© The European House-Ambrosetti S.p.A. FAMIGLIA – IMPRESA: GESTIRE IL PASSAGGIO GENERAZIONALE...

FAMIGLIA – IMPRESA:GESTIRE IL PASSAGGIO

GENERAZIONALE

Sassuolo, 25 giugno 2012

© 2012 The European House-Ambrosetti spa. TUTTI I DIRITTI RISERVATI. Il presente documento è di proprietà di The European House-Ambrosetti spa. Nessuna parte di esso può essere riprodotta, memorizzata in un sistema di ricerca automatica o trasmessa in qualsiasi forma o tramite qualsiasi supporto – elettronico, meccanico, fotocopiatura, registrazione o altro – senza l’autorizzazione scritta di The European House- Ambrosetti spa.

Luca Petoletti

Fornire esempi e casi concreti

Trattare, in ottica sistemica, i temi più importanti in questo momento per le imprese familiari

Finalità e obiettivi dell’incontroFinalità e obiettivi dell’incontro

Garantire uno scambio aperto tra i partecipanti

L’importanza delle imprese L’importanza delle imprese familiarifamiliari

Le sfide per le imprese familiari Le sfide per le imprese familiari con il trascorrere del tempocon il trascorrere del tempo L’evoluzione del rapporto Famiglia-ImpresaL’evoluzione del rapporto Famiglia-Impresa Le imprese familiari attraverso (e oltre) la Le imprese familiari attraverso (e oltre) la

crisicrisi

Gli errori più frequentiGli errori più frequenti Alcuni aspetti fondamentali da Alcuni aspetti fondamentali da

tutelare/assicuraretutelare/assicurare Aree/strumenti concreti di Aree/strumenti concreti di

interventointervento

AgendaAgenda

crisicrisi

AgendaAgenda

Italia:Italia: tre patrimoni tre patrimoni fondamentalifondamentali

climatico/paesaggisticoclimatico/paesaggistico

artistico/culturaleartistico/culturale

imprese familiariimprese familiari

L’importanza delle imprese L’importanza delle imprese familiarifamiliariin Italiain Italia

In Italia: circa il 90%In Italia: circa il 90%

In Italia le imprese familiari In Italia le imprese familiari generano l’80% del PIL e danno generano l’80% del PIL e danno lavoro al 75% della popolazionelavoro al 75% della popolazione

Il 43% dei primi 100 gruppi Il 43% dei primi 100 gruppi italiani per fatturato sono italiani per fatturato sono controllati dallo stesso ceppo controllati dallo stesso ceppo familiarefamiliare

Fonti varie

CreativitàCreatività

Tenacia/dedizioneTenacia/dedizione

Grande laboriositàGrande laboriosità

Attenzione al lungo termineAttenzione al lungo termine

Alcuni punti di forza Alcuni punti di forza delle imprese familiaridelle imprese familiari

crisicrisi

AgendaAgenda

FAMIGLIAFAMIGLIA(protezione (protezione

ee solidarietà)solidarietà)

IMPRESAIMPRESA (rischio,(rischio,

competiziocompetizione,ne,

meritocrazmeritocrazia)ia)

Difficile coesistenza Difficile coesistenza

UGUAGLIANZAUGUAGLIANZA DIFFERENZEDIFFERENZE

Il trascorrere del tempo Il trascorrere del tempo gioca fortementegioca fortemente

a sfavore a sfavore

Tutto cambiaTutto cambia

Spinta ad andare d’accordoSpinta ad andare d’accordo

Ereditarietà della vocazione ?Ereditarietà della vocazione ?

GENITORIGENITORI

FIGLIOFIGLIO FIGLIOFIGLIO

FRATELLOFRATELLO FRATELLOFRATELLO

1°Stadio

2°Stadio

MARITO - MOGLIEMARITO - MOGLIE MARITO - MOGLIEMARITO - MOGLIE

3°Stadio

PADRE - MADREPADRE - MADRE

FIGLIO - FIGLIO FIGLIO - FIGLIO

PADRE - MADREPADRE - MADRE

FIGLIO - FIGLIO FIGLIO - FIGLIO

4°Stadio

Fonte: Mario Preve

crisicrisi

AgendaAgenda

ACCELERAZIONE DEL CAMBIAMENTO

E DISCONTINUITA’

Tutto cambia

Grandi salti tecnologici

Demografia

Globalizzazione

Crisi Economica

Incertezza ecomplessità

Pressione su

- margini del business

- liquidità/cassa

- utili

Crescente attenzione (necessaria anche per gli accordi di Basilea) del sistema finanziario al rischio del credito.

