technology e il modello sviluppato. In particolare, nella tabella
seguente vengono riportati i valori relativi agli scostamenti del costo finale del
prodotto per ognuno dei 23 pezzi considerati nelle simulazioni:
Tipologia di Pezzo A B
Pezzo 1 15,25 26,82
Pezzo 2 16,17 26,98
Pezzo 3 13,24 12,54
Pezzo 4 16,89 15,27
Pezzo 5 14,63 8,80
Pezzo 6 18,27 10,65
Pezzo 7 22,93 36,74
Pezzo 8 22,62 33,84
Pezzo 9 20,93 18,83
Pezzo 10 23,33 19,86
Pezzo 11 22,32 12,99
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
459
Pezzo 12 24,72 13,85
Pezzo 13 58,91 69,19
Pezzo 14 57,43 56,11
Pezzo 15 57,43 55,96
Pezzo 16 57,43 55,96
Pezzo 17 107,89 68,33
Pezzo 18 109,33 60,02
Pezzo 19 109,08 56,26
Pezzo 20 171,46 37,97
Pezzo 21 401,59 33,14
Pezzo 22 21,51 4,80
Pezzo 23 4,91 1,62
Scostamento Medio [€/pz] e [%] 60,36 32,02
Tabella 10.23 - Scostamento del Costo Finale del Prodotto (Confronto tra
Modello dell’Indian Institute of Technology e Modello Sviluppato)
Legenda Tabella 10.23:
A: Scostamento Totale nel Confronto Modello dell'Indian Institute of
Technology-Modello Sviluppato [€/pz]
B: Scostamento Relativo nel Confronto Modello dell'Indian Institute of
Technology-Modello Sviluppato [%]
Ciò che si può evincere dallo studio dei dati della Tabella 10.23 è che gli
scostamenti risultano essere mediamente alti per quanto riguarda circa la metà dei
casi, mentre nell’altra metà risultano essere contenuti. Questo succede perché il
modello dell’Indian Institute of Technology può essere sì considerato un buon
modello di costicazione perché ha un approccio di base molto simile agli altri
analizzati. Ma, presenta anche degli evidenti limiti, dei quali si è già avuto modo di
parlare alla fine del capitolo in cui è stato trattato nel dettaglio questo modello.
In particolare, il principale problema che si può riscontrare riguarda l’attribuzione
dei costi generali. Infatti, come base di allocazione viene utilizzato il peso dei getti,
ma, come è già stato detto più volte in precedenza, tale approccio risulta essere
molto semplicistico e può dare origine a stime sbagliate. Utilizzare questo criterio
di ripartizione può portare alla non corretta definizione dei costi che la fonderia
realmente sostiene per la produzione di un determinato pezzo.
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
460
Inoltre, bisogna considerare che nel modello sviluppato la maggior parte delle voci
di costo vengono attribuite in modo diretto ai pezzi. Nel modello dell’Indian
Institute of Technology, invece, alcune voci di costo non vengono attribuite in
modo diretto ai pezzi ma sono considerate nei costi generali. Poi, occorre precisare
che alcune delle formule utilizzate per la determinazione di certe voci di costo,
come i materiali o gli ammortamenti, risultano essere differenti. Quindi, si può
affermare che anche questi fattori possono avere un certo impatto sugli scostamenti
totali che sono stati ottenuti.
Nel prospetto seguente i dati presentati nella Tabella 10.23 sono stati raggruppati
in base all’impianto in cui viene prodotto ogni pezzo:
Tipologia di Impianto A B
Impianto Automatico - Mezza Staffa 15,74 16,84
Impianto Automatico - Staffa Intera 20,41 17,82
Reparto Manuale 125,62 54,77
Impianto Automatico 18,41 17,40
Impianto Automatico e Reparto Manuale 60,36 32,02
Tabella 10.24 - Scostamento del Costo Finale del Prodotto (Confronto tra
Modello dell’Indian Institute of Technology e Modello Sviluppato)
Legenda Tabella 10.24:
A: Scostamento Totale nel Confronto Modello dell'Indian Institute of
Technology-Modello Sviluppato [€/pz]
B: Scostamento Relativo nel Confronto Modello dell'Indian Institute of
Technology-Modello Sviluppato [%]
Come nel precedente paragrafo, anche in questo caso si può notare che gli
scostamenti maggiori sono presenti per i pezzi prodotti nel reparto manuale. I
motivi sono quelli che sono già stati ampiamente discussi in precedenza.
Confronto del Costo Finale del Prodotto tra il Modello dell’Indian Institute of
Technology e il Modello di Riferimento:
Nel presente paragrafo si intende fare un’analisi comparativa tra il modello di costo
proposto dall’Indian Institute of Technology e il modello di riferimento. Per
effettuate questa attività è necessario riportare, attraverso la seguente tabella, gli
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
461
scostamenti totali che sono stati ottenuti simulando i 23 pezzi presi in
considerazione:
Tipologia di Pezzo A B
Pezzo 1 -7,91 -12,21
Pezzo 2 -7,79 -11,50
Pezzo 3 7,98 8,17
Pezzo 4 6,90 6,65
Pezzo 5 29,79 21,83
Pezzo 6 26,13 17,96
Pezzo 7 -30,69 -32,97
Pezzo 8 -27,61 -29,24
Pezzo 9 -14,81 -11,76
Pezzo 10 -12,92 -9,91
Pezzo 11 7,00 4,25
Pezzo 12 6,31 3,66
Pezzo 13 -31,25 -26,85
Pezzo 14 -15,90 -13,45
Pezzo 15 -15,88 -13,40
Pezzo 16 -22,32 -17,87
Pezzo 17 -33,42 -17,47
Pezzo 18 -13,21 -6,76
Pezzo 19 -2,98 -1,51
Pezzo 20 13,54 3,09
Pezzo 21 111,58 10,14
Pezzo 22 41,00 10,06
Pezzo 23 33,07 12,28
Scostamento Medio [€/pz] e [%] 22,61 13,17
Tabella 10.25 - Scostamento del Costo Finale del Prodotto (Confronto tra
Modello dell’Indian Institute of Technology e Modello di Riferimento)
Legenda Tabella 10.25:
A: Scostamento Totale nel Confronto Modello dell'Indian Institute of
Technology-Modello di Riferimento [€/pz]
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
462
B: Scostamento Relativo nel Confronto Modello dell'Indian Institute of
Technology-Modello di Riferimento [%]
Esaminando i dati della Tabella 10.25 si può osservare come il modello di costo
dell’Indian Institute of Technology nella maggior parte dei casi tende a sottostimare
il costo finale del prodotto determinato con il modello di riferimento. Uno dei
motivi di tali scostamenti riguarda il fatto che alcune voci di costo presentano delle
piccole differenze nella procedura di calcolo con cui sono state determinate. Ma, è
soprattutto la diversa strategia nell’attribuzione dei costi generali che determina
questi scostamenti. Nel modello di riferimento, infatti, i costi generali vengono
assegnati ad alcuni reparti attraverso delle percentuali scelte arbitrariamente, e,
successivamente, allocati ai pezzi in base al tempo di lavorazione del pezzo
all’interno di questi reparti, cioè a quanto tempo il pezzo deve “sostare” in questi
ultimi. Nel modello dell’Indian Institute of Technology, invece, i costi generali
vengono ripartiti sui pezzi utilizzando come base di allocazione il peso dei getti,
che risulta essere molto differente da quella esposta perché non prende in
considerazione i reparti e perché non sfrutta il tempo come base di ripartizione. Tra
l’altro, il fatto che la diversa attribuzione dei costi generali sia il maggior
responsabile degli scostamenti totali era già stato messo in evidenza nella Tabella
10.4.
Ad ogni modo, occorre precisare che gli scostamenti che si possono osservare nella
precedente tabella risultano essere abbastanza contenuti, il che suggerisce che tali
modelli presentano un approccio molto simile al tema della costificazione a
preventivo di un prodotto. Tale affermazione può anche essere confermata
analizzando più nel dettaglio i valori della Tabella 10.25. Infatti, da queste cifre si
può osservare come gli scostamenti siano più o meno uguali per tutti i pezzi. Questo
suggerisce che l’algoritmo di calcolo che sta alla base di questi modelli ragiona
nello stesso modo.
Quest’ultima considerazione può anche dedotta esaminando i dati che vengono
riportati nella seguente tabella:
Tipologia di Impianto A B
Impianto Automatico - Mezza Staffa 14,42 13,05
Impianto Automatico - Staffa Intera 21,68 14,27
Reparto Manuale 28,90 12,28
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
463
Impianto Automatico 18,56 13,75
Impianto Automatico e Reparto Manuale 22,61 13,17
Tabella 10.26 - Scostamento del Costo Finale del Prodotto (Confronto tra
Modello dell’Indian Institute of Technology e Modello di Riferimento)
Legenda Tabella 10.26:
A: Scostamento Totale nel Confronto Modello dell'Indian Institute of
Technology-Modello di Riferimento [€/pz]
B: Scostamento Relativo nel Confronto Modello dell'Indian Institute of
Technology-Modello di Riferimento [%]
Focalizzando l’attenzione sulla colonna B, infatti, si può osservare come vi sia uno
scostamento medio uguale per tutti i pezzi che sono stati simulati, indifferentemente
dalla linea di formatura in cui sono stati realizzati.
Confronto del Costo Finale del Prodotto tra il Modello di Riferimento e il
Modello di METAL One:
Un importantissimo confronto che occorre effettuare riguarda il modello di
riferimento e quello implementato nel software gestionale METAL One. Infatti,
uno degli obiettivi di questo progetto era quello di verificare se il software suddetto
fosse in grado di determinare lo stesso costo finale del prodotto che si ottiene in
output dal modello di riferimento. Tale informazione è di estrema rilevanza perché
questo programma deve essere installato prossimamente proprio nella fonderia
presso la quale ci si è recati e, quindi, la società di consulenza ECA Consult è
assolutamente interessata a questo tipo di analisi. In particolare, nella seguente
tabella vengono riportati i valori ottenuti simulando i 4 pezzi che sono stati presi in
considerazione in questo caso:
Tipologia di Pezzo A B
Pezzo 1 0,37 0,58
Pezzo 12 1,91 1,11
Pezzo 14 2,55 2,16
Pezzo 20 20,09 4,59
Scostamento Medio [€/pz] e [%] 6,23 2,11
Tabella 10.27 - Scostamento del Costo Finale del Prodotto (Confronto tra
Modello di Riferimento e Modello di METAL One)
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
464
Legenda Tabella 10.27:
A: Scostamento Totale nel Confronto Modello di Riferimento-Modello di
METAL One [€/pz]
B: Scostamento Relativo nel Confronto Modello di Riferimento-Modello di
METAL One [%]
Dalla Tabella 10.27 si può evincere che gli scostamenti in valore assoluto tra i due
modelli sono molto contenuti in tutti e 4 i casi. Inoltre, osservando la colonna B si
può anche dedurre che l’incidenza dell’errore sul costo totale del prodotto risulta
essere molto basso. Tali considerazioni permettono di concludere che l’algoritmo
di calcolo che sta alla base di METAL One ragiona allo stesso modo di quello del
modello di riferimento e, quindi, è in grado di simulare correttamente il costo finale
del prodotto. E questo è il tipo di feedback positivo che ECA Consult era interessava
a ricevere.
