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© The European House-Ambrosetti S.p.A.
FAMIGLIA – IMPRESA:GESTIRE IL PASSAGGIO
GENERAZIONALE
Sassuolo, 25 giugno 2012
© 2012 The European House-Ambrosetti spa. TUTTI I DIRITTI RISERVATI. Il presente documento è di proprietà di The European House-Ambrosetti spa. Nessuna parte di esso può essere riprodotta, memorizzata in un sistema di ricerca automatica o trasmessa in qualsiasi forma o tramite qualsiasi supporto – elettronico, meccanico, fotocopiatura, registrazione o altro – senza l’autorizzazione scritta di The European House- Ambrosetti spa.
Luca Petoletti
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Fornire esempi e casi concreti
Trattare, in ottica sistemica, i temi più importanti in questo momento per le imprese familiari
Finalità e obiettivi dell’incontroFinalità e obiettivi dell’incontro
Garantire uno scambio aperto tra i partecipanti
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L’importanza delle imprese L’importanza delle imprese familiarifamiliari
Le sfide per le imprese familiari Le sfide per le imprese familiari con il trascorrere del tempocon il trascorrere del tempo L’evoluzione del rapporto Famiglia-ImpresaL’evoluzione del rapporto Famiglia-Impresa Le imprese familiari attraverso (e oltre) la Le imprese familiari attraverso (e oltre) la
crisicrisi
Gli errori più frequentiGli errori più frequenti Alcuni aspetti fondamentali da Alcuni aspetti fondamentali da
tutelare/assicuraretutelare/assicurare Aree/strumenti concreti di Aree/strumenti concreti di
interventointervento
AgendaAgenda
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L’importanza delle imprese L’importanza delle imprese familiarifamiliari
Le sfide per le imprese familiari Le sfide per le imprese familiari con il trascorrere del tempocon il trascorrere del tempo L’evoluzione del rapporto Famiglia-ImpresaL’evoluzione del rapporto Famiglia-Impresa Le imprese familiari attraverso (e oltre) la Le imprese familiari attraverso (e oltre) la
crisicrisi
Gli errori più frequentiGli errori più frequenti Alcuni aspetti fondamentali da Alcuni aspetti fondamentali da
tutelare/assicuraretutelare/assicurare Aree/strumenti concreti di Aree/strumenti concreti di
interventointervento
AgendaAgenda
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Italia:Italia: tre patrimoni tre patrimoni fondamentalifondamentali
climatico/paesaggisticoclimatico/paesaggistico
artistico/culturaleartistico/culturale
imprese familiariimprese familiari
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L’importanza delle imprese L’importanza delle imprese familiarifamiliariin Italiain Italia
In Italia: circa il 90%In Italia: circa il 90%
In Italia le imprese familiari In Italia le imprese familiari generano l’80% del PIL e danno generano l’80% del PIL e danno lavoro al 75% della popolazionelavoro al 75% della popolazione
Il 43% dei primi 100 gruppi Il 43% dei primi 100 gruppi italiani per fatturato sono italiani per fatturato sono controllati dallo stesso ceppo controllati dallo stesso ceppo familiarefamiliare
Fonti varie
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CreativitàCreatività
Tenacia/dedizioneTenacia/dedizione
Grande laboriositàGrande laboriosità
Attenzione al lungo termineAttenzione al lungo termine
Alcuni punti di forza Alcuni punti di forza delle imprese familiaridelle imprese familiari
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L’importanza delle imprese L’importanza delle imprese familiarifamiliari
Le sfide per le imprese familiari Le sfide per le imprese familiari con il trascorrere del tempocon il trascorrere del tempo L’evoluzione del rapporto Famiglia-ImpresaL’evoluzione del rapporto Famiglia-Impresa Le imprese familiari attraverso (e oltre) la Le imprese familiari attraverso (e oltre) la
crisicrisi
Gli errori più frequentiGli errori più frequenti Alcuni aspetti fondamentali da Alcuni aspetti fondamentali da
tutelare/assicuraretutelare/assicurare Aree/strumenti concreti di Aree/strumenti concreti di
interventointervento
AgendaAgenda
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FAMIGLIAFAMIGLIA(protezione (protezione
ee solidarietà)solidarietà)
IMPRESAIMPRESA (rischio,(rischio,
competiziocompetizione,ne,
meritocrazmeritocrazia)ia)
Difficile coesistenza Difficile coesistenza
UGUAGLIANZAUGUAGLIANZA DIFFERENZEDIFFERENZE
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Il trascorrere del tempo Il trascorrere del tempo gioca fortementegioca fortemente
a sfavore a sfavore
Tutto cambiaTutto cambia
Spinta ad andare d’accordoSpinta ad andare d’accordo
Ereditarietà della vocazione ?Ereditarietà della vocazione ?