Crisi economica - finanziariaCrisi economica - finanziariaAlcuni impatti significativiAlcuni impatti significativi

C’è sempre maggiore attenzione, nel selezionare le aziende familiari a cui concedere credito, ad alcuni fondamentali elementi qualitativi (accanto a quelli quantitativi):Professionalità e managerialitàTrasparenza, rigore e apertura a contributi esterniChiarezza progettualeProspettive di continuitàCoesione

Rischio del creditoRischio del credito

Secondo dati europei, solo il 32% delle imprese familiari supera

il primo passaggio generazionale e solo il 15% anche il secondo

Imprese familiari di 1° generazione

15%Imprese familiari di 2° generazione

Imprese familiari di 3° generazione

Le imprese che adottano soluzioni concrete in termini

di governance familiare e aziendale hanno performance

e solidità superiori

In un contesto sempre più complesso, occorre attrezzarsi per essere nel «lotto dei migliori»:

evitando alcuni errori frequenti

assicurando regole e soluzioni degne di tal nome.

Ogni famiglia e ogni azienda sono una realtà unica…

…ma nel concreto spesso ci sono molti aspetti comuni (sia

in termini di errori che di possibili soluzioni)

crisicrisi

AgendaAgenda

Dove più spesso si Dove più spesso si scivolascivola Non rispetto dei ruoli Non rispetto delle vocazioni Privilegio della parentela a scapito

della competenza e del merito Mancanza di criteri per familiari in

azienda Non comprensione degli stadi evolutivi

delle famiglie imprenditoriali Carenza di informazioni/comunicazioni Mancanza di chiarezza circa chi deve

decidere cosa Ritrosia ad aprirsi a contributi esternisegue...

Mancanza di condivisione, esplicitazione e comunicazione degli obiettivi, delle strategie e del “percorso” dell’azienda

Mancanza di metodologie/processi strutturati nella gestione operativa

Soluzioni incomplete (limitate agli aspetti legali e/o fiscali, solo consigli anziché soluzioni, ecc.)

Imbarazzo/continuo rinvio vs. temi importanti per non toccare equilibri delicati (e spesso fragili!)

Dove più spesso si scivolaDove più spesso si scivola…segue

Il problema non è il momento del passaggio

generazionale, ma l’ottimizzazione della

convivenza e la preparazione della

continuità

Nel caso di un membro unico, Nel caso di un membro unico,

straordinariamente capace straordinariamente capace

e carismatico,e carismatico,

l’aspetto più importante èl’aspetto più importante è

……il membro stessoil membro stesso

Quando i membri della famiglia Quando i membri della famiglia

diventano più di uno, diventano più di uno,

l’aspetto più importante èl’aspetto più importante è

……il il modo con cui si sta insiememodo con cui si sta insieme

crisicrisi

AgendaAgenda

Tre esigenze chiaveTre esigenze chiave

Tutela Impresa

Tutela Famiglia

Aggiornabilità tempestiva e sistematica delle soluzioni

Equilibrio fra famiglia e impresa Rispetto dei ruoli Professionalità Integrità Attrattività aziendale Dialogo Trasparenza Governabilità Omogeneità Flessibilità

Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Famiglia-ImpresaFamiglia-Impresa

Equilibrio fra famiglia e Equilibrio fra famiglia e impresaimpresa

In famiglia si è parenti, nell’impresa si è Soci

Rigore, anche formale,negli adempimenti

Rispetto dei Rispetto dei ruoliruoli Azionista/Socio

Amministratore

Dirigente

Ruoli esecutivi

ProfessionalitProfessionalitàà Attitudini e capacità

necessarie� doti tecniche� doti umane� doti manageriali� doti di leadership

Professionalità: premesse Professionalità: premesse inizialiiniziali Formazione ed

esperienze

Conoscenza a 360° dell’azienda

Ruolo iniziale chiaro e coerente

IntegritàIntegrità

Conflitti di interesse

Compensi

Attrattività aziendaleAttrattività aziendale

Condizioni chiare per l’ingresso e la carriera dei familiari

Criteri per evitare sovrapposizione e confusione di ruoli/responsabilità

Criteri vs. coniugi e/o altri parenti

Uno degli aspetti più delicati nelle imprese familiari è gestire coerentemente i rapporti tra i membri della famiglia,

sia senior che giovani (convivenza vs. passaggio)

DialogoDialogo

Ruolo fondamentaleRuolo fondamentale

del Consigliodel Consiglio

di Famigliadi Famiglia

TrasparenzaTrasparenza

Informazione

Dividendi

GovernabilitàGovernabilità

Assetto proprietario e meccanismi di “sblocco”