In conclusione, si può affermare che METAL One può essere considerato uno
strumento molto valido che le fonderie possono utilizzare per stimare a preventivo
il costo di un determinato getto. Alla fine del capitolo in cui è stato esposto questo
modello di costo, però, si è detto che potrebbero anche essere apportate delle
importanti modifiche nella determinazione di alcune voci di costo. In particolare,
era stato fatto riferimento all’utilizzo del fattore di complessità. E apportare questi
cambiamenti al modello di costo renderebbe questo modello ancora più
performante.
Confronto del Costo Finale del Prodotto tra il Modello Sviluppato e il Modello
di METAL One:
Nel presente paragrafo vengono comparati il modello di METAL One e quello che
è stato sviluppato. Per effettuare questo tipo di analisi è opportuno riportare nella
seguente tabella i risultati che sono stati ottenuti dalle simulazioni:
Tipologia di Pezzo A B
Pezzo 1 6,96 9,66
Pezzo 12 29,11 14,33
Pezzo 14 38,98 24,40
Pezzo 20 164,91 26,47
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
465
Scostamento Medio [€/pz] e [%] 59,99 18,71
Tabella 10.28 - Scostamento del Costo Finale del Prodotto (Confronto tra
Modello Sviluppato e Modello di METAL One)
Legenda Tabella 10.28:
A: Scostamento Totale nel Confronto Modello Sviluppato-Modello di
METAL One [€/pz]
B: Scostamento Relativo nel Confronto Modello Sviluppato-Modello di
METAL One [%]
Dalla tabella 10.28 si può osservare come gli scostamenti tra questi due modelli non
siano bassi. Infatti, come si può notare dall’ultima riga, si attestano mediamente a
circa il 19% del costo finale del prodotto. Però, occorre precisare che questa
situazione si verifica perché i due modelli presentano delle differenze nella
determinazione di alcune voci di costo. In particolare, nel modello che è stato
sviluppato sono stati effettuati dei ragionamenti differenti riguardo alla definizione
del costo dei materiali, delle risorse umane, degli ammortamenti, ecc.
Inoltre, anche l’allocazione dei costi generali risulta essere differente perché nel
caso del modello di METAL One la logica seguita è la stessa implementata nel
modello di riferimento, per cui il quantitativo totale dei costi generali viene prima
assegnato ai reparti e, poi, viene allocato al pezzo sfruttando il tempo di lavorazione
del pezzo nelle diverse fasi di lavoro. Nel modello sviluppato, invece, tali costi in
parte vengono attribuiti direttamente ai pezzi usando come base di allocazione il
peso del pezzo, mentre un’altra fetta viene prima assegnata ai reparti e, poi, sempre
utilizzando i tempi di lavorazione, viene allocata ai pezzi.
Comunque, considerando che nel modello sviluppato vengono allocati molti più
costi diretti ai pezzi tali scostamenti risultano essere giustificati.
Confronto del Costo Finale del Prodotto tra il Modello dell’Indian Institute of
Technology e il Modello di METAL One:
L’ultimo modello con cui deve essere confrontato il modello di METAL One è
quello proposto dall’Indian Institute of Technology. Nel seguente prospetto
vengono riportati gli scostamenti ottenuti confrontando i risultati delle simulazioni
dei 4 pezzi presi in considerazione:
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
466
Tipologia di Pezzo A B
Pezzo 1 8,28 14,57
Pezzo 12 4,40 2,46
Pezzo 14 18,45 18,03
Pezzo 20 6,55 1,45
Scostamento Medio [€/pz] e [%] 9,42 9,13
Tabella 10.29 - Scostamento del Costo Finale del Prodotto (Confronto tra
Modello dell’Indian Institute of Technology e Modello di METAL One)
Legenda Tabella 10.29:
A: Scostamento Totale nel Confronto Modello dell’Indian Institute of
Technology-Modello di METAL One [€/pz]
B: Scostamento Relativo nel Confronto Modello dell’Indian Institute of
Technology-Modello di METAL One [%]
Osservando i dati riportati nella precedente tabella si può constatare che lo
scostamento tra questi due modelli risulta essere abbastanza esiguo. In particolare,
guardando la colonna B, si può dedurre che ci sono due pezzi per i quali lo
scostamento è molto basso, mentre per quanto riguarda gli altri due lo scostamento
percentuale è un po’ più alto, ma, tendenzialmente rimane contenuto. Questa
situazione si verifica perché questi due modelli hanno un approccio molto simile al
tema della costificazione a preventivo dei prodotti. Infatti, entrambi cercano di
assegnare più costi possibili in modo diretto ai pezzi, utilizzando come base di
allocazione dei costi il tempo di lavorazione del pezzo nelle diverse fasi del ciclo
di lavoro. Anche per quanto riguarda la definizione dei costi dei materiali la logica
che viene seguita è la stessa.
L’unica differenza rilevante concerne l’allocazione dei costi generali, che
probabilmente è responsabile degli scostamenti evidenziati nella precedente tabella.
Nel modello di METAL One il ragionamento che viene seguito è lo stesso utilizzato
nel modello di riferimento, che è già stato descritto in precedenza. Nel modello
dell’Indian Institute of Technology, invece, i costi generali vengono assegnati ai
pezzi sfruttando come base di allocazione il peso dei getti.
10.2.6 Confronto dei Risultati tra Preventivo e Pre-Consuntivo:
Un’altra importante analisi comparativa che deve essere effettuata riguarda il
confronto tra i preventivi e i pre-consuntivi. Questi ultimi non sono dei veri e propri
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
467
consuntivi perché vengono effettuati prima che parta la produzione della commessa.
Essi costituiscono un affinamento dei preventivi che sono stati fatti, perché vengono
realizzati apportando delle modifiche migliorative a dati che riguardano o il
processo di produzione, come i tempi delle diverse fasi di lavoro, ecc. perché viene
eseguito uno studio più dettagliato del processo che il pezzo dovrà subire, o le
caratteristiche intrinseche del prodotto, come il suo peso lordo, ecc. perché viene
fatta una progettazione del grappolo di colata più dettagliata. Tali modifiche
perfezionano i dati di partenza nel senso che li rendono molto più vicini a quelli che
caratterizzeranno la reale produzione dei pezzi presi in esame. Questo confronto,
quindi, risulta essere molto importante perché permette di capire qual è l’errore che
era stato fatto inizialmente in sede di preventivazione.
Però, è necessario precisare che questo tipo di analisi è stata effettuata soltanto su
due dei 23 pezzi che sono stati presentati nel capitolo precedente. In particolare, si
tratta dei pezzi 22 e 23. Il motivo è che la fonderia non è riuscita a fornirmi tali
risultati anche per gli altri pezzi.
Nella seguente tabella vengono riportati gli scostamenti che sono stati calcolati
confrontando per ogni singola voce di costo di cui è costituito il costo finale del
prodotto i risultati ottenuti dalle simulazioni dei preventivi e dei pre-consuntivi:
Voce di Costo A B C D E F
Anime 1,75 5,39 1,61 4,80 1,66 4,78
Fusione 11,47 13,77 11,90 12,62 13,48 13,96
Rifiniture 1,18 0,93 4,48 1,86 3,37 1,49
Diretti 0,08 1,47 0,25 2,51 0,25 2,51
Polvere Isotermica 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Manicotti e Filtri 0,85 37,50 0,86 36,97 0,86 36,97
Generali 0,00 0,00 1,66 4,98 0,53 1,47
Scarti e Saldature 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Scostamento Totale 15,33 59,05 20,76 63,75 20,15 61,17
Scostamento Medio 1,92 7,38 2,60 7,97 2,52 7,65
Tabella 10.30 - Scostamento del Costo Finale del Prodotto tra Preventivo e Pre-
Consuntivo (Confronto tra Modelli)
Legenda Tabella 10.30:
A: Scostamento Totale nel Confronto Preventivo/Pre-Consuntivo del
Modello di Riferimento [€/pz]
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
468
B: Scostamento Relativo nel Confronto Preventivo/Pre-Consuntivo del
Modello di Riferimento [%]
C: Scostamento Totale nel Confronto Preventivo/Pre-Consuntivo del
Modello Sviluppato [€/pz]
D: Scostamento Relativo nel Confronto Preventivo/Pre-Consuntivo del
Modello Sviluppato [%]
E: Scostamento Totale nel Confronto Preventivo/Pre-Consuntivo del
Modello dell'Indian Institute of Technology [€/pz]
F: Scostamento Relativo nel Confronto Preventivo/Pre-Consuntivo del
Modello dell'Indian Institute of Technology [%]
Analizzando le informazioni riportate nella precedente tabella si può constatare che
ci sono due voci di costo per le quali si osserva una differenza significativa tra i
preventivi e i pre-consuntivi. Si stratta del costo di fusione e della voce che
comprende i manicotti e i filtri.
In particolare, per quanto riguarda la prima delle due voci si assiste ad uno
scostamento perché tra il preventivo e il pre-consuntivo il peso lordo del getto
cambia per entrambi i prodotti. Per il primo dei due pezzi il peso totale passa da 42
kg a 54,50 kg, mentre nel secondo caso va dai 47 kg iniziali ai 46 kg finali. Queste
differenze sono dovute al fatto che prima di eseguire il pre-consuntivo viene fatta
un’attenta fase di progettazione del grappolo di colata, molto più dettagliata rispetto
a quella che era stata effettuata a monte del primo preventivo.