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GENITORIGENITORI
FIGLIOFIGLIO FIGLIOFIGLIO
FRATELLOFRATELLO FRATELLOFRATELLO
1°Stadio
2°Stadio
MARITO - MOGLIEMARITO - MOGLIE MARITO - MOGLIEMARITO - MOGLIE
3°Stadio
PADRE - MADREPADRE - MADRE
FIGLIO - FIGLIO FIGLIO - FIGLIO
PADRE - MADREPADRE - MADRE
FIGLIO - FIGLIO FIGLIO - FIGLIO
4°Stadio
Fonte: Mario Preve
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L’importanza delle imprese L’importanza delle imprese familiarifamiliari
Le sfide per le imprese familiari Le sfide per le imprese familiari con il trascorrere del tempocon il trascorrere del tempo L’evoluzione del rapporto Famiglia-ImpresaL’evoluzione del rapporto Famiglia-Impresa Le imprese familiari attraverso (e oltre) la Le imprese familiari attraverso (e oltre) la
crisicrisi
Gli errori più frequentiGli errori più frequenti Alcuni aspetti fondamentali da Alcuni aspetti fondamentali da
tutelare/assicuraretutelare/assicurare Aree/strumenti concreti di Aree/strumenti concreti di
interventointervento
AgendaAgenda
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ACCELERAZIONE DEL CAMBIAMENTO
E DISCONTINUITA’
Tutto cambia
Grandi salti tecnologici
Demografia
Globalizzazione
Crisi Economica
Incertezza ecomplessità
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Pressione su
- margini del business
- liquidità/cassa
- utili
Crescente attenzione (necessaria anche per gli accordi di Basilea) del sistema finanziario al rischio del credito.
Crisi economica - finanziariaCrisi economica - finanziariaAlcuni impatti significativiAlcuni impatti significativi
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C’è sempre maggiore attenzione, nel selezionare le aziende familiari a cui concedere credito, ad alcuni fondamentali elementi qualitativi (accanto a quelli quantitativi):Professionalità e managerialitàTrasparenza, rigore e apertura a contributi esterniChiarezza progettualeProspettive di continuitàCoesione
Rischio del creditoRischio del credito
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Secondo dati europei, solo il 32% delle imprese familiari supera
il primo passaggio generazionale e solo il 15% anche il secondo
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20
30
40
50
60
70
80
90
100
%
Imprese familiari di 1° generazione
100%
32%
15%Imprese familiari di 2° generazione
Imprese familiari di 3° generazione
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Le imprese che adottano soluzioni concrete in termini
di governance familiare e aziendale hanno performance
e solidità superiori
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In un contesto sempre più complesso, occorre attrezzarsi per essere nel «lotto dei migliori»:
evitando alcuni errori frequenti
assicurando regole e soluzioni degne di tal nome.