Regola della sostituzione

Chiarezza circa chi deve decidere cosa

OmogeneitàOmogeneità

Regolamentazione Regolamentazione

della circolazione della circolazione

delle quote delle quote

proprietarieproprietarie

Aggiornabilità delle soluzioni Meccanismi di uscita: criterio di

valutazione Ruoli di supporto nel continuo

Garante Persona esperta (per i giovani)

FlessibilitàFlessibilità

crisicrisi

AgendaAgenda

Aree concrete di interventoAree concrete di intervento

Sistema di governo e gestione

strategica

Sviluppo dei giovani

«Regole del gioco» nel rapporto Famiglia-Impresa

strategica

Approccio Approccio complessivocomplessivo

a 360° a 360°

Aspetti Aspetti legali-legali-fiscalifiscali

Come approcciare efficacemente il tema

Sistema di regole, di criteri e di Sistema di regole, di criteri e di meccanismi condivisi e sottoscritti, meccanismi condivisi e sottoscritti, attraverso il quale i membri della attraverso il quale i membri della

famiglia convengono liberamente di famiglia convengono liberamente di autovincolare i propri autovincolare i propri

comportamenti nei rapporti con comportamenti nei rapporti con l'impresa, a salvaguardia di valori e l'impresa, a salvaguardia di valori e

interessi comuni e superioriinteressi comuni e superiori

Patto/Costituzione di FamigliaPatto/Costituzione di Famiglia

Patti/Costituzioni di Patti/Costituzioni di FamigliaFamiglia

secondo Ambrosettisecondo Ambrosetti

≠≠Patto di Famiglia Patto di Famiglia

ex legeex lege

Ogni Patto/CostituzioneOgni Patto/Costituzionedi Famigliadi Famiglia

deve essere undeve essere unvestito su misuravestito su misura

Possibili contenuti di un Patto/Costituzione Possibili contenuti di un Patto/Costituzione di Famiglia: ipotesi da un caso concreto di Famiglia: ipotesi da un caso concreto (1/2) Valori guida della FamigliaValori guida della Famiglia

Regole per il rispetto dei ruoliRegole per il rispetto dei ruoli

Presenza di familiari in azienda: requisiti Presenza di familiari in azienda: requisiti

d'entrata, modalità di carriera e condizioni d'entrata, modalità di carriera e condizioni

per accedere a posizioni di responsabilitàper accedere a posizioni di responsabilità

Definizione del ruolo della famiglia e del Definizione del ruolo della famiglia e del

ruolo del management, anche per poter ruolo del management, anche per poter

attrarre e conservare persone esterne di attrarre e conservare persone esterne di

elevata capacitàelevata capacità

Modalità per tutelare la governabilità del Modalità per tutelare la governabilità del

GruppoGrupposegue…

Possibili contenuti di un Patto/Costituzione Possibili contenuti di un Patto/Costituzione di Famiglia: ipotesi da un caso concreto di Famiglia: ipotesi da un caso concreto (2/2) Compiti e modalità di decisione e di Compiti e modalità di decisione e di

funzionamento del Consiglio di Famigliafunzionamento del Consiglio di Famiglia Regolamentazione del trasferimento di quote Regolamentazione del trasferimento di quote

proprietarieproprietarie Politica dei compensi e dei dividendiPolitica dei compensi e dei dividendi Individuazione e riduzione delle aree di Individuazione e riduzione delle aree di

possibile conflitto di interesse (non concorrenza possibile conflitto di interesse (non concorrenza fra i membri della famiglia, ecc.)fra i membri della famiglia, ecc.)

Criteri per comporre eventuali conflittiCriteri per comporre eventuali conflitti Ruoli di supporto nel continuo (Garante, Ruoli di supporto nel continuo (Garante,

Persona esperta)Persona esperta) ……

Dal punto di vista tecnico il Patto/ Dal punto di vista tecnico il Patto/ Costituzione di Famiglia ha tre Costituzione di Famiglia ha tre tipologie di contenuti:tipologie di contenuti:

principi guida e aspetti principi guida e aspetti

organizzativiorganizzativi

clausole da inserire negli Statuticlausole da inserire negli Statuti

clausole che hanno natura di clausole che hanno natura di

patti parasocialipatti parasociali

PER REALIZZAREPER REALIZZARE

PATTO/COSTITUZIONE PATTO/COSTITUZIONE

DI FAMIGLIADI FAMIGLIA

È IMPORTANTE È IMPORTANTE

ALMENO QUANTO I ALMENO QUANTO I

CONTENUTICONTENUTI

strategica

La realtà di un giovaneLa realtà di un giovane

Ognuno ha caratteristicheOgnuno ha caratteristichespecifiche che specifiche che nonnon sono ereditarie: sono ereditarie:

vocazione, mentalità, carattere, vocazione, mentalità, carattere, ecc...ecc...