Nella seconda voce, invece, il costo del pre-consuntivo risulta essere differente da
quello calcolato nel preventivo, perché per ciò che concerne il primo pezzo il
numero di manicotti e filtri passa da 4 a 3, mentre nel secondo caso tale cifra va da
6 a 3.
Inoltre, si può evidenziare che anche per il costo delle rifiniture ci sono degli
scostamenti. Il motivo è che tra il preventivo e il pre-consuntivo il tempo di
lavorazione di alcune fasi del ciclo di lavoro è stato modificato. Per esempio, per
ciò che concerne il primo pezzo il tempo di taglio è passato da 3 min/pz a 5 min/pz,
mentre per il secondo è andato da 2,5 min/pz a 5,58 min/pz. Anche il tempo per
l’operazione di sbavatura risulta essere differente. Per il primo pezzo è passato da
4 min/pz a 15 min/pz, mentre per il secondo è andato da 7 min/pz a 7,37 min/pz.
Anche per quanto riguarda il costo delle anime si possono osservare degli
scostamenti. Il motivo è da attribuire al fatto che tra preventivo e pre-consuntivo il
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
469
costo di acquisto delle anime è cambiato. Per il primo pezzo, per esempio, è passato
da 25 €/pz a 26,69 €/pz, mentre per il secondo è andato da 25 €/pz a 26 €/pz.
Per le restanti voci di costo, invece, non ci sono degli scostamenti significativi in
quanto i dati che sono utilizzati per determinarle non subiscono delle modifiche
rilevanti tra il preventivo e il pre-consuntivo.
Ma, ciò che deve essere messo in evidenza è che tutti e 3 i modelli considerati in
questa analisi si comportano allo stesso modo, cioè le percentuali di variazione per
ognuna delle voci di costo risultano essere le stesse, come può essere messo in
evidenza confrontando le informazioni presenti nelle colonne B, D ed F. In più,
questa conclusione è verificata anche osservando i valori presenti nell’ultima riga
sempre delle colonne B, D ed F, dai quali si evince che mediamente lo scarto
relativo per ogni voce di costo di cui è composto il costo finale del prodotto è del
7% per ognuno dei 3 modelli, mentre lo scarto assoluto è di 2,347 €/pz. Queste
considerazioni testimoniano che tutti e 3 i modelli presentano delle procedure di
calcolo di queste voci di costo simili e questo era il vero obiettivo di questo tipo di
simulazioni.
Nelle precedenti righe si è accennato al fatto che il costo di fusione cambia tra il
preventivo e il pre-consuntivo per entrambi i pezzi. Visto che si stratta della voce
di costo più importante tra quelle della Tabella 10.30, è opportuno fare un
approfondimento analizzando come cambiano le sotto-voci di costo che
costituiscono il costo di fusione. Per eseguire questa attività risulta utile riportare le
seguente tabella:
Voce di Costo A B C D E F
Reparto Forni 0,86 15,94 1,53 17,92 1,81 18,36
Lega 10,61 15,94 9,97 15,94 11,75 15,94
Formatura/Colata 0,00 0,00 0,87 6,20 0,86 9,39
Terra/Sabbia 0,00 0,00 0,13 1,29 0,10 1,46
Scostamento Totale 11,47 31,89 12,50 41,36 14,52 45,16
Scostamento Medio 2,87 7,97 3,13 10,34 3,63 11,29
Tabella 10.31 - Scostamento del Costo di Fusione tra Preventivo e Pre-
Consuntivo (Confronto tra Modelli)
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
470
Legenda Tabella 10.31:
A: Scostamento Totale nel Confronto Preventivo/Pre-Consuntivo del
Modello di Riferimento [€/pz]
B: Scostamento Relativo nel Confronto Preventivo/Pre-Consuntivo del
Modello di Riferimento [%]
C: Scostamento Totale nel Confronto Preventivo/Pre-Consuntivo del
Modello Sviluppato [€/pz]
D: Scostamento Relativo nel Confronto Preventivo/Pre-Consuntivo del
Modello Sviluppato [%]
E: Scostamento Totale nel Confronto Preventivo/Pre-Consuntivo del
Modello dell'Indian Institute of Technology [€/pz]
F: Scostamento Relativo nel Confronto Preventivo/Pre-Consuntivo del
Modello dell'Indian Institute of Technology [%]
Osservando attentamente i dati riportati nella precedente tabella si può dedurre che
gli scostamenti maggiori sono presenti per quanto riguarda il costo del reparto forni
e il costo della lega. Questa situazione è da attribuire al fatto che il calcolo di queste
due voci di costo è fortemente influenzato dal peso lordo del getto. E, come è già
stato messo in evidenza nelle precedenti righe, tale valore subisce delle modifiche
importanti tra il preventivo e il pre-consuntivo.
Anche in questo si può mettere in evidenza il fatto che il comportamento seguito
dai 3 modelli risulta essere lo stesso. Analizzando i valori delle colonne B, D ed F
si può, infatti, constatare che gli scostamenti percentuali risultano essere simili tra
i 3 diversi modelli, a testimonianza del fatto che le logiche di calcolo implementate
in ciascuno di essi tendono ad essere analoghe anche per queste voci di costo, che
era il vero obiettivo di questo tipo di simulazioni.
10.3 Riflessioni sulla Fase di Analisi dei Costi Ottenuti e di
Confronto dei Modelli di Costificazione:
Ora, è necessario riassumere tutti i concetti che sono stati esposti in questo capitolo
al fine di poter trarre delle conclusioni sul lavoro che è stato effettuato.
Innanzitutto, occorre ricordare che l’ultima fase del progetto che è stata svolto è
consistita nell’effettuare la validazione dei modelli di costificazione che erano stati
progettati durante la prima fase. Tale fase è stata suddivisa in due parti: la prima ha
riguardato l’esecuzione delle simulazioni dei 23 pezzi considerati, all’interno di
ciascuno dei 4 modelli analizzati in questo elaborato, e tali concetti sono stati
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
471
ampiamente discussi nel precedente capitolo; nella seconda, invece, è stata
effettuata una vera e propria analisi comparativa tra i vari modelli che ha permesso
di confrontare nel dettaglio il funzionamento di tutti e quattro i modelli, e tali
ragionamenti sono stati esposti in questo capitolo. In particolare, quest’ultima parte
si è articolata in altre due sotto-parti.
Nella prima di queste sotto-parti sono stati analizzati nel dettaglio i risultati ottenuti
dalla simulazione dei 23 pezzi all’interno di ognuno dei 4 modelli considerati.
L’obiettivo che si voleva raggiungere era di cercare di capire in che modo i modelli
riuscissero a simulare i vari pezzi, cioè quali voci di costo venissero considerate nel
costo finale del prodotto, quali fossero le voci di costo più impattanti sul costo
totale, se ci fossero delle differenze o delle regolarità nella determinazione di alcune
voci di costo tra le varie simulazioni, ecc. Questa attività è stata molto importante
perché ha permesso di capire la logica di funzionamento di ciascun modello. Le
conclusioni che possono essere tratte in base ai ragionamenti esposti in precedenza
sono che in tutti e 4 i modelli si può evidenziare come ci siano alcune voci di costo
che hanno un’incidenza molto alta sul costo finale del prodotto. Si tratta del costo
dei materiali, del costo delle risorse umane e dei costi generali. Per quanto riguarda
le prime due voci è normale che abbiano un impatto molto alto perché costituiscono
le due caratteristiche più importanti di un processo di fonderia. Infatti, per produrre
un getto di fonderia occorrono molti materiali, come la lega metallica con cui sarà
prodotto il pezzo, la terra/sabbia necessaria alla formatura della staffa in cui viene
colato il metallo, i manicotti, i filtri, ecc., ed è necessario possedere molta forza
lavoro perché la maggior parte delle operazioni sono eseguite manualmente o con
il presidio degli operai. I costi generali, invece, risultano essere rilevanti perché al
loro interno vengono considerate ancora molte voci di costo. È necessario
sottolineare come il fatto che in tutti e 4 i modelli queste voci di costo sono risultate
essere le più rilevanti è testimonianza che gli algoritmi di calcolo che sono
implementati in ciascuno di questi 4 modelli risultino avere lo stesso approccio e,
quindi, essere concettualmente corretti.
Nella seconda sotto-parte, invece, l’attenzione si è spostata sul confronto incrociato
dei risultati che sono stati ottenuti dalle varie simulazioni effettuate nei diversi
modelli. Occorre riferire che tale attività, come è già stato detto in precedenza, è
stata molto onerosa da un punto di vista temporale perché ha richiesto una corposa
elaborazione dei dati ricavati dalle simulazioni. In particolare, si è cercato di
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
472
eseguire una vera e propria comparazione tra i quattro modelli che sono stati
presentati nel presente elaborato, ed è per questo motivo che anche tale fase risulta
essere di fondamentale importanza. L’obiettivo che si intendeva raggiungere era di
mettere a confronto il comportamento dei vari modelli per cercare di capire se ci
fossero degli errori nella definizione di alcune voci di costo, o se certi costi
venissero trattati in modo differente, o se ci fossero degli scostamenti consistenti
nella determinazione di alcuni valori di costo, ecc. Nelle prossime righe si cerca di
esporre brevemente i risultati che sono stati ottenuti.