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Ogni famiglia e ogni azienda sono una realtà unica…
…ma nel concreto spesso ci sono molti aspetti comuni (sia
in termini di errori che di possibili soluzioni)
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L’importanza delle imprese L’importanza delle imprese familiarifamiliari
Le sfide per le imprese familiari Le sfide per le imprese familiari con il trascorrere del tempocon il trascorrere del tempo L’evoluzione del rapporto Famiglia-ImpresaL’evoluzione del rapporto Famiglia-Impresa Le imprese familiari attraverso (e oltre) la Le imprese familiari attraverso (e oltre) la
crisicrisi
Gli errori più frequentiGli errori più frequenti Alcuni aspetti fondamentali da Alcuni aspetti fondamentali da
tutelare/assicuraretutelare/assicurare Aree/strumenti concreti di Aree/strumenti concreti di
interventointervento
AgendaAgenda
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Dove più spesso si Dove più spesso si scivolascivola Non rispetto dei ruoli Non rispetto delle vocazioni Privilegio della parentela a scapito
della competenza e del merito Mancanza di criteri per familiari in
azienda Non comprensione degli stadi evolutivi
delle famiglie imprenditoriali Carenza di informazioni/comunicazioni Mancanza di chiarezza circa chi deve
decidere cosa Ritrosia ad aprirsi a contributi esternisegue...
1/2
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Mancanza di condivisione, esplicitazione e comunicazione degli obiettivi, delle strategie e del “percorso” dell’azienda
Mancanza di metodologie/processi strutturati nella gestione operativa
Soluzioni incomplete (limitate agli aspetti legali e/o fiscali, solo consigli anziché soluzioni, ecc.)
Imbarazzo/continuo rinvio vs. temi importanti per non toccare equilibri delicati (e spesso fragili!)
Dove più spesso si scivolaDove più spesso si scivola…segue
2/2
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Il problema non è il momento del passaggio
generazionale, ma l’ottimizzazione della
convivenza e la preparazione della
continuità
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Nel caso di un membro unico, Nel caso di un membro unico,
straordinariamente capace straordinariamente capace
e carismatico,e carismatico,
l’aspetto più importante èl’aspetto più importante è
……il membro stessoil membro stesso
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Quando i membri della famiglia Quando i membri della famiglia
diventano più di uno, diventano più di uno,
l’aspetto più importante èl’aspetto più importante è
……il il modo con cui si sta insiememodo con cui si sta insieme
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L’importanza delle imprese L’importanza delle imprese familiarifamiliari
Le sfide per le imprese familiari Le sfide per le imprese familiari con il trascorrere del tempocon il trascorrere del tempo L’evoluzione del rapporto Famiglia-ImpresaL’evoluzione del rapporto Famiglia-Impresa Le imprese familiari attraverso (e oltre) la Le imprese familiari attraverso (e oltre) la
crisicrisi
Gli errori più frequentiGli errori più frequenti Alcuni aspetti fondamentali da Alcuni aspetti fondamentali da
tutelare/assicuraretutelare/assicurare Aree/strumenti concreti di Aree/strumenti concreti di
interventointervento
AgendaAgenda
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Tre esigenze chiaveTre esigenze chiave
Tutela Impresa
Tutela Famiglia
Aggiornabilità tempestiva e sistematica delle soluzioni
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Equilibrio fra famiglia e impresa Rispetto dei ruoli Professionalità Integrità Attrattività aziendale Dialogo Trasparenza Governabilità Omogeneità Flessibilità
Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Famiglia-ImpresaFamiglia-Impresa
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Equilibrio fra famiglia e impresa Rispetto dei ruoli Professionalità Integrità Attrattività aziendale Dialogo Trasparenza Governabilità Omogeneità Flessibilità
Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Famiglia-ImpresaFamiglia-Impresa
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Equilibrio fra famiglia e Equilibrio fra famiglia e impresaimpresa
In famiglia si è parenti, nell’impresa si è Soci
Rigore, anche formale,negli adempimenti
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Equilibrio fra famiglia e impresa Rispetto dei ruoli Professionalità Integrità Attrattività aziendale Dialogo Trasparenza Governabilità Omogeneità Flessibilità
Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Famiglia-ImpresaFamiglia-Impresa
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Rispetto dei Rispetto dei ruoliruoli Azionista/Socio
Amministratore
Dirigente
Ruoli esecutivi
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Equilibrio fra famiglia e impresa Rispetto dei ruoli Professionalità Integrità Attrattività aziendale Dialogo Trasparenza Governabilità Omogeneità Flessibilità
Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Famiglia-ImpresaFamiglia-Impresa
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ProfessionalitProfessionalitàà Attitudini e capacità
necessarie� doti tecniche� doti umane� doti manageriali� doti di leadership
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Professionalità: premesse Professionalità: premesse inizialiiniziali Formazione ed
esperienze
Conoscenza a 360° dell’azienda
Ruolo iniziale chiaro e coerente
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Equilibrio fra famiglia e impresa Rispetto dei ruoli Professionalità Integrità Attrattività aziendale Dialogo Trasparenza Governabilità Omogeneità Flessibilità
Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Famiglia-ImpresaFamiglia-Impresa
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IntegritàIntegrità
Conflitti di interesse
Compensi
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Equilibrio fra famiglia e impresa Rispetto dei ruoli Professionalità Integrità Attrattività aziendale Dialogo Trasparenza Governabilità Omogeneità Flessibilità
Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Famiglia-ImpresaFamiglia-Impresa
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Attrattività aziendaleAttrattività aziendale
Condizioni chiare per l’ingresso e la carriera dei familiari
Criteri per evitare sovrapposizione e confusione di ruoli/responsabilità
Criteri vs. coniugi e/o altri parenti
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Equilibrio fra famiglia e impresa Rispetto dei ruoli Professionalità Integrità Attrattività aziendale Dialogo Trasparenza Governabilità Omogeneità Flessibilità
Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Famiglia-ImpresaFamiglia-Impresa
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Uno degli aspetti più delicati nelle imprese familiari è gestire coerentemente i rapporti tra i membri della famiglia,
sia senior che giovani (convivenza vs. passaggio)
DialogoDialogo
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Ruolo fondamentaleRuolo fondamentale
del Consigliodel Consiglio
di Famigliadi Famiglia
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Equilibrio fra famiglia e impresa Rispetto dei ruoli Professionalità Integrità Attrattività aziendale Dialogo Trasparenza Governabilità Omogeneità Flessibilità
Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Famiglia-ImpresaFamiglia-Impresa
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TrasparenzaTrasparenza
Informazione
Dividendi
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Equilibrio fra famiglia e impresa Rispetto dei ruoli Professionalità Integrità Attrattività aziendale Dialogo Trasparenza Governabilità Omogeneità Flessibilità
Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Famiglia-ImpresaFamiglia-Impresa
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GovernabilitàGovernabilità
Assetto proprietario e meccanismi di “sblocco”
Regola della sostituzione
Chiarezza circa chi deve decidere cosa
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Equilibrio fra famiglia e impresa Rispetto dei ruoli Professionalità Integrità Attrattività aziendale Dialogo Trasparenza Governabilità Omogeneità Flessibilità
Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Famiglia-ImpresaFamiglia-Impresa
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OmogeneitàOmogeneità
Regolamentazione Regolamentazione
della circolazione della circolazione
delle quote delle quote
proprietarieproprietarie
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Equilibrio fra famiglia e impresa Rispetto dei ruoli Professionalità Integrità Attrattività aziendale Dialogo Trasparenza Governabilità Omogeneità Flessibilità
Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Famiglia-ImpresaFamiglia-Impresa
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Aggiornabilità delle soluzioni Meccanismi di uscita: criterio di
valutazione Ruoli di supporto nel continuo
Garante Persona esperta (per i giovani)
FlessibilitàFlessibilità
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L’importanza delle imprese L’importanza delle imprese familiarifamiliari
Le sfide per le imprese familiari Le sfide per le imprese familiari con il trascorrere del tempocon il trascorrere del tempo L’evoluzione del rapporto Famiglia-ImpresaL’evoluzione del rapporto Famiglia-Impresa Le imprese familiari attraverso (e oltre) la Le imprese familiari attraverso (e oltre) la
crisicrisi
Gli errori più frequentiGli errori più frequenti Alcuni aspetti fondamentali da Alcuni aspetti fondamentali da
tutelare/assicuraretutelare/assicurare Aree/strumenti concreti di Aree/strumenti concreti di
interventointervento
AgendaAgenda
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Aree concrete di interventoAree concrete di intervento
Sistema di governo e gestione
strategica
Sviluppo dei giovani
«Regole del gioco» nel rapporto Famiglia-Impresa
© The European House-Ambrosetti S.p.A.