I quesiti fondamentali per I quesiti fondamentali per ogni giovane:ogni giovane:

Chi sei ? Chi sei ?

Qual è il tuo sogno ?Qual è il tuo sogno ?

Chi vuoi diventare/essere, Chi vuoi diventare/essere, quando ?quando ?

Cosa devi acquisire per Cosa devi acquisire per diventare chi vuoi ?diventare chi vuoi ?

““Non esiste Non esiste vento a vento a favorefavore

per chi non per chi non conosce il conosce il

portoporto””SenecaSeneca

Disponibilità a tempo pieno, in continuo

Laurea in discipline significative Ottimo inglese Due o più anni di esperienza

significativa esterna Esperienza all’estero Assenza di altre controindicazioni

importanti

Esempio di possibili condizioniEsempio di possibili condizionidi ingresso per ruoli “di carriera”di ingresso per ruoli “di carriera”

Perseveranza e determinazione Spirito di sacrificio Attenzione alle persone e al valore del

denaro Capacità relazionale Corretta autostima Creatività Passione per l’attività di impresa e

manageriale Corretto senso di responsabilità e

autoresponabilizzazione

Caratteristiche di personalitàCaratteristiche di personalità

Carriera: i fattori di successoCarriera: i fattori di successo1° Stadio1° Stadio

Farsi accettareFarsi accettare (gentilezza, disponibilità)(gentilezza, disponibilità)

2° Stadio2° Stadio Farsi valereFarsi valere

(capacità di farsi carico, di conseguire (capacità di farsi carico, di conseguire obiettivi)obiettivi)3° Stadio3° Stadio

Farsi seguireFarsi seguire ((leadershipleadership))

strategica

2 metri

5/6metri

Per una conduzione strategica e operativa efficace e per

una buona continuità gestionale…

…occorre:condividere i Riferimenti Strategici fondamentalicreare un’Organizzazione con un’adeguata componente di conduzione e gestione strutturata.

E’ fondamentale che siano E’ fondamentale che siano condivisi ed esplicitati i condivisi ed esplicitati i Riferimenti Riferimenti FondamentaliFondamentali per la per la gestione/convergenza strategica:gestione/convergenza strategica:

la la MissioneMissione e i e i Valori guida Valori guida

la la Visione del FuturoVisione del Futuro

Definizione della propria

“ragione d’essere” e,

nel caso di società operative,

del proprio “mestiere”

Missione

«Produrre e proporre, agli intenditori e a tutti coloro che sanno apprezzarlo, il miglior caffè che

la natura possa offrire, a partire dai metodi di coltivazione e trasformazione più appropriati e

sostenibili.Esaltare il piacere offerto da un caffè illy con l’esperienza emozionale e culturale che nasce

dalla ricerca del bello, del buono, del ben fatto.»

illycafféMissione

Fonte: sito web Illycaffè, 2012

L’elemento chiave è la COERENZA dei comportamenti e

delle strategie

Visione del futuroVisione del futuroChi vogliamo diventare/essere, entro quando

Il significato della visione attiene tre principali dimensioni rilevanti:

Dimensione Temporale

Futuro

Dimensione Strategica

Volontàstrategica

Dimensione Operativa

Obiettivie traguardi

Visione: principali Visione: principali dimensionidimensioni

Cosa sono la Cosa sono la GovernanceGovernance e e

l’Organizzazione?l’Organizzazione?

La La Governance Governance e l’Organizzazione sono ciò che e l’Organizzazione sono ciò che

serve per trasformare gli obiettivi in risultati, serve per trasformare gli obiettivi in risultati,

niente di più e niente di menoniente di più e niente di meno

Consiglio di Amministrazione e Comitato di Direzione

Corretta definizione dei ruoli e responsabilità

GovernanceGovernance e e struttura organizzativastruttura organizzativa

Ruolo del Consiglio di Amministrazione

C.d.A.C.d.A.