Dall’analisi comparativa che è stata effettuata in questo capitolo tra il modello di
riferimento e il modello che è stato sviluppato si può concludere che l’approccio al
tema della costificazione risulta essere molto simile perché entrambi cercano di
attribuire nel modo più diretto possibile i costi ai pezzi. È stato messo in evidenza,
però, che tra questi due modelli ci sono degli scostamenti nella definizione del costo
finale di un prodotto. In particolare, il modello sviluppato mediamente tende a
sovrastimare il costo ottenuto con il modello di riferimento. Tali differenze sono
giustificate, innanzitutto, dal fatto che nel modello sviluppato alcune voci di costo
vengono allocate direttamente ai pezzi e, quindi, non sono considerate nei costi
generali e, si è già avuto modo di spiegare in precedenza che questo ha come effetto
quello di aumentare i costi totali. Ma, tale aumento non deve essere valutato
negativamente perché attribuendo i costi in modo diretto, in teoria, si dovrebbe
stimare con più precisione i costi che effettivamente la fonderia ha sostenuto per la
produzione di un determinato prodotto. Poi, occorre precisare che nel modello
sviluppato sono state effettuate anche delle ipotesi riguardo ad alcuni parametri,
come, per esempio, il quantitativo totale di costi generali, perché non sono stati
forniti dalla fonderia. Per ovviare a questa situazione è stato attuato un calcolo
alternativo per la loro determinazione. Infine, come è già stato detto al termine del
capitolo in cui è stato spiegato il modello sviluppato, tra questi due modelli ci sono
anche delle piccole differenze nel calcolo di alcune voci di costo. Per esempio, per
quanto riguarda il costo dei materiali o l’allocazione dei costi generali ai pezzi sono
stati effettuati dei ragionamenti leggermente diversi. Oppure in alcune formule è
stato adottato il parametro che indica la complessità del pezzo, mentre nel modello
di riferimento tale valore non viene considerato. In conclusione, si può affermare
che tra questi due modelli sono stati evidenziati degli scostamenti nella
determinazione del costo finale del prodotto, ma, tali incongruenze sono giustificate
dal diverso approccio utilizzato per la definizione di alcune voci di costo e, quindi,
si può concludere che entrambi i metodi risultano essere corretti.
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
473
Poi, confrontando i risultati ottenuti dal modello proposto dall’Indian Institute of
Technology e dal modello di riferimento è stato evidenziato come gli scostamenti
nella definizione del costo finale del prodotto sono risultati essere molto contenuti.
Il motivo è che il modo di ragionare di questi due modelli è molto simile e per la
maggior parte delle voci di costo le formule che vengono utilizzate sono le stesse.
L’unica differenza evidente riguarda l’allocazione dei costi generali che, com’è già
stato fatto vedere qualche paragrafo addietro, segue due strategie completamente
diverse e che è responsabile per gran parte degli scostamenti tra i due modelli.
Quindi, si può concludere affermando che il modello dell’Indian Institute of
Technology risulta essere corretto perché permette di ottenere dei risultati molto
simili a quelli del modello di riferimento.
Inoltre, è stato effettuato anche un confronto tra il modello che è stato sviluppato e
il modello dell’Indian Institute of Technology. Il ragionamento logico che sta alla
base della determinazione delle voci di costo di questi due modelli è molto simile,
però, in questo caso sono stati anche evidenziati degli scostamenti mediamente alti.
Il motivo principale è che nel modello sviluppato vengono attribuite molte più voci
in modo diretto che, invece, nell’altro modello sono considerate all’interno dei costi
generali. Poi, bisogna anche considerare che alcune voci di costo vengono
determinate in maniera leggermente differente. Perciò, considerando che gli
scostamenti esistenti sono giustificati da queste piccole differenze nell’algoritmo di
calcolo, si può concludere dicendo l’approccio alla costificazione utilizzato da
entrambi i modelli non è sbagliato.
Infine, nei precedenti paragrafi sono stati anche effettuate delle analisi comparative
tra il modello di METAL One e gli altri 3 modelli, e le conclusioni che possono
essere tratte sono le seguenti.
Effettuando il confronto tra il modello di METAL One e quello dell’Indian Institute
of Technology si è potuto mettere in evidenza come gli scostamenti ottenuti
simulando i diversi pezzi considerati sono risultati essere tendenzialmente
contenuti. Questa situazione si verifica perché questi due modelli hanno un
approccio molto simile al tema della costificazione a preventivo dei prodotti, perché
cercano di attribuire più costi possibili in modo diretto ai pezzi. L’unica vera
differenza riguarda l’allocazione dei costi generali che è stata effettuata seguendo
due strategie diverse e che è responsabile della maggior parte degli scostamenti.
Invece, tra il modello di METAL One e quello che è stato sviluppato si sono potuti
osservare degli scostamenti più rilevanti. Tali diversità, però, sono giustificate dal
fatto che alcuni ragionamenti implementati nei due modelli sono leggermente
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
474
differenti. Per esempio, nel modello sviluppato molte voci di costo vengono
attribuite direttamente ai pezzi abbassando contestualmente i costi generali, mentre
nel modello di METAL One questi ultimi sono una quota consistente. Inoltre,
alcune delle voci di costo vengono determinate sfruttando delle formule
leggermente differenti.
Ma, gli scostamenti più contenuti si sono ottenuti dal confronto tra il modello di
METAL One e quello della fonderia. Tale comportamento è da attribuire al fatto
che questi due modelli implementano degli algoritmi di calcolo molto simili, che
permettono di stimare a preventivo gli stessi costi di produzione se viene preso
come riferimento lo stesso pezzo. Come è già stato detto in precedenza questa
analisi è risultata essere molto importante perché ha consentito alla società di
consulenza ECA Consult di verificare che il proprio modello di costo riuscisse a
simulare nello stesso modo del modello di costo di riferimento presso la quale ci si
è recati. Inoltre, considerato che quest’ultimo viene considerato un modello molto
evoluto rispetto a quelli che, di solito, vengono utilizzati dalle fonderie, tale
conclusione acquista ancora più valore.
In base ai ragionamenti che sono stati esposti nelle ultime righe si può evincere che
il modello di METAL One tende a simulare correttamente il costo finale dei prodotti
che sono stati presi in considerazione nelle simulazioni, perché non sono stati
evidenziati degli scostamenti rilevanti con i risultati ottenuti con gli altri modelli di
costo. Quindi, si può concludere che la procedura di calcolo che sta alla base di
questo modello sia corretta.
In virtù delle osservazioni che sono appena state riportate riguardo al confronto dei
risultati ottenuti dai 4 modelli presentati in questo elaborato per le simulazioni dei
23 pezzi presi in esame, si può affermare che tutti e 4 i modelli presentano degli
algoritmo di calcolo dei costi a preventivo comparabili perché ragionano nello
stesso modo. Infatti, non sono stati evidenziati degli scostamenti eccessivi e in quei
casi pochi casi in cui si sono verificati sono stati giustificati da alcune diverse scelte
nel calcolo di certe voci di costo.
In particolare, da un’analisi più dettagliata dei dati presentati in questo capitolo si
può osservare che gli scostamenti presenti tra il modello di riferimento e gli altri 3
modelli sono molto esigui. Questa considerazione è molto importante perché
permette di concludere che il modello sviluppato, il modello dell’Indian Institute of
Technology e il modello di METAL One possono essere considerati “validati”.
Cioè, possono essere ritenuti dei modelli di costificazione a preventivo corretti
Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione
475
perché riescono a stimare a priori in modo esatto il costo che la fonderia dovrà
sostenere per la produzione di un determinato prodotto. Come era già stato detto
nell’introduzione, infatti, uno dei tanti obiettivi di questa tesi era quello di validare
questi 3 modelli confrontandoli con il modello di costo di riferimento presso la
quale ci si è recati. Quest’ultimo modello è stato preso come “validatore” perché
risulta essere un modello molto avanzato rispetto a quelli che, di solito, vengono
utilizzati nelle fonderie. Spesso, infatti, le fonderie calcolano il costo finale di un
prodotto raggruppando i costi in macro-voci di costo che, poi, vengono ripartite ai
pezzi utilizzando delle basi di allocazione molto semplicistiche. Questa
metodologia, però, è poco precisa e può fornire in output dei risultati inconsistenti.
Il modello di riferimento presso la quale ci si è recati, invece, è molto più avanzato
perché presenta un’analisi dei costi molto dettagliata, com’è stato ampiamente
discusso nel capitolo in cui è stato esposto. E questo garantisce che la stima a
preventivo del costo finale del prodotto si avvicini con il minor errore possibile al
quantitativo reale di costi che la fonderia deve sostenere per la produzione di un
certo getto.
Capitolo 11 – Conclusioni
476
11. Conclusioni
In quest’ultimo capitolo si intende effettuare un breve riepilogo dei principali
argomenti che sono stati trattati in questo progetto di tesi. In particolare, si vuole
fornire al lettore una sintesi dei più importanti concetti che sono stati esposti e che
è opportuno ricordare.
Innanzitutto, la prima osservazione che occorre effettuare è che questo lavoro
risulta essere di estrema rilevanza in quanto ha trattato uno dei temi più importanti
del settore delle fonderie, ovvero quello dei modelli di costificazione a preventivo.
Tali modelli, infatti, costituiscono il vero e proprio cuore del business di una
fonderia perché la determinazione a preventivo dei costi che la fonderia stessa dovrà
sostenere per la produzione di un determinato getto è la base per la definizione delle
politiche di prezzo da adottare.
Nel primo capitolo del presente elaborato sono state fornite alcune informazioni
introduttive al progetto. Infatti, prima di tutto è stata spiegata l’importanza di un
progetto di tesi, come quello presente, che vede coinvolti l’università e il mondo
aziendale. Dopodiché, sono state presentate brevemente le aziende che sono state
coinvolte in questo progetto. In particolare, si tratta di una società di consulenza,
ECA Consult, che fornisce il software gestionale METAL One alle fonderie, e di
una fonderia del territorio, della quale non sono state riportate informazioni
specifiche per motivi di riservatezza, e presso la quale ci si è recati per svolgere
questo progetto.
Poi, sono stati definiti gli obiettivi principali che sono stati raggiunti con questo
elaborato. In particolare, questo progetto può essere considerato come un lavoro
multi-obiettivo perché le finalità che sono state raggiunte sono molteplici. Per
esempio, una di queste è consistita nell’analisi dettagliata del funzionamento di un
modello avanzato di costificazione a preventivo di una fonderia. Poi, sono stati
studiati approfonditamente anche un modello di costo facente parte della letteratura
internazionale, cioè quello proposto dall’Indian Institute of Technology, e quello
che è implementato all’interno del software gestionale METAL One per cercare di
capire quali fossero gli algoritmi di calcolo che ne stanno alla base. Inoltre, un altro
obiettivo è stato quello di proporre un modello di costo. Nella progettazione di
questo modello si è cercato di costruire un metodo consistente che consentisse di
costificare correttamente a preventivo un getto di fonderia e che potesse considerare
Capitolo 11 – Conclusioni
477
tutte le voci di costo che contraddistinguono tutte le fasi del ciclo di lavoro di un
pezzo. Occorre precisare che all’interno del modello sviluppato sono stati anche
considerati dei parametri tecnico/meccanici per effettuare la stima dei costi e non
solo dei dati gestionali come, invece, accade nella totalità dei modelli di costo.