Aree concrete di interventoAree concrete di intervento
Sistema di governo e gestione
strategica
Sviluppo dei giovani
«Regole del gioco» nel rapporto Famiglia-Impresa
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Approccio Approccio complessivocomplessivo
a 360° a 360°
Aspetti Aspetti legali-legali-fiscalifiscali
Come approcciare efficacemente il tema
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Sistema di regole, di criteri e di Sistema di regole, di criteri e di meccanismi condivisi e sottoscritti, meccanismi condivisi e sottoscritti, attraverso il quale i membri della attraverso il quale i membri della
famiglia convengono liberamente di famiglia convengono liberamente di autovincolare i propri autovincolare i propri
comportamenti nei rapporti con comportamenti nei rapporti con l'impresa, a salvaguardia di valori e l'impresa, a salvaguardia di valori e
interessi comuni e superioriinteressi comuni e superiori
Patto/Costituzione di FamigliaPatto/Costituzione di Famiglia
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Patti/Costituzioni di Patti/Costituzioni di FamigliaFamiglia
secondo Ambrosettisecondo Ambrosetti
≠≠Patto di Famiglia Patto di Famiglia
ex legeex lege
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Ogni Patto/CostituzioneOgni Patto/Costituzionedi Famigliadi Famiglia
deve essere undeve essere unvestito su misuravestito su misura
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Possibili contenuti di un Patto/Costituzione Possibili contenuti di un Patto/Costituzione di Famiglia: ipotesi da un caso concreto di Famiglia: ipotesi da un caso concreto (1/2) Valori guida della FamigliaValori guida della Famiglia
Regole per il rispetto dei ruoliRegole per il rispetto dei ruoli
Presenza di familiari in azienda: requisiti Presenza di familiari in azienda: requisiti
d'entrata, modalità di carriera e condizioni d'entrata, modalità di carriera e condizioni
per accedere a posizioni di responsabilitàper accedere a posizioni di responsabilità
Definizione del ruolo della famiglia e del Definizione del ruolo della famiglia e del
ruolo del management, anche per poter ruolo del management, anche per poter
attrarre e conservare persone esterne di attrarre e conservare persone esterne di
elevata capacitàelevata capacità
Modalità per tutelare la governabilità del Modalità per tutelare la governabilità del
GruppoGrupposegue…
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Possibili contenuti di un Patto/Costituzione Possibili contenuti di un Patto/Costituzione di Famiglia: ipotesi da un caso concreto di Famiglia: ipotesi da un caso concreto (2/2) Compiti e modalità di decisione e di Compiti e modalità di decisione e di
funzionamento del Consiglio di Famigliafunzionamento del Consiglio di Famiglia Regolamentazione del trasferimento di quote Regolamentazione del trasferimento di quote
proprietarieproprietarie Politica dei compensi e dei dividendiPolitica dei compensi e dei dividendi Individuazione e riduzione delle aree di Individuazione e riduzione delle aree di
possibile conflitto di interesse (non concorrenza possibile conflitto di interesse (non concorrenza fra i membri della famiglia, ecc.)fra i membri della famiglia, ecc.)