Elemento distintivo

della qualità del Sistema

Impresa

Organo burocratico/ di

status/ amministrativo/

legale

Obiettivo primario di ciascuno: il conseguimento dei risultati complessivi dell’azienda

Aspetti preliminari

I ruoli specifici sono strumentali e vanno interpretati senza personalismi ed egoismi

Occorre far leva in modo positivo sulle complementarietà tra le persone chiave, assicurando però chiarezza e unitarietà decisionale

Ruoli/deleghe specifici

Quando le dimensioni sono significative è utile che i

ruoli di Presidente e Responsabile Operativo (AD o DG)

siano distinti

e ricoperti da persone diverse

In particolare, il Presidente dovrebbe tra l’altro:assicurare l’esistenza di un buon Sistema di Governo e la sua applicazioneassicurare il corretto funzionamento del Consiglio di Amministrazione e ilfluire delle informazionipresidiare il rapporto tra la proprietà e l’Amministratore Delegatocaptare il mondo esterno che cambia, originando un processo di stimoloed aggiornamento del disegno strategico aziendalerappresentare la Società, incontrare persone di rilievoessere interlocutore saggio dell’Amministratore Delegato ogniqualvolta utile o comunque richiesto da quest’ultimomonitorare sistematicamente l’andamento del Gruppo

Presidente vs. Responsabile OperativoPresidente vs. Responsabile Operativo

In caso di più membri della Famiglia con

ruoli aziendali, occorre garantire

inequivocabilmente:

che le responsabilità assicurino

focalizzazione su ambiti distinti

l’esplicitazione degli aspetti di

codecisione

la modalità di soluzione nei casi di

divergenze di vedute per gli aspetti

oggetto di codecisione

Ruoli/deleghe specificiRuoli/deleghe specifici

PROVERBIO AFRICANOPROVERBIO AFRICANO

Il secondo momento è Il secondo momento è adesso.adesso.

Il miglior momento Il miglior momento per piantare un albero… per piantare un albero…

… …era 20 anni fa era 20 anni fa

Grazie per l’attenzione!Grazie per l’attenzione!

Luca PetolettiLuca Petoletti

luca.petoletti@ambrosetti.euluca.petoletti@ambrosetti.eu

© The European House-Ambrosetti S.p.A. FAMIGLIA – IMPRESA: GESTIRE IL PASSAGGIO GENERAZIONALE...

Documents

Transcript of © The European House-Ambrosetti S.p.A. FAMIGLIA – IMPRESA: GESTIRE IL PASSAGGIO GENERAZIONALE...

Walking house

Gli scenari dei consumi domestici e riflessioni per il sistema Paese, Paolo Borzatta (Senior Partner The European House-Ambrosetti)

D'Angeli - House Horgan_russo

PRESENTAZIONE DI MARIA CHIARA CARROZZAPRESENTAZIONE DI MARIA CHIARA CARROZZA Portavoce della ricerca The European House - Ambrosetti “La filiera italiana dell’aerospazio, della

Capitolo 1 Ricerca Club Crescita 2013ordinearchitetti.ge.it/.../Rapporto-Liguria-2022.pdf · Rapporto realizzato da The European House - Ambrosetti con il supporto di Regione Liguria,

0 © 2011 The European House-Ambrosetti S.p.A.. TUTTI I DIRITTI RISERVATI. Questo documento è stato ideato e preparato da The European House-Ambrosetti.

Esherick House (1959/61) Esherick House (1959/61) Louis Khan.

House Horgan_DAngeli

Rapporto realizzato da The European House - Ambrosetti con ... · - il Technology Forum: giunto alla sesta edizione, è il momento culminante del ... Questa rivoluzione digitale di

Hotel House

Our house, is a very, very, very fine house.cms.arscolor.com/storage/sito121/catalogo kaleido.pdf · 2009-11-24 · Our house, is a very, very, very fine house. Our house - Crosby,

Presentazione generale - ASCOSIM...PRESENTAZIONE GENERALE AMBROSETTI ASSET MANAGEMENT SIM AMBROSETTI ASSET MANAGEMENT SIM AMBROSETTI ASSET MANAGEMENT SIM AMBROSETTI ASSET MANAGEMENT

Fisher House

Fondazione Casa di Riposo Ambrosetti - Paravicini …...La Fondazione Casa di Riposo “Ambrosetti-Paravicini” Onlus ha raggiunto dimensioni di particolare rilievo nel contesto locale

Rustic House

Workshop European House Ambrosetti: …pianetatabacco.it/wp-content/uploads/2015/07/...P i a n e t a r 7 a T a b a c co Tracciabilità dati alla mano con il sussidio di alcune slides.

Youtube i house

PRESENTAZIONE DI CARLO COTTARELLI - …...PRESENTAZIONE DI CARLO COTTARELLI Portavoce della ricerca The European House - Ambrosetti Club “La fine del Quantitative Easing della BCE:

Caroccio House

Mini house 28