Questo obiettivo era stato indicato dalla società di consulenza ECA Consult perché
era fortemente interessata a capire come questi dati tecnico/meccanici potessero
essere utilizzati in fase di preventivazione per stimare più correttamente alcune voci
di costo. Il loro fine, infatti, è quello di inserire questi parametri all’interno del
software gestionale METAL One, perché quest’ultimo attualmente effettua una
costificazione sfruttando solo dati gestionali e, quindi, è carente dal punto di vista
dei dati tecnico/meccanici. Poi, dopo aver analizzato questi modelli di costo
l’obiettivo successivo è stato quello di confrontare tali modelli, effettuando delle
simulazioni di alcuni pezzi che sono stati forniti dalla fonderia. Tale attività è
risultata essere molto importante perché ha permesso di svolgere delle analisi
comparative tra i vari modelli al fine di confrontare i modelli di costo e capire se
ragionassero nello stesso modo o se fossero presenti degli scostamenti nella
definizione del costo finale del prodotto. Tra le analisi che sono state effettuate, una
delle più importanti è stata quella tra il modello di METAL One e quello della
fonderia, perché la società di consulenza era intenzionata a capire se il modello di
costificazione che è implementato all’interno del loro software gestionale fosse
corretto o no. Infine, un altro obiettivo era cercare di capire se ci fossero degli
scostamenti considerevoli tra i preventivi e i pre-consuntivi.
Prima di iniziare l’analisi dei modelli di costo citati in precedenza è stato necessario
effettuare qualche breve approfondimento su alcuni argomenti. In particolare, nel
secondo capitolo è stata effettuata una breve digressione sul settore delle fonderie.
Tale parentesi è risultata essere importante per informare il lettore del fatto che tale
settore è molto florido in Italia e, nonostante la crisi sta mantenendo alto il suo
rendimento. Poi, sono state anche presentate alcune brevi riflessioni sull’andamento
delle vendite, sul fatturato delle fonderie e su quali sono le nazioni maggiormente
attive in questo settore. Inoltre, è stata fatta anche una breve digressione su quali
sono i principali settori “clienti” delle fonderie. Infine, è stato indicato anche qual
è il trend attuale di questo settore e quali saranno le sfide del futuro che le fonderie
italiane dovranno affrontare, cioè maggior competizione internazionale ed aumento
dell’export.
Capitolo 11 – Conclusioni
478
Poi, nel terzo capitolo è stato esaminato nel dettaglio il processo di fonderia. Questa
attività è stata svolta perché per poter presentare correttamente i modelli di costo
era indispensabile fornire al lettore più informazioni possibili riguardo alle
principali caratteristiche delle fasi del ciclo di lavorazione di un processo di
fonderia. Durante tale esposizione è stato messo in evidenza come tale ciclo sia
caratterizzato da numerose fasi molto diverse tra loro, e per ognuna di esse sono
state spiegate nel dettaglio le principali caratteristiche che le contraddistinguono.
Infine, si è parlato della complessità del processo di fonderia e, quindi, di quanto
sia difficile la sua gestione all’interno di un impianto di produzione.
Nel quarto capitolo, invece, è stato affrontato il tema dei modelli di costo. Tale
attività è stata necessaria perché per poter presentare i modelli di costo analizzati in
questo elaborato non si poteva non fornire qualche breve considerazione sul tema
della costificazione a preventivo. In particolare, prima di tutto sono stati analizzati
più nel dettaglio in che cosa consistono i costi, dei quali sono anche state proposte
delle classificazioni. Poi, è stata studiata la letteratura internazionale con lo scopo
di capire in che cosa consistano i modelli di costo e quali fossero le loro
caratteristiche principali che devono possedere. Tale attività è di estrema
importanza perché è stata il punto di partenza per la definizione del modello di costo
sviluppato e perché ha suggerito le logiche di funzionamento da implementare nel
modello sviluppato.
Successivamente, è stato spiegato come avviene il ciclo di preventivazione e sono
state le principali caratteristiche che devono contraddistinguere un preventivo.
Poi, sono state elencate le principali caratteristiche che dovrebbero
contraddistinguere ogni modello di costificazione a preventivo. Innanzitutto, è
necessario che all’interno dei modelli di costo vengano considerati tutti i costi che
possono scaturire dalla produzione di un pezzo, al fine di poterne definire
correttamente il costo pieno di produzione. Per fare questo è indispensabile
effettuare uno studio preliminare sul processo di fonderia per individuare tutti i
possibili fattori produttivi che possono essere coinvolti nella produzione. Poi, è
opportuno che un modello assegni i costi che una fonderia sostiene per la
produzione di un getto nel modo più diretto possibile ai pezzi, cercando di abbassare
contestualmente la quota dei costi generali. Questi ultimi, infatti, sono oggetto di
forte incertezza perché non è semplice trovare una base di allocazione che permetta
di ripartirli correttamente sui pezzi. Quindi, più si tengono bassi e meno errori
Capitolo 11 – Conclusioni
479
vengono fatti nella stima dei costi a preventivo. Inoltre, è necessario che il processo
di costificazione venga progettato tenendo conto dei centri di costo che sono
presenti all’interno dell’impianto di fonderia. Il funzionamento dei modelli di costo,
infatti, deve basarsi sull’analisi dei costi per centri di costo perché questa è la logica
più corretta che bisogna seguire se si vogliono allocare correttamente i costi ai
pezzi. Poi, è opportuno determinare delle basi di allocazione precise che possano
permettere di assegnare ad ogni pezzo soltanto i costi che la fonderia deve sostenere
per produrlo. In particolare, il criterio di ripartizione che viene più comunemente
utilizzato è il tempo di produzione perché permette di tenere in considerazione solo
degli effettivi costi che vengono realizzati. In più, è necessario che i modelli di costo
effettuino la preventivazione tenendo presente non soltanto dei dati gestionali
dell’impianto di produzione e delle risorse produttive che in esso sono presenti, ma,
anche di alcuni parametri tecnico/gestionali relativi al processo di produzione o alle
caratteristiche del pezzo preso in esame. Tali dati, infatti, permettono di stimare più
correttamente alcune voci di costo e, quindi, è di fondamentale importanza il loro
utilizzo. Infine, è necessario che i modelli di costo siano corredati di strumenti che
possano permettere di analizzare più nel dettaglio i risultati che sono stati ottenuti
in output dal modello. In particolare, questi strumenti sono stati esposti nei capitoli
dove sono stati esposti nel dettaglio i modelli di costo considerati in questo
elaborato.
Dopo aver definito le caratteristiche distintive dei modelli di costo, è stato tratto il
tema dei vantaggi che tali modelli comportano. In particolare, l’adozione di modelli
di costo ottimali permette di non commettere errori di sottostima o sovrastima che
risultano essere molto dannosi per il business, di eseguire dei confronti tra
commesse diverse e di valutare la convenienza di produrre un pezzo in un impianto
piuttosto che un altro. Inoltre, un altro grande vantaggio di questi modelli è la
possibilità di effettuare un controllo di tutti i costi che sono stati sostenuti.
Quest’ultima attività è di estrema importanza perché dà anche l’opportunità di
individuare quali sono i fattori produttivi che sono entrati in gioco nella produzione,
di capire quali sono le voci di costo che impattano maggiormente nella definizione
del costo finale del prodotto, di intuire se il proprio impianto di produzione è
efficiente oppure se ci sono delle criticità, e di analizzare quali sono i centri di costo
che hanno assorbito più costi.
In base ai ragionamenti appena esposti, si può sottolineare come i modelli di costo
non siano più dei semplici metodi che forniscono in output il costo finale di un
Capitolo 11 – Conclusioni
480
prodotto, ma, sono degli strumenti completi e accurati che permettono di controllare
tutte le voci di costo che costituiscono il costo finale, e, di conseguenza anche il
processo di fabbricazione sottostante, e di fornire alla direzione delle importanti
informazioni, delle linee guida e dei preziosi feedback che li possano guidare nelle
decisioni che devono intraprendere.
Un altro tema che è stato trattato in questo capitolo è stato quello della
razionalizzazione dei processi. In particolare, tale attività è fondamentale per
mantenere il proprio business competitivo, ma, ha anche una forte influenza sui
modelli di costo, perché permette di individuare più facilmente e con maggiore
dettaglio tutte le voci di costo sostenute per la realizzazione di un getto.
Inoltre, sempre nel capitolo quattro è stato discusso il perché le fonderie dovrebbero
dotarsi di modelli di costo evoluti per la definizione a preventivo del costo dei propri
prodotti. La motivazione principale è che il settore delle fonderie oggigiorno è
estremamente competitivo e, quindi, le fonderie per poter sopravvivere e non essere
sopravanzate dai competitors devono avere a disposizione dei modelli che possano
calcolare con precisione quali sono i costi che effettivamente devono sostenere per
la realizzazione dei propri prodotti. Inoltre, l’utilizzo di tali modelli è importante
anche per poter essere pronti alle sfide del futuro e acquisire flessibilità e
dinamicità. È stato anche messo in evidenza il fatto che l’innovazione non deve
soltanto riguardare i modelli di costo, ma, anche attraverso investimenti in ricerca
e sviluppo, aggiornamento tecnologico, innovazione dei processi aziendali, ecc.
Un’altra considerazione molto importante che è stata effettuata nel quarto capitolo
è che se le fonderie si dotano di modelli di costo che presentano le caratteristiche
che sono appena state esposte possono definire a preventivo quali costi realmente
sono stati sostenuti per la produzione di un determinato pezzo. Purtroppo, è stato
anche evidenziato come la maggior parte delle fonderie, invece, utilizza ancora dei
modelli di costo molto antiquati che raggruppano i costi per macro-voci di costo
che, poi, vengono ripartiti sui pezzi sfruttando delle basi di allocazione che non
sono sempre corrette.
Nei capitoli dal quinto all’ottavo è stato affrontato uno dei temi più importanti del
presente elaborato, argomento che tra l’altro rappresenta la prima fase di questo
progetto. Infatti, per ognuno dei quattro modelli che sono stati presi in
considerazione, il modello di riferimento, il modello che è stato sviluppato, il
Capitolo 11 – Conclusioni
481
modello dell’Indian Institute of Technology e il modello di METAL One, è stato
esposto nel dettaglio il procedimento logico che porta alla definizione del costo
finale del prodotto. In particolare, sono stati esposti i calcoli che consentono di
determinare il valore finale di ogni voce di costo di cui sono costituiti questi
modelli. Occorre precisare che per poter esporre i calcoli è stato preso come
riferimento in ognuno dei quattro modelli il pezzo numero 2 della Tabella 9.1.
Nel capitolo cinque, prima di tutto, è stata fatta una breve digressione su quali sono
i modelli di costo che, solitamente, vengono adoperati presso le fonderie e sono
stati confrontati con quello che viene utilizzato nella fonderia presso la quale ci si
è recati. Poi, è stata spiegata brevemente la logica di funzionamento del modello di
riferimento. Dopodiché, sono state analizzate nel dettaglio le quattro parti di cui è
composto questo modello. Nella prima sono calcolati dei parametri che,
successivamente, sono utilizzati per la definizione di alcune voci di costo. Per
esempio, vengono riportati i costi dei principali materiali che vengono utilizzati nei
vari processi di lavorazione, che possono essere le terre, le sabbie, gli additivi, i
leganti, la lega metallica, il costo del metano, il costo dell’energia elettrica, ecc.
Nella seconda parte, sono calcolati i costi orari dei reparti che costituiscono
l’impianto di produzione, e che servono per poter allocare correttamente i costi di
queste risorse ai prodotti. In particolare, per ogni reparto vengono individuate le
principali risorse produttive che lo costituiscono e per ognuna è definito il costo
orario. La somma di tali voci determina il costo orario complessivo del reparto.
Nella terza, invece, vengono trattati i costi generali, cioè l’insieme di tutti quei costi
che non sono stati attribuiti ai reparti. In particolare, viene definita la strategia di
assegnazione di questi costi ai vari reparti. Infine, nell’ultimo troncone si calcolano
tutte le voci di costo che vanno a comporre il costo finale del prodotto, sfruttando i
tempi di produzione di tutte le fasi di cui è composto il ciclo di lavorazione e le
informazioni, i calcoli e gli input che sono stati riportati nelle prime tre parti del
modello. A conclusione del capitolo sono state riportate alcune brevi riflessioni sul
funzionamento in generale di questo modello di costo.
Nel sesto capitolo è stato analizzato nel dettaglio il funzionamento del modello di
costo che è stato sviluppato. Prima di tutto, sono stati definiti il processo di
costruzione seguito ed è stato sposto brevemente l’algoritmo di calcolo che sta alla
base di questo modello. Successivamente, sono state analizzate le diverse voci di
costo. In particolare, all’inizio vengono calcolati i costi di tutti i materiali che
concorrono alla produzione di un pezzo. Poi, è stata effettuata una breve parentesi
sul dimensionamento dei principali magazzini che possono essere presenti in un
Capitolo 11 – Conclusioni
482
impianto. Dopodiché, è stato definito il ciclo di lavorazione del pezzo e per ognuna
delle fasi di cui è composto è stato calcolato il tempo necessario alla produzione
dell’intera commessa. Questi dati sono stati utilizzati, successivamente, per allocare
correttamente ai pezzi le principali voci di costo come gli ammortamenti, le risorse
umane e l’energia che sono state determinate per ogni reparto produttivo e ogni
ufficio amministrativo. Nella determinazione di questi ultimi valori bisogna
ricordare che molti dati e informazioni sono stati presi dal modello di costo di
riferimento. Inoltre, sono state determinate anche altre voci di costo come il costo
del trasporto, i costi diretti, il costo degli agenti, ecc. Infine, è stata presentata una
procedura per la determinazione dei costi generali, perché questo dato non era stato
fornito dalla fonderia, ed è stato anche esposto il ragionamento che sta alla base
dell’attribuzione di questi costi ai pezzi. Poi, un paragrafo è stato dedicato
all’analisi dei parametri tecnico/meccanici che sono stati utilizzati all’interno del
modello di costo, come l’energia minima di fusione e il fattore di complessità del
pezzo. Successivamente, sono stati riportati alcuni strumenti di analisi dei risultati
ottenuti che possono essere utilizzati dal management per poter analizzare più nel
dettaglio i costi che realmente la fonderia deve sostenere per la produzione dei
propri prodotti, cioè effettuare un controllo dei costi, ed essere così in grado di poter
prendere delle decisioni più efficaci, più efficienti, più veloci, migliori, ecc. Inoltre,
possono essere utilizzati anche per comprendere meglio le caratteristiche produttive
della commessa. Per esempio, è stato esposto il conto economico della commessa,
oppure è stato determinato il costo scalare, oppure è stato presentato un prospetto
che riassumeva i costi sostenuti per ogni centro di costo, ecc. È necessario
sottolineare che durante la progettazione del modello sviluppato si è cercato di
costruire un applicativo che potesse essere flessibile, veloce, facilmente intuibile e
che potesse dare la possibilità di analizzare tutti i dati e le informazioni di input e
di tenere monitorati i risultati ottenuti in output. L’ultimo paragrafo, invece, è stato
dedicato ad un’analisi comparativa con il modello di costo di riferimento nel quale
sono state evidenziate le similitudini e le differenze.
Nel settimo capitolo, invece, prima è stato spiegato perché era stato scelto questo
modello. Dopodiché, sono stati discussi la logica di funzionamento che ne sta alla
base e il processo di costruzione. Poi, sono state presentate le principali voci di
costo di cui è costituito il modello dell’Indian Institute of Technology. In
particolare, si tratta del costo dei materiali, del costo del lavoro, cioè del costo degli
operai che vengono utilizzati lungo tutto il processo produttivo e del costo
dell’energia. Poi, sono state calcolate anche altre voci di costo rilevanti come i costi
Capitolo 11 – Conclusioni
483
generali, i costi diretti, il costo degli scarti, ecc. Infine, è stato definito il costo finale
del prodotto, sono stati proposti degli strumenti di analisi dei risultati ottenuti come
il conto economico, il costo scalare, ecc. e, anche in questo caso, è stato effettuato
un breve confronto con i modelli esposti in precedenza.
Nel capitolo otto è stato esposto il modello di METAL One. In particolare, dopo
aver parlato dell’algoritmo di calcolo sottostante e del processo di messa a punto di
tale modello, l’attenzione si è concentrata sulla definizione della più importante
voce di costo, cioè quella legata ai costi diretti. Tale voce è così rilevante perché al
suo interno vengono considerati i principali costi che la fonderia deve sostenere
come il costo della lega metallica, il costo di formatura, i costi per la rifinitura del
pezzo (come il taglio, la sbavatura e la sabbiatura), il costo della lavorazioni esterne,
ecc. Poi, sono state definite anche altre voci di costo come il costo degli scarti, i
costi generali, i costi variabili, ecc. ed è stato calcolato il costo finale del prodotto.
Anche in questo caso vengono proposti degli strumenti di analisi dei risultati
ottenuti ed è presente un paragrafo conclusivo di commento del modello.
Quindi, si può dedurre che in questi capitoli sia stata fatta una vera e propria analisi
di questi quattro modelli di costo. E in base ai ragionamenti che sono stati riportati
in tali capitoli è possibile effettuare due considerazioni molto importanti. La prima
riguarda il fatto che l’algoritmo di calcolo che sta alla base di questi modelli risulta
essere simile perché in tutti i casi l’obiettivo principale è quello di allocare il più
possibile i costi in modo diretto ai pezzi. Occorre precisare, però, che sono state
evidenziate anche delle differenze di calcolo. Per esempio, nel modello di
costificazione sviluppato sono stati effettuati dei ragionamenti differenti per quanto
riguarda alcune voci di costo, come le risorse umane, gli ammortamenti, i materiali,
l’allocazione dei costi generali, ecc. come è stato messo in evidenza nel paragrafo
conclusivo del capitolo sei. Oppure, è stato fatto notare come il modello dell’Indian
Institute of Technology e il modello di riferimento seguano due strategie differenti
nell’allocazione dei costi generali. Nel primo caso, infatti, essi vengono ripartiti ai
pezzi utilizzando il peso dei getti come base di allocazione, mentre nell’altro caso
tali costi sono prima assegnati ad alcuni reparti e, poi, allocati ai pezzi sfruttando
come criterio di ripartizione il tempo di produzione.
La seconda osservazione, invece, riguarda il fatto che il modello che è stato
sviluppato presenta due vantaggi rispetto agli altri modelli. Il primo consiste
nell’attribuzione di alcune voci di costo in modo diretto ai pezzi, mentre negli altri
modelli tali voci vengono considerate nei costi generali. Il secondo vantaggio
Capitolo 11 – Conclusioni
484
risiede nel fatto che nel modello sviluppato vengono utilizzati dei parametri
tecnico/gestionali per la determinazione a preventivo di alcune voci di costo, mentre
negli altri modelli essi non sono presenti. È già stato detto in precedenza come
quest’ultima strategia sia molto rilevante perché permette di stimare con più
precisione i costi che la fonderia deve realmente sostenere per la produzione dei
propri pezzi, e questo costituisce un grande salto d’innovazione per un modello di
costo.
In conclusione, si può affermare che il modello di costo che è stato sviluppato
sembra essere il modello più completo per le ragioni che sono appena state esposte.
Gli altri modelli sono altrettanto validi ma, probabilmente, andrebbero perfezionati
nella definizione di alcune voci di costo, occorrerebbe che più voci di costo fossero
determinate in modo diretto in modo tale anche da abbassare contestualmente i costi
generali e dovrebbero tenere conto dei parametri tecnico/meccanici per la
determinazione a preventivo di alcune voci di costo.