Criteri per comporre eventuali conflittiCriteri per comporre eventuali conflitti Ruoli di supporto nel continuo (Garante, Ruoli di supporto nel continuo (Garante,
Persona esperta)Persona esperta) ……
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Dal punto di vista tecnico il Patto/ Dal punto di vista tecnico il Patto/ Costituzione di Famiglia ha tre Costituzione di Famiglia ha tre tipologie di contenuti:tipologie di contenuti:
principi guida e aspetti principi guida e aspetti
organizzativiorganizzativi
clausole da inserire negli Statuticlausole da inserire negli Statuti
clausole che hanno natura di clausole che hanno natura di
patti parasocialipatti parasociali
© The European House-Ambrosetti S.p.A.IL IL PROCESSOPROCESSO
PER REALIZZAREPER REALIZZARE
IL IL
PATTO/COSTITUZIONE PATTO/COSTITUZIONE
DI FAMIGLIADI FAMIGLIA
È IMPORTANTE È IMPORTANTE
ALMENO QUANTO I ALMENO QUANTO I
CONTENUTICONTENUTI
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Aree concrete di interventoAree concrete di intervento
Sistema di governo e gestione
strategica
Sviluppo dei giovani
«Regole del gioco» nel rapporto Famiglia-Impresa
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La realtà di un giovaneLa realtà di un giovane
Ognuno ha caratteristicheOgnuno ha caratteristichespecifiche che specifiche che nonnon sono ereditarie: sono ereditarie:
vocazione, mentalità, carattere, vocazione, mentalità, carattere, ecc...ecc...
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I quesiti fondamentali per I quesiti fondamentali per ogni giovane:ogni giovane:
Chi sei ? Chi sei ?
Qual è il tuo sogno ?Qual è il tuo sogno ?
Chi vuoi diventare/essere, Chi vuoi diventare/essere, quando ?quando ?
Cosa devi acquisire per Cosa devi acquisire per diventare chi vuoi ?diventare chi vuoi ?
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““Non esiste Non esiste vento a vento a favorefavore
per chi non per chi non conosce il conosce il
portoporto””SenecaSeneca
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Disponibilità a tempo pieno, in continuo
Laurea in discipline significative Ottimo inglese Due o più anni di esperienza
significativa esterna Esperienza all’estero Assenza di altre controindicazioni
importanti
Esempio di possibili condizioniEsempio di possibili condizionidi ingresso per ruoli “di carriera”di ingresso per ruoli “di carriera”
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Perseveranza e determinazione Spirito di sacrificio Attenzione alle persone e al valore del
denaro Capacità relazionale Corretta autostima Creatività Passione per l’attività di impresa e
manageriale Corretto senso di responsabilità e
autoresponabilizzazione
Caratteristiche di personalitàCaratteristiche di personalità
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Carriera: i fattori di successoCarriera: i fattori di successo1° Stadio1° Stadio
Farsi accettareFarsi accettare (gentilezza, disponibilità)(gentilezza, disponibilità)
2° Stadio2° Stadio Farsi valereFarsi valere
(capacità di farsi carico, di conseguire (capacità di farsi carico, di conseguire obiettivi)obiettivi)3° Stadio3° Stadio
Farsi seguireFarsi seguire ((leadershipleadership))
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Aree concrete di interventoAree concrete di intervento
Sistema di governo e gestione
strategica
Sviluppo dei giovani
«Regole del gioco» nel rapporto Famiglia-Impresa
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2 metri
5/6metri
Per una conduzione strategica e operativa efficace e per
una buona continuità gestionale…
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…occorre:condividere i Riferimenti Strategici fondamentalicreare un’Organizzazione con un’adeguata componente di conduzione e gestione strutturata.