Nella seconda fase di questo progetto, invece, è stata effettuata un’analisi
comparativa tra i differenti modelli di costo presentati nel presente elaborato. In
particolare, nel capitolo nove sono state esposte le principali caratteristiche dei
pezzi che la fonderia ha fornito e che sono stati utilizzati per eseguire le simulazioni
dei modelli di costo. Il decimo capitolo, invece, è stato suddiviso in due parti. Nella
prima sono stati analizzati singolarmente i modelli al fine di capire nel dettaglio
quali fossero le voci di costo che hanno il maggior impatto nella definizione del
costo finale del prodotto. In particolare, in tutti e 4 i modelli si è potuto osservare
come il costo dei materiali e quello delle risorse umane fossero le due voci di costo
con l’incidenza maggiore sul costo finale del prodotto. E non è un caso che proprio
queste due siano le voci che hanno il maggior impatto. Infatti, lungo tutte le fasi di
un processo di fonderia vengono utilizzati molti materiali differenti e, considerando
che il loro costo d’acquisto non è basso, risulta evidente che questa voce può
assumere dei valori molto alti. Le risorse umane, invece, risultano essere impattanti
perché all’interno di un impianto di fonderia sono presenti molti operai che o sono
adibiti all’esecuzione diretta di un’operazione manuale o hanno il compito di
presidiare delle macchine. Nella seconda parte sono stati confrontati i risultati
ottenuti dalla simulazione dei 23 pezzi presi in considerazione nei vari modelli.
L’obiettivo che si voleva raggiungere era quello di verificare se ci fossero degli
scostamenti rilevanti. Ciò che è stato osservato, e che viene riportato nell’ultimo
paragrafo del capitolo dieci, è che i modelli di costo presentano un approccio molto
Capitolo 11 – Conclusioni
485
simile al tema della costificazione e che gli scostamenti che sono stati evidenziati,
innanzitutto, sono stati contenuti e, poi, sono giustificati dalle differenze nelle
formule di calcolo di alcune voci di costo. Quindi, si è concluso affermando che il
modello dell’Indian Institute of Technology, il modello di METAL One e il modello
che è stato sviluppato risultano essere “validati”. Cioè, possono essere considerati
degli ottimi modelli di costo perché permettono di ottenere dei risultati molto simili
a quelli ottenuti con il modello di riferimento, che viene considerato come
validatore perché è molto più evoluto rispetto a quelli che abitualmente vengono
utilizzati dalle fonderie.
Alla fine del precedente capitolo è stata effettuata anche un’analisi comparativa tra
i risultati ottenuti dalla simulazione dei preventivi e quella dei pre-consuntivi per
ognuno dei 4 modelli. Gli scostamenti ottenuti in output sono risultati essere bassi,
e, il comportamento dei vari modelli nelle diverse simulazioni è stato molto simile,
a testimonianza di come questi 4 modelli presentino degli algoritmi di calcolo dei
costi comparabili.
Capitolo 12 – Indice delle Tabelle
486
12. Indice delle Tabelle
Tabella 5.1 – Composizione Chimica della Lega EN AC 42100 ...................... p. 92
Tabella 5.2 – Composizione Chimica della Lega EN AC 43100 ...................... p. 92
Tabella 5.3 – Ore Lavorative al Mese per Dipendente ...................................... p. 98
Tabella 5.4 – Costo dei Reparti Produttivi ...................................................... p. 137
Tabella 5.5 – Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto ............................. p. 163
Tabella 6.1 – Fabbisogno di Additivi della Lega EN AC 42100 ..................... p. 182
Tabella 6.2 – Costo d’Acquisto degli Additivi della Lega EN AC 42100 ...... p. 184
Tabella 6.3 – Costo degli Additivi della Lega EN AC 42100 ......................... p. 184
Tabella 6.4 – Fabbisogno di Leganti della Sabbia delle Anime ...................... p. 191
Tabella 6.5 – Costo del Metano degli Uffici ................................................... p. 203
Tabella 6.6 – Dimensionamento del Magazzino di Input degli Additivi ......... p. 211
Tabella 6.7 – Dimensionamento del Magazzino di Input dei Leganti ............. p. 213
Tabella 6.8 – Incidenza Percentuale di Produzione dei Centri di Costo .......... p. 247
Tabella 6.9 – Costo degli Ammortamenti dell’Ufficio del Direttore di
Produzione ....................................................................................................... p. 277
Tabella 6.10 – Costo delle Risorse Umane dell’Ufficio del Direttore di
Produzione ....................................................................................................... p. 293
Tabella 6.11 – Percentuali di Ripartizione delle Spese Generali sui Centri di
Costo ................................................................................................................ p. 316
Tabella 6.12 – Ripartizione delle Spese Generali sui Pezzi ............................ p. 318
Tabella 6.13 – Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto ........................... p. 321
Tabella 6.14 – Costo delle Principali Fasi di Produzione ................................ p. 331
Tabella 6.15 – Costo Scalare del Prodotto ....................................................... p. 332
Tabella 6.16 – Analisi dei Costi dei Centri di Costo ....................................... p. 335
Tabella 6.17 – Incidenza Percentuale dei Costi dei Centri di Costo ................ p. 336
Tabella 7.1 – Voci di Costo del Costo dei Materiali Misti .............................. p. 358
Tabella 7.2 – Voci di Costo del Costo del Lavoro ........................................... p. 365
Tabella 7.3 – Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto ............................. p. 372
Tabella 7.4 – Costo delle Principali Fasi di Produzione .................................. p. 375
Tabella 7.5 – Costo Scalare del Prodotto ......................................................... p. 376
Tabella 7.6 – Analisi dei Costi dei Centri di Costo ......................................... p. 376
Tabella 8.1 – Voci di Costo del Costo Finale dei Costi Diretti ....................... p. 396
Tabella 8.2 – Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto ............................. p. 398
Tabella 8.3 – Costo Scalare Assoluto dei Costi Diretti ................................... p. 401
Tabella 8.4 – Costo Scalare Relativo dei Costi Diretti .................................... p. 402
Tabella 9.1 – Principali Caratteristiche Tecniche dei Pezzi Simulati .............. p. 408
Tabella 9.2 – Principali Caratteristiche del Processo Produttivo dei Pezzi
Simulati ............................................................................................................ p. 410
Tabella 10.1 – Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto (Modello di
Riferimento) ..................................................................................................... p. 415
Tabella 10.2 – Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto (Confronto tra Modelli)
......................................................................................................................... p. 418
Tabella 10.3 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo Finale del
Prodotto (Confronto tra Modelli) ..................................................................... p. 420
Tabella 10.4 – Scostamento delle Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto
(Confronto tra Modelli) ................................................................................... p. 421
Tabella 10.5 – Incidenza Percentuale dello Scostamento delle Voci di Costo del
Costo Finale del Prodotto (Confronto tra Modelli) ......................................... p. 422
Capitolo 12 – Indice delle Tabelle
487
Tabella 10.6 – Scostamento del Costo Finale del Prodotto (Confronto tra
Modelli) ........................................................................................................... p. 423
Tabella 10.7 – Voci di Costo del Costo di Fusione (Modello di Riferimento) p. 426
Tabella 10.8 – Voci di Costo del Costo di Fusione (Confronto tra Modelli) .. p. 429
Tabella 10.9 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo di Fusione
(Confronto tra Modelli) ................................................................................... p. 430
Tabella 10.10 – Scostamento delle Voci di Costo del Costo di Fusione (Confronto
tra Modelli) ...................................................................................................... p. 431
Tabella 10.11 – Incidenza Percentuale dello Scostamento delle Voci di Costo del
Costo di Fusione (Confronto tra Modelli) ....................................................... p. 432
Tabella 10.12 – Scostamento del Costo di Fusione (Confronto tra Modelli) .. p. 433
Tabella 10.13 – Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto (Modello
Sviluppato) ....................................................................................................... p. 436
Tabella 10.14 – Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto (Modello
Sviluppato) ....................................................................................................... p. 437
Tabella 10.15 – Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto (Modello dell’Indian
Institute of Technology) ................................................................................... p. 441
Tabella 10.16 – Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto (Modello dell’Indian
Institute of Technology) ................................................................................... p. 442
Tabella 10.17 – Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto (Modello di METAL
One) ................................................................................................................. p. 446
Tabella 10.18 – Voci di Costo dei Costi Diretti (Modello di METAL One) ... p. 448
Tabella 10.19 – Costo Finale del Prodotto (Confronto tra Modelli) ............... p. 451
Tabella 10.20 – Costo Finale del Prodotto (Confronto tra Modelli) ............... p. 453
Tabella 10.21 – Scostamento del Costo Finale del Prodotto (Confronto tra Modello
di Riferimento e Modello Sviluppato) ............................................................. p. 455
Tabella 10.22 – Scostamento del Costo Finale del Prodotto (Confronto tra Modello
di Riferimento e Modello Sviluppato) ............................................................. p. 457
Tabella 10.23 – Scostamento del Costo Finale del Prodotto (Confronto tra Modello
dell’Indian Institute of Technology e Modello Sviluppato) ............................ p. 458
Tabella 10.24 – Scostamento del Costo Finale del Prodotto (Confronto tra Modello
dell’Indian Institute of Technology e Modello Sviluppato) ............................ p. 460
Tabella 10.25 – Scostamento del Costo Finale del Prodotto (Confronto tra Modello
dell’Indian Institute of Technology e Modello di Riferimento) ...................... p. 461
Tabella 10.26 – Scostamento del Costo Finale del Prodotto (Confronto tra Modello
dell’Indian Institute of Technology e Modello di Riferimento) ...................... p. 462
Tabella 10.27 – Scostamento del Costo Finale del Prodotto (Confronto tra Modello
di Riferimento e Modello di METAL One) ..................................................... p. 463
Tabella 10.28 – Scostamento del Costo Finale del Prodotto (Confronto tra Modello
Sviluppato e Modello di METAL One) ........................................................... p. 464
Tabella 10.29 – Scostamento del Costo Finale del Prodotto (Confronto tra Modello
dell’Indian Institute of Technology e Modello di METAL One) .................... p. 466
Tabella 10.30 – Scostamento del Costo Finale del Prodotto tra Preventivo e Pre-
Consuntivo (Confronto tra Modelli) ................................................................ p. 467
Tabella 10.31 – Scostamento del Costo di Fusione tra Preventivo e Pre-Consuntivo
(Confronto tra Modelli) ................................................................................... p. 469
Capitolo 13 – Indice delle Figure
488
13. Indice delle Figure
Figura 3.1 – Fasi di Lavoro di un Processo di Fonderia .................................... p. 53
Figura 3.2 – Flusso delle Attività di un Processo di Fonderia ........................... p. 54
Figura 4.1 – Strategia di Attribuzione dei Costi al Prodotto ............................. p. 64
Figura 8.1 – Finestra di Inserimento dei Parametri Tecnico/Meccanici del Pezzo p.
385
Figura 8.2 – Finestra di Inserimento dei Tempi di Produzione delle Fasi di
Lavoro .............................................................................................................. p. 386
Figura 8.3 – Finestra di Sintesi del Costo Finale del Prodotto ........................ p. 399
Capitolo 14 – Indice dei Grafici
489
14. Indice dei Grafici
Grafico 5.1 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo del Reparto
Sabbia Rigenerata a Caldo ............................................................................... p. 103
Grafico 5.2 – Voci di Costo del Costo di Produzione della Sabbia per Formatura
Manuale ........................................................................................................... p. 105
Grafico 5.3 – Voci di Costo del Costo di Produzione della Terra ................... p. 111
Grafico 5.4 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo del Forno di
Svuotamento .................................................................................................... p. 114
Grafico 5.5 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo della Spara-
Anime Piccola .................................................................................................. p. 120
Grafico 5.6 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo della Spara-
Anime Media ................................................................................................... p. 122
Grafico 5.7 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo della Spara-
Anime Grande .................................................................................................. p. 123
Grafico 5.8 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo dell’Impianto
Automatico ....................................................................................................... p. 127
Grafico 5.9 – Voci di Costo del Costo del Reparto Manuale .......................... p. 129
Grafico 5.10 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo del Sotto-
Reparto di Taglio ............................................................................................. p. 131
Grafico 5.11 – Voci di Costo del Costo del Sotto-Reparto di Sbavatura ........ p. 133
Grafico 5.12 – Voci di Costo del Costo del Sotto-Reparto di Sabbiatura ....... p. 134
Grafico 5.13 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo del Reparto
Collaudo ........................................................................................................... p. 136
Grafico 5.14 – Costo Orario dei Costi Generali dei Reparti ............................ p. 141
Grafico 5.15 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo di Fusione ... p.
154
Grafico 5.16 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo Finale del
Prodotto ............................................................................................................ p. 164
Grafico 6.1 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo delle Materie
Prime ................................................................................................................ p. 195
Grafico 6.2 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo del Metano .... p.
205
Grafico 6.3 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo delle Materie
Seconde ............................................................................................................ p. 207
Grafico 6.4 – Dimensionamento dei Magazzini di Input ................................. p. 217
Grafico 6.5 – Andamento della Merce nei Magazzini di Input ....................... p. 226
Grafico 6.6 – Andamento della Merce nei Magazzini Interoperazionali ........ p. 227
Grafico 6.7 – Andamento della Merce nel Magazzino di Output .................... p. 227
Grafico 6.8 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo degli
Ammortamenti ................................................................................................. p. 280
Grafico 6.9 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo delle Risorse
Umane .............................................................................................................. p. 295
Grafico 6.10 – Voci di Costo del Costo dell’Energia ...................................... p. 309
Grafico 6.11 – Voci di Costo del Costo dell’Energia ...................................... p. 309
Grafico 6.12 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo Finale del
Prodotto ............................................................................................................ p. 323
Grafico 6.13 – Durata delle Principali Fasi di Lavoro ..................................... p. 333
Grafico 6.14 – Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto ........................... p. 338
Grafico 6.15 – Voci di Costo del Costo di Fusione ......................................... p. 340
Capitolo 14 – Indice dei Grafici
490
Grafico 7.1 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo dei Materiali
Diretti ............................................................................................................... p. 357
Grafico 7.2 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo dei Materiali
Misti ................................................................................................................. p. 359
Grafico 7.3 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo del Lavoro ..... p.
366
Grafico 7.4 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo Finale del
Prodotto ............................................................................................................ p. 373
Grafico 7.5 – Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto ............................. p. 379
Grafico 7.6 – Voci di Costo del Costo di Fusione ........................................... p. 380
Grafico 8.1 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo Finale dei Costi
Diretti ............................................................................................................... p. 397
Grafico 8.2 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo Finale del
Prodotto ............................................................................................................ p. 400
Grafico 8.3 – Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto ............................. p. 403
Grafico 8.4 – Voci di Costo del Costo di Fusione ........................................... p. 404
Grafico 10.1 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo Finale del
Prodotto (Modello di Riferimento) .................................................................. p. 418
Grafico 10.2 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo di Fusione
(Modello di Riferimento) ................................................................................. p. 428
Grafico 10.3 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo Finale del
Prodotto (Modello Sviluppato) ........................................................................ p. 440
Grafico 10.4 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo Finale del
Prodotto (Modello dell’Indian Institute of Technology) ................................. p. 445
Grafico 10.5 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo Finale del
Prodotto (Modello di METAL One) ................................................................ p. 447
Grafico 10.6 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sui Costi Diretti (Modello
di METAL One) ............................................................................................... p. 450
Grafico 10.7 – Andamento del Costo Finale del Prodotto per i Vari Modelli di Costo
......................................................................................................................... p. 452
Capitolo 15 – Bibliografia
491
15. Bibliografia
[1] “Manuale della fonderia”; L. Iuliano; Tecniche nuove; Milano, 2007.
[2] “Quantifying the Shape Complexity of Cast Part”; Durgesh Joshi,
Bhallamudi Ravi; Indian Institute of Technology and Science of Bombay.
[3] “Estimating and Costing for the Metal Manufacturing Industry”; Creese
R.C., Adithan M., Pabla B.; Marcel Dekker Inc.; New York, 1992.
[4] “Cost Estimation During Design Step – Parametric Method versus Case
Based Reasoning Method”; P. Duverlie, J. M. Castelain; The International
Journal of Advanced Manufacturing Technology.
[5] “Conoscere i costi per gestire l’azienda: guida pratica per operatori del
settore industriale e collegamenti con agricoltura, commercio e servizi”;
Odoardo, Guerrieri, Gonzaga; Franco Angeli.
[6] “Come si prepara un Business Plan - La guida Ernt&Young”; Eric S.
Siegel, Jay M, Bornstein, Brian R. Ford; Tecniche nuove; Seconda Edizione.
[7] “Il controllo di gestione nelle piccole imprese di servizi su commessa”;
Fabrizio di Crosta; Franco Angeli.
[8] "A classification scheme for master production schedule"; J.C. Wortmann,
Chapter; in “Efficiency of Manufacturing Systems”; C. Berg, D. French and
B. Wilson; Plenum Press; New York; 1983
[9] “Sistemi di controllo - Analisi economiche per le decisioni aziendali”;
Robert N. Anthony, David F. Hawkins, Diego M. Macrì, Kenneth A.
Merchant; McGraw-Hill, Terza Edizione.
[10] “I fondamenti del controllo di gestione”; Massimo Saita; Giuffè Editore.
[11] “Logistica integrata e flessibile per i sistemi produttivi dell’industria e del
terziario”; A. Pareschi, A. Persona, E. Ferrari, A. Regattieri; Esculapio,
Seconda Edizione.
[12] “Impianti industriali - Criteri di scelta, progettazione e realizzazione”;
Arrigo Pareschi; Esculapio, Seconda Edizione.
[13] “Sviluppo di modelli di costificazione di processi fusori in gravità”; Paolo
Tagliaferri; Tesi di Laurea Magistrale in Ingegneria Gestionale; Università
degli Studi di Bologna.
[14] Rosario Squatrito, Luca Tomesani; Appunti e Slides del corso di “Processi e
Metodi di Fabbricazione per lo Sviluppo del Prodotto M”; A.A. 2013/2014;
Università degli Studi di Bologna.
[15] Rosario Squatrito, Luca Tomesani; Appunti e Slides del corso di “Processi e
Metodi di Fabbricazione per lo Sviluppo del Prodotto M”; A.A. 2014/2015;
Università degli Studi di Bologna.
[16] Pubblicazione Numero 3 – 2014; Periodico Bimestrale “Industria Fusoria –
La rivista delle Fonderie di Metalli Ferrosi e non Ferrosi”; ASSOFOND.
[17] Pubblicazione Numero 4 – 2014; Periodico Bimestrale “Industria Fusoria –
La rivista delle Fonderie di Metalli Ferrosi e non Ferrosi”; ASSOFOND.
[18] Pubblicazione Numero 5 – 2014; Periodico Bimestrale “Industria Fusoria –
La rivista delle Fonderie di Metalli Ferrosi e non Ferrosi”; ASSOFOND.
[19] Pubblicazione Numero 6 – 2014; Periodico Bimestrale “Industria Fusoria –
La rivista delle Fonderie di Metalli Ferrosi e non Ferrosi”; ASSOFOND.
Capitolo 16 – Sitografia
492
16. Sitografia
- http://it.wikipedia.org
- http://www.treccani.it
- http://www.zanichelli.it - http://online.scuola.zanichelli.it
- https://books.google.it
- http://www.ilsole24ore.com
- http://www.sap.com
- http://www.ecaconsult.it
- http://www.assofond.it
- http://doc.assofond.it/rivista/industria_fusoria_link.pdf
- http://www.caef.org
- http://amafond.com - http://italian.alibaba.com
- http://it.aliexpress.com
- http://www.foundrytradejournal.com/metal-prices.asp
- http://www.metal-pages.com/metalprices
- http://www.metalprices.com/p/SiliconFreeChart
- http://www.metalli-italia.com/legheallprim.htm - http://finanza-mercati.ilsole24ore.com/quotazioni
- http://www.lme.com/en-gb/metals/non-ferrous/aluminium-alloy
- http://www.kme.com/it/prezzi_metalli
- http://www.2metal.it
- https://www.google.com/finance
- http://www.trading-metalli.it
- http://www.fivefoundry.com
- http://www.alcoa.com
- http://www.contrattometalmeccanici.it
- http://www.om-still.it - http://www.nabertherm.it/produkte/details/it
- http://studio.dicrosta.it
- http://www.studiobarale.it
- http://www.menozzi.eu - http://www.propac.it
- http://www.epal-pallets.org/uk
- http://www.tuttoimballo.it
- http://www.ispesl.it
- http://job24.ilsole24ore.com/strumenti/stipendio - http://www.iltuosalario.it/main/stipendio
- http://www.inps.it
- http://my.liuc.it/MatSup/2004/Y70750/Corso%20di%20Tecnologia%20Mecca
nica%20-%20Mod.2.3%20Fonderia.pdf
- https://enricotimothytesta.wordpress.com/2010/10/25/kpi-indicatori-di-
processo
- http://www.unibg.it/dati/corsi/6623/25468-
Il%20sistem%20di%20misurazione%20delle%20prestazioni%20aziendali.pdf
- http://www.ragioneria.com/voci_bilancio