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E’ fondamentale che siano E’ fondamentale che siano condivisi ed esplicitati i condivisi ed esplicitati i Riferimenti Riferimenti FondamentaliFondamentali per la per la gestione/convergenza strategica:gestione/convergenza strategica:
la la MissioneMissione e i e i Valori guida Valori guida
la la Visione del FuturoVisione del Futuro
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Definizione della propria
“ragione d’essere” e,
nel caso di società operative,
del proprio “mestiere”
Missione
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«Produrre e proporre, agli intenditori e a tutti coloro che sanno apprezzarlo, il miglior caffè che
la natura possa offrire, a partire dai metodi di coltivazione e trasformazione più appropriati e
sostenibili.Esaltare il piacere offerto da un caffè illy con l’esperienza emozionale e culturale che nasce
dalla ricerca del bello, del buono, del ben fatto.»
illycafféMissione
Fonte: sito web Illycaffè, 2012
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L’elemento chiave è la COERENZA dei comportamenti e
delle strategie
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Visione del futuroVisione del futuroChi vogliamo diventare/essere, entro quando
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Il significato della visione attiene tre principali dimensioni rilevanti:
Dimensione Temporale
Futuro
Dimensione Strategica
Volontàstrategica
Dimensione Operativa
Obiettivie traguardi
Visione: principali Visione: principali dimensionidimensioni
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Cosa sono la Cosa sono la GovernanceGovernance e e
l’Organizzazione?l’Organizzazione?
La La Governance Governance e l’Organizzazione sono ciò che e l’Organizzazione sono ciò che
serve per trasformare gli obiettivi in risultati, serve per trasformare gli obiettivi in risultati,
niente di più e niente di menoniente di più e niente di meno
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Consiglio di Amministrazione e Comitato di Direzione
Corretta definizione dei ruoli e responsabilità
GovernanceGovernance e e struttura organizzativastruttura organizzativa
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Ruolo del Consiglio di Amministrazione
C.d.A.C.d.A.
Elemento distintivo
della qualità del Sistema
Impresa
Organo burocratico/ di
status/ amministrativo/
legale
??
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Obiettivo primario di ciascuno: il conseguimento dei risultati complessivi dell’azienda
Aspetti preliminari
I ruoli specifici sono strumentali e vanno interpretati senza personalismi ed egoismi
Occorre far leva in modo positivo sulle complementarietà tra le persone chiave, assicurando però chiarezza e unitarietà decisionale
Ruoli/deleghe specifici
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Quando le dimensioni sono significative è utile che i
ruoli di Presidente e Responsabile Operativo (AD o DG)
siano distinti
e ricoperti da persone diverse
In particolare, il Presidente dovrebbe tra l’altro:assicurare l’esistenza di un buon Sistema di Governo e la sua applicazioneassicurare il corretto funzionamento del Consiglio di Amministrazione e ilfluire delle informazionipresidiare il rapporto tra la proprietà e l’Amministratore Delegatocaptare il mondo esterno che cambia, originando un processo di stimoloed aggiornamento del disegno strategico aziendalerappresentare la Società, incontrare persone di rilievoessere interlocutore saggio dell’Amministratore Delegato ogniqualvolta utile o comunque richiesto da quest’ultimomonitorare sistematicamente l’andamento del Gruppo
Presidente vs. Responsabile OperativoPresidente vs. Responsabile Operativo
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In caso di più membri della Famiglia con
ruoli aziendali, occorre garantire
inequivocabilmente:
che le responsabilità assicurino
focalizzazione su ambiti distinti
l’esplicitazione degli aspetti di
codecisione
la modalità di soluzione nei casi di
divergenze di vedute per gli aspetti
oggetto di codecisione
Ruoli/deleghe specificiRuoli/deleghe specifici
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PROVERBIO AFRICANOPROVERBIO AFRICANO
Il secondo momento è Il secondo momento è adesso.adesso.
Il miglior momento Il miglior momento per piantare un albero… per piantare un albero…
… …era 20 anni fa era 20 anni fa
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Grazie per l’attenzione!Grazie per l’attenzione!
Luca PetolettiLuca Petoletti
[email protected]@ambrosetti.